Đề tài: Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty Nhựa Nam Việt

Đề tài: hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm Trang 1
GVHD: TH.S NGUYỄN KIỀU OANH SVTH: NGUYỄN THỊ ÁI NGUYỆT
HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY
TNHH SX TM NHỰA NAM VIỆT

MỤC LỤC
MỤC LỤC ..................................................................................................................................1
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................................5
CHƯƠNG 1................................................................................................................................8
LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HỆ THỐNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM ...........................................8
1.1. SƠ LƯỢC VỀ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM..........................................................8
1.1.1. Khái niệm..................................................................................................................8
1.1.2. Mục tiêu của kênh phân phối....................................................................................9
1.1.3. Vai trò và chức năng của kênh phân phối.................................................................9
1.1.4. Tầm quan trọng kênh phân phối.............................................................................11
1.1.5. Ý nghĩa của việc hoàn thiện kênh phân phối..........................................................12
1.2. CÁC THÀNH PHẦN CỦA KÊNH PHÂN PHỐI ........................................................13
1.2.1. Các dòng chảy trong kênh ......................................................................................13
1.2.2. Các loại kênh phân phối ........................................................................................14
1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kênh phân phối.............................................17
1.3. CÁC CHÍNH SÁCH HỖ TRỢ CHO PHÂN PHỐI ......................................................18
1.3.1. Chính sách sản phẩm ..............................................................................................18
1.3.2. Chính sách giá cả ....................................................................................................19
1.3.3.Chính sách phân phối...............................................................................................19
1.3.4.Chính sách xúc tiến..................................................................................................19
1.4.THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI ....................................................................................20
1.4.1. Phân tích các yêu cầu của khách hàng về mức độ đảm bảo dịch vụ ......................20
1.4.2. Xác định các trung gian trong kênh........................................................................21
1.4.3. Tầm quan trọng của trung gian trong kênh phân phối............................................22
1.5. QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI ...................................................................................24
1.5.1. Thiết lập những mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối ..................................24
1.5.2. Quyết định tìm kiếm các thành viên kênh ..............................................................26
1.5.3. Tuyển chọn thành viên tham gia vào kênh .............................................................27
1.5.4. Khuyến khích các thành viên trong kênh ...............................................................27
1.5.5. Đánh giá hoạt động các thành viên tham gia của kênh...........................................27
1.5.6. Giải quyết các xung đột trong kênh. .......................................................................29
CHƯƠNG 2..............................................................................................................................31

THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI .........................................................31
CÔNG TY TNHH SX TM NHỰA NAM VIỆT ......................................................................31
2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY NHỰA NAM VIỆT ...............................31
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Nam Việt .........................................31
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của công ty............................................................................32
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của công ty.....................................................................................34
2.2.THỰC TRẠNG VỀ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY
TNHH SX TM NHỰA NAM VIỆT.....................................................................................42
2.2.1.Các nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống kênh phân phối của công ty .........................42
2.2.2. Nhân tố bên trong ...................................................................................................47
2.2.3. Hiện trạng tổ chức mạng lưới kênh phân phối công ty đang thực hiện..................50
2.3. HOẠT ĐỘNG CỦA MẠNG LƯỚI PHÂN PHỐI........................................................55
2.4. ƯU VÀ NHƯỢC ĐIỂM CỦA HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI ...............................57
2.4.1. Ưu điểm. .................................................................................................................58
2.4.2. Nhược điểm. ...........................................................................................................58
2.5. PHÂN TÍCH SWOT CHO HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH
SXTM NHỰA NAM VIỆT ..................................................................................................59
CHƯƠNG 3..............................................................................................................................62
MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN MẠNG LƯỚI KÊNH PHÂN PHỐI Ở CÔNG
TY TNHH SX TM NHỰA NAM VIỆT...................................................................................62
3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY .........................................................62
3.1.1. Định hướng chung ..................................................................................................62
3.1.2. Định hướng để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty Nam Việt ..........62
3.2. CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI TẠI
CÔNG TY NHỰA NAM VIỆT ...........................................................................................63
3.2.1. Phân bố lại hệ thống kênh phân phối......................................................................63
3.2.2. Hoàn thiện công tác lựa chọn các thành viên kênh.................................................64
3.2.3. Tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát, đánh giá các thành viên kênh ..............65
3.2.4. Hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng bán hàng cho các nhân viên bán
hàng...................................................................................................................................67
3.2.5. Hoàn thiện một số công cụ marketing hỗn hợp trong quản trị hệ thống kênh phân
phối ...................................................................................................................................69

3.2.6. Hoàn thiện công tác hậu cần trong kênh phân phối................................................73
3. 3. CÁC KIẾN NGHỊ.........................................................................................................74
3.3.1. Bổ sung nguồn lực . ................................................................................................74
3.3.2. Hoàn thiện cơ chế quản lý kênh..............................................................................75
PHẦN KẾT LUẬN...................................................................................................................78
PHỤ LỤC HÌNH ẢNH.............................................................................................................79
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................................................83

PHẦN MỞ ĐẦU
Nước ta đang trong nền kinh tế thị trường phát triển, các doanh nghiệp của Việt Nam
có nhiều cơ hội và điều kiện hơn trong việc kinh doanh giao lưu và học hỏi trong và
ngoài nước. Thế nhưng các doanh nghiệp vẫn phải đối mặt với nhiều khó khăn khác
nhau trong việc tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh như hiện nay. Với sự
tiến bộ khoa học kỹ thuật và bùng nổ công nghệ thông tin , cùng các công cụ khác của
marketing như sản phẩm, giá cả, quảng cáo…. Thế nhưng việc xây dựng và giử vững
hệ thống phân phối mạnh là một thách thức lớn mà không phải một sớm một chiều
chúng ta có thể thực hiện được. Trong trường hợp các công ty sẽ tập trung nỗ lực vào
việc đẩy mạnh sản phẩm thì chiến lược phân phối là công cụ cạnh tranh chính nhằm
tạo ra lơi nhuận lâu dài cho công ty.
Các kênh phân phối có vai trò liên kết giữa nhà sản xuất với nhà tiêu dùng, có
vai trò tác động trực tiếp đến lợi nhuận của nhà sản xuất và lợi nhuận của nhà sản xuất
và lợi ích của nhà tiêu dùng. Các doanh nghiệp không chỉ quan tâm là đưa ra sản phẩm
gì, giá bao nhiêu mà còn xem người tiêu dùng có tiếp nhận sản phẩm của mình hay
không và sản phẩm có đáp ứng kịp nhu cầu hay không?
Và Công ty TNHH SX TM NHỰA NAM VIỆT là một trong những công ty có
kênh phân phối hoạt động có hiệu quả, chiếm lĩnh thị trường khá lớn trong Thành Phố
Hồ Chí Minh.Vì thế việc tìm hiểu về kênh phân phối tại Công ty TNHH SX TM
NHỰA NAM VIỆT giúp ta có cái nhìn thực tế hơn về kênh phân phối mạnh, bên cạnh
đó ta cũng có thể hiểu rõ hơn về những thành công cũng như hạn chế của công ty trong
việc xây dựng và phát triển hệ thống đó.
Lý do chọn đề tài
Hiện tại, Công ty TNHH SX TM Nhựa Nam Việt là một công ty chuyên cung
cấp các sản phẩm, thiết bị vệ sinh dùng cho nhà xưởng, công trình, chung cư, công
viên, nhà dân dụng ,…( Tấm lợp lấy sáng Tolelight, Tấm lợp kháng hóa chất Corre,
Máng xối, Úp nóc, Tấm phẳng, Thùng rác, Chậu hoa,….) và công ty hiện tại đang có
kênh phân phối hàng hóa cho các đại lý và các cửa hàng trong Thành phố và các tỉnh.
Mặc dù, kênh phân phối của công ty Nam Việt đang hoạt động có hiệu quả và chiếm

lĩnh thị trường khá lớn trong Thành Phố Hồ Chí Minh, nhưng hiện nay kênh phân phối
của công ty đang gặp sự cạnh tranh gay gắt với các công ty khác như các Công ty
Naaco, Tân Kim Phụng, Việt Trung… và các công ty cung cấp hàng Trung Quốc giá
rẻ.…
Một doanh nghiệp muốn đứng vững trong nền kinh tế thị trường thì cần chú ý
đến chất lượng sản phẩm, dịch vụ khả năng đáp ứng và sự tiện dụng của khách hàng
trong đó có kênh phân phối. Một kênh phân phối mạnh và hoàn thiện sẽ là công cụ
quan trọng đẩy mạnh doanh thu và lợi nhuận của công ty và hơn hết là thương hiệu của
công ty ngày càng được nhiều khách hàng biết đến. Chính vì vậy mà đề tài “Hoàn
thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty TNHH SX TM Nhựa Nam Việt” ra đời
với mục đích nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty để có chiến lược lâu dài.
Mục tiêu của đề tài
Với mục đích đem lý thuyết ứng dụng với thực tế, qua đó làm sáng tỏ luận cứ
khoa học về sử dụng Marketing. Trên cơ sở này đánh giá các ưu, nhược điểm, những
tồn tại và hạn chế để từ đó tổng hợp, đề xuất những biện pháp Marketing nhằm hoàn
thiện kênh phân phối sản phẩm của công ty TNHH SX TM Nhựa Nam Việt .
Phương pháp thực hiện đề tài
Nghiên cứu đề tài này với tư duy kinh tế mới, phân tích đánh giá khách quan mọi hiện
tượng. Do vậy, tôi sử dụng các phuơng pháp tiếp cận hệ thống biện chứng, phương
pháp logic. Ngoài ra còn sử dụng các phương pháp như: Phương pháp tiếp cận thực
tiễn, các vấn đề lý luận, phương pháp tư duy kinh tế mới, và một số phương pháp khác
trong việc đánh giá, kết hợp với các phương pháp thu thập dữ liệu: Thu thập dữ liệu
thứ cấp, phỏng vấn để thực hiện đề tài phân tích các kết quả hoạt động của doanh
nghiệp và đề xuất hoàn thiện.
Phạm vi của đề tài
Phạm vi không gian : Đề tài thực hiện tại Công ty TNHH SX TM Nhựa Nam
Việt, nghiên cứu hệ thống kênh phân phối của công ty trên địa bàn TPHCM
Phạm vi thời gian : từ ngày 14/05/2012 đến ngày 30/07/2012
Cấu trúc chuyên đề
Nội dung chuyên đề gồm ba chương ngoài phần mở đầu và kết luận

 Chương I: Lý luận cơ bản về hệ thống phân phối sản phẩm
 Chương II: Thực trạng công tác phân phối tại công ty TNHH SX TM
Nhựa Nam Việt
 Chương III : Các giải pháp hoàn thiện kệ thống kênh phân phối tại công
ty TNHH SX TM Nhựa Nam Việt

CHƯƠNG 1
LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HỆ THỐNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM
1.1. SƠ LƯỢC VỀ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM.
1.1.1. Khái niệm
Ngay từ những thời kỳ đầu của xã hội loài người, con người đã biết đem những
sản phẩm do mình chế tạo ra để đổi lấy những thứ khác cần thiết cho cuộc sống. Lúc
đầu chỉ đơn giản là trao đổi trực tiếp, sau đó do sản xuất phát triển của cải tạo ra ngày
càng nhiều làm xuất hiện những trung gian trong quá trình trao đổi. Nhiệm vụ chính
của họ là mua hàng hoá từ những người cung cấp và bán cho những người có nhu cầu.
Kết quả là hình thành nên những kênh phân phối.
Trải qua nhiều giai đoạn phát triển, kênh phân phối ngày càng khẳng định được
vai trò và tầm quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Tuy nhiên,
hiện nay còn tồn tại nhiều quan niệm khác nhau về kênh phân phối.
Dưới góc độ quản lý vĩ mô: “Kênh phân phối là tập hợp các dòng vận động của
hàng hoá, dịch vụ từ người sản xuất tới người tiêu dùng”.
Dưới góc độ người tiêu dùng “Kênh phân phối là một hình thức làm cho hàng
hoá sẵn sàng ở những nơi mà người tiêu dùng mong muốn mua được sản phẩm với giá
cả hợp lý”.
Dưới góc độ của người sản xuất “ Kênh phân phối là sự tổ chức các quan hệ
bên ngoài nhằm thực hiện các công việc phân phối để đạt được mục tiêu phân phối của
doanh nghiệp trên thị trường”.
Từ những quan điểm trên có thể nhận thấy một cách tổng quát nhất kênh phân
phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham
gia vào quá trình đưa hàng hoá từ người sản xuất đến tay người tiêu dùng.
Như vậy có thể nhận thấy rằng kênh phân phối là một tổ chức tồn tại bên ngoài
cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, nó được quản lý dựa trên các quan hệ đàm phán
thương lượng hơn là sử dụng các quyết định nội bộ. Để phát triển một hệ thống kênh
phân phối người sản xuất có thể sử dụng các kênh đã có và thiết lập các kênh mới

nhưng bao giờ cũng dựa trên sự phân công công việc giữa các thành viên tham gia
kênh.
1.1.2. Mục tiêu của kênh phân phối
Ngày nay các nhà sản xuất ngày càng sử dụng nhiều hơn các trung gian trong
kênh phân phối bởi vì các trung gian bán hàng hoá và dịch vụ hiệu quả hơn so với các
nhà sản xuất tự làm lấy.
Tuy nhiên mỗi trung gian khi tham gia vào kênh phân phối đều có mục tiêu riêng
để theo đuổi, vì vậy để đạt được mục tiêu chung của kênh thì phải có sự hợp tác giữa
các thành viên và đôi khi phải từ bỏ mục tiêu riêng. Bởi vậy, tuy các thành viên phụ
thuộc lẫn nhau nhưng họ vẫn hoạt động độc lập vì những lợi ích ngắn hạn tốt nhất của
họ. Điều này làm nảy sinh những xung đột và làm giảm hiệu quả hoạt động của kênh.
Do vậy, việc tổ chức quản lý kênh trước hết phải đảm bảo giải quyết tốt những xung
đột có thể phát sinh, giải quyết hài hòa mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh.
Ngoài ra việc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối còn nhằm một số mục đích sau:
- Tiêu thụ sản phẩm cụ thể của công ty
- Nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất và kinh doanh mà trước hết là tăng doanh
thu và lợi nhuận.
- Đảm bảo cung cấp hàng hoá kịp thời cho người tiêu dùng đủ về số lượng, đúng chất
lượng và đảm bảo cho người tiêu dùng có thể mua được hàng hoá với điều kiện thuận
lợi nhất.
- Đảm bảo giữ vững và mở rộng phần thị trường của công ty.
- Tận dụng tối đa cơ sở vật chất và mạng lưới tiêu thụ của các trung gian, nhất là mạng
lưới phân phối của các khách hàng công nghiệp.
1.1.3. Vai trò và chức năng của kênh phân phối
1.1.3.1. Vai trò của kênh phân phối
Kênh phân phối là công cụ chính của công ty trong lĩnh vực phân phối, trao đổi
hàng hoá làm thoả mãn những nhu cầu cụ thể của nhóm khách hàng mục tiêu, khắc
phục những ngăn cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu hàng hoá và dịch vụ
với những người muốn sử dụng chúng.

Kênh phân phối thực hiện quá trình chuyên môn hoá và phân công lao động để nâng
cao hiệu quả quá trình sử dụng các yếu tố trong sản xuất kinh doanh, đáp ứng được sự
phát triển của thị trường cũng như sự phong phú đa dạng của nhu cầu.
Tóm lại kênh phân phối có các vai trò chính là:
- Điều hoà sản xuất và tiêu dùng về mặt không gian, thời gian và số lượng.
- Tiết kiệm chi phí giao dịch
- Nâng cao khả năng lựa chọn hàng hoá cho người tiêu dùng.
1.1.3.2. Chức năng của kênh phân phối.
Chức năng cơ bản của tất cả các kênh phân phối là giúp đưa sản phẩm đến người tiêu
dùng cuối cùng với đúng mức giá mà họ có thể mua, đúng chủng loại họ cần, đúng
thời gian và địa điểm mà họ yêu cầu. Thực chất các kênh phân phối đã giải quyết 3
mâu thuẫn cơ bản giữa người sản xuất và tiêu dùng, đó là mâu thuẫn giữa nhu cầu đa
dạng nhưng với số lượng ít của người tiêu dùng với sản xuất một loại sản phẩm cụ thể
nhưng với khối lượng lớn; giữa sản xuất thường ở một địa điểm nhưng tiêu dùng rộng
khắp hoặc ngược lại; mâu thuân giữa thời gian sản xuất và thời gian tiêu dùng không
trùng khớp với nhau. Cho dù các nhà sản xuất có sử dụng các trung gian trong kênh
hay không thì các chức năng này của kênh vẫn phải được thực hiện. Làm việc với kênh
Marketing không phải tự hỏi có thực hiện các chức năng này hay không mà là quyết
định phân công ai sẽ thực hiện chúng và với mức độ nào để có hiệu quả cao nhất bởi vì
các chức năng này tồn tại có tính khách quan.
Sau đây là các chức năng Marketing được thực hiện trong kênh phân phối:
- Nghiên cứu thị trường: Nhằm thu thập thông tin liên quan như các điều kiện thị
trường, khối lượng bán mong muốn, nhu cầu khách hàng, các lực lượng cạnh tranh, ưu
nhược điểm đối thủ đối thủ tiềm ẩn,… cần thiết để lập chiến lược phân phối.
- Xúc tiến khuyếch trương (cho những sản phẩm họ bán): Soạn thảo và truyền bá
những thông tin về đặc tính, quy cách , kiểu dáng, chất lượng, tuổi thọ , lợi ích của sản
phẩm, cung cấp, cập nhật mẫu sản phẩm, thông tin sản phẩm thường xuyên cho khách
hàng.

- Thương lượng: Để thoả thuận phân chia trách nhiệm và quyền lợi trong kênh. Thỏa
thuận với nhau về giá cả, trách nhiệm, quyền , và thương lượng cùng nhau giải quyết
khi gặp rủi ro, nghĩa vụ và những điều kiện phân phối khác.
- Phân phối vật chất: Vận chuyển, bảo quản và dự trữ hàng hoá từ nơi chúng được sản
xuất ra tới nơi chúng được mua , thời gian hàng đến, nêu rõ trách nhiệm lên hàng , lộ
trình dường đi, hàng bị hư hỏng do quá trình vận chuyển phải giải quyết như thế nào
- Thiết lập các mối quan hệ: Tạo dựng và duy trì mối liên hệ với những người mua
tiềm năng. Hỗ trợ vận chuyển với các khách hàng tiềm năng, khách hàng trung thành,
khách hàng thân thiết nhằm tăng số lượng khách hàng mua sản phẩm và tăng lợi
nhuận.
- Hoàn thiện hàng hoá: Làm cho hàng hoá đáp ứng được những yêu cầu của người
mua, nghĩa là thực hiện một phần công việc của người sản xuất .Thể hiện năng lực đáp
ứng sản phẩm của công ty. Về chất lượng, mẫu mã, kiểu dáng, quy cách , thời gian
hoàn thành sản phẩm .
- Tài trợ: Cơ chế tài chính giúp cho các thành viên kênh trong thanh toán. Hình thức
thanh toán linh hoạt có thể thay đổi phương thức thanh toán theo nhiều cách khác nhau
theo từng đơn hàng hay khách hàng.
- San sẻ rủi ro chấp nhận rủi ro kinh doanh trong vận chuyển và sở hữu hàng hoá. San
sẻ rủi ro, chấp nhận chi phí trong điều kiện cho phép với khách hàng, hỗ trợ khách
hàng khi khách hàng gặp sự cố khi dùng dịch vụ, sản phẩm công ty . Tạo lòng tin của
khách hàng với công ty, tạo mối quan hệ tốt.
Vấn đề đặt ra là phải phân chia hợp lý các chức năng này giữa các thành viên của
kênh. Nguyên tắc để phân chia các chức năng này là chuyên môn hoá và phân công lao
động.
1.1.4. Tầm quan trọng kênh phân phối
Phân phối là một trong 4 yếu tố của mô hình 4P chiến lược Marketing-Mix ( sản phẩm,
giá, xúc tiến và phân phối). Công việc chính của quản lý Marketing là điều khiển các
mục tiêu tiềm năng và phát triển cho phù hợp, phối hợp các chiến lược sản phẩm, giá
cả, xúc tiến và phân phối để thoả mãn những thị trường này trong môi trường cạnh
tranh gay gắt. Tuy nhiên chiến lược phân phối thành công thì tạo nên lợi thế cạnh tranh

và quan trọng là điều kiện để phát huy các biến số chiến lược khác của Marketing –
Mix phát triển. Vì thế tầm quan trọng của kênh phân phối là tạo nên lợi thế cạnh tranh
của thị trường, cung cấp sản phẩm đúng thời gian, địa điểm, đúng số lượng và chất
lượng, đúng mức giá và theo phương thức mà người tiêu dùng mong muốn nhằm tạo
sự thỏa mãn sự hài lòng của khách hàng .
1.1.5. Ý nghĩa của việc hoàn thiện kênh phân phối
Việc xây dựng tốt mạng lưới phân phối sẽ làm tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm
của doanh nghiệp. Mạng lưới phân phối là sự tổng hợp của nhiều kênh phân phối khác
nhau và mỗi kênh sẽ có một số lượng thành viên nhất định được phân bố trên nhiều
khu vực thị trường khác nhau góp phần đẩy nhanh việc đưa sản phẩm đến tay người
tiêu dùng. Việc tổ chức và duy trì nhiều kênh phân phối cho phép doanh nghiệp cùng
một lúc có thể tiếp cận nhiều thị trường khác nhau đáp ứng được nhu cầu của nhiều
loại khách hàng.
Xây dựng mạng lưới phân phối nhằm làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp trên thị trường. Mạng lưới phân phối có nhiệm vụ thu thập và cung cấp cho
công ty các thông tin về đối thủ cạnh tranh và mức độ cạnh tranh trên thị trường do
vậy công ty có thể chủ động trong việc thực hiện các biện pháp marketing hỗn hợp của
mình. Việc tổ chức tốt mạng lưới phân phối sẽ giúp cho khách hàng có nhiều cơ hội
hơn trong việc lựa chọn sản phẩm của công ty cũng như xây dựng được một hình ảnh
tốt về công ty. Mặt khác việc tổ chức tốt mạng lưới phân phối sẽ giúp cho công ty có
thể giảm được chi phí, do các trung gian là những người có kinh nghiệm trong việc
tiêu thụ, nhờ vậy giá cả hàng hoá có thể giảm được một phần và khả năng cạnh tranh
được tăng lên.
Việc tạo dựng mạng lưới phân phối chính là việc thực hiện quá trình chuyên môn hoá,
nhờ đó mà các nhà sản xuất có thể chuyên tâm vào việc nghiên cứu và chế tạo sản
phẩm để phục vụ người tiêu dùng mà không phải lo lắng về việc tiêu thụ sản phẩm trên
thị trường. Các nhà phân phối trung gian do được chuyên môn hoá nên có điều kiện
tiếp cận và phát triển thị trường mục tiêu. Họ có nhiều kinh nghiệm trong việc tổ chức
tiêu thụ cho nên các sản phẩm sẽ được phân phối một cách có hiệu quả.

1.2. CÁC THÀNH PHẦN CỦA KÊNH PHÂN PHỐI
1.2.1. Các dòng chảy trong kênh
Trong mỗi kênh phân phối đều có các dòng chảy, các dòng chảy này một mặt
nó thể hiện sự kết nối giữa các thành viên trong kênh mặt khác nó cho biết hoạt động
của kênh tốt đến mức nào. Các dòng chảy chủ yếu trong kênh là: Dòng chuyển quyền
sở hữu, dòng sản phẩm, dòng thông tin, dòng xúc tiến và dòng thanh toán.
 Dòng chuyển quyền sở hữu: Thể hiện việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ
thành viên này sang thành viên khác trong kênh phân phối. Sự chuyển quyền sở
hữu trong kênh phân phối chỉ gắn với các thành viên chính thức trong kênh mà
không gắn với các thành viên bổ trợ như các công ty vận tải, hay các trung gian
khác như đại lý, chi nhánh đại diện và môi giới.
Dòng chuyển quyền sở hữu được mô tả như sau:
Người sản xuất -> Bán buôn -> Bán lẻ -> Người tiêu dùng cuối cùng.
Người sản xuất hay công ty sản xuất chỉ chuyên sản xuất và phân phối vào các nhà bán
buôn, công ty thương mại,… và thường thu thập thông tin sản phẩm từ các công ty
thương mại, nhà buôn…từ đó có biện pháp khắc phục và cải tiến sản phẩm tốt hơn
theo nhu cầu thị trường.
Nhà bán buôn ( bán sỉ) là nhũng người mua sản phẩm từ các nhà sản xuất, hoặc các
nhà cung cấp bán lại sản phẩm cho các nhà công nghiệp, nhà bán lẻ, hoặc ngay cả
những nhà bán sỉ nhỏ khác. Họ thường bán hàng với số lượng lớn và bản chất là không
bán hàng cho những người tiêu dùng cuối cùng.
Người bán lẻ bao gồm các loại hình hoạt động bán sản phẩm và dịch vụ trực tiếp đến
người tiêu dùng cuối cùng, các cá nhân hộ gia đình. Nhà bán lẻ là thành viên cuối cùng
của kênh phân phối. Hiện tại vai trò bán lẻ rất quan trọng và thường các nhà bán lẻ
chuyên nghiệp đảm nhận. Và chuyển thông tin phàn nàng sản phẩm đến nhà buôn.
Người tiêu dùng là người có nhu cầu mua sử dụng sản phẩm. Và cũng là nguồn cung
cấp thông tin phản ánh , phàn nàng về sản phẩm cho các nhà bán lẻ.
 Dòng sản phẩm: Diễn tả việc vận chuyển hàng hoá vật phẩm thực sự trong
không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng qua hệ
thống kho tàng và phương tiện vận tải.

Dòng sản phẩm cho biết sự phát sinh chi phí và thời gian cần thiết để thực hiện các
công việc phân phối vật chất trong một kênh phân phối nhất định. Dòng sản phẩm
không liên quan trực tiếp tới dòng chuyển quyền sở hữu nhưng nó lại có vai trò quan
trọng đối với việc tiết kiệm chi phí, giảm bớt thời gian khi phân phối sản phẩm.
Dòng sản phẩm được mô tả như sau:
Người sản xuất ->(Vận tải)->Bán buôn->( Vận tải)->Bán lẻ->Người tiêu dùng
Vận tải không tham gia vào mua bán hàng giữa hai bên. Có nhiệm vụ chuyên chở và
bảo quản quản lý hàng đúng yêu cầu của người sản xuất , nhà buôn, nhà bán lẻ… có
trách nhiệm khi hàng hư hỏng , thất thoát,… Tổ chức cung vận cần được cải tiến liên
tục với chi phí thấp nhất từ nhà sàn xuất đến chi phí cuối cùng.
 Dòng thanh toán: Là dòng vận động ngược chiều của tiền tệ và chứng từ thanh
toán từ người mua cuối cùng qua các trung gian trở lại người sản xuất.
Dòng thanh toán được mô tả như sau:
Người sản xuất <-Bán buôn<-Bán lẻ<-Người tiêu dùng sau cùng.
Từ người tiêu dùng đến các trung gian và nhà sản xuất. Kiểm soát tín dụng chi trả của
khách hàng cuối, hóa đơn khách hàng, chăm sóc đơn đặt hàng, cung cấp tín dụng mua
hàng bảo hành tín dụng tài chính.
 Dòng thông tin: Cho thấy giữa các thành viên trong kênh trao đổi thông tin với
nhau, có thể là trao đổi giữa hai thành viên kế cận hoặc không kế cận.
Dòng thông tin được mô tả như sau:
Người sản xuất <->Bán buôn<->Bán lẻ<->Người tiêu dùng sau cùng.
Thông tin chia sẻ kiến thức thị trường, thu thập và lưu trữ các thông tin khách hàng,
dịch vụ xử lý thông tin phàn nàn thông qua các đường dây nóng, tần suất đơn đặt hàng
lặp lại, đơn hàng khách hàng mới, xử lý thông tin tiêu thụ,…
- Dòng xúc tiến: Mô tả những hoạt động xúc tiến khuyếch trương hỗ trợ lẫn
nhau giữa các thành viên kênh.
1.2.2. Các loại kênh phân phối
1.2.2.1. Kênh trực tiếp:
Đây là loại kênh phân phối mà qua đó người sản xuất bán hàng trực tiếp cho người
tiêu dùng không thông qua bất kỳ một trung gian nào. Khi sử dụng loại kênh này lợi

nhuận của doanh nghiệp không bị chia sẻ cho các trung gian khác, mặt khác doanh
nghiệp có cơ hội tiếp xúc trực tiếp với khách hàng do vậy có thể nắm bắt chính xác
nhu cầu của người tiêu dùng cũng như sự thay đổi nhu cầu. Tuy nhiên loại kênh này
chỉ thích hợp với những đoạn thị trường nhỏ khách hàng tập trung về mặt địa lý. Còn
khi thị trường của doanh nghiệp trải dài trên một địa bàn rộng lớn thì việc sử dụng loại
kênh này gặp nhiều khó khăn do công ty phải duy trì một lượng lớn nhân viên bán
hàng.
Hình 1.1: Kênh trực tiếp
1.2.2.2. Kênh gián tiếp:
Đây là loại kênh mà giữa người sản xuất và người tiêu dùng xuất hiện nhiều trung
gian khác nhau làm nhiệm vụ đưa hàng hoá từ người sản xuất đến tay người tiêu
dùng.Trong loại kênh này hàng hoá của doanh nghiệp có thể được tiêu thụ với tốc độ
nhanh hơn, khối lượng lớn hơn, và sản phẩm được tiêu thụ trên một địa bàn rộng lớn
hơn. Việc sử dụng loại kênh này có thể làm giảm một phần lợi nhuận của doanh
nghiệp do phải chia sẻ với các trung gian khác. Đối với các trung gian doanh nghiệp có
thể gặp khó khăn trong việc kiểm soát hành vi của họ trong việc tiêu thụ sản phẩm do
họ là những tổ chức độc lập với doanh nghiệp. Các thông tin về thị trường và thông tin
phản hồi của khách hàng về sản phẩm có thể không chính xác khi về đến doanh nghiệp
do phải qua nhiều cấp trung gian. Hoạt động của doanh nghiệp có thể bị ảnh hưởng
nếu giữa người tiêu dùng và các trung gian hoặc giữa trung gian và người sản xuất sảy
ra trục trặc. Khi sử dụng các trung gian trong kênh phân phối, doanh nghiệp có thể
giảm mức độ mạo hiểm khi thâm nhập một thị trường mới do các trung gian là những
người am hiểu về khu vực thị trường mà họ phụ trách và họ đã xây dựng được một
mạng lưới phân phối.
Người sản xuất Người tiêu dùng

Hình 1.2: Kênh gián tiếp
Trong kênh gián tiếp người ta có thể chia ra làm các loại kênh có mức độ dài ngắn
khác nhau dựa vào số lượng các trung gian có trong kênh:
- Kênh một cấp: Đây là loại kênh ngắn nhất trong các kênh gián tiếp trong kênh này
chỉ xuất hiện một loại trung gian trong quá trình phân phối sản phẩm, đó có thể là
người bán lẻ trong kênh tiêu dùng các nhân, có thể là người phân phối công nghiệp
hoặc đại lý trong kênh tiêu dùng công nghiệp.
- Kênh hai cấp: Trong kênh có thêm người bán buôn đối với kênh tiêu dùng cá nhân,
và có cả đại lý và người phân phối công nghiệp trong kênh tiêu dùng công nghiệp. Đối
với hàng hoá tiêu dùng cá nhân, kênh này thường được dùng đối với những hàng hoá
có giá trị đơn vị thấp và thường được mua thường xuyên .
- Kênh ba cấp: Loại kênh này thường chỉ được sử dụng đối với những hàng hoá và
dịch vụ tiêu dùng cá nhân. Trong kênh này xuất hiện thêm người đại lý bên cạnh người
bán buôn và bán lẻ, kênh này được sử dụng khi có nhiều người sản xuất nhỏ và nhiều
người bán lẻ nhỏ, một đại lý được sử dụng để giúp phối hợp cung cấp sản phẩm với
khối lượng lớn
1.2.2.3. Kênh hỗn hợp
Thực chất đây là loại kênh được tạo nên khi doanh nghiệp sử dụng nhiều loại kênh
cùng một lúc để phân phối một hoặc nhiều sản phẩm trên một khu vực thị trường hoặc
nhiều khu vực thị trường khác nhau .
Hình 1.3: Kênh hỗn hợp
Người sản xuất Trung gian Người tiêu dùng
Doanh nghiệp
Nhà phân phối
trung gian
Người tiêu
dùng

Sự khác nhau giữa kênh tiêu thụ hàng công nghiệp và kênh tiêu thụ hàng hoá tiêu
dùng cá nhân.
Trong vấn đề tổ chức kênh phân phối, khi căn cứ vào sản phẩm và đối tượng
tiêu dùng có thể phân thành kênh phân phối dùng cho tiêu dùng cá nhân và kênh phân
phối dùng cho tiêu dùng công nghiệp.
Kênh tiêu dùng cá nhân là loại kênh mà sản phẩm chủ yếu phục vụ cho nhu cầu
tiêu dùng cá nhân . Kênh này có đặc điểm là số lượng người mua lớn tuy nhiên khối
lượng trong mỗi lần mua nhỏ và thị trường trải dài trên một khu vực rộng lớn . Do vậy
người sản xuất khó có điều kiện tổ chức mạng lưới bán hàng trực tiếp của mình do giới
hạn về khả năng tài chính do vậy họ phải sử dụng nhiều trung gian trong việc tiêu thụ
sản phẩm. Vì vậy đối với loại hàng hoá này kênh phân phối chủ yếu là những kênh dài
và sử dụng nhiều trung gian trong quá trình phân phối sản phẩm. Điều này làm cho sản
phẩm của người sản xuất có thể tiếp cận nhiều loại khách hàng và tạo ra sự cạnh tranh
giữa các trung gian trong việc tổ chức tiêu thụ sản phẩm.
Đối với kênh tiêu dùng công nghiệp: Sản phẩm lưu thông trong kênh này chủ
yếu dùng làm đầu vào cho quá trình sản xuất khác hoặc phục vụ cho những hoạt động
tiêu dùng mang tính công nghiệp. Khách hàng trong kênh này thường mua với khối
lượng lớn trong mỗi lần mua và họ thường đã được xác định về mặt địa lý. Do vậy
kênh phân phối cho loại sản phẩm này thường là kênh ngắn.
Mặt khác đây là những sản phẩm có giá trị đơn vị cao do vậy nếu sử dụng kênh dài sẽ
làm tăng chi phí và có thể gặp phải rủi ro trong vận chuyển và bảo quản…
1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kênh phân phối
1.2.3.1. Môi trường kinh tế
Là những yếu tố ảnh hưởng đến sức mua và kết cấu chi tiêu của công chúng.
Sức mua hiện có trong một nền kinh tế phụ thuộc vào thu nhập hiện có, giá cả lượng
tiền, nợ nần, khả năng có thể vay tiền,…
Cấu trúc chi tiêu theo luật Engel cho thấy người ta thay đổi chi tiêu cho thực phẩm đi
lại cùng với những loại hàng hóa dịch vụ khác theo mức biến động thu nhập khác nhau
lại có kết cấu chi tiêu khác nhau. Khi thu nhập gia đình tăng lên, phầm trăm chi tiêu

các thực phẩm giảm xuống, phần trăm chi tiêu cho nhà cửa vẫn giữ nguyên và những
thứ tiết kiệm khác cũng tăng lên.
1.2.3.2. Môi trường kỹ thuật – công nghệ
Là việc sử dụng thông tin vô tuyến hiện đại dùng với hệ thống quản lý tiên tiến, máy
tính và con người được đào tạo để thực hiện truyền tin ra thị trường, xúc tiến và bán
sản phẩm, tăng khả năng tiếp cận khách hàng, mở rộng thị trường đại lý
Là phương pháp mua hàng hóa dịch vụ của người tiêu dùng nhờ sử dụng các phương
pháp điện tử điều khiển từ xa nối với ti vi hoặc computer.
1.3. CÁC CHÍNH SÁCH HỖ TRỢ CHO PHÂN PHỐI
Để bán được hàng, phát triển hệ thống kênh phân phối nói riêng và thương hiệu
của công ty nói chung thì việc sử dụng các công cụ marketing hỗn hợp là một hoạt
động có ý nghĩa rất quan trọng. Công cụ marketing hỗn hợp mà công ty Nam Việt
đang sử dụng trong quản lý hệ thống kênh phân phối của mình là các chính sách sản
phẩm, chính sách giá cả, chính sách phân phối và chính sách xúc tiến.
1.3.1. Chính sách sản phẩm
Hiện nay công ty định vị các sản phẩm của mình theo 2 dòng sản phẩm:
 Dòng sản phẩm theo yêu cầu : Chất lượng ngang bằng với hàng nhập khẩu, giá
cạnh tranh, phục vụ đối tượng khách hàng là các dự án lớn có yêu cầu cao về chất
lượng và quy cách theo yêu cầu .
 Dòng sản phẩm có sẵn: Chất lượng, giá cả tương đối, hàng có sẵn trong kho cắt
theo quy định công ty thường là cắt theo số đông khách hàng sử dụng như 2.0m,
2.4m, 3.0m. Dùng cho khách hàng dân dụng và quán cà phê, nơi du lịch
Để phân chia sản phẩm thành các dòng trên công ty đã dựa vào đặc điểm của từng loại
đối tượng khách hàng, nhu cầu, khả năng thanh toán của họ. Việc gắn nhãn hiệu của
công ty lên các sản phẩm cũng cần phải xem xét trong chính sách sản phẩm, hiện nay
logo của Nam Việt còn quá nhỏ, và khó nhận biết trên các sản phẩm và các sản phẩm
của công ty nhìn không khác nhiều so với các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nên đã
dẫn đến một tình trạng là hiện nay các đại lý hoặc nhà thầu thi công tấm lợp Nam Việt
đã trộn hàng của nhà sản xuất khác có chất lượng và giá thấp hơn vào với hàng của
công ty để hưởng lợi chênh lệch từ việc đó.

1.3.2. Chính sách giá cả
Chính sách giá cả hiện nay của chi nhánh công ty dựa trên chi phí kinh doanh của từng
dòng sản phẩm và mối quan hệ của các thành viên trong kênh phân phối với chi nhánh
công ty để phân chia thành 3 mức giá giá bán lẻ, giá đại lý, giá công trình, bắt đầu từ
giá bán lẻ công ty xác định mức chiết khấu cho các cấp đại lý có xem xét đến khối
lượng đơn hàng để đảm bảo mức lợi nhuận hấp dẫn các đại lý.
Hiện nay giá các sản phẩm của Nam Việt cao hơn khoảng từ 10-15% so với mức giá
của các đối thủ cạnh tranh. Tùy theo giá nguyên vật liệu đầu vào mà công ty thường
xuyên thay đổi giá bán, việc thay đổi giá bán này sẽ được thông báo trước cho các đại
lý trong vòng một tuần để các đại lý chủ động trong việc điều chỉnh giá bán cho phù
hợp với chủ trương của công ty.
1.3.3.Chính sách phân phối
Chính sách phân phối hiện nay của công ty là phân phối qua kênh trực tiếp và gián tiếp
Do các đại lý của công ty phân phối không đều ở các khu vực thị trường nên công tác
quản lý, điều phối mật độ phân bố của các thành viên kênh đặc biệt là các trung gian
thương mại là việc quan trọng trong chính sách phân phối.
Việc theo dõi hoạt động này được thực hiện thông qua đội ngũ nhân viên bán hàng và
nhân viên marketing, mỗi nhân viên bán hàng sẽ phụ trách theo dõi hoạt động của từng
khách hàng của mình đồng thời kết hợp với nhân viên marketing để có chính sách
chăm sóc khách hàng thích hợp. Hiện nay phòng bán hàng của chi nhánh công ty chỉ
có 10 nhân viên bán hàng và phòng tiếp thị chỉ có 1 nhân viên marketing nên việc theo
dõi hoạt động của các đại lý đã khó khăn lại càng khó khăn hơn
1.3.4.Chính sách xúc tiến
Trong những năm qua công ty đã tích cực tổ chức các hoạt động xúc tiến nhằm
quảng bá sản phẩm trên thị trường với các hình thức là:
 Tham gia các hội chợ như hội chợ triển lãm quốc tế xây dựng - vật liệu xây dựng ,
nhà ở và trang trí nội ngoại thất Vietbuil, các chương trình truyền thông qua báo
chí và qua trang web, …
Quảng cáo ngoài trời với việc đặt biển quảng cáo lớn và hỗ trợ các đại lý làm bảng
hiệu.

 Xây dựng hệ thống showroom cho các đại lý theo những chuẩn mực của hệ thống
nhận diện Nam Việt, thường xuyên mở lớp đào tạo về kiến thức sản phẩm và các
kỹ thuật thi công ….
 Tham gia các hoạt động phúc lợi xã hội có ý nghĩa như hỗ trợ xây dựng trường
học, hỗ trợ nhà tình thương, giúp đỡ người cơ nhỡ, cứu trợ thiên tai bão lụt,…
 Thực hiện truyền thông nội bộ: Củng cố và xây dựng tầm nhìn mới, sứ mạng mới
trong nội bộ công ty, đào tạo năng lực chuyên môn, nâng cao kiến thức về phát
triển thương hiệu cho các nhân viên.
Hiện nay chi phí cho các hoạt động xúc tiến này chiếm khoảng 1% trong tổng doanh
thu của công ty, trong đó: Tính riêng chi phí cho hội chợ, triển lãm, truyền thông
chiếm 30% tổng chi phí marketing.
Với các hoạt động xúc tiến như vậy nên từ khi thành lập đến nay công ty đã đạt được
những thành công, khách hàng ở thị trường này đã và đang dần biết đến thương hiệu
của Nam Việt thông qua những cảm nhận về chất lượng, dịch vụ và các thông tin mà
các chiến lược truyền thông đem lại.
1.4.THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI
1.4.1. Phân tích các yêu cầu của khách hàng về mức độ đảm bảo dịch vụ
Để lựa chọn cách thức thiết kế hệ thống kênh các nhà kinh doanh nhất thiết phải phân
tích các yếu tố liên quan, xác định phương pháp bán hàng. Hiện tại có hai phương
pháp bán hàng phổ biến : Phương pháp bán hàng chủ động và phương pháp bán hàng
thụ động. Phương pháp bán hàng chủ động , thiết lập hệ thống nhân viên bán hàng tiếp
cận khách hàng một cách chủ động để bán hàng. Với phương pháp này các doanh
nghiệp có thể trực tiếp xây dựng đội ngũ nhân viên bán hàng, thông qua các nhà phân
phối hay kết hợp giữa trực tiếp xây dựng ở các thị trường trọng điểm, có thế mạnh với
thông qua các nhà phân phối ở các thị trường khác. Tuy nhiên việc sử dụng phương
pháp bán hàng chủ động đòi hỏi nhiều nguồn lực và chi phí cao...Với phương pháp bán
hàng thụ động các doanh nghiệp thiết lập hệ thống bán buôn dựa trên nguyên tắc tạo ra
độ dốc trong hệ thống kênh bằng việc tạo ra lợi nhuận cho các nhà buôn. Một số công
ty khá cực đoan khi cho rằng họ có thể loại bỏ được vai trò của các nhà bán buôn khi
đã thiết lập được một hệ thống kênh phân phối chủ động tới tận các nhà bán lẻ. Trên

thực tế để thành công các doanh nghiệp cấn phải biết kết hợp cả hai phương pháp này
tạo ra được sự hài hoà nhất quán và hạn chế các xung đột trong vận hành.
Để vận hành hệ thống kênh phân phối đòi hỏi doanh nghiệp nhất thiết phải đào tạo một
đội ngũ quản lý chuyên nghiệp đơn giản với một sự thực là “một đội ngũ nhân viên tốt
mà quản lý tồi thì không tốt hơn một đội ngũ nhân viên tồi mà quản lý tốt” điều đó
không có nghĩa là chúng ta chỉ cần một đội ngũ nhân viên yếu kém mà phải khẳng
định rằng khi có một đội ngũ quản lý chuyên nghiệp họ sẽ có khả năng đào tạo và phát
triển đội ngũ nhân viên dưới quyền chở nên chuyên nghiệp. Bên cạnh đó thực tế vận
hành kênh phân phối đòi hỏi phải thiết lập một loạt các công cụ quản lý hiệu quả với
mục tiêu tạo ra tiêu chuẩn thống nhất và định hướng nhất quán.
1.4.2. Xác định các trung gian trong kênh
1.4.2.1. Người sản xuất
Người sản xuất thường được coi là người bán thứ nhất, họ bán cái mà họ sản
xuất ra. Điểm xuất phát của quá trình vận động của hàng hoá là từ nơi sản xuất, từ
chính nơi mà nó được tạo ra. Đây cũng chính là người giữ vai trò điều khiển kênh,
trong nhiều trường hợp họ là người đưa ra các quyết định về tổ chức kênh.
Người sản xuất thường phải giải quyết các vấn đề:
 Kết hợp hai giai đoạn sản xuất và phân phối trong chiến lược kinh doanh như thế
nào để đạt hiệu quả cao nhất.
 Khi hệ thống phân phối phát triển đòi hỏi người sản xuất sẽ phải áp dụng các biện
pháp để tối ưu hoá các hoạt động. Khi doanh nghiệp muốn xâm nhập một thị
trường mới thì họ sẽ phải đưa ra các quyết định về tổ chức kênh sao cho có hiệu
quả.
1.4.2.2. Người bán buôn
Đây là những người thực hiện hoạt động thương mại thuần tuý, mua để bán.
Đặc trưng cơ bản của loại trung gian này là mua bán với một khối lượng lớn một loại
hàng hoá nào đó. Những người bán buôn có thể là cầu nối giữa người sản xuất với
người tiêu dùng cuối cùng trong lĩnh vực tiêu dùng công nghiệp, có thể là cầu nối giữa
người sản xuất và các trung gian khác trong kênh tiêu dùng cá nhân.

Những người bán buôn thường có thế lực kinh tế lớn, trong nhiều trường hợp
họ có khả năng khống chế thị trường chi phối cả người sản xuất và người bán lẻ. Hiện
nay, nhờ sự phát triển của khoa học công nghệ người bán buôn có thể mở rộng phạm
vi kinh doanh của mình mà không nhất thiết phải phát triển một mạng lưới các đại lý
hoặc các chi nhánh đại diện ở những khu vực cụ thể.
1.4.2.3. Người bán lẻ
Là tập hợp cá nhân hay tổ chức mua hàng hoá từ người bán buôn hay người sản
xuất để bán lại cho người tiêu dùng sau cùng.
Người bán lẻ thường có quy mô kinh tế nhỏ hơn so với người bán buôn, sức mạnh thị
trường của loại trung gian này yếu họ không có khả năng chi phối người sản xuất cũng
như người bán buôn.
Người bán lẻ thường bị lệ thuộc chặt chẽ vào những người bán buôn nhưng lại
có xu hướng thiết lập mối quan hệ trực tiếp với người sản xuất để hình thành nên
những kênh ngắn ở những thị trường tập trung. Mặt khác đây là những người tiếp xúc
trực tiếp với người tiêu dùng sau cùng cho nên họ có lợi thế lớn trong việc tìm hiểu,
nắm bắt nhu cầu và thị hiếu người tiêu dùng, nhất là những nhu cầu đơn lẻ, phân tán,
có khả năng thích ứng nhanh với sự biến động của thị trường.
1.4.2.4. Chi nhánh đại diện
Thực hiện việc tập hợp các đơn hàng và tổ chức thực hiện các đơn hàng này.
Đồng thời thiết lập mối quan hệ tiếp xúc thăm dò thị trường, thực hiện công việc bán
hàng như những người bán buôn chuyên nghiệp. Chi nhánh đại diện cũng cung cấp
một số dịch vụ cho khách hàng đồng thời là cầu nối giữa người sản xuất và khách hàng
trong việc giải quyết các tranh chấp phát sinh.
1.4.2.5. Người tiêu dùng
Đây là người sử dụng sản phẩm mua được vào việc thoả mãn nhu cầu của họ.
Người tiêu dùng là mục tiêu và cũng là đích mà người sản xuất phải hướng tới. Việc
nắm bắt chính xác nhu cầu của người tiêu dùng cũng như dự báo chính xác nhu cầu
trong tương lai là điều kiện quan trọng quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp.
1.4.3. Tầm quan trọng của trung gian trong kênh phân phối
 Hỗ trợ nghiên cứu Marketing

Các trung gian phân phối giữ vai trò quan trọng trong nghiên cứu Marketing. Nhờ sự
gần gũi thị trường họ có khả năng thấu hiểu rất tốt nhựng đặc trưng và nhu cầu của
khách hàng
 Ảnh hưởng tới các chỉ tiêu tài chính của doanh nghiệp
Khi mua sản phẩm, các nhà phân phối đôi khi chỉ trả một phần tiền hàng, phần còn lại
khi thanh toán hết. Những khoản tiền hàng chưa thnah toán hết sẽ ảnh hưởng đến đến
khoản thu tiền mặt của nhà sàn xuất.
 Hỗ trợ các hoạt động xúc tiến của doanh nghiệp
Các nhà sản xuất, các công ty dịch vụ thường thức hiện các dịch vụ khuyến mãi.
Những nhà bán buôn hỗ trợ những hoạt động khuyến mãi trong khu vực đến các nhà
bán lẻ hoặc huấn luyện nhân viên bán hàng cho nhà bán lẻ. Hầu hết các nhà bán lẻ chỉ
thực hiện quảng cáo tại các địa phương, bán hàng cá nhân hoạc tổ chức các sự kiện.
 Hỗ trợ cung cấp dịch vụ khách hàng
Các dịch vụ khách hàng như giao hàng, huấn luyện sử dụng, bảo hành… có thể được
một thành viên phân phối cung cấp nhưng cũng có thể là sự phối hợp của các thành
viên.
 Ảnh hưởng tới các quyết định sản phẩm
Các trung gian phân phối có thể góp phần hoạch định sản phẩm bằng nhiều cách. Họ
thường cho những lời khuyên về sản phẩm mới hoặc hiện có. Những thử nghiệm
Marketing cũng cần có sự tác hợp từ họ. Những nhà trung gian cũng rất hữu dụng
trong địn vị sản phẩm so với cạnh tranh và đề nghị sản phẩm nên loại bỏ.
 Ảnh hưởng đến quyết định giá
Những nhà bán buôn và bán lẻ thường có ảnh hưởng lớn đến quyết định giá. Họ yêu
cầu những mức giá ưu đãi.
 Là cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng
Các thành viên phân phối cần hợp tác trong ba lĩnh vực chủ yếu: Vận chuyển, quản lý
dự trữ và giao dịch với khách hàng. Trung gian thực hiện các dịch vụ chuyển đưa hàng
hóa từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng. Do sản xuất và tiêu dùng có sự khác biệt về
không gian và thời gian nên cần quản lý dự trữ các điểm bán hàng. Những giao dịch

với khách hàng cũng cần có điểm bán, cửu hàng, trưng bày vật dụng trang trí tại các
điểm bán .
 Hỗ trợ nhà sản xuất đáp ứng nhu cầu đa dạng, đơn lẻ của khách hàng
Nhà sản xuất luôn muốn bán một số lượng lớn. Người tiêu dùng lại muốn mua nhiều
nhãn hiệu , màu sắc kích thước,… để chọn lựa. Nhà sản xuất lại thích bán sản phẩm tại
nơi chế tạo, không muốn qua nhiều trung gian. Trong khi đó các nhà sử dụng công
nghiệp lại thích nhân viên thương mại đến nơi văn phòng của họ, người tiêu dùng cuối
cùng thích đến nơi cửa hàng gần nhất. Để giải quyết những khác biệt này cần sử dụng
các trung gian trong tiến trình phân phối bao gồm các công việc như tập hợ các nguồn
hàng, phân chia, phân lọa, sắp xếp đồng bộ..
Như vậ có thể thấy trung gian giử vai trò rất quan trọng trong phân phối nhằm thỏa
mãn các nhu cầu khách hàng bằng cách đưa đúng sản phẩm, đúng lúc, đúng nơi họ
cần.
1.5. QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI
1.5.1. Thiết lập những mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối
Mục tiêu của kênh phân phối liên quan đến những cách thức công ty muốn
chiến lược phân phối đạt được phương pháp khi nào và ở đâu sản phẩm được dịch vụ
cung cấp đúng thị trường mục tiêu
Mục tiêu kênh phân phối cần thể hiện rõ ràng cụ thể đề hướng các hoạt động tác
thuật hợp lý. Đồng thời phải đảm bảo phù hợp với các mục tiêu tổ chức và kế hoạch
marketing tổng quát của công ty
Thiết kế kênh là toàn bộ các hoạt động có tính chủ động nhằm tổ chức ra các hệ
thống kênh phân phối hoàn toàn mới hoặc cải tạo các kênh phân phối đã có trên thị
trường. Đây là một quyết định có tính chiến lược, nó ảnh hưởng trực tiếp tới việc thực
hiện các chính sách bộ phận khác của Marketing-mix như chính sách sản phẩm, chính
sách giá, chính sách xúc tiến.
Thiết kế kênh là một công việc hết sức phức tạp đòi hỏi phải nghiên cứu kỹ
lưỡng trước khi đưa ra quyết định. Mặt khác công tác thiết kế kênh phải được tiến
hành thường xuyên bởi vì nó không chỉ là tạo mới một kênh phân phối mà còn bao
gồm cả việc cải tạo lại những kênh đã có sao cho có hiệu quả hơn.

Thiết kế kênh bao gồm tất cả những hoạt động từ khi thiết kế kênh, thử nghiệm
và cho tới khi nào các kênh phân phối này được vận hành thực sự.
Một công ty phải đưa ra quyết định thiết kênh khi:
 Đưa sản phẩm mới ra thị trường hệ thông kênh phân phối hiện tại không đủ
khả năng, đòi hỏi phải thiết kế hệ thống kênh phân phối mới cho sản phẩm
này.
 Doanh nghiệp quyết định thâm nhập một số thị trường mới hay có sự thay
đổi của môi trường kinh doanh.
 Khởi sự một hoạt động mới (thành lập một công ty).
 Có sự thay đổi từ các trung gian (Bổ xung thêm trung gian mới hoặc loại bớt
một só trung gian cũ).
 Có sự thay đổi về điều kiện và khả năng kinh doanh của công ty
Khi tiến hành thiết kế kênh các công ty thường trải qua các bước sau:
Bước 1: Xác định mục tiêu thiết kế kênh: Các công ty phải xác định rõ các mục
tiêu định lượng cũng như định tính (Các mục tiêu định lượng thường bao gồm: chi phí
cho hoạt động của kênh, tốc độ chu chuyển của vốn, thời gian lưu kho bình quân…).
Một khi mục tiêu đã được xác định thì việc thiết kế kênh phải phù hợp với mục tiêu đã
đề ra và mục tiêu chung của chiến lược kinh doanh. Thiết kế kênh phải đảm bảo thuận
lợi cho việc kiểm soát, đánh giá và kênh phải đảm bảo tính hiện thực nghĩa là phải có
khả năng ứng dụng trong thực tế.
Bước 2: Tập hợp và phân loại những công việc cần được tiến hành trong kênh
như vận chuyển hàng hoá, tổ chức kho trung gian, thu thập thông tin, các hoạt động
khuyếch trương…Trên cơ sở đó sẽ cụ thể hoá và phân công công việc cho từng thành
viên.
Bước 3: Phác thảo những cấu trúc kênh có thể có. Nhiệm vụ chính của bước
này là xác định cho được kích thước của kênh (Chiều dài, chiều rộng, chiều sâu của
kênh) .
Bước 4: Sắp xếp và đánh giá những ảnh hưởng của môi trường tới cấu trúc
kênh dự kiến. Mục đích chủ yếu là xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố bên

trong và bên ngoài doanh nghiệp đến kênh như thế nào. Đồng thời đánh giá mức độ
phù hợp của cấu trúc kênh dự kiến trong những điều kiện nhất định.
Bước 5: Lựa chọn kênh tối ưu. Dựa trên cơ sở các kênh phân phối đã phác hoạ
cùng với việc đánh giá ảnh hưởng của môi trường chọn lấy một hoặc một số loại kênh
hợp nhất, đây là những loại kênh có thể đảm bảo cho việc phân phối sản phẩm của
doanh nghiệp được thực hiện với thời gian nhanh nhất và chi phí nhỏ nhất.
Bước 6: Lựa chọn các thành viên của kênh. Sau khi đã lựa chọn được kênh
phân phối phù hợp vấn đề đặt ra là phải tìm kiếm các trung gian phù hợp với mục tiêu
phân phối của doanh nghiệp. Đây là một công việc quan trọng có ảnh hưởng lớn đến
hiệu quả hoạt động của kênh do vậy đòi hỏi phải được tiến hành cẩn thận.
1.5.2. Quyết định tìm kiếm các thành viên kênh
Tìm kiếm thành viên kênh là một quá trình tìm kiếm đánh giá các thành viên
tiềm năng và xác định được một số thành viên có khả năng và sẵn sàng tham gia vào
kênh phân phối.
Việc tìm kiếm và lựa chọn các trung gian là một công việc cần thiết, nó giúp
cho công ty có thể tuyển chọn được những trung gian phù hợp khi có sự thay đổi trong
kênh như việc tạo mới một kênh hoặc cơ cấu lại kênh cũ.
Các bước lựa chọn thành viên:
Bước 1: Thiết lập danh sách các thành viên tiềm năng: Đây là công việc đi thu
thập các thông tin về điều kiện, khả năng kinh doanh, sức mạnh thị trường, uy
tín…của các thành viên tiềm năng.
Bước 2: Đánh giá các thành viên tiềm năng. Để thực hiện công việc này trước
hết công ty phải xây dựng được một hệ thống tiêu chuẩn dùng để đánh giá, sau đó căn
cứ vào hệ thống chỉ tiêu đó tiến hành so sánh, đánh giá các trung gian. Nhiệm vụ quan
trọng nhất trong bước này là phải đưa ra được một danh sách các nhà phân phối có đủ
tiêu chuẩn để tiến hành chọn lựa.
Bước 3: Thuyết phục các thành viên có khả năng tham gia vào kênh phân phối.
Để đảm bảo thuyết phục các thành viên này tham gia vào kênh công ty có thể sử dụng
các biện pháp như cam kết đảm bảo lợi ích cho các thành viên, thực hiện các biện pháp
hỗ trợ các thành viên trong việc tiêu thụ sản phẩm .

1.5.3. Tuyển chọn thành viên tham gia vào kênh
Mỗi nhà sản xuất sẻ có khả năng khác nhau trong việc thu hút các trung gian có
chất lượng trong kênh dự định. Một số nhà sản xuất không gặp khó khăn gì trong việc
tham gia tuyển chọn. Ngược lại cũng có nhiều nhà sản xuất phải cực nhọc mới tuyển
chọn được những trung gian theo tieu chuẩn mình muốn.
Các nhà sản xuất khi tuyển chọn cần xác định các nhà trung gian cần có những
đặc điểm như: thâm niên nghề nghiệp, mặc hàng kinh doanh, mức lợi nhuận, phát
triển, khả năng chi trả, tính hợp tác và uy tín. Tùy theo từng thành viên mà các đặc
điểm này có thể thay đổi khác nhau.
Để lựa chọn thành viên tối ưu các người làm Marketing có thể phân tích các
yêu cầu mà nhà sản xuất đề ra để đạt mục tiêu phân phối hiệu quả
 Yêu cầu bao phủ thị trường của hệ thống
 Mức độ điều khiển kênh mong muốn
 Tổng chi phí phân phối thấp nhất
 Đảm bảo tính linh hoạt của kênh
1.5.4. Khuyến khích các thành viên trong kênh
Nhà sản xuất phải tạo được mối liên hệ chặt chẽ với các thành viên, kịp thời
khen thưởng, động viên tiến hành hoạt động xúc tiến, đối với thành viên như những
người bạn, khách hàng của nhà sản xuất.
Một số chương trình mà các nhà sản xuất có thể áp dụng để khuyến khích các
thành viên trong kênh.
 Trợ cấp quảng cáo
 Miễn chi phí vận chuyển tới người bán buôn bán lẻ
 Trợ cấp các bộ phận chức năng kho bãi
 Ấn định mức doanh số bán hàng đảm bảo
1.5.5. Đánh giá hoạt động các thành viên tham gia của kênh
Đánh giá hoạt động của kênh phân phối chính là xác định hiện trạng của kênh
phân phối theo một số tiêu chuẩn nhất định trong mối liên hệ với những mục tiêu
chung trong chính sách phân phối của công ty như: Mức doanh số đạt được, mức độ
lưu kho trung bình, thời gian giao hàng…

Việc đánh giá hoạt động của kênh có thể được tiến hành một cách thường
xuyên hoặc theo định kỳ. Mục đích của việc đánh giá này là nhằm phát hiện ra những
điểm mạnh và điểm yếu trong kênh phân phối để từ đó có biện pháp sử lý kịp thời đảm
bảo cho kênh hoạt động hiệu quả. Việc đánh giá hoạt động của kênh là rất cần thiết vì
tình trạng hoạt động của kênh sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới khả năng tiêu thụ sản phẩm,
duy trì thị phần của doanh nghiệp . Ngoài ra, các yếu tố của môi trường kinh doanh
luôn thay đổi các nhà sản xuất không thể kiểm soát được sự thay đổi này cũng như tác
động của nó đến hệ thống kênh phân phối của mình, do vậy các công ty phải tiến hành
đánh giá hoạt động của kênh để có biện pháp điều chỉnh sao cho có hiệu quả.
Thông thường khi đánh giá hoạt động của kênh thường trải qua các bước sau:
Bước 1: Thiết lập và lựa chọn các tiêu chuẩn đánh giá.
Trong bước này các nhà quản trị kênh phải thiết lập một hệ thống chỉ tiêu dùng để
đánh giá. Các chỉ tiêu có thể là: Doanh số bán, mức độ lưu kho trung bình, thời gian
giao hàng, cách xử lý hàng hoá thất thoát, mức độ hợp tác giữa các thành viên, chi phí
cho hoạt động của kênh…. Sau đó đánh giá và sắp xếp các chỉ tiêu theo tầm quan
trọng và tiến hành cho điểm từng chỉ tiêu.
Bước 2: Thực hiện việc đánh giá hoạt động của kênh phân phối.
Để đảm bảo việc đánh giá được chính xác phải thu thập đầy đủ thông tin cần thiết,
những thông tin này có thể lấy từ các báo cáo định kỳ như báo cáo bán hàng, báo cáo
hàng tồn kho, doanh thu, biên bản giải quyết khiếu nại của khách hàng,…Để đánh giá
hoạt động của kênh ta đem so sánh mức độ thực hiện các chỉ tiêu cụ thể với mục tiêu
đề ra và với mức độ thực hiện trước đó, sau đó phân tích đánh giá mức độ thực hiện
này theo các thang đo và theo đối tượng nghiên cứu. Cuối cùng các nhà quản trị sẽ
tổng hợp các đánh giá, phân tích lại và đưa ra hiện trạng của kênh phân phối và các
thành viên kênh, chỉ ra những ưu điểm và hạn chế cũng như nguyên nhân của tình
trạng đó.
Bước 3: Đề xuất các giải pháp thực hiện.
Trong bước này các nhà quản trị kênh phải lựa chọn, cân nhắc các biện pháp nhằm giải
quyết tình trạng của kênh phân phối. Các biện pháp này có thể là cơ cấu lại kênh phân
phối loại bỏ những trung gian hoạt động kém hiệu quả và tìm kiếm thêm những thành

viên mới, tổ chức thêm một số kênh mới trên những thị trường mới; hoặc tập trung vào
vấn đề khuyến khích các thành viên trong kênh tháo gỡ những vướng mắc trong hoạt
động.
1.5.6. Giải quyết các xung đột trong kênh.
Cho dù các kênh phân phối được tổ chức tốt đến đâu đi chăng nữa thì trong kênh
không thể tránh khỏi những xung đột và mâu thuẫn. Các mâu thuẫn nảy sinh trong
kênh phân phối có thể là mâu thuẫn theo chiều dọc (nảy sinh giữa các cấp trong cùng
một kênh), có thể là mâu thuẫn ngang (nảy sinh giữa các trung gian trong cùng một
cấp), hoặc giữa các kênh với nhau.
Các xung đột xảy ra trong kênh chính là các mâu thuẫn nảy sinh giữa các thành
viên trong kênh. Các xung đột đó bao gồm các xung đột liên quan đến lợi ích của các
thành viên do không thống nhất về tỷ lệ chiết khấu, tỷ lệ hoa hồng, các hình thức bổ
trợ; các xung đột liên quan đến phương thức bán hàng, điều kiện mua bán… Nguyên
nhân gây ra các xung đột có thể là do sự khác nhau về mục tiêu theo đuổi của các
thành viên khi tham gia vào kênh, có thể là do sự không thích hợp về vai trò và quyền
hạn của các thành viên trong kênh, do sự khác biệt về nhận thức của các thành viên
trong kênh…
Khi xảy ra xung đột trong kênh, các nhà quản trị kênh phải tìm hiểu rõ nguyên
nhân xuất phát của xung đột và đề xuất biện pháp giải quyết xung đột đó. Các biện
pháp có thể được áp dụng để giải quyết xung đột là:
- Chấp nhận những mục đích tối thượng hy sinh những mục tiêu không quan
trọng. Khi trong kênh xuất hiện các xung đột các nhà quản trị kênh phải căn cứ vào
mục tiêu khi thết kế kênh để đề ra biện pháp giải quyết. Chẳng hạn khi nảy sinh mâu
thuẫn giữa các trung gian trong việc tổ chức mạng lưới tiêu thụ trên một khu vực thị
trường (các trung gian lấn sang địa bàn của người khác) nếu mục tiêu là giúp cho
người tiêu dùng có thể mua sản phẩm của công ty với điều kiện thuận lợi nhất thì nhà
quản trị kênh có thể duy trì xung đột này để tạo ra sự cạnh tranh giữa các trung gian
trong việc tổ chức tiêu thụ sản phẩm, nếu mục tiêu là khuyến khích sự hợp tác giữa các
thành viên thì khi xung đột này sảy ra công ty phải có biện pháp giải quyết buộc các
trung gian tuân thủ phạm vi tiêu thụ của mình không nên để kéo dài…

- Trao đổi giữa các cấp trung gian với nhau làm cho họ hiểu và chấp nhận công
việc của mình. Hình thức này thường được áp dụng khi giữa các trung gian bất đồng
về các chức năng kênh mà mình phải đảm nhận. Khi đó các cuộc trao đổi giữa các
thành viên với nhau có thể giúp họ hiểu và bằng lòng thực hiện nhiệm vụ của mình.
- Sử dụng pháp luật (Trong trường hợp phát sinh tranh chấp mà không thể giải
quyết bằng con đường đàm phán).
Như vậy, quyết định về kênh phân phối thuộc một trong những quyết định phức
tạp nhất mà công ty phải thông qua. Mỗi kênh tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí riêng.
Việc quản lý kênh đòi hỏi phải tuyển chọn được những trung gian phù hợp, đôn đốc
động viên họ thực hiện tốt công việc được giao. Mặt khác phải thường xuyên đánh giá
hoạt động của kênh phân phối để không ngừng cải tiến hay thiết kế một kênh phân
phối phù hợp hơn.

CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI
CÔNG TY TNHH SX TM NHỰA NAM VIỆT
2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY NHỰA NAM VIỆT
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Nam Việt
Trải qua thời gian 20 năm học tập và làm việc. Ban giám đốc công ty Nhựa
Nam Việt đã tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm và nhận thấy thị trường kinh doanh
thích hợp nhất đối với Ông và thị trường kinh tế hiện nay là tấm lợp lấy sáng và tấm
lợp kháng hóa chất . Từ đó Ông đã tập trung nghiên cứu thị trường nuôi dưỡng mục
tiêu sở hữu công ty. Chính vì mục tiêu ấy đã thôi thúc Ông hằng ngày. Và rồi Công ty
TNHH SX TM Nhựa Nam Việt cũng đã có tên tuổi từ ngày 17 tháng 12 năm 2005,
hoạt động trong lĩnh vực nhựa composite F.R.P (Fiber Reinforced Polymer), nhựa gia
cường với sợi thủy tinh.
Để kịp đáp ứng nhu cầu thị trường xây dựng ngày càng phát triển, năm 2006 công
ty đã đầu tư thêm nhà máy sản xuất tại Long An. Dây chuyền công nghệ hoàn toàn tự
động , theo công nghệ cuốn kéo cùa Newzerland và mở thêm chi nhánh phía bắc tại
Hà Nội và đội ngũ nhân viên từ khâu sản xuất, lắp ráp, kiểm tra chất lượng có nhiều
kinh nghiệm. Mẫu mã sản phẩm phong phú, đa dạng, chất lượng sản phẩm đạt cục tiêu
chuẩn đo lường chất lượng cấp tháng 09 năm 2006. Công ty có hai nhãn hiệu
TOLELIGHT® và CORRE® được cục sở hữu trí tuệ chứng nhận tháng 5 năm 2009
( trực thuộc sở khoa học và công nghệ TPHCM).
Phương châm phục vụ của công ty là:
"NIỀM TIN CỦA CÁC BẠN LÀ THÀNH CÔNG CỦA CHÚNG TÔI "
Tên gọi: Công ty TNHH SX TM Nhựa Nam Việt.
Tên công ty viết bằng tiếng việt: Công Ty TNHH SX TM Nhựa Nam Việt
Tên công ty viết bằng tiếng nước ngoài: Nam Viet Plastic Co.,LTD.
Địa chỉ trụ sở chính: 01 – 03, Đường 2D, KDC Nam Hùng Vương, P. An Lạc, Quận
Bình Tân, TP.HCM
Điện Thoại:083.752 7088 - (04) 36816066 – Fax:08. 3752 3084 - (04) 36816082

Website:www.tolelight.com.vn
Email : info@tolelight.com.vn
Ngành nghề kinh doanh :Sản xuất, thương mại
Mã số thuế: 0310522341
Vốn điều lệ: 6 000 000 000 đ (sáu tỷ đồng)
Hình thức sở hữu vốn: Tư nhân
Lĩnh vực kinh doanh : Thương mại
Công ty là một đơn vị kinh tế có tư cách pháp nhân , có con dấu riêng , hạch toán độc
lập . Công ty hợp tác với mọi doanh nghiệp và các thành phận kinh tế hợp tác quan hệ
đặc biệt trong lĩnh vực vật liệu xây dựng và thi công công trình.
Công ty Nhựa Nam Việt chính thức đi vào hoạt động vào ngày 21 tháng 2 năm 2006
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của công ty
2.1.2.1. Chức năng
Thực hiện việc sản xuất và kinh doanh mua bán, làm đại lý khu vực cho những sản
phẩm trong lĩnh vực ngành xây dựng để cung cấp cho các công trình, cửa hàng, đại lý
tại thị trường TPHCM , Hà Nội và các tỉnh.
Được phép vay vốn ngân hàng mở rộng quy mô kinh doanh
Được phép đàm phán, ký kết và thực hiện các hợp đồng kinh tế, liên doanh với tư nhân
và các tổ chức kinh tế khác.
Được chủ động tuyển dụng lao động, trích lập sử dụng có hiệu quả và đúng mục đích
các quỹ của công ty.
2.1.2.2. Nhiệm vụ
Kinh doanh đúng ngành nghề
Giữ vững uy tín cho khách hàng, thực hiện nghiêm chỉnh các hợp đồng mà công ty đã
ký kết.
Quản lý và sử dụng tốt các nguồn lao động, vật tư, tiền vốn, tài sản của công ty,
cùng với việc nghiên cứu không ngừng nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, thực hiện đầy
đủ mọi chính sách do Nhà Nước ban hành trong sản xuất kinh doanh.Thực hiện
nghiêm chỉnh nghĩa vụ, công tác tài chính theo đúng pháp luật của Nhà Nước thông
qua việc nộp thuế.

Chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên trong công ty, nâng cao trình độ
chuyên môn để có đội ngũ cán bộ trẻ giỏi, lành nghề, giàu kinh nghiệm phục vụ cho
việc quản lý và điều chỉnh hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty có hiệu quả.
Nghiên cứu nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản cố định cũng như vốn lưu động của
công ty ngày một phát triển.
Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh phù hợp với chức năng, nhiệm vụ
của công ty và nhu cầu của thị trường.
Thực hiện báo cáo thống kê kế toán.
Chịu sự kiểm tra của cơ quan quản lý Nhà Nước theo quyết định pháp luật có
liên quan, tuân theo quyết định về thanh toán của cơ quan tài chính và cơ quan Nhà
Nước có thẩm quyền theo quy định.
Phân công lao động hợp lý, thực hiện chính sách về tiền lương, về BHXH, về
BHYT cho nhân viên..
Bảo vệ công ty, bảo vệ môi trường và giữ gìn an ninh trật tự, an toàn xã hội,
hoàn thành nghĩa vụ quốc phòng.
Tổ chức phân công lao động, tổ chức dịch vụ theo hướng chuyên môn hóa tạo
mối quan hệ kinh tế găn bó với các đơn vị thành viên, giữa các phòng ban, nhằm nâng
cao hiểu quả lao động, nâng cao năng suất máy móc thiết bị, tăng hiệu quả sử dụng
vốn.
Đảm bảo hạch toán trung thực tình hình tài chính của công ty theo chế độ quản
lý hiện hành.
Bảo vệ vốn pháp định trong từng thời kỳ, bảo vệ tài sản.
Tạo nguồn lực tích lũy tái kinh doanh đề từ đó nộp ngân sách nhà nước, tạo thu
nhập cho công nhân viên.
Được quyền sử dụng vốn tài sản từ các nguồn khác nhau cho hoạt động kinh
doanh.
Công ty phải tự chủ kinh doanh, xây dựng và thực hiện việc tổ chức kinh
doanh, kế hoạch kinh doanh đáp ứng cho nhu cầu xã hội và mang lại hiệu quả kinh tế
cao.

Tự hoàn vốn, bù đắp chi phí, tăng vốn, tự chịu trách nhiệm về kết quả hoạt
động sản xuất kinh doanh
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của công ty
Việc tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp là một yếu tố hết sức quan
trọng, nó liên quan đến việc thành công hay thật bại trong kinh doanh. Vì vậy, bộ máy
tổ chức quản lý phải gọn nhẹ, hợp lý, linh động không trùng lắp giữa các khâu trong
phòng và giữa các phong ban với nhau.
2.1.2.1. Sơ đồ bộ máy quản lý của công ty
Hình 2.1: Bộ máy tổ chức của Công ty Nhựa Nam Việt - Nguồn: Phòng hành chánh
2.1.2.2. Chức năng và nhiệm vụ của từng phòng ban
 Giám Đốc
Là người đại diện hợp pháp và lãnh đạo cao nhất của công ty.
Điều hành chung tình hình kinh doanh của công ty.
Trực tiếp chỉ đạo các phòng ban trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Chịu trách nhiệm về bảo tồn và phát triển nguồn vốn của công ty.
P.Kế Toán P. Vật Tư P.Kinh Doanh P.Hành Chính
CN
Hà Nội
NM
Sản Xuất
Phó Giám Đốc
Giám Đốc

Tổ chức điều hành và xây dựng chiến lược đầu tư phát triển của công ty.
Quản lý điều hành mọi hoạt động kinh doanh và thực hiện đúng chức năng hoạt động
của công ty.
Quyết định việc sử dụng và bố trí lao động, khen thưởng, kỷ luật các thành viên.
Ký hợp đồng kinh tế với các khách hàng và đối tác đăng ký kinh doanh mà công ty đã
ký.
 Phó Giám Đốc
Là người chịu trách nhiệm chỉ đạo trực tiếp về mặt kinh doanh cung ứng về nhân sự
của công ty
Là người trợ giúp cho Giám đốc, trực tiếp điều hành toàn bộ công tác: Kế toán, thống
kê về tình hình tài chính và nhân sự.
Phó Giám Đốc phụ trách thường trực, thay mặt giám đốc giải quyết các công việc của
công ty khi giám đốc đi vắng.
 Phòng kế toán
Thực hiện mọi vấn đề liên quan đến tài chính kế toán. Tham mưu cho Giám đốc về kết
quả hoạt động sản xuất kinh doanh, đảm bảo cung cấp số liệu chính xác và kịp thời để
các nhà quản trị đưa ra các chính sách kinh doanh tối ưu nhất.
Hướng dẫn, giám sát việc thực hiện, lập sổ sách ghi chép thu chi ở các bộ phận kinh
doanh của công ty. Kiểm tra thường xuyên nguồn tài chính.
Đảm bảo việc thu hồi công nợ chính xác, kịp thời
 Phòng Vật Tư
Tìm kiếm và phát triển nhà cung cấp.
Đảm bảo cung cấp nguyên vật liệu đúng chất lượng khi nhà máy yêu cầu với giá cạnh
tranh.
Tiếp nhận và kiểm tra các đề xuất mua hàng từ các phòng ban đảm bảo sự phù hợp và
hợp lý trước khi trình ký.
Thực hiện lập và kiểm tra các hồ sơ từ phía nhà cung cấp chuyển giao đảm bảo đáp
ứng các yêu cầu của công ty và tuân thủ các quy định pháp luật.
Theo dõi và đôn đốc nhà cung cấp tuân thủ thực hiện các thỏa thuận.
Tham mưu và đề xuất với ban giám đốc sử dụng vật tư có hiệu quả.

Thực hiện đầy đủ các bộ hồ sơ chứng từ liên quan đến mua hàng và chuyển giao kế
toán.
Báo cáo kịp thời cho ban giám đốc về các sự cố phát sinh liên quan đến công tác
mua hàng và đề xuất hướng giải quyết.
Lâp báo cáo cho ban giám đốc về tình hình cung ứng mua hàng khi có yêu cầu.
Tìm kiếm và phát triển hệ thống nhà cung cấp để phục vụ việc mua hàng có hiệu
quả
 Phòng kinh doanh
Lập kế hoạch xây dựng chiến lược kinh doanh sao cho có hiệu quả, doanh thu luôn
tăng, luôn thu về lợi nhuận.
Tổ chức tiếp thị, tìm kiếm khách hàng chủ động liên hệ, thương lượng với khách hàng,
đưa hàng hóa đến tay người tiêu dùng nhằm thỏa mãn sự hài lòng khách hàng
Đối chiếu doanh thu hàng tháng với bộ phận kế toán, báo cáo lên Giám Đốc và chịu
trách nhiệm trước Giám Đốc.
Hỗ trợ bộ phận kế toán thu hồi công nợ đúng hạn, kịp thời
Tìm các đối tác trong và ngoài nước nhằm mở rộng thị trường kinh doanh. Phân phối
hàng hóa cho các đơn vị trực thuộc. Linh hoạt tìm kiếm các lối ra của hàng hóa để
nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh. Thực hiện đủ các chỉ tiêu và kế hoạch do
Ban Giám Đốc đề ra.
Bảo toàn được vốn và cơ sở vật chất do công ty cấp và thực hiện tốt các quyết định
kinh doanh để đảm bảo chất lượng kinh doanh.
 Phòng tổ chức hành chính
Có nhiệm vụ tham mưu trong công tác quản lý nhân sự toàn Công ty, theo dõi tình
hình nhân sự, đào tạo nhân viên, tổ chức lao động tiền lương, thu nhập lao động. đề
suất các thủ tục tuyển dụng, thử việc, xác định lương, khen thưởng cũng như các chế
độ, chính sách, quyền lợi liên quan đến cán bộ, công nhân viên của công ty. Đồng thời
quản lý các hoạt động hành chính quản trị, tiếp nhận các ý kiến đóng góp, xét duyệt
khen thưởng, kỷ luật.

 Chi nhánh Hà Nội
Tiềm kiếm khách hàng, liên hệ, thương lượng giá cả, chính sách, thu hồi công nợ ở chi
nhánh Hà Nội
Chịu trách nhiệm với Ban Giám Đốc về tình hình hoạt động kinh doanh của chi nhánh
 Nhà máy sản xuất
Có trách nhiệm chất lượng hàng hóa theo đúng quy định công ty, báo cáo, đề xuất vật
tư.
Đảm bảo đáp ứng hàng hóa kịp tiến độ giao hàng cho khách hàng
Phối hợp bộ phận kê toán quản lý xuất nhập tồn
=> Nhìn chung bộ máy tổ chức của công ty khá chặt chẽ và xây dựng chức năng của
từng phòng ban hoạt động theo đúng trách nhiệm cơn bản của từng phòng ban, điều
này cũng góp phần đẩy mạnh sự phát triển của công ty.
2.1.2.3. Tình hình nhân sự của Công ty
Tình hình nhân sự của công ty trong những năm gần đây luôn có sự biến
động, sau đây là bảng cơ cấu nhân sự của công ty trong những năm trước và hiện
nay:
Bảng 2.1: Nhân viên của công ty trong năm 2008
STT TRÌNH ĐỘ
SỐ LƯỢNG
(người )
TỈ LỆ
%
1
2
3
Đại học
Cao đẳng
Phổ thông
3
4
13
15
20
65
(Nguồn:Báo cáo từ Phòng hành chính)

Bảng 2.2:Nhân viên của công ty tính đến tháng 12/2011
STT TRÌNH ĐỘ
SỐ LƯỢNG
(người)
TỈ LỆ
%
1
2
3
4
Sau đại học
Đại học
Cao đẳng
Phổ thông
1
7
12
30
2
14
24
60
( Nguồn: Báo cáo từ Phòng hành chính)
Trong những năm đầu công ty mới thành lập số lượng nhân viên chỉ có 20
người trong đó nhân viên có trình độ đại học chiếm ít nhất là 15%, cao đẳng chiếm
20%, phổ thông chiếm nhiều nhất là 60%. Đến hiện nay do nhu cầu phát triển công
ty nên số lượng nhân viên cũng tăng theo và nhân viên có trình dộ cũng nhiều hơn,
tổng số lượng nhân viên hiện nay là 50 người, chiếm nhiều nhất là nhân viên phổ
thông 60%, nhân viên ít nhất là sau đại học chỉ có 2% .
Trong mấy năm gần đây tình hình hoạt động của công ty ngày càng phát triển.
doanh thu và lợi nhuận của năm sau luôn cao hơn năm trước, do đó đời sống công
nhân viên được nâng cao.
Theo thống kế của phòng tổ chức hành chính, thu nhập bình quân của từng
nhân viên qua các năm là:
Bảng 2.3: Thu nhập bình quân mỗi tháng của nhân viên
2008 2009 2010 2011
1 900 000 đ 2 350 000 đ 2 850 000 đ 3 050 000 đ
Nguồn:Báo cáo từ Phòng hành chính)
Dự kiến năm 2012 lương trung bình của mỗi nhân viên là sẽ là 3.550.000đ tăng
thêm 500.000đ người/tháng. Mặc dù mức lương trung bình đầu người tương đối cao

nhưng trong công ty vẫn còn tình trạng mức lương không đồng điều, qua điều tra của
phòng tổ chức hành chính, mức lương tối thiểu là 1.900.000đ. Do đó bên cạnh công
tác phát triển và đạt hiệu quả phát triển, công ty cũng cần chăm lo quan tâm về đời
sống công nhân viên để có sự phát triển bền vững
2.1.2.4. Cơ sở vật chất của Công ty
Trong thời gian đầu thành lập công ty chưa chính thức đi vào hoạt động cơ sở vật chất
của công ty cũng còn thiếu, không đủ cho nhân viên sử dụng . Nhưng 3 năm lại đây
công ty đã chú ý đến cơ sở vật chất cho cán bộ công nhân viên công ty tương đố đầy
đủ, cụ thể :
Máy vi tính 25 máy, một dây chuyền chạy máy sản xuất tole, 2 máy in kim, 1 máy cắt
tole, 2 xe nâng …, tất cả đều được bảo trì và nâng cấp theo định kỳ . Ngoài ra còn có
nhiều cơ sở vật chất khác.
2.1.2.5 . Tình hình sản xuất và kinh doanh của công ty
 Tình hình sản xuất của Công ty
Bảng 2.4: Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty qua 3 năm 2009-2011
Năm
Sản lượng (md)
2009 2010 2011
Chênh lệnh(%)
2010/2009
Chênh lệnh (%)
2011/2010
Sản lượng kế hoạch 36000 36720 38556 1020 105
Sản lượng thực tế 36145 37590 38630 103.99 102.76
So sánh sản lượng thực
tế/ kế hoạch (%)
100.4 102.36 100.19
(Nguồn:Báo cáo từ Phòng Kinh Doanh)
Qua bảng số liệu trên ta có thể nhận thấy sản lượng sản xuất của công ty tăng khá
đồng đều và không có biến động lớn. Trong năm 2010, sản lượng sản xuất vượt kế
hoạch tốt hơn so với năm 2009 và 2011, năm 2010 vượt kế hoạch đặt ra là 2.36%, năm
2009 vượt kế hoạch là 0.4%, năm 2011 vượt kế hoạch là 0.19%. Nhìn lại quá trình sản

xuất của công ty qua 3 năm 2009-> 2011 sản lượng sản xuất thực tế đều đạt được
những kế hoạch của Công ty đặt ra là sản lượng năm sau cao hơn năm trước, đều đo
khẳng định tiềm năng kinh doanh và bộ phận quản lý sản xuất của công ty hoạt động
xuyên suốt, nguồn nhân lực đảm bảo đáp ứng đầy đủ nguồn cung của công ty. Trong
năm 2011vừa qua, công ty chịu áp lực khá lớn về khủng hoảng kinh tế thị trường, về
giá cả nguyên vật liệu đầu vào tăng, gia tăng chi phí nhân sự, nhưng công ty vẫn cố
gắng hoạt động tốt để đảm bảo đạt kế hoạch đặt ra và hơn hết là vượt kế hoạch 0.19%.
Đều đó như là nguồn động lực rất lớn cho Ban giám Đốc công ty và toàn thể cán bộ
nhân viên trong công ty quyết tâm làm việc tốt hơn để đẩy mạnh công ty ngày càng
vươn xa hơn trong thị trường cung cấp tấm lợp lấy và thiết bị vệ sinh.
Tuy không thể phủ định cố gắng của công ty trong việc đảm bảo sản xuất phát
triển nhưng nếu đem so sánh sản lượng sản xuất với các ty lận cận thì còn thua xa về
chất lượng và số lượng sản xuất. Đều này cho thấy việc lập kế hoạch để phát triển đẩy
mạnh việc cung cấp hàng hòa và sản xuất sản phẩm cần phải cố gắng nhiều hơn nữa để
sánh vai cùng các đối thủ cạnh tranh trong thị trường hiện nay.
 Tình hình kinh doanh của công ty Nhựa Nam Việt
Bảng 2.5: Bảng kết quả sản xuất kinh doanh năm 2009-2011
Năm
Sản lượng
(md)
Tiêu thụ (md)
Doanh thu
(1000 đ)
Lợi nhuận
(1000 đ)
2009
2010
2011
36.145
37.590
38.630
35.191
37.278
38.503
8.797.750
9.785.475
11.117.741
879.775
978.547
1.566.590
(Nguồn:Báo cáo từ Phòng Kinh Doanh)

Hình 2.2: Biểu đồ thể hiện doanh thu Công ty trong 03 năm 2009->2011
Trong thị trường vòi nước hiện nay, có thể nói người tiêu dùng biết đến nhãn hiệu
tấm lợp lấy sáng “TOLELIGHT” và tấm lợp kháng hóa chất “CORRE” điều đó cũng
còn chiếm tỷ lệ rất ít, do sự cạnh tranh của nhiều đối thủ, sản phẩm khác thay thế, và
thói quen mua hàng của khách hàng và một số công trình được chỉ định sản phẩm,...,
nhưng bằng những nỗ lực của đội ngũ các cán bộ công nhân viên, công ty đã đem lại
những kết quả đáng khích lệ so với một Công ty có quy mô nhỏ.
Qua số liệu tiêu thụ có thể thấy rằng công ty đã có cố gắng rất nhiều trong việc
tiêu thụ sản phẩm. Qua các năm sản lượng tiêu thụ của công ty luôn đạt chỉ tiêu năm
sau cao hơn năm trước và hơn hết là do tổ chức tốt công tác tiêu thụ nên sản lượng tiêu
thụ của công ty gần với sản lượng sản xuất. Mặc dù, việc sản xuất và tiêu thụ sản phẩm
cũng tương đối tốt, lượng hàng tồn kho của công ty là không đáng kể, cụ thể trong
năm 2011 lượng hàng tồn kho là 0.01%, nhưng với quy mô công ty nhỏ thì lượng hàng
tồn kho cũng đem lại việc chiếm dụng vốn và gây ra việc tốn chi phí lưu trữ hàng tốn
kho. Vậy Công ty cần phải cố gắng nhiều hơn nữa việc cung cấp hàng hóa để tránh
Biểu đồ thể hiện doanh thu Công ty trong 03 năm 2009 - 2011
8,797,750
9,785,475
11,117,741
-
2,000,000
4,000,000
6,000,000
8,000,000
10,000,000
12,000,000
2009 2010 2011
Năm
Doanh Thu ( 1000 đ)

Đề tài: Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty Nhựa Nam Việt

Đề tài: Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty Nhựa Nam Việt

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Đề tài: Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty Nhựa Nam Việt

Similar to Đề tài: Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty Nhựa Nam Việt (20)

More from Dịch vụ viết thuê Luận Văn - ZALO 0932091562

More from Dịch vụ viết thuê Luận Văn - ZALO 0932091562 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (12)

Đề tài: Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty Nhựa Nam Việt