Successfully reported this slideshow.
Your SlideShare is downloading. ×

Příloha 3 prezentace procesní analýza

Ad
Ad
Ad
Ad
Ad
Ad
Ad
Ad
Ad
Ad
Ad
Loading in …3
×

Check these out next

1 of 28 Ad

More Related Content

Similar to Příloha 3 prezentace procesní analýza (20)

Advertisement

More from NarodniInstitut (16)

Advertisement

Příloha 3 prezentace procesní analýza

  1. 1. Ucelené informace k problematice procesního řízení naleznete na www.olina.ka2.cz v sekci O Olině/dokumenty/metodika - procesní analýza.
  2. 2. Úspěšné organizace pro dosahování svých záměrů využívají procesního řízení.
  3. 3. Proces • je definován jako „soubor vzájemně souvisejících nebo vzájemně působících činností, který přeměňuje vstupy na výstupy, kde výsledek souboru vzájemně souvisejících nebo vzájemně působících činností, který přeměňuje vstupy na výstupy, se nazývá „produkt“.“ Rozlišujeme: • řídící procesy (pro řízení organizace, hlavních a podpůrných procesů) • hlavní procesy (pro poskytování služeb) • podpůrné procesy (zajišťující potřebné zdroje)
  4. 4. Efektivnost • je rozsah, ve kterém jsou plánované činnosti realizovány a plánované výsledky dosaženy. Účinnost • je vztah mezi dosaženým výsledkem a použitými zdroji. Ukazatel výkonnosti procesu • je ukazatel, přes který posuzuje organizace svoji úspěšnost (finanční, spokojenost klientů s výsledky služeb, stav fungování vlastního procesu)
  5. 5. Procesní přístup Z normy ČSN EN ISO 9000: „Požadovaného výsledku se dosáhne mnohem účinněji, jsou-li činnosti a související zdroje řízeny jako proces.“ Výstup z jednoho procesu často přímo tvoří vstup pro další proces.
  6. 6. Procesy by měly být:    v souladu se strategií organizace mají zohledňovat činnosti managementu, poskytování zdrojů, realizaci produktu, monitorování, měření a přezkoumávání činností Pro každý proces:  Jmenován vlastník procesu s odpovědnostmi a pravomocemi k vytváření, udržování, řízení a zlepšování procesu a jeho interakcí s dalšími procesy  Vlastník – musí mít nezbytné kompetence pro řízení procesu
  7. 7. Procesní přístup zdůrazňuje důležitost:     pochopení požadavků klientů i vlastní organizace a jejich plnění, potřeby posuzovat procesy z hlediska přidané hodnoty, dosahování výsledků týkajících se výkonnosti a efektivnosti procesů a neustálého zlepšování procesů na základě objektivního měření. Na všechny procesy je vhodné aplikovat metodu známou jako „Plánuj – Dělej – Kontroluj – Jednej“ (PDCA)
  8. 8. Zavádění procesního řízení zahrnuje:  určení procesů potřebných pro systém řízení organizace a dále stanovení, jak jsou tyto procesy v rámci celé organizace aplikovány,  určení posloupnosti a vzájemného působení těchto procesů,  určení kritérií a metod potřebných pro zajištění efektivního fungování a řízení těchto procesů,  zajišťování dostupnosti zdrojů a informací nezbytných pro podporu fungování těchto procesů a pro jejich monitorování,  uplatňování opatření pro dosažení plánovaných výsledků a pro neustálé zlepšování těchto procesů.
  9. 9. Časté chyby při zavádění procesního přístupu  procesy nejsou konzistentní s organizační strukturou, nejasné odpovědnosti za výkonnost  sledování ekonomické výkonnosti organizace ze strany vedení je po jiných celcích než po procesech  kritéria výkonnosti jsou nevhodně stanovena (vrcholové vedení jejich splnění moc nezajímá)  s pracovníky v procesech se nekomunikuje (neznají ukazatele výkonnosti, způsob jejich ovlivňování ani výsledky)  nikdo optimalizaci procesů nekoordinuje, není tlak na zlepšování spokojenosti „vnitřních klientů“
  10. 10. Balanced Scorecard (BSC) Zahrnuje soubor měřítek kvantitativního hodnocení rozsahu úspěšnosti organizace v realizaci poslání a strategických cílů organizace. Systém tvoří čtyři hlediska: inovace a učení se (vztaženo k pracovníkům), vnitřní procesy, klienti a řízení financí. Vytvořené ukazatele jsou vzájemně propojeny přes vztahy příčina – následek. Tyto vztahy jsou založené na předpokladu, že budou permanentně monitorovány.
  11. 11. 1) Sestavení týmu pro provedení procesní analýzy  zastoupeni pokud možno všichni vedoucí pracovníci, kteří budou potenciálními „vlastníky procesů“  vedoucí týmu se předpokládá vedoucí organizace, případně jeho zástupce 2) Vyškolení týmu z principů a zásad procesní organizace  pojmy a definice, principy procesního řízení organizací  přínosy z aplikace procesního řízení  postup zavádění procesního řízení organizace  metoda Balanced Scorecard a její možnosti k využití při stanovování ukazatelů výkonnosti procesů  uplatňování procesního řízení organizace  typizovaná mapa procesů, karty procesů
  12. 12. 3) Zpracování Mapy procesů  vycházet z řízené diskuse nad Typizovanou mapou procesů 4) Zpracování Karet procesů Každý vlastník procesu připraví návrh své Karty procesu. Ke zpracování návrhu využije:   formulář Karty procesu existující strategické dokumenty (strategické záměry, cíle, programy, plány zlepšování apod.)
  13. 13. Karta procesu Podrobné informace k položkám v kartě procesu najdete na adrese www.olina.ka2.cz v sekci O Olině/dokumenty/procesní analýza
  14. 14. 5) Projednání návrhů Karet procesů v týmu a jejich případné korekce Předmětem je prezentace jednotlivých karet ze strany vlastníků procesů a dohoda o stanovených ukazatelích výkonnosti procesů, jejich cílových hodnotách a naplánovaných zdrojích na příslušný rok. Výsledkem tohoto projednávání jsou všeobecně akceptovatelné údaje v Kartách procesů, které budou podporovány ze strany vedení a uplatňovány vlastníky procesů.
  15. 15. 5) Projednání návrhů Karet procesů v týmu a jejich případné korekce Hlediska pro schválení Karet procesů: • ukazatele výkonnosti procesů plně podporují dosažení strategických záměrů organizace • cílové hodnoty jsou ambiciózní, ale splnitelné • informace v Kartách procesů jsou mezi sebou souměřitelné a jsou v celkovém souladu se záměry organizace • vedení je pro splnění cílových hodnot ukazatelů výkonnosti procesů ochotno vydat motivační program • požadavky na zdroje jsou přiměřené a ze strany vedení organizace akceptovatelné
  16. 16. 6) Schválení Karet procesů Projednané Karty procesů schvaluje vedoucí organizace, který odpovídá za zahrnutí odsouhlasených požadavků na zdroje do finančního plánování organizace. 7) Vydání motivačního programu k dosažení stanovených cílových hodnot ukazatelů výkonnosti procesů Pro vybuzení aktivity pracovníků ke splnění cílových hodnot ukazatelů výkonnosti procesů je žádoucí stanovení vhodného motivačního programu. Vedoucí týmu navrhne vhodnou motivaci, projedná ve vedení organizace a po schválení motivačního programu s ním seznámí všechny vlastníky procesů. Ti pak zajistí informovanost všech pracovníků, zařazených do jednotlivých procesů.
  17. 17. 8) Aktualizace organizační dokumentace, související s případnými změnami při zavádění procesní organizace V případě, že v souvislosti se zpracováním mapy procesů došlo ke změnám v organizační struktuře přeskupením některých činností apod., je třeba zapracovat tyto změny do řídicí dokumentace organizace (Organizačního řádu a na něj navazujících postupů, popisů činností pracovních pozic, ...) Je nutné též všechny nové odpovědnosti a pravomoci, které vyplývají z nového procesního řízení, zahrnout do řídicí dokumentace (např. popisů činností jednotlivých funkcí, pracovních smluv, apod.).
  18. 18. Doporučené odpovědnosti vlastníků procesů: • podávání návrhů na ukazatele výkonnosti svého procesu a dalších návrhů na zlepšení a inovaci, na rozšíření nabídky služeb, … • předkládání požadavků na zdroje pro fungování procesu a dosahování cílových hodnot ukazatelů výkonnosti procesu • vytváření pozitivní atmosféry a podmínek pro plnění přijatých ukazatelů výkonnosti procesu • monitorování a dosahování naplánovaných ukazatelů výkonnosti procesu • řízení týmu pracovníků začleněných do procesu
  19. 19. Doporučené odpovědnosti vlastníků procesů: • prosazování požadavků a očekávání externích klientů a „interních klientů“ procesu (tzn. navazujících procesů) uvnitř procesu • řešení neshod, které mohou vzniknout při činnostech začleněných v procesu • informovat vedoucího organizace o problémech a neshodách, jejichž řešení není v jeho kompetenci • informování vedení organizace o výsledcích dosažených v procesu • další odpovědnosti, specifické podle konkrétní organizace
  20. 20. Doporučené pravomoci vlastníků procesů: • uplatňovat opatření ke zlepšování procesu, jeho činností či výsledků ve vztahu ke všem pracovníkům týmu • komunikovat s klienty organizace v oblasti činností, které jsou zahrnuty do jeho procesu • další pravomoci, specifické podle konkrétní organizace
  21. 21. 9) Zajištění monitorování a měření procesů • • zajišťují vlastníci procesů ve spolupráci s vedením zvažují využití v organizaci dostupného SW, nebo možnosti nasazení komerčního MS Excel Výsledkem by mělo být průběžné monitorování a zaznamenávání dat o procesech tak, aby se data dala jednoduše třídit a analyzovat a tyto činnosti nebyly brzdou jiných důležitých aktivit.
  22. 22. 10) Analyzování dat o procesech a hodnocení plnění cílových hodnot ukazatelů výkonnosti procesů Vlastníci procesů odpovídají za plnění schválených cílových hodnot ukazatelů výkonnosti procesů. Pro přehled o plnění či neplnění těchto záměrů zajišťují průběžně a ve stanovených periodách (např. měsíčních, kvartálních, pololetních či ročních) provádění analýz a jejich porovnávání s naplánovanými cílovými hodnotami. Odpovídají za uplatňování vhodných opatření v případě, že zjistí neplnění stanovených cílových hodnot. Pozn.: karta procesu uvedená v příloze je navržena k provádění kvartálních rozborů (v případě volby jiné četnosti je třeba ji upravit).
  23. 23. 11) Projednávání plnění cílových hodnot ukazatelů výkonnosti procesů a případné korekce Zpracování výsledků z analýz dat o procesech, jejich porovnání s cílovými hodnotami a předkládání na vedení podle místních zvyklostí (obvykle v kvartálních, pololetních a ročních intervalech). Na začátku případné vypuštění nevhodných ukazatelů a jejich nahrazení vhodnějšími. Obdobně při nevhodně navržené cílové hodnotě ukazatele (při objektivním neplnění) je třeba na vedení organizace posoudit situaci, a případně provést úpravu cílové hodnoty ukazatele. Po vyhodnocení procesů následuje ohodnocení pracovníků úspěšných procesů dle schváleného motivačního programu.
  24. 24. 12) Uplatňování opatření k nápravě nebo prevenci v případě neplnění stanovených cílových hodnot ukazatelů výkonnosti procesů Při projednávání výsledků s vedením organizace se posuzuje, zda dochází k žádoucímu stavu v plnění stanovených záměrů. Pokud dojde ke zjištění, že i přes snahu vlastníka procesu dochází k neplnění některých z cílových hodnot ukazatelů výkonnosti procesu, může vedoucí organizace přijmout přiměřená opatření ke zlepšení vývoje situace. Přijetí takovýchto opatření předchází analýza situace se zjištěním kořenových příčin negativního stavu ze strany vlastníka procesu tak, aby se zajistila jeho efektivnost.
  25. 25. 13) Standardizace postupů v řídící dokumentaci organizace Po zavedení procesního řízení do praxe organizace a ověření jeho fungování je žádoucí, aby se tato dobrá praxe standardizovala. Znamená to, aby vedení organizace dalo pokyn k zapracování osvědčených postupů do řídící dokumentace organizace tak, aby byla zajištěna jejich každoroční opakovatelnost.
  26. 26. Závěr Procesní přístup znamená významný odklon od útvarového řízení k řízení přes stanovené týmy utvořené kolem procesů. Aby tento způsob řízení fungoval, je třeba tomu ze strany vedení příslušných organizací vytvořit dobré podmínky a uvedené myšlenky plně podporovat. Pokud se k tomu přistoupí s názorem, že je to něco moderního a je třeba to zavést do praxe pouze pro zvýšení image, pak se systém stane formálním. Procesní řízení je významnou oporou řízení organizace pouze v případě, že jsou naplněny zásady a principy, které jsou uvedeny výše.

×