Recommended
More Related Content
Similar to Dasar_dasar_Struktur_Organisasi, tentang strategis
Similar to Dasar_dasar_Struktur_Organisasi, tentang strategis (20)
Recently uploaded
Recently uploaded (20)
Dasar_dasar_Struktur_Organisasi, tentang strategis
- 2. 1. Apa Struktur Organisasi itu? 2. Desain Organisasi yang Umum 3. Pilihan-pilihan Desain Baru 4. Mengapa Struktur Berbeda-beda? 5. Desain Organisasi dan Perilaku Karyawan P O K O K B A H A S A N
- 3. Apa Struktur Organisasi itu?
- 4. Struktur Organisasi Strukrur Organisasi (Orgaizational Structure) Bagaimana pekerjaan dibagi-bagi, dikelompokkan, dan dikoordinasi secara formal. Elemen dalam mendesain struktur organisasi Spesialisasi kerja Departementalisasi Rantai komando Rentang kendali Sentralisasi dan Desentralisasi Formalisasi
- 5. Spesialisasi Pekerjaan Sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi dibagi-bagi dalam beberapa pekerjaan tersendiri. Elemen dalam Mendesain Struktur Organisasi Contoh : Dalam suatu produksi mobil, seseorang akan memasang roda kanan depan dan orang lainnya akan memasang roda kiri depan. dengan memecah pekerjaan menjadi tugas kecil yang baku dan berulang-ulang, maka dalam waktu sepuluh detik mampu memproduksi satu mobil.
- 6. Departementalisasi Dasar yang dapat dipakai untuk mengelompokkan pekerjaan secara bersama-sama. Elemen dalam Mendesain Struktur Organisasi Fungsi- fungsi yang dijalankan Produk yang dihasilkan Faktor geografi Proses Katergori Departementalisasi
- 7. Kategori Departementalisasi Fungsi- fungsi yang dijalankan Produk yang dihasilkan Faktor geografi Proses Fungsi-fungsi yang dijalankan Contoh : Seorang manager Manufaktur mengorganisasi sebuah pabrik dengan cara memisahkan para ahli teknik, akuntansi, manufaktur, personalia, dan persediaan dalam berbagai departemen. Keuntungan cara pengelompokkan semacam ini adalah didapatnya efisiensi dari disatukannya para spesialis yang sama.
- 8. Fungsi- fungsi yang dijalankan Produk yang dihasilkan Faktor geografi Proses Produk yang dihasilkan Contoh: Struktur organisasi Procter & Gamble disusun berdasarkan lini produk. Tiap produk utama seperti Tide, Pampers, Charmin, dan Pringles ditempatkan dibawah otoritas seorang eksekutif yang memiliki tanggung jawab global penuh atas produk tersebut. Keuntungan cara pengelompokkan ini adalah meningkatkan akuntabilitas terhadap kinerja produk, karena semua kegiatan yang terkait dengan sebuah produk tertentu berada dibawah kendali seorang manajer tunggal. Kategori Departementalisasi
- 9. Fungsi- fungsi yang dijalankan Produk yang dihasilkan Faktor geografi Proses Faktor Geografis Contoh: Fungsi penjualan, mungkin terbagi ke dalam wilayah barat, selatan, barat-tengah, dan timur. Tiap wilayah ni pada dasarnya merupakan departemen yang diorginisasi secara geografis. Kategori Departementalisasi
- 10. Fungsi- fungsi yang dijalankan Produk yang dihasilkan Faktor geografi Proses Proses Setiap proses membutuhkan keterampilan yang berbeda, metode ini dapat menjadi dasr pengategorisasian kegiatan yang homogen. Contoh: Dalam pembuatan surat izin mengemudi (SIM) , seseorang harus melewati beberapa tahap yang masing-masing ditangani oleh sebuah departemen tersendiri sebelum menerima SIM. Kategori Departementalisasi
- 11. Departementalisasi Dasar yang dapat dipakai untuk mengelompokkan pekerjaan secara bersama-sama. Elemen dalam Mendesain Struktur Organisasi Fungsi- fungsi yang dijalankan Produk yang dihasilkan Faktor geografi Proses Katergori Departementalisasi
- 12. Kategori Departementalisasi Fungsi- fungsi yang dijalankan Produk yang dihasilkan Faktor geografi Proses Fungsi-fungsi yang dijalankan Contoh : Seorang manager Manufaktur mengorganisasi sebuah pabrik dengan cara memisahkan para ahli teknik, akuntansi, manufaktur, personalia, dan persediaan dalam berbagai departemen. Keuntungan cara pengelompokkan semacam ini adalah didapatnya efisiensi dari disatukannya para spesialis yang sama.
- 13. Fungsi- fungsi yang dijalankan Produk yang dihasilkan Faktor geografi Proses Produk yang dihasilkan Contoh: Struktur organisasi Procter & Gamble disusun berdasarkan lini produk. Tiap produk utama seperti Tide, Pampers, Charmin, dan Pringles ditempatkan dibawah otoritas seorang eksekutif yang memiliki tanggung jawab global penuh atas produk tersebut. Keuntungan cara pengelompokkan ini adalah meningkatkan akuntabilitas terhadap kinerja produk, karena semua kegiatan yang terkait dengan sebuah produk tertentu berada dibawah kendali seorang manajer tunggal. Kategori Departementalisasi
- 14. Fungsi- fungsi yang dijalankan Produk yang dihasilkan Faktor geografi Proses Faktor Geografis Contoh: Fungsi penjualan, mungkin terbagi ke dalam wilayah barat, selatan, barat-tengah, dan timur. Tiap wilayah ni pada dasarnya merupakan departemen yang diorginisasi secara geografis. Kategori Departementalisasi
- 15. Fungsi- fungsi yang dijalankan Produk yang dihasilkan Faktor geografi Proses Proses Setiap proses membutuhkan keterampilan yang berbeda, metode ini dapat menjadi dasr pengategorisasian kegiatan yang homogen. Contoh: Dalam pembuatan surat izin mengemudi (SIM) , seseorang harus melewati beberapa tahap yang masing-masing ditangani oleh sebuah departemen tersendiri sebelum menerima SIM. Kategori Departementalisasi
- 16. Rantai Komando Garis wewenang yang tanpa putus yang membentang dari puncak organisasi ke eselon paling bawah dan menjelaskan siapa tanggung jawab kepada siapa. Elemen dalam Mendesain Struktur Organisasi • Wewenang (authory), merupakan hak yang melekat dalam sebuah manajerial untuk memberikan perintah dan untuk berharap bahwa perintah tersebut dipatuhi. • Kesatuan komando, merupakan gagasan bahwa seorang bawahan harus memiliki satu atasan saja yang kepadanya ia bertanggung jawab secara langsung
- 17. Rentang Kendali Jumlah bawahan yang dapat diarahkan oleh seorang manajer secara efisien dan efektif. Rentang yang lebih lebar dapat mengurangi kefektifan. Kinerja karyawan memburuk karena para penyelia tidak lagi memiliki waktu untuk memberikan kepemiompinan dan dukungan yang diperlukan. Sedangkan jika rentang yang terlalu sempit, hal ini akan mahal karena memperbanyak tingkatan manajemen, membuat komunikasi vertikal lebih rumit, dan mendorong supervisi yang teralu ketat sehingga menghambat otonomi karyawan. Elemen dalam Mendesain Struktur Organisasi
- 18. Sentralisasi dan Desentralisasi Elemen dalam Mendesain Struktur Organisasi Sentralisasi Sejauh mana tingkat pengambilan keputusan terkonsentrasi pada satu titik di dalam organisasi. Desentralisasi upaya memecahkan masalahdapat diambil dengan lebih cepat, lebih banyakorang yang memberikan masukan dalampengambilan keputusan
- 19. Formalisasi Elemen dalam Mendesain Struktur Organisasi Sejauh mana pekerjaan-pekerjaan di dalam organisasi dilakukan. Organisasi dengan formalitas rendah,perilaku pekerjaan relatif tidak terprogram dan karyawan memiliki banyak kebebasan untuk menjalankan diskresi mereka terkait denganpekerjaan Organisasi dengan formalitas tinggi, ada deskripsi tugas yang jelas,beragam aturan organisasi,dan prosedur yang didefinisikan secara tegas.
- 20. Pekerjaan yang memiliki sedikit formalisasi yaitu pedagang buku perguruan tinggi keliling yaitu perwakilan penerbit yang mendatangi para profesor untuk memberitahukan terbitan-terbitan terbaru dari perusahaan. Memiliki kebebasan dalam menjalankan pekerjaan mereka. Pekerjaan yang memiliki formalisasi tinggi. Posisi administrasi dan redaksi diperusahaan penerbitan yang sama,yang karenanya karyawan diwajibkan sudah hadir di kantor sebelum pukul 8 pagi, atau (kalau tidak) akan dipotong gajinya setengah jam,bila sudah di kantor langsung mengikuti serangkaian prosedur yang telah ditetapkan. Contoh : Elemen dalam Mendesain Struktur Organisasi
- 21. Desain Organisasi yang Umum
- 22. Struktur Sederhana Sebuah struktur yang dicirikan dengan kadar departementalisasi yang rendah, rentang kendali yang luas, wewenang yang terpusat pada seseorang saja, dan sedikit formalisasi. Desain Organisasi Struktur sederhana banyak dipraktikan dalam usaha- usaha kecil, dimana Manajer dan Pemilik adalah orang yang satu dan sama.
- 23. Desain Organisasi Contoh struktur Sederhana (Toko Kebutuhan Laki-laki milik Jack Gold) Jack Gold (pemilik manajer) Jonhy Moore (wiraniaga) Edna Joiner (wiraniaga) Bab Munsan (wiraniaga) Jerry Flotkin (Kasir) Meskipun memperkerjakan 3 wiraniaga purnawaktu dan seorang kasir, dan personel tambahan pada akhir pekan dan libur, namun ia tetap “menjalankan semuanya”.
- 24. Birokrasi Desain Organisasi Sebuah struktur dengan tugas-tugas operasi yang sangat rutin dan dicapai melalui spesialisasi, aturan dan ketentuan yang sangat formal, tugas-tugas yang dikelompokan ke dalam berbagai departemen fungsional, wewenang terpusat, rentang kendali yang sempit, dan pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando.
- 25. Desain Organisasi Kekuatan Birokrasi: Kemampuan menjalankan kegitan-kegiatan yang terstandar secara sangat efisien Contoh Menyatukan beberapa kekhususan dalam departemen fungsionalmenghasilkan skala ekonomi, duplikasi yang minim pada personel dan peralatan, dan karyawan memiliki banyak waktu untuk berbicara dengan rekan sejawat mereka.
- 26. Desain Organisasi Kelemahan Birokrasi: Berlebihan dalam mengikuti aturan. Contoh Ketika ada kasus-kasus yang tidak sesuai sedikit saja dengan aturan, tidak ada ruang untuk modifikasi.
- 27. Struktur Matriks Desain Organisasi Struktur matriks yang menciptakan garis wewenang ganda Menggabungkan Departementalisasi fungsional Departementalisasi produk Contoh Struktur matriks biasa digunakan di agen periklanan, perusahaan pesawat terbang, laboratorium penelitian dan pengembangan, rumah sakit, universitas.
- 28. Departementalisasi Fungsional Struktur Matriks Kekuatan departementalisasi fungsional terletak, misalnya pada penyatuan para spesialis, yang meminimalkan jumlah yang diperlukan sembari memungkinkan pengumpulan dan pembagian sumber- sumber daya khusus untuk seluruh produk. Kelemahannya adalah sulitnya mengoordinasi tugas para spesialis fungsional yang beragam agar kegiatan mereka rampung tepat waktu dan sesuai anggaran.
- 29. Departementalisasi Produk Struktur Matriks Departementalisasi ini memudahkan koordinasi di antara para spesialis untuk menyelesaikan tugas tepat waktu dan memenuhi target anggaran. Deparementalisasi ini memberikan tanggung jawab yang jelas atas semua kegiatan yang terkait dengan sebuah produk, tetapi dengan duplikasi kegiatan dan biaya.
- 30. Matriks Struktur Matriks Karyawan dalam struktur matriks memiliki dua atasan: 1. Manajer departemen fungsional 2. Manajer produk Matriks memiliki rantai komando ganda memiliki Contoh Seorang profesor akuntansi yang sedang mengajar mata kuliah untuk sarjana bertanggung jawab kepada direktur program sarjana dan juga kepada ketua departemen akuntansi
- 31. Matriks Struktur Matriks Terletak pada kemampuannya untuk menfasilitasi dan mengkoordinasi manakala organisasi tersebut memiliki banyak aktifitas yang rumit dan yang saling tergantung Kekuatan matriks Matriks mengurangi patologi birokrasi (garis wewenang ganda mengurangi kecenderungan anggota departemen untuk menjadi begitu sibuk, melindungi dunia kecil mereka sehingga tujuan keseluruhan organisasi di nomor duakan Matriks memudahkan penempatan para spesialis secara efisien
- 32. Struktur Matriks Matriks Kelemahan matriks Kelemahan utama matriks terletak pada kebingungan yang diciptakannya, kecenderungannya untuk menumbuhkan perjuangan meraih kekuasaan dan stres yang dirasakan para individu Contoh Sering tidak jelas, siapa harus bertanggung jawab kepada siapa, dan bukan hal aneh bagi para manajer produk untuk memperebutkan para spesialis terbaik agar bekerja di departemen mereka
- 34. Struktur Tim Desain Baru Pemanfaatan tim sebagai perangkat sentral untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan kerja Contoh Toko makanan yang memiliki 10 tim swakelola, masing-masing dengan seorang pemimpin tim. Para pemimpin tiap tim di tiap-tiap toko merupakan sebuah tim; para pemimpin toko di tiap-tiap wilayah merupakan sebuah tim; dan presiden regional perusahaan itu merupakan sebuah tim. Tujuan Untuk mencapai efesiensi dari standarisasi birokrasi sekaligus mendapatkan fleksibilitas yang disediakan oleh tim birokrasi.
- 35. Struktur Tim Desain Baru Karakteristik Struktur Tim 1. Sturktur ini meniadakan kendala-kendala departemental. 2. Mendesentralisasi pengambilan keputusan ke tingkat tim kerja. 3. Mendorong karyawan untuk menjadi generalis sekaligus spesialis.
- 36. Organisasi Virtual (Jaringan) Desain Baru Organisasi inti kecil yang menyubkontrakan fungsi- fungsi utama bisnis Contoh Newman’s Own, menjual makanan sekitar 190 juta dolar setiap tahun meskipun hanya memperkejakan 18 orang. Ini karena perusahaan tersebut menyubkontrakan hampir segala aktivitas mereka manufaktur, pengadaan, pengiriman, dan pengendalian mutu.
- 37. Organisasi Virtuali Desain Baru 1. Struktur ini memungkinkan tiap proyek diawaki oleh orang-orang berbakat yang paling sesuai dengan tuntutan, ketimbang memilih hanya dari orang-orang yang dipekerjakan di studio. 2. Struktur ini meminimalkan biaya bisnis (overhead) birokrasi karena tidak ada organisasi tetap yang harus dipertahankan. 3. Struktur ini memperkecil risiko jangka panjang dan biaya mereka tidak ada yang berjangka panjang.
- 38. Organisasi Virtual Desain Baru Kelompok Eksekutif Perusahaan konsultan, penelitian dan pengembangan independen Agen periklanan Agen perwakilan penjualan berdasarkan komisi Pabrik-pabrk di Korea Selatan
- 39. Organisasi Virtual Desain Baru Kelompok Eksekutif Perusahaan konsultan, penelitian dan pengembangan independen Agen periklanan Agen perwakilan penjualan berdasarkan komisi Pabrik-pabrk di Korea Selatan Inti dari organisasi ini adalah sekelompok kecil eksekutif yang bertugas mengawasi langsung segala kegiatan yang dilakukan secara internal danmengoordinasikan hubungan dengan organisasi lain yang membuat, mendistribusikan, dan menjalankan fungsi-fungsi krusial lainnya untuk organisasi virtual itu.
- 40. Organisasi Nirbatas Desain Baru Sebuah organisasi yang berusaha menghapuskan rantai komando, memiliki rentan kembali tak terbatas, dan mengganti departemen dengan tim yang diberdayakan 1. Dapat menghapus hambatan-hambatan horizontal 2. Menghapus hambatan- hambatan ke konsituen eksternal (pemasok, pelanggan, dsb) 3. Dan hambatan yang tercipta karena faktor geografis.
- 42. Mengapa struktur berbeda Dua model ekstrem dari desain organisasi Model mekanistis Model organik
- 43. Mengapa struktur berbeda Model mekanistis Sebuah struktur yang dicirikan oleh departementalisasi yang luas, formalisasi yang tinggi, jaringan informasi yang terbatas, dan sentralisasi. Model organik Sebuah struktur yang rata, menggunakan tim lintas hirarki dan lintas fungsi, memiliki formalisasi yang rendah, memiliki jaringan infromasi yang komprehensif, dan mengandalkan pengambilan keputusansecara partisipatif Model mekanistis Model organik
- 44. Faktor-faktor penentu struktur organisasi Strategi Ukuran Organisasi Teknologi Lingkungan
- 45. • Strategi yang menekankan diperkenalkannya produk dan jasa baru menjadi andalan Strategi inovasi • Strategi yang menekankan pengendalian biaya secara ketat, menghindari penegluaran untuk inovasi dan pemasaran yang tidak perlu, dan pemotongan harga Strategi minimalisasi biaya • Strategi yang mencoba masuk ke produkproduk atau pasar baru hanya setelah viabilitas pasarnya terbukti Strategi imitasi Strategi Faktor-faktor penentu struktur organisasi
- 46. Hubungan strategi-struktur Strategi Pilihan struktur Inovasi Organik : struktur longgar, spesialisasi rendah, formalisasi rendah, desentralisasi Minimalisasi biaya Mekanistis : pengendalian ketat, spesialisasi pekerjaan luas, formalisasi tinggi, sangat sentralistis imitasi Mekanistis dan organik : campuran sifat-sifat longgar dan ketat, pengendalian ketat atas kegiatan yang berjalan dan pengendalian lebih longgar atas tugas-tugas baru. Strategi
- 47. Ukuran sebuah organisasi secara signifikan memengaruhi strukturnya Contoh Organisasi-organisasi besar biasanya memperkerjakan 2.000 orang atau lebih, cenderung memiliki lebih banyak spesialisasi, departementalisasi, tingkatan vertikal, serta aturan dan ketentuan daripada organisasi kecil. Faktor-faktor penentu struktur organisasi Ukuran Organisasi
- 48. Cara sebuah organisasi mengubah input menjadi output Teknologi Faktor-faktor penentu struktur organisasi 3. Hubungan teknologi- sentralisasi lebih menarik,teknologi rutin akan diasosiasikan dengan struktur yang sentralistis, sementara teknologi nonrutin yang lebih mengandalkan pengetahuan para spesialis akan dicirikan dengan wewenang keputusan yang didelegasikan. 1. Hubungan teknologi- struktur tidak begitu erat, tugas-tugas rutin diasosiasikan dengan struktur yang lebih tinggi dan terdepartementalisasi. 2. Hubungan teknologi- formalisasi lebih kuat, rutinitas diasosiasikan dengan adanya manual aturan, uraian pekerjaan, dan dokumentasi formal lainnya.
- 49. Lingkungan Faktor-faktor penentu struktur organisasi Lembaga atau kekuatan-kekuatan di luar organisasi yang berpotensi memengaruhi kinerja organisasi Pengaruh lingkungan dalam organisasi Lingkungan Statis Lingkungan Dinamis
- 50. Lingkungan Pengaruh lingkungan dalam organisasi Lingkungan Statis Lingkungan Dinamis Organisasi mengahadapi lingkungan yang statis, maksudnya tidak banyak kekuatan di lingkungan mereka yang berubah. Contoh Tidak muncul pesaing baru, tidak ada terobosan teknologi baru oleh pesaing saat ini
- 51. Lingkungan Organisasi yang menghadapi lingkungan yang dinamis, maksudnya peraturan pemerintah yang cepat berubah dan memengaruhi bisnis mereka, pesaing baru, kesulitan dalam mendapatkan bahan baku, dsb. Pengaruh lingkungan dalam organisasi Lingkungan Statis Lingkungan Dinamis Lingkungan statis memberi lebih sedikit ketidakpastian bagi para manajer dibanding lingkungan yang dinamis. Karena ketidakpastian adalah sebuah ancaman bagi keefektifan sebuah organisasi, manajemen akan mencoba meminimalkannya.
- 53. Dimensi kunci dalam lingkungan organisasi Kemampuan (Capacity) Ketidakstabilan (volatility) Kompleksitas (complexity) Lingkungan Kemampuan Kemampuan suatu lingkungan merujuk pada sejauh mana lingkungan tersewbut dapat mendukung pertumbuhan.
- 54. Dimensi kunci dalam lingkungan organisasi Kemampuan (Capacity) Ketidakstabilan (volatility) Kompleksitas (complexity) Lingkungan Kadar ketidakstabilan dalam sebuah lingkungan tercakup dalam dimensi volatilitas. Ketika derajat perubahan yang tak dapat diprediksi tinggi, lingkungan digolongkan dinamis. Ini mneyulitkan manajemen untuk secara akurat memprediksi propabilitas yang menyertai berbagai alternativ keputusan. Ketidakstabilan
- 55. Dimensi kunci dalam lingkungan organisasi Kemampuan (Capacity) Ketidakstabilan (volatility) Kompleksitas (complexity) Lingkungan Kompleksitas Kadar heterogenitas dan konsentrasi di antara elemen-elemen lingkungan. Lingkungan sederhana bersifat homogen dan terkonsentrasi. Contohnya dari lingkungan sederhana adalah industri tembakau, yang relatif memiliki sedikit pemain.
- 56. Desain Organisasi dan Perilaku Karyawan
- 57. Desain organisasi dan Perilaku karyawan Perbedaan-perbedaan Individual Preferensi Karyawan Spesialisasi pekerjaan Rentang kendali Sentralisasi
- 58. Preferensi Karyawan Preferensi Karyawan Spesialisasi pekerjaan Rentang kendali Sentralisasi Spesialisasi Pekerjaan Memberikan kontribusi pada produktivitas karyawan yang lebih tinggi, tetapi hal itu juga mengurangi kepuasan kerja. Spesialisasi pekerjaan bukan merupakan cara yang selalu berhasil untuk mendapatkan produktivitas yang lebih tinggi.
- 59. Preferensi Karyawan Preferensi Karyawan Spesialisasi pekerjaan Rentang kendali Sentralisasi Rentang kendali Rentang kendali yang besar bisa menghasilkan kinerja karyawan yang lebih tinggi, karena rentang yang besar memberi lebih banyak pengawasan jarak jauh dan lebih banyak peluang bagi inisiatif pribadi.
- 60. Preferensi Karyawan Preferensi Karyawan Spesialisasi pekerjaan Rentang kendali Sentralisasi Sentralisasi Secara umum, organisasi-organisasi yang tidak terlalu sentralis menjalankan proses pengambilan keputusan yang parsitisipatif, pengambilan keputusan secara parsitipatif berhubungan dengan kepuasan kerja
- 61. Desain organisasi dan Perilaku karyawan Kesimpulan Untuk memaksimalkan kinerja dan kepuasan karyawan, berbagai perbedaan individual seperti pengalaman, kepribadian, dan tugas kerja harus diperhitungkan. Selain itu, kultur nasional memengaruhi preferensi atas struktur sehingga faktor ini juga diperlukan