Ucelený návrh na změnu systému kalkulací, který prosazuje vyrobitelnost jako rovnocenný parametr k ceně a dochází k závěru, že lepší propojit process a cost engineering k zamezení chybovosti.

1. Návrh systému schvalování kalkulací a propojení kalkulací
s process engineerigem v Chabařovických strojírnách a.s.
Základní předpoklady o práci kalkulanta / costing engineera:
1, Kalkulant, costing inženýr, je specifický procesní inženýr, který kvantifikuje vstupy dané
dokumentací, navrhuje prvotní výrobní koncept a rozložení všech druhů režií a vytváří výstupy,
kterými jsou cena struktury v závislosti na míře ziskovosti a návratnosti investice. Dále pak určuje
druh a počet výrobních zařízení a investici do nich, investici do výrobních a skladových prostor a
investici do nástrojů pro jednotlivé komponenty a do všech druhů přípravků.
2, Aby kalkulant, který nemá předchozí zkušenosti s podobnou výrobou, mohl zcela samostatně a
bez větších chyb zkalkulovat komplexní projekt, potřebuje nejméně rok praxe.
Zvládnutí samostatného správného návrhu výrobního konceptu dle požadavků výkresové dokumentace
včetně požadavku na inhouse výrobu komponent ( dráty, trubky, lisové díly ) vyžaduje pochopení toku materiálu
a požadavků na jeho realizaci ( mezioperační logistika, vybalancování „black box“ linky na takt požadovaný
ročním množstvím zákazníka pro svařovaní a pro konečnou montáž a dále souvislosti mezi process time
v BOM.1 a „black box“ taktu, pochopení vstupů nákladů na energie v CBA, správné určení počtu lidí u
jednotlivých výrobních zařízení s ohledem na alespoň rychlou úvahu o podskupinách svařování, zvolení správné
2
formy konečné montáže, správná kalkulace m pro výrobu, sklady a kanceláře, …), správné určení fix a var
overheads, SGA, správná kalkulace komponent a s ní správné rozdělení lisových dílů dle technologie lisování,
správné určení investic, kvalifikovaný odhad nákladů na nástroje, jigsy a přípravky a velice dobré pochopení
struktury CBA.
Vyhodnotit všechny výše uvedené aspekty minimálně rozumně, když ne optimálně, pro první návrh, se
kterým je schopen kalkulant teprve za někým jít, projekt srozumitelně představit a diskutovat ho, vyžaduje praxi
a zkušenosti minimálně s desítkou kalkulovaných větších projektů. Bez těchto zkušeností není možné tuto práci
dokončit bez větších nepřesností, které vznikají jako důsledek nedomyšleného výrobního konceptu, mechanické
aplikace kalkulačních vzorců a chyb při vyplňování CBA, resp. opomenutím souvislostí nebo neúplným vyplněním
určitých listu.
Ty lze potom korigovat pouze vícestupňovým review. (diskuze v širším kruhu kolegů z různých oddělení,
diskuze výrobního konceptu s výrobním ředitelem a s procesním inženýrem, review s nadřízeným a následným
management review).
Během management review jsou důkladné kontroly s důrazem na podklady ke všem důležitým údajům
a jsou vyžadovány ze strany Sales manažera taktéž, což vede k výraznému zpřesnění procesní kalkulace a
následně investic, Program Team Cost, StartUp Costs, indirectu a SGA a dále k nabídkám dodavatelů na klíčové
díly, mechanismy a povrchovou úpravu.
Bohužel dochází k přeskakování nebo k rušení jednotlivých předchozích stupňů review, např.
přerušením pravidelných porad „nové projekty“ a tím se zvyšuje pravděpodobnost chyb již u zpracování často
neúplných podkladů, vyžadujících premisy, které už pak nikdo v dalších stupních neodhalí nebo jen velmi těžko.
(špatný odhad počtu a délek svarů na CAD modelu, špatné vyhodnocení vlivu tolerancí na výkrese, nesprávný
odhad montážních kroků, zvolení nesprávné technologie, převzetí copy-paste chyb engineeringu v BOMu,
nesprávné odhadnutí cen fasteners, …) A také analýza poptávky během nižších stupňů před management
review s ohledem na vyrobitelnost produktu a jeho komponent, z nichž pak často plynou podmínky, za kterých je
kalkulace platná, chybí k úplnému zvážení všech rizik.
3, Kalkulant, který nemá předchozí zkušenosti s podobnou výrobou, nemůže ani za 1 měsíc či ani za
3 měsíce zkalkulovat samostatně komplexní projekt aniž by se nedopustil vážné chyby. Je to z toho
důvodu, že není schopen vyhodnotit a zvolit správnou variantu výrobního konceptu. Je nutné v tomto
smyslu vedení procesního inženýra, který jeho návrhy dokáže reálně vyhodnotit a ukázat mu, že
existují možnosti a otázky vyrobitelnosti, kterého s ohledem na zatím omezený rozhled v
technologiích nemohly napadnout.
4, Zaškolení kalkulanta by mělo být velice podobné zaškolení procesního inženýra, mělo by být
koncepční a mělo by mít dlouhodobý plán s jasnými cíli. Ideálně by měl trávit polovinu pracovní
Chabařovické strojírny a.s. / SH
1z7
2.9.2012

2. Návrh systému schvalování kalkulací a propojení kalkulací
s process engineerigem v Chabařovických strojírnách a.s.
doby s projektovými manažery ve výrobě a polovinu pracovní doby by se měl věnovat kalkulacím
v minimálně prvních třech měsících po nástupu. Měl by tak získat co nejrychleji přehled o výrobních
zařízeních, o dostupných technologiích, o výrobních postupech a o process flow jednotlivých
koncových produktů (míněno přehled o vývoji výroby od vstupních materiálů přes výrobu polotovarů
až ke svařencům a konečné montáži a měl by mít představu o prostředcích, jakými se tok materiálu
realizuje).
V současnosti v systému, kdy je kalkulant podřízen Sales manažerovi, probíhá vstupní zaškolení
metodou okamžitého požadavku na zapojení do procesu tvorby kalkulací a CBA. Ze strany nadřízeného je
vysvětlena základní kompozice CBA a QAF, které jsou očekávány jako výstup. Samotná tvorba kalkulace jemu
představena formou kalkulačního formulář, jeho hrubého vysvětlení a představení základních kalkulačních
vzorců.
Potom přichází doba samouka, který čerpá z různých zdrojů, kdy každý mu řekne něco trošku jiného a
dochází tak ve snaze dokončit kalkulaci komponent i výrobního procesu k trochu chaotické kompilaci všech vlivů
s výsledkem „nějakého řešení, které vychází přibližně očekávaným výsledkem“, které se časem zpřesňuje. Velice
málo je brán zřetel na nutnost u kalkulanta jako prvního člověka, který plánuje výrobní proces, porozumět
optimálnímu toku materiálu linkou, možnostem dostupných technologií a to jeho souvislým proškolením ve
výrobě. Tento přístup pak vede k tomu, že se kalkulant spoléhá na uzavřenou skupinu standardních „status quo“
odsouhlasených kalkulačních vzorců bez možnosti rozvíjet se. Spolupráce kalkulanta s project manažery při
procházení výrobního procesu jednotlivých projektů by měla mít cíl v jeho pochopení vývoje produktu od
vstupních materiálů a komponent přes výrobu polotovarů až finálnímu produktu a v pochopení rozložení
výrobních zařízení a jejich vybalancování do „black box“ taktu, tak aby kalkulant pochopil, co je svařovací
koncept a proč jsou zvoleny zrovna tyto podskupiny a operace. Po té svařovací koncept rámcově dokázal sám
navrhnout a nespokojil se v pokročilých fázích poptávkového řízení pouze se součtovými vzorci, z nichž dostane
počet stanic a robotů, nutnou investici a představu o počtu pracovníků a zobrazí to v grafické podobě na listu
„Layout“. Bohužel však neví, jak by se produkt na kalkulovaných stanicích vyráběl, zda u některé stanice nebude
potřebovat o operátora víc nebo zda by nebylo výhodné přijít s myšlenkou manipulačního robota či dopravníku.
Současný model tvorby a schvalování kalkulací a následného CBA v CHS:
Nyní je kalkulant podřízen Sales manažerovi. Po té, co sestaví kalkulaci komponent, procesní
kalkulaci struktury, které se snaží konzultovat s k tomu relevantními kolegy, což se ne vždy zcela daří
s ohledem na jejich časovou vytíženost a nejsou určeny a podporovány nižší stupně review ( porada
„nové projekty“, plánovaná konzultace výrobního konceptu s výrobním ředitelem nebo procesním
inženýrem). Předkládá mu první návrh CBA založený na uvedených kalkulacích, který společně
procházejí a upravují. První návrh ale může být modifikován, už bez vědomí kalkulanta a dostatečné
zpětné vazby, Sales manažerem. Protože Sales manažer je zodpovědný za prezentaci a schválení CBA
managementem. Tento systém má výhodu ve flexibilní schopnosti reakce na požadavky zákazníka,
zapojuje Sales manažera ihned do tvorby CBA, tedy mu umožňuje se v kalkulaci od začátku orientovat
a možnosti závodu v té dané poptávce prezentovat, jak zákazníkovi, tak i centrále v Sailaufu.
Nevýhodou tohoto systému je nedostatečná komunikace s project manažery, s výrobním
managementem a s ostatními odděleními v procesu tvorby kalkulace. Jsou konzultovány pouze dílčí
segmenty kalkulace, ale chybí první zpětná vazba k celé kalkulaci, hlavně k vyrobitelnosti struktury a
možnosti optimalizovat design pro efektivnější výrobu. Vyjádření k vyrobitelnosti a k možnosti
optimalizovat design od výrobního závodu směrem k engineeringu nebo k externímu zákazníkovi již
v poptávkovém stadiu by měl být jeden z hlavních výstupů při tvorbě kalkulace. Výrobní management
je zodpovědností za CBA na Sales manažerovi odtržen od spoluzodpovědnosti za nabídku závodu
směrem k zákazníkovi a tím vzniká pocit, že „si tam zase něco zkalkulovali“ a následkem je jeho
demotivace se na kalkulacích koncepčně podílet, podpořená i tím, že je výrobní management pouze
čas od času nucen pouze v krátkém čase dle prezentací posoudit odhad cen toolingů, aniž by o
kalkulovaném projektu něco věděl a znal funkci komponent ve struktuře.
Chabařovické strojírny a.s. / SH
2z7
2.9.2012

3. Návrh systému schvalování kalkulací a propojení kalkulací
s process engineerigem v Chabařovických strojírnách a.s.
V principu má Sales manažer jinou motivaci než kalkulant. Zatím co pro Sales manažera je prvotním
cílem "produkt prodat" a tomu přizpůsobuje i všechny své kroky, což je přirozené. Kalkulantův cíl je
zjistit "reálné výrobní náklady a investice", tedy "skutečnou cenu produktu", která se může lišit od
"prodejní ceny produktu" očekávané Sales manažerem. S ohledem na to, že finální úpravy první
verze CBA dělá Sales manažer, může se reálně stát, že kalkulantova "skutečná cena produktu"
zůstane neznámá a jako "skutečná cena produktu" se prezentuje "prodejní cena produktu“. Tedy, že
názor kalkulanta je zamítnut nebo pozměněn direktivním rozhodnutím Sales manažera.
Tyto direktivní rozhodnutí jsou otázkou poslední možnosti a nejoptimálnějším pojetím kalkulace je
„hledání společného řešení co nejefektivnějšího způsobu výroby teamu, složeného z klíčových oddělení, kde
kalkulant hraje roli kvalifikovaného zapisovatele brainstormingu, který překládá myšlenky a náměty do formy
kalkulace“. Speciálně direktivní rozhodnutí o nepodloženém snížení nákladů v kalkulaci by měla přicházet
teoreticky dle mé předchozí praxe na základě hlubokého prověření kalkulace širším managementem, se
stanoviskem výrobního ředitele a manažera nákupu, kterých se direktivní rozhodnutí týkají a budou je muset
realizovat a pouze ze strany Operation manažera či ředitele závodu jako projev strategického zájmu projekt
získat. Klasickým příkladem direktivního rozhodnutí Sales manažera, jsou minusové targety v listu CBA: CAPITAL
nebo přidání VAVE aktivit v průběhu projektu na listu CBA: Proforma.
Dalším problémem je, že samotná kalkulace komponent není detailně prověřena ani výrobním
managementem ani Sales manažerem. Sales manažer kontroluje až celková výsledná čísla s ohledem
na to, zda dávají smysl a zda jsou výsledky v smysluplném vztahu ke znalosti ceny srovnatelného
produktu na trhu. Bohužel zůstává kalkulace komponent nebo kalkulace inhouse výroby s
implementací do CBA často detailněji neprověřena. Je zde kontrola ze strany Sales manažera
prostřednictvím tlaku na kalkulanta mít nabídky od dodavatelů na všechny komponenty nebo na
jejich výběr a na povrchové úpravy. Feedback dodavatelů často pokulhává v reálném čase za
rychlostí, se kterou je nutné CBA schválit, kalkulant je nucen tlačit na dodavatele, věnovat
administraci poptávek místo nákupu a organizovat výběrová řízení s cílem dosáhnout targetů
kalkulace. U dodavatelů vzniká nechuť na poptávky s hraničními termíny reagovat, neboť se jedná i u
nás o projekty v poptávkové fázi a dodavatelé nevidí smysl investovat do tvorby nabídek čas, pokud
se jedná o časté periodické poptávky. Je otázkou, zda není lepší místo investice času kalkulanta do
administrace poptávek a do tlačení na dodavatele, věnovat jeho čas důkladné analýze kalkulace
komponent nebo výběru nejdůležitějších komponent v prvním stupni review, porada „nové
projekty“, kde to přinese i feedback k vyrobitelnosti.
Procesní kalkulace výroby struktury (nýtování, svařování, montáž) je v globále detailně prověřena na
úrovni CHS management review, ale otázkou zůstává, zda byla dostatečně předtím konzultována v
širším kruhu a tím pádem, zda neexistují potenciály, které by mohly výrazně výrobní proces
zefektivnit či zda hrubý výrobní koncept kalkulanta neobsahuje skryté vady, např. nedostupné
svařovací body, nelze realizovat výrobní koncept bez dodatečných nákladů (např. je nutné počítat s
manipulačními roboty navíc), kalkulace svařování je podhodnocena jako "čas svařování", i když "čas
vkládání komponent" je delší, což se spíše odhaduje než exaktně počítá, otázka počtu lidí u
svařovacích stanic (zda 1 nebo 2 pracovníci) s ohledem na váhu podsestav, které však ještě nejsou
stanoveny.
V přirozenosti věci jsou tedy Sales manažer a kalkulant v opozici a jako by tu chyběla protiváha s
rozhodovací pravomocí, která umožní "kalkulantův návrh CBA" prezentovat jako první hotovou
verzi CBA "skutečné ceny produktu" a umožní konfrontaci s "prodejní cenou produktu" až v širší
diskuzi nebo na úrovni management review.
Chabařovické strojírny a.s. / SH
3z7
2.9.2012

4. Návrh systému schvalování kalkulací a propojení kalkulací
s process engineerigem v Chabařovických strojírnách a.s.
Navrhovaná změna: Model tvorby a schvalování kalkulací a CBA se Sales
manažerem jako "interním zákazníkem" a jím vyvolané změny
Představte si model rozhodovací struktury schvalování CBA, ve kterém je kalkulant na přirozené
"druhé" straně, tedy kalkulant je pro Sales manažera "interní dodavatel", který si první verzi nechává
schválit od jiné autority, která vychází buď z výroby nebo z procesního engineeringu. Tato jiná
autorita důkladným prověřením kalkulace komponent, odhadu toolingů, revizí procesní kalkulace
jako výrobního konceptu s požadavkem na první návrh podsestav a tím pádem prvním odhadem
struktury přípravků a požadavků na mezioperační logistiku.
Dalším významným přínosem této jiné autority je pohled zevnitř výroby a tedy bližší vztah ke všem
podmínkám, které proces výroby vyžaduje a vylučuje opomenutí "servisu výroby" a skloubení s
logistikou a s kvalitou, jmenujme: nacenění mezioperačních palet, počty manipulantů, počty ještěrek
a jejich požadovaných typů, regálů pro nástroje, pro jigsy, pro nýtovací, montážní a kontrolní
přípravky, náklady na údržbu nástrojů, jigsů a přípravků, spotřeby materiálů jako olej pro lisové
tažené díly, spreje a ruční nářadí, návrh indirectu dle výrobního konceptu. Dále pak tato autorita umí
ze zkušenosti odhalit "nestandardní" prvky ve výkresové dokumentaci, které by mohly výrobu
zkomplikovat a mít vliv na cenu produktu. Tedy vzniká další stupeň prověření z výrobního pohledu,
který pomáhá odfiltrovat chyby v procesu a nenechává zodpovědnost pouze na management
review.
Ze svého pohledu vidí tato autorita schválení CBA zcela jinak než Sales manažer a naopak se snaží o
"skutečnou cenu produktu" s ohledem výrobní náklady, které je nutno z cen produktů zaplatit tak,
aby provoz byl ziskový a je tedy snaha o co nejrealističtější vyjádření „svých nákladů na výrobu“,
které je do ceny nutno zahrnout. Proto její schválení CBA je mantinelem, který říká za jakou cenu, je
výrobní management schopný produkt vyrobit, umožňuje kalkulantovi vyrovnat pozici a nechat
rozhodování o "prodejní ceně produktu" v širším kruhu managementu.
Kdo by měla tato autorita být? V principu je to vždy, buď technický ředitel, výrobní ředitel nebo
process engineering manager ("vedoucí technologie"). Zde již budu muset být konkrétní. Technického
ředitele jako takového nemáme. Marcel Hrubý jako výrobní ředitel má již pod sebou projektové
vedoucí.
Zbývá process engineering manager, kdo se v CHS zabývá, řídí a v podstatě vede procesní
engineering je Petr May.
Myslím, že kalkulanty jako specifické procesní inženýry, by měl vést on, ale jako process engineering
manager. Petr má obrovský rozsah znalosti technologií od přesného střihu přes svařování až po
obrábění, má dokonalou znalost výrobních procesů v CHS, má svůj názor a umí si ho obhájit, má
přirozenou autoritu a má detailní znalost projektového managementu. Dle mého názoru má všechny
předpoklady pro takovou pozici.
Předpoklad nového oddělení (nebo spíš interního přeskupení) bych viděl: dva costing-process
inženýři, jeden project manažer pro plánování procesů a nových projektů pod process engineering
manažerem.
Pro kalkulace by mělo, dle mého názoru, obrovský přínos propojení procesního inženýra s costing
inženýrem, díky možnosti propojit optimalizaci sériových procesů s kalkulací nových projektů a tím
dosáhnout pro nové projekty optimální procesní kalkulace s integrovanou zpětnou vazbou
z výroby.
Chabařovické strojírny a.s. / SH
4z7
2.9.2012

5. Návrh systému schvalování kalkulací a propojení kalkulací
s process engineerigem v Chabařovických strojírnách a.s.
Pracovní náplň costing/proces inženýrů:
- sériová výroba:
- koordinace a udržování databáze aktuálních platných výrobních postupů s ohledem na
platnou výkresovou dokumentaci
- aktivní účast při koordinaci a řešení problémů ve výrobním plánování s project manažerem,
disponentem a nákupem a jeho optimalizace (rozsah skaldových zásob a dodací podmínky,
mezioperační logistika, …)
- účast při VAVE aktivitách a workshopech, jejich vyhodnocování a potenciální tvorba action
plánů pro zavádění
- účast na všech jednáních spolu s project manažerem s dodavateli výrobních zařízení a
přípravků, tvorba zápisu z jednání, spolupráce na action plánů s project manažerem a administrace
těchto action plánů a dohled nad jejich plněním
- účast při řešení výrobních problémů a pomoc process engineering manažerovi
s administrací jejich řešení tak, aby se mohl věnovat hlavně nalezení řešení problému a realizace
nápravného postupu
- spolupráce na change management s project manažerem a kalkulace změn
- dlouhodobé mapování process flow jednotlivých projektů, svařovacích konceptů a jejich
administrace
- dlouhodobý cíl zmapování toku materiálu závodem a ve spolupráci se všemi odděleními
hledání optimalizací v této oblasti
- nové projekty:
- tvorba dokumentů pro předání projektu project manažerovi z kalkulace a ze CBA: VisBOM
dle CBA včetně změnových indexů, process flow, prezentace předpokládaného rozvržení podsestav
svařenců a návrhu svařovacího konceptu, action plán s otevřenými body designu, které vyplynou
z jednání o vyrobitelnosti a předání posledních RfQ CAD dat a výkresové dokumentace
- tvorba CER společně s controllingem
- kalkulace poptávek:
- tvorba procesní kalkulace, kalkulace komponent a CBA
- prezentace aktuálně otevřených poptávek a udržování aktuálního stavu se Sales manažerem
- posouzení vyrobitelnosti struktur společně s teamem a informování Sales manažera
s požadavkem na projednání s engineerigem nebo externím zákazníkem
- udržování a administrace důležitých parametrů pro kalkulace společně s controllingem
Chabařovické strojírny a.s. / SH
5z7
2.9.2012

6. Návrh systému schvalování kalkulací a propojení kalkulací
s process engineerigem v Chabařovických strojírnách a.s.
- vývoj kalkulačního formuláře pro komponenty a pro procesní kalkulaci, odsouhlasení
platných verzí s project engineering manažerem a s výrobním ředitelem
- vedení poptávkové dokumentace a její archivace
- účast na poptávkových meetinzích a telekonferencích se Sales manažerem
Schvalovací procedura CBA se Sales manažerem jako "interním zákazníkem"
1, Sales manažer by jako "interní zákazník" poptal zpracování CBA / kalkulace (dále také zpracování
kalkulace změn a rozpady cen pro zákazníky)
2, Costing/project inženýr jako "interní dodavatel" by vypracoval kalkulaci a projednal ji na poradě
„nové projekty“ s výrobou, s logistikou a s kvalitou s výstupem: zápis jednání, zpráva o posouzení
vyrobitelnosti
3, Projednání a schválení od nadřízeného nebo dle velikosti projektu společně od nadřízeného a
výrobního ředitele, zkontrolování dle checklistu controllingu
4, Příprava na management review: jednání Costing/process inženýra se Sales manažerem jako
"interním zákazníkem", kde by si za účasti process engineering manažera nebo/i výrobního ředitele
zkontrolovala platnost RfQ dokumentace, dostal informaci o targetech, dohodl na zaslání verze CBA,
executive overview a vyjádření o vyrobitelnosti struktur pro management review k rukám Sales
manažera, project engineering manažera a výrobního ředitele.
5, Costing/process inženýr by požádal o management review za účasti Sales manažera, vrcholového
managementu, volitelně účastí project engineering manažera a výrobního ředitele. Sales manažer
prezentuje executive overview a strategii pro jednání se zákazníkem. Costing/process inženýr
prezentuje CBA a vyjádření k vyrobitelnosti struktur a její otevřenými body. Dále zpracování
připomínek vrcholového managementu, případné další review a rozeslání schválené verze CBA
costing/process inženýrem.
6, Sales manažer zasílá schválené CBA a executive oveview do Sailaufu jako „internímu zákazníkovi“
se žádostí o evropské review za účasti CHS vrcholového managementu a Sales manažera.
Dopady schvalovací procedury CBA se Sales manažerem jako "interním zákazníkem"
1, Převedení zodpovědnosti za kalkulace a za CBA ze Salesu do rukou výrobního managementu (nyní
již míněno výrobním managementem výrobního ředitele a process engineering manažera) a tím
zajištění protiváhy k tlaku na snižování cen ve smyslu zajít příliš daleko ve snaze získat projekt a
spoluodpovědnosti výrobního managementu za kalkulace poptávek.
2, Výrobní management by Sales manažerovi a vrcholovému managementu jasně deklaroval, za
jakých podmínek je schopen produkt vyrábět.
3, Sales manažer by získal jasný podklad od výrobního managementu a od vrcholového
managementu jako společného teamového řešení pro nabídku zákazníkovi.
Chabařovické strojírny a.s. / SH
6z7
2.9.2012

7. Návrh systému schvalování kalkulací a propojení kalkulací
s process engineerigem v Chabařovických strojírnách a.s.
4, Reorganizace oddělení prodeje, které bude mít daleko větší prostor pro vyhledávání nových
zakázek a nových externích zákazníků a péči o zákazníka na stávajících projektech díky převedení
kalkulací pod project engineering manažera:
a, S vědomím, že současní referenti prodeje jsou v podstatě projektoví manažeři pro závody
Lipovka a Řepov, za které komunikují se zákazníkem, vyřizují administrativu projektů, udržují
aktuálnost databáze dodavatelů a kontraktů s nimi, řeší problémy s uvolněním komponent pro JIT
výrobu, ale na získávání nových projektů se v podstatě nepodílí, posílit administrativní část prodeje o
asistenta/-tku s cílem vytvořit lepší zázemí pro získání nových projektů u externích zákazníků.
b, Sales manažer za podpory nové posily by mohl CHS prezentovat na veletrzích, setkáních
Hospodářské komory, akcích Czech Investu, akcích Sdružení automobilového průmyslu atd. a tím
navazoval nové kontakty, výrazně tím podpořil marketing společnosti a vyhledával potenciály pro
nové projekty v oblasti externích zákazníků v automotive i mimo něj. Pokud by se dařilo nové
projekty získávat, posílilo by to stabilitu společnosti, získala by se větší nezávislost na centrále a
podpořil by se tím rozvoj společnosti.
c, Sales manažer by se mohl více profilovat v návštěvách u stávajících zákazníků a tím
udržovat neustálý kontakt a dostával zpětnou vazbu o spokojenosti zákazníků. Tak předcházel
potenciálním problémům, nedorozuměním a hlavně reklamacím pomocí vytvořených osobních vazeb
se zástupci zákazníka z nákupu, z projektového managementu a z kvality.
Chabařovické strojírny a.s. / SH
7z7
2.9.2012