Tulisan ini merangkum artikel yang meneliti pengaruh strategi bisnis dan struktur organisasi terhadap adopsi dan implementasi Activity Based Costing (ABC). Penelitian menggunakan metode survei dan mengklasifikasikan sampel berdasarkan strategi bisnis, tingkat adopsi ABC, dan tingkat implementasi ABC. Hasilnya menunjukkan bahwa strategi prospektor berkorelasi positif dengan adopsi tingkat manajemen kegiatan yang lebih tinggi, sedangkan struktur mekanistik

1. 1
CRITICAL REVIEW:
THE EFFECT OF STRATEGY AND ORGANIZATIONAL STRUCTURE
ON THE ADOPTION AND IMPLEMENTATION
OF ACTIVITY-BASED COSTING
(Disusun untuk memenuhi tugas kelompok Matakuliah Metodologi Penelitian Positif)
Oleh:
1. Citra (146020300111006)
2. Rendy Mirwan Aspirandi (146020300111007)
3. Mohamad Anwar Thalib (146020300111008)
4. Sri Apriyanti Husain (146020300111009)
PROGRAM MAGISTER AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
2014

2. 1
THE EFFECT OF STRATEGY AND ORGANIZATIONAL STRUCTURE ON THE
ADOPTION AND IMPLEMENTATION OF ACTIVITY-BASED COSTING
Tulisan ini merupakan critical review terhadap artikel yang berjudul The Effect of Strategy
and Organizational Structure on the Adoption and Implementation of Activity-Based
Costing atau jika diterjemahkan ke dalam Bahasa Indonesia menjadi Pengaruh Strategi dan
Struktur Organisasi Terhadap Pengadopsian dan Pengimplementasian Activity Based
Costing. Artikel ini ditulis oleh Maurice Gosselin dan merupakan terbitan dari Accounting,
Organizations and Society, Vol. 22, No. 2, Tahun 1997, halaman 105-122.
PENDAHULUAN
Selama beberapa tahun terakhir, penetapan biaya berdasarkan aktivitas atau Activity
Based Costing (ABC) menjadi hal yang menarik untuk para akademisi dan akuntan
manajemen. Namun, survei dari National Association of Accountants (1991); Institute of
Managemen Accountants (1993); Armitrage dan Nicholson (1993); Innes dan Mitchelle
(1991 dan 1995); Cobb dkk (1992); dan Lukka (1994) menunjukkan bahwa penerapan ABC
belum dilakukan secara intens. Terbukti, dari beberapa perusahaan yang sudah menerapkan
ABC memutuskan untuk menghentikan penerapannya (Horngren, 1990; Innes dan Mitchell,
1991; Nanni dkk, 1992; Madison dan Power, 1993). Hal inilah yang menjadi inti dari
paradoks ABC, sebab ketika ABC menunjukkan kegunaannya, lebih banyak perusahaan yang
memilih untuk tidak menerapkannya. Oleh karena itu, artikel ini memberikan penjelasan
tambahan dengan meneliti sejauh mana faktor-faktor kontekstual seperti strategi dan struktur
organisasi mempengaruhi adopsi dan pengimplementasian ABC sehingga akan memberikan
pemahaman lebih mengenai paradoks ABC.
Inovasi dalam sistem akuntansi manajerial dipengaruhi oleh kecenderungan organisasi
untuk berinovasi dan kemampuannya dalam melaksanakan inovasi tersebut. Strategi
mempengaruhi kebutuhan organisasi untuk inovasi akuntansi manajemen. Simons (1987,
1988, 1990) menunjukkan bahwa Strategy Business Unit (SBU) yang mengikuti strategi
prospektor (Miles dan Snow, 1978) menyesuaikan sistem manajemen biaya untuk kebutuhan
pengguna pada tingkat yang lebih besar daripada SBU dengan strategi bertahan. Struktur
organisasi akan mendorong atau membatasi kegiatan pelaksanaan inovasi. Teori inovasi
organisasi ini telah dikembangkan dan diuji secara empiris di banyak organisasi yang
berbeda, terutama pada sektor non profit dan publik (Hage dan Aiken, 1967; Aiken dan Hage,

3. 2
1971; Baldridge dan Bumham, 1975; Daft, 1978; Aikenet dkk, 1980; Kimberly dan Evanisko,
1981; serta Damanpour, 1987). Namun, sangat sedikit teori tersebut diuji di lingkungan
manufaktur (Burns dan Stalker, 1961; Hull dan Hage, 1982; Ettlie dkk, 1984; Dewar dan
Dutton, 1986). Sehingga, penelitian ini difokuskan pada inovasi teknis bukan pada inovasi
administrasi (Damanpour, 1991). Dengan demikian, artikel ini akan berkontribusi terhadap
literatur ABC dan inovasi untuk meneliti paradoks ABC dari perspektif inovasi.
Adapun sistematika penulisan artikel ini selanjutnya akan menjelaskan pendekatan
yang berbeda dari AM. Kemudian dilanjutkan dengan pembahasan strategi, struktur
organisasi dan dampaknya terhadap inovasi dalam sistem manajemen biaya. Lalu dilanjutkan
lagi dengan metodologi penelitian dan analisis data. Terakhir, dilakukan pembahasan dan
kontribusi serta keterbatasan artikel ini.
KEGIATAN MANAJEMEN: SEBUAH INOVASI DENGAN MULTIPLE LEVEL
- Manajemen Kegiatan (AM) adalah organisasi yang efektif dan konsisten kegiatan SBU
dalam rangka untuk menggunakan sumber daya dalam cara yang terbaik untuk
mencapai tujuannya (Brimson, 1991).
- Manajemen Kegiatan (AM) dapat dibagi menjadi tiga tingkatan: analisis aktivitas (AA),
analisis biaya aktivitas (ACA) dan ABC.
- Analisis aktivitas (AA), yang pertama dan paling sederhana tingkat, terdiri dari
mengidentifikasi kegiatan dan prosedur yang dilakukan untuk mengubah bahan, tenaga
kerja dan sumber daya lainnya menjadi output (Brimson, 1991).
- Analisis biaya aktivitas (ACA) adalah tingkat berikutnya dalam proses AM. ACA
memungkinkan manajemen untuk mengidentifikasi biaya setiap aktivitas dan faktor-
faktor yang menyebabkan mereka bervariasi. ACA dapat dicapai tanpa menerapkan
sistem perhitungan biaya produk yang mengalokasikan biaya overhead berdasarkan
driver ini.
- ABC menelusuri biaya ke produk dan layanan di dua tingkat yang berbeda. Pertama,
biaya overhead diidentifikasi dengan homogen kolam biaya berdasarkan aktivitas.
Kedua, biaya dikumpulkan diterapkan untuk produk yang menggunakan langkah-
langkah kegiatan yang dikonsumsi.
- Dalam penelitian ini, AM dianggap sebagai inovasi bertingkat.
- Inovasi biasanya digambarkan sebagai terdiri dari empat tahap yang dilakukan (Hage,
1980; Get-win, I988): adopsi, persiapan, pelaksanaan dan rutinisasi.

4. 3
- Jika organisasi telah mengadopsi pendekatan AM, beberapa tindakan-tindakan utama
harus diselesaikan. Pertama, manajer dan akuntan akan dilatih, sebuah perusahaan
konsultan, jika perlu, akan dipilih dan perangkat lunak komputer akan dibeli atau
dikembangkan di dalam rumah. Kedua, akuntan dan manajer harus mengidentifikasi
kegiatan, menentukan kumpulan di mana biaya aktivitas harus dikumpulkan dan dipilih
driver biaya yang akan digunakan untuk mengalokasikan biaya aktivitas ke objek biaya
tertentu.
- Selama proses persiapan, organisasi memiliki kesempatan untuk menguji kembali
keputusan yang dibuat selama tahap adopsi (Rogers, 1983; Leonard-Barton, 1988).
- Perspektif inovasi, organisasi-organisasi ini mungkin telah memutuskan untuk
menemukan kembali ABC dan membatasi diri dengan AA dan tingkat ACA.
- Tahap implementasi terdiri dari memperkenalkan inovasi dan mengevaluasi
dampaknya.
STRATEGI BISNIS DAN PROSES DIFUSI UNTUK INOVASI
- Miles dan Snow (1978), (1994) mengidentifikasi empat jenis strategis organisasi sesuai
dengan tingkat dimana mereka mengubah produk mereka dan pasar: prospector,
defender, analyzer dan reactor.
- Prospectors ditandai dengan dinamika mereka dalam mencari peluang pasar,
kemampuan mereka untuk mengembangkan dan memproduksi produk-produk baru
untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, investasi mereka dalam jumlah besar sumber
daya keuangan yang terkait dengan penelitian dan pengembangan, serta peningkatan
kerja sama tim mereka.
- Defender beroperasi dalam domain produk-pasar yang sempit ditandai dengan volume
produksi yang tinggi dan keragaman produk yang rendah. Defender bersaing secara
agresif pada harga, kualitas dan layanan pelanggan.
- Analyzer berdiri di antara dua kategori tersebut, berbagi karakteristik dari kedua
prospector dan defender.
- Reactor tidak mengikuti sebuah strategi sadar.
- Prospectors adalah organisasi yang menghadapi lingkungan yang lebih terduga dan
tidak pasti dari organisasi berikut strategi defender (Slocum et al, 1985). Govindarajan,
1986). Simons menunjukkan bahwa prospectors cenderung menyesuaikan sistem

5. 4
manajemen biaya untuk kebutuhan pengguna untuk tingkat yang lebih besar daripada
pembela (Simons, 1987, 1988). Sehingga:
Hipotesis 1 (Hl): Sebuah strategi prospektor secara positif terkait dengan pengadopsian
tingkat AM.
STRUKTUR ORGANISASI DAN PROSES DIFUSI UNTUK INOVASI
- Teori inovasi organisasi telah muncul berdasarkan mekanistik/kontinum organik yang
dikembangkan oleh Burns dan Stalker (1961).
- Struktur organisasi mempengaruhi kemampuan organisasi untuk berhasil mengadopsi
dan menerapkan inovasi (Damanpour, 1991).
- Menurut model dual-core, karakteristik mekanistik memfasilitasi adopsi dan
Pelaksanaan inovasi administrasi. Jika kita mempertimbangkan AA dan ACA sebagai
inovasi teknis dan ABC sebagai administrasi, model dual-core menunjukkan bahwa
organisasi dengan karakteristik organik akan lebih mudah mengadopsi AA dan ACA
sementara organisasi mekanistik akan memutuskan untuk mengejar ABC. Sehingga:
Hipotesis 2 (H2): Diantara organisasi yang mengadopsi pendekatan AM, struktur
mekanistik secara positif terkait dengan organisasi yang mengadopsi ABC.
- Model ambidextrous didasarkan pada perbedaan antara inisiasi dan implementasi tahap
inovasi (Duncan, 1976). Tahap inisiasi sangat mirip dengan tahap adopsi dijelaskan
sebelumnya. Ini terdiri dari semua tindakan yang mengarah ke keputusan untuk
mengadopsi inovasi seperti persepsi masalah, pengumpulan informasi, pembentukan
sikap dan evaluasi sumber daya dan pencapaian (Damanpour, 1991). Tahap
implementasi terdiri dari semua kegiatan antara adopsi dan rutinisasi inovasi (Rogers,
1983). Zmud (1982) dalam studi tentang pengaruh sentralisasi dan formalisasi pada
difusi praktek perangkat lunak modern, menemukan bahwa proposisi model
ambidextrous yang akurat untuk inovasi teknis tetapi tidak untuk inovasi administratif.
Sehingga:
Hipotesis 3 (H3): Diantara organisasi-organisasi yang mengadopsi ABC, struktur
mekanistik secara positif terkait dengan organisasi yang menerapkan ABC.
DESAIN PENELITIAN
Penelitian ini adalah penelitian dengan menggunakan metode atau pendekatan survey.
Pengumpulan data menggunakan kuisioner yang di kirimkan melalui pos email, terdapat dua

6. 5
alasan peneliti menggunakan pos email. Pertama, peneliti menggunakan pos email karena
dengan menggunakan pos email mengungkinkan bagi peneliti untuk melakukan survey
dengan polulasi yang beasr dan sampel random dengan biaya yang relative murah. Kedua,
dipilih email disebabakan oleh peneliti ingin mengurangi tekanan kepada responden, tekanan
yang dimaksud di sini adalah tenakan waktu yang mengharuskan responden mengirimkan
kuisioner dengan cepat, maka dengan menggunakan email memudahkan pengumpulan data
yang menggunakan waktu yang singkat. Terdapat beberapa alasan yang dikemukakan peneliti
mengenai kelemahan dan cara mengatasi kelemahan dari pengiriman kuisioner dengan
bentuk email pertama respon yang rendah cara mengatasi respon yang rendah adalah
dijelaskan dengam metode total desain yang dikutip dari (DIlman, 1978). Kedua, non
response bias. Cara untuk meminimalisis non respon bias ini digunakan analisis tertentu
untuk menilai non response.
Kuisioner Dan Populasi Yang Disurvei
Salah satu yang menjadi bagian penting dari sub artikel ini peneliti menjelaskan
bagaimana langkah-langkah agar kuisioner tersebut bisa mendapat tingkat penggembaian
yang tinggi, diantaranya adalah pertama surat lamaran ditujukan kepada controller atau wakil
presiden organisasi, kemudian sebuah pos pengingat itu diteruskan ke masing-masing
responden pada tiga minggu kemudian setelah email pertama dikirimkan.
Pengukuran
Tiga variabel kategori yang digunakan untuk mengklasifikasikan strategy bisnis unit
(SBU). Pertama. Variabel I pengadopsi AM organisasi dikelompokan menjadi dua kelompok
dengan kriteria apakah mereka telah mengadopsi pendekatan AN atau tidak . Kedua, Variabel
II ABCDO untuk organisasi yang mengadopsi AM dibagi menadi dua kelompok kelompok
pertama yang mengadopsi ABC dan kelompok kedua yang mengadopsi AA atau ACA.
Ketiga, Variabel III di beri label ABCIM, organisasi yang telah mengadipsi ABC dibagi lagi
menjadi dua kelompok, kelompok terdiri semua organisasi yang mengimplementasikan ABC
dan kelompok yang mengimplementasikan AA atau ACA atau tidak melaksanakan ABC.
Jenis Strategi
Beberapa metode yang digunakan untuk mengklasifikasikan organisasi sesuai dengan
jenis strategi mereka adalah pertama responden yang organsiasinya dikalsifikasikan sebagai
organisasi prospector, defender dan analyzer, untuk mengkalsifikasika jenis strategi
responden diminta untuk memilih deskripsi yang paling mendekati sesuai dengan organisasi

7. 6
mereka. Kedua, validitas dari klasifikasi itu dikroscek. Sentralisasi, diferensiasi, vertika dan
formalisasi untuk mengoperasionalkan struktur organisasi dan mekanistik
Sentralisasi merupakan konsentrasi pengambilan keputusan pada tingkat tertentu dalam
hirarti. Nstrumen yang digunakan dalam penelitian ini untuk mengukur sentralisasi diambil
dari Pugh et Al (1968), Kandwahallah (1972), Gordin dan Narayanan (1984) dan hull dan
Hage (1982), pengukuran sentralisasi menggunakan seri dari dua belas keputusan standard an
mengidentifikasi lima poin, mulai dari garis pengawas kepala manajer kantor, tingkat dimana
keputusan dibuat.
Diferensiasi Vertikal mengacu kepada kedalaman struktur, hal ini mencerminkan
jumlah tingkat hirarti di bawah petugas kepala eksekutif. Diferensiasi vertical diukur sebagai
jumlah tingkat hirarkis antara bisnis strategis CEO unit, jenis pengukuran telah digunakan
dalam berbagai penelitian dalam litelatur organisasi.
Formalisasi mewakili tingkat pekerjaan dalam sebuah organsiasi yang distandarisasi.
Empat pertanyaan tentang sejauh mana aturan, prosedur dan kebijakan standar memberikan
pengukuran tingkat formalisasi. Dan instrument ini diadaptasi dari Erom Robbins (1983),
sebuah analisis factor dari empat factor dilakukan untuk menghasilkan salah satu factor
menyumbang 98, 4% dari variasi.
HASIL
Informasi Umum dan Statistic Deskripsi
Kuisioner yang diberikan sebanyak 415 yang dikirimkan di Kanada dan dari 415
kuisioner 162 SBU yang mengembalikan yang mana 161 lengkap dan dapat digunakan. Ini
disimpulkan tingkat tanggapan 39%. Langkah-langkah yang digunakan agar survey ini tidak
bias yaitu sebagai berikut. Pertama, perbandingan profil responden terhadap karekteristik
yang diketahui (bahasa, industry dan ukuran). Kedua, analisis perbandingan tanggapan
berdasarkan tanggal penelrimaan juga dilakukan, perbandingan seperti ini didasarkan pada
tanggapan bahwa responden yang terlambat mungkin wakil dari non responden. Hasil analisis
menunjukan bahwa tidak ada perbedaan signifikan antara kedua kelompok responden.
Pendekatan AM yang Diadopsi dan Diimplementasikan
Mayoritas responden mengadopsi AM 122 SBU mewakili 75,8% dari responden.
Delapan belas SBU (6 telah mengadopsi ABC dan 12 telah memutuskan untuk mengikuti AA
atau ACA) yang memutuskan untuk mengikuti pendekatan AM, tidak menerapkannya. Pada
bagian kedua kuisioner responden diminta untuk menunjukan jenis pendekatan AM yang

8. 7
akhirnya mereka malksanakan 45 SBU yang mengadopsi AA dan ACA tidak selalu
menerapkan tingkat yang dipilih.
Determinan Strategi dan Organisasi
Pada bagian ketiga respinden diminta untuk memilih profil strategis, dari tiga yang
diciptakan oleh Snow dan Hrebiniak (1980), 60 SBU diklasifikasikan sebagai Prospector
mewakili 37% dari responden, 54 analizerz 34% dan 47 defenders 29%. Dan hal ini sesuai
dengan Miles dan Snow (1978) yang memperkirakan bahwa pespectors, defenders dan
anlyzers akan merata tersebar di setiap industry. Bagian keempat kuisioner memasukan
instrument yang digunakan untuk mengukur sentralisasi, diferensiasi, vertikal dan formaliras.
Hipotesis Pengujian
Dalam artikel ini, regresi logistic digunakan untuk menguji hipotesis disebabkan karena
test lebih kuat dari analisis korelasi dan Chi-Square.
Adopsi Pendekatan Manajemen Aktivitas
Hipotesis 1 menyatakan bahwa strategi prospector secara positif terkait dengan
keputusan untuk mengadopsi pendekatan AM hasil dari pengujian data dipereloleh bahwa
terdapat adalah positif dan signifikan. Dengan demikian, hipotesis ini diterima.
Hipotesis Tentang Jenis Pendekatan AM yang Diadopsi
Untuk menguji hipotesis 2.122 SBU yang mengadopsi pendekatan AM dibagi menjadi
dua kelompok. Kelompok pertama terdiri dari 45 organisasi yang memutuskan untuk
mengikuti AA atau ACA. Kelompok kedua terdiri dari 77 SBU yang mengadopsi ABC. Hasil
pengolahan data menunjukan bahwa hanya satu penentu organisasi, diverensial vertikal
tenyata memiliki dampak signifikan terhadap keuasan untuk mengadopsi ABC. Dengan
demikian, hipotesis ini diterima.
Pelaksanaan AA dan ACA atau ABC antar SBU yang Mengadopsi ABC
Untuk menguji hipotesis ketiga ini, 77 organisasi yang mengadopsi ABC dibagi
menjadi dua kelompok. Kelompok pertama termasuk 28 organisasi yang telah memutuskan
melanjutkan ABC tapi itu akhirnya melaksanakan hanya AA atau ACA atau tidak
mengimplementasikan pendekatan AM. Kelompok kedua terdiri dari 49 SBU yang
mengadopsi dan mengimplementasikan ABC. Hipotesis ketiga, setelah dilakukan analissi
data maka hipotesis ke tiga didukung, karena organisasi terpusat dan format mengadopsi
ABC lebih mungkin untuk menerapkan ABC dari organisasi terdesentralisasi dan informal.

9. 8
DISKUSI
Strategi dan struktur organisasi berpengaruh terhadap keputusan untuk mengadopsi dan
menerapkan pendekatan AM. Strategi bersaing menetapkan kebutuhan informasi manajemen
biaya. Organisasi yang bersaing melalui inovasi dan pengembangan produk dan pasar
cenderung lebih terbuka terhadap teknik-teknik baru yang memungkinkan para manajer untuk
meningkatkan proses dan informasi. Ini menjelaskan mengapa, dalam penelitian ini, strategi
prospector dikaitkan dengan penerapan pendekatan AM. Prospector biasanya organisasi yang
lebih fleksibel. Dengan demikian, kita dapat berharap bahwa mereka akan lebih memilih AA
dan ACA sejak dua tingkat ini membutuhkan waktu dan usaha lebih sedikit dan lebih sedikit
kendala daripada ABC resmi. Namun, hasil studi ini menunjukkan bahwa, di antara SBU
yang mengadopsi pendekatan AM, jenis pendekatan AM tidak berbeda untuk prospectors,
defenders dan analyzers. Sehingga, strategi bersaing mempengaruhi adopsi inovasi tetapi
tidak dengan sifat dari inovasi yang diadopsi.
Struktur organisasi juga merupakan faktor penting dalam difusi proses inovasi. Ini
mempengaruhi jenis pendekatan AM yang dipilih sebuah SBU. Organisasi mekanistik lebih
mementingkan sistem formal sementara organisasi organik mendukung sistem informal. AA
dan ACA pada dasarnya terdiri dari analisis kegiatan dan biaya yang terkait. Keduanya
bukanlah sistem akuntansi formal. ABC jauh lebih formal. Oleh karena itu, organisasi
mekanistik diharapkan untuk memilih ABC sementara organisasi organik akan cenderung
memilih AA atau ACA. Hasil penelitian ini memberikan beberapa dukungan untuk alasan ini.
Tingkat diferensiasi vertikal secara positif berhubungan dengan adopsi ABC dalam sampel
SBU digunakan di sini. Tingginya tingkat diferensiasi vertikal secara khas terkait dengan
struktur organisasi mekanistik. Dengan demikian, organisasi mekanistik cenderung
mengadopsi ABC, sementara organisasi organik cenderung mengadopsi AA atau ACA.
Struktur organisasi juga muncul untuk mempengaruhi proses implementasi. Sebuah
inovasi administrasi seperti ABC akan lebih mudah untuk diterapkan dalam organisasi
mekanistik. Pelaksanaan inovasi teknis seperti AA dan ACA dapat difasilitasi dalam
organisasi organik. Pernyataan-pernyataan ini konsisten dengan model ambidextrous
(Duncan, 1976). Menurut teori inovasi, pada organisasi mekanistik, ketika manajer puncak
telah memutuskan untuk berkomitmen pada sistem baru, mereka mengerahkankan semua
sumber daya yang tersedia untuk memastikan bahwa pelaksanaan akan sukses dan melakukan
kontrol atas proses implementasi. Hasil dalam penelitian ini mengkonfirmasi interpretasi ini.
Mereka menunjukkan bahwa, di antara SBU yang mengadopsi ABC, SBU yang lebih

10. 9
terpusat dan lebih formal cenderung menerapkan ABC sementara yang lain lebih memilih
tingkat AA dan ACA.
KESIMPULAN
Penelitian ini mengkaji pemahaman mengenai paradoks ABC, terutama faktor-faktor
yang mungkin mempengaruhi keputusan manajer untuk mengadopsi dan
mengimplementasikan ABC. Adapun hasil penelitiannya, dapat diuraikan sebagai berikut.
a) Strategi prospector berhubungan dengan keputusan manajer dalam mengadopsi
pendekatan AM.
b) Struktur organisasi memainkan peran penting dalam pemilihan jenis pendekatan AM.
Ditemukan bahwa organisasi dengan tingkat diferensiasi vertikal yang lebih tinggi
cenderung lebih mengadopsi ABC daripada organisasi dengan tingkat diferensiasi
vertikal yang lebih rendah. Dengan demikian, organisasi mekanistik lebih memilih
untuk mengadopsi ABC yang inovasinya lebih formal dan lebih administratif daripada
AA dan ACA. Hasil ini konsisten dengan model dualcore.
c) Diantara organisasi yang mengadopsi ABC, ditemukan bahwa organisasi yang lebih
tersentralisasi dan lebih formal lebih berkaitan dengan pengimplementasian ABC
dibanding organisasi yang terdesentralisasi dan kurang formal.
Sementara keterbatasan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut. Pertama, meskipun
tingkat respon cukup tinggi yaitu pada tingkat 39%, namun terdapat bias nonresponse yang
bersifat potensial. Kedua, operasionalisasi strategi bersaing dan struktur organisasi mungkin
telah menyebabkan beberapa masalah walau penggunaan self-typing untuk mengidentifikasi
kelompok strategis merupakan praktek yang diterima dalam penelitian strategi (Ginsberg,
1984, Hambrick, 1989, Snow dan Hambrick, 1980). Hal ini disebabkan oleh kemungkinan
responden salah paham tentang karakter strategi yang sedang dipelajari.
Ketiga, nilai untuk sentralisasi, diferensiasi vertikal, dan formalisasi mungkin
berhubungan erat dengan industri masing-masing SBU sehingga skor untuk sentralisasi,
diferensiasi vertikal, dan formalisasi dapat dipengaruhi oleh industri SBU. Tes dengan
menggunakan model yang dijalankan dengan variabel dummy ini menunjukkan bahwa
industri tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap pengadopsian pendekatan AM,
pengadopsian ABC dan pengimplementasian ABC. Keempat, meskipun semua model
memiliki Chi-Square yang signifikan, Somer’s D tertinggi adalah 0,54 dimana dianggap
cukup rendah menurut Agresti (1990). Kelima, meskipun SBU diidentifikasi dengan hati-hati,

11. 10
dalam beberapa kasus, kuesioner dikirim ke penanggungjawab kantor pusat atau wakil
presiden. Tanggapan dari para manajer mungkin berbeda dari manajer SBU karena persepsi
mereka tentang sistem manajemen biaya yang mungkin berbeda.
Selain keterbatasan, penelitian ini juga memberikan kontribusi terhadap pemahaman
proses difusi inovasi akuntansi manajemen seperti ABC. Temuan penting dari penelitian ini
adalah hubungan antara strategi bersaing dengan kecenderungan untuk berinovasi di bidang
akuntansi manajerial. Inovator seperti prospectors lebih cenderung mengadopsi pendekatan
AM daripada defenders. Selain itu, penelitian ini juga menjelaskan hubungan antara faktor-
faktor penentu organisasi dan pengadopsian serta pengimplementasian ABC. Penelitian ini
juga memperkaya literatur tentang ABC (umumnya hanya terbatas pada kisah sukses
implementasi ABC) dan inovasi serta objek penelitian yaitu lingkungan manufaktur yang
jarang diteliti.
Critical Review
1. Abstrak yang ideal terdiri dari tujuan penelitian, metode penelitian, hasil penelitian dan
implikasi penelitian, serta key word. Abstrak dalam penelitian ini sudah disajikan secara
lengkap baik dari segi tujuan penelitian, metode, hasil, dan implikasi penelitian.
Namun, abstrak penelitian ini tidak mencantumkan key words atau kata kunci, dimana
kata kunci ini merupakan konsep pokok yang dibahas dalam artikel. Penggunaan kata
kunci pada abstrak ini dapat berfungsi sebagai pedoman penelusuran oleh pencari
informasi.
2. Sebuah latar belakang yang ideal harus menyajikan fenomena atau permasalahan,
penelitian terdahulu, riset gap, alasan dilakukannya sebuah penelitian, perbedaan
dengan penelitian terdahulu, tujuan penelitian, dan objek penelitian. Bagian
pendahuluan atau latar belakang penelitian ini sudah disajikan secara lengkap atau
mencakup unsur-unsur di atas. Namun, penyajian kalimat dalam paragrafnya tidak
memiliki kesinambungan atau keterkaitan. Seperti pada paragraf kedua, peneliti
menjelaskan tingkat activity management kemudian dilanjutkan dengan kalimat inovasi
dalam sistem akuntansi manajerial dan seterusnya. Tentu hal ini tidak memiliki
keterkaitan sehingga akan membingungkan pembacanya. Akan tetapi, kelebihan dari
artikel ini adalah menyebutkan sistematika penulisan sehingga akan memudahkan
pembaca untuk memahami alur penulisan artikel tersebut.

12. 11
3. Hipotesis pertama yang diajukan dalam penelitian ini adalah strategi prospektor secara
positif terkait dengan pengadopsian tingkat AM. Jika dikaitkan dengan tujuan
penelitian yang selaras dengan judul penelitian yaitu meneliti sejauh mana faktor-faktor
kontekstual seperti strategi dan struktur organisasi mempengaruhi adopsi dan
pengimplementasian ABC, maka tentu saja hipotesis yang diajukan tidak selaras
dengan tujuan penelitian yang ingin dicapai sebab yang diajukan dalam hipotesis
penelitian tersebut adalah tingkat penerapan AM dan bukan ABC. Selain itu, ketika
ingin menguji pengaruh strategi bisnis maka sudah seharusnya hipotesis penelitian yang
diajukan harus meliputi prospector, defender, dan analyzer terhadap ABC, bukan hanya
prospector saja yang diangkat dalam hipotesis penelitian tersebut, sebab pada hasil
penelitian terdapat hasil pengujian defender dan analyzer walau tidak dicantumkan
pada hipotesis penelitian yang diajukan.
4. Hipotesis kedua dan ketiga yang diajukan dalam penelitian ini menitikbertakan pada
struktur mekanistik dari sebuah organisasi. Sementara pada hasil penelitian, peneliti
juga menguji struktur organik, sehingga tentu saja hal ini tidak konsisten dengan
hipotesis yang diajukan.
5. Penelitian ini sangat baik menurut pendapat kelompok kami, karena peniliti telah
menjelaskan berbagai istilah yang ada di dalam penelitian ini. Sehingga pembaca akan
lebih memahami istilah yang digunakan dalam hipotesis penelitian.
6. Karena penelitian ini menggunakan metode survey, maka peneliti menjelaskan
kelebihan dan kekurangan metode survey, serta strategi untuk menutupi kekurangan
metode tersebut. Akan tetapi, peneliti tidak menjelaskan lebih lanjut terkait peningkatan
pengembalian kuesioner yang dikirm sehingga pembaca jurnal belum begitu paham.
Oleh sebab itu, kami mengusulkan cara agar kuesioner yang dikirimkan dapat mencapai
tingkat pengembalian yang tinggi berdasarkan metode penelitian yang digunakan oleh
Baridwan (2012) pada disertasinya. Pertama, sebelum kuisioner disebakan, sebaiknya
kita berkonsultasi dengan pihak Bursa Efek Indonesia untuk menanyakan cara
mengirim kuisioner dan kontak person yang bisa dihubungi di perusahaan terbuka.
Kedua, peneliti mengirimkan kuisioner melalui pos (kirim balik) dan juga email kepada
corporate sekretaris perusahaan terbuka yang menjadi sampel dan meminta pengiriman
kembali kuisioner melalui pos bebas biaya dengan amplop yang telah disediakan atau
melalui email, jadi sebaiknya tidak untuk meningkatkan tingkat pengembalian kita
melakukan dua pengiriman yaitu melalui email dan melalui pos. Ketiga, melakukan

13. 12
tindak lanjut yang pertama yaitu mengirim email pengingat/atau kontak corporate
langsung melalui telepon kepada sampel yang belum memberikan. Ketiga langkah yang
dilakukan oleh Baridwan (2012) sama halnya dengan langkah-langkah yang dilakukan
oleh Gosselin (1997).
7. Karena pada penelitian ini menggunakan metode survei dimana kuesionernya
dikirimkan melalui e-mail yang lebih memiliki kelebihan dibandingkan kuesioner yang
dikirimkan melalui pos, maka kami menambahkan salah satu kelebihan tersebut adalah
peneliti dapat menghindari bias yang disebabkan oleh arahan atau intervensi peneliti
secara langsung. Biasnya ini biasanya terjadi ketika melakukan interview secara
langsung.
8. Salah cara yang dapat digunakan untuk mengurangi bias selain yang disebutkan oleh
peneliti adalah pada kuesioner sebaiknya dilampirkan penjelasan singkat mengenai
definisi umum dari strategi dan struktur organisasi serta AA, ACA, dan ABC.
9. Penyajian kesimpulan yang ideal terdiri dari pencapaian tujuan penelitian, hasil
penelitian, kontribusi dan keterbatasan penelitian. Pada bagian kesimpulan dalam
artikel ini sudah disajikan secara seksama mencakup unsur-unsur di atas.
REDISIGN
1. Judul penelitian harus diubah dari judul sebelumnya yaitu The Effect of Strategy and
Organizational Structure on the Adoption and Implementation of Activity-Based
Costing menjadi The Effect of Strategy and Organizational Structure on the Adoption
and Implementation of Activity Management. Hal ini disebabkan oleh pembahasan dari
keseluruhan penelitian lebih mengeksplorasi Activity Management sehingga
hipotesisnya dapat dikembangkan menjadi sebagai berikut.
(a) H1 : Strategi prospektor berpengaruh positif terhadap tingkat pengadopsian AM.
(b) H2 : Strategi defender berpengaruh positif terhadap tingkat pengadopsian AM.
(c) H3 : Startegi analyzer berpengaruh positig terhadap tingkat pengadopsian AM.
(d) H4 : Diantara organisasi yang mengadopsi pendekatan AM, struktur mekanistik
berpengaruh positif terhadao organisasi yang mengadopsi AA.
(e) H5 : Diantara organisasi yang mengadopsi pendekatan AM, struktur mekanistik
berpengaruh positif terhadao organisasi yang mengadopsi ACA.
(f) H6 : Diantara organisasi yang mengadopsi pendekatan AM, struktur mekanistik
berpengaruh positif terhadao organisasi yang mengadopsi ABC.

14. 13
2. Berdasarkan pernyataan dari peneliti yang terdapat pada bagian pendahuluan, yaitu
teori inovasi organisasi telah dikembangkan dan diuji secara empiris di banyak
organisasi yang berbeda, terutama pada sektor non profit dan publik namun sangat
sedikit teori ini diuji di lingkungan manufaktur, sehingga menurut kami studi ini lebih
tepat menggunakan metode eksploratif dibandingkan metode survey. Hal ini
disebabkan oleh desain ekslporatif dapat dilakukan jika tidak terdapat banyak informasi
mengenai isu penelitian yang mirip diselesaikan di masa lalu (Goselin, 1997; dan
Sekaran, 2011). Selain itu, peneliti juga harus melakukan wawancara dan observasi
lebih mendalam tentang masalah yang terkait sebelum merumuskan kuesioner yang
tepat.