SKATs 500 dages plan 2015-16 for afdelingen Motor i Kundeservice

1. Side 1 / 10
Motors 500 dages plan:
Motorvejen – Retning for Motor mod 2016
Forord
Kundeservicestrategien har været drøftet i Motor i 2014, for at finde frem til,
hvordan vi kunne implementere den og – ikke mindst – de 3 dogmer, vi skulle
arbejde efter i Kundeservice, nemlig:
 Vi tager ansvar for kundens oplevelse
 Vi tilrettelægger vores service, så den er mest effektiv
 Vi arbejder hele tiden på at blive bedre
Det resulterede i, at Motors ”strategi” for 2015 og 2016 blev offentliggjort i form
af ”Motorvejen – Retning for Motor mod 2016” i november 2014.
Det var vigtigt for os, at omsætte vores strategi til konkrete handlinger og æn-
dringer i vores adfærd i forhold til vores kunder.
I Motor er vi allerede kommet langt med automatiseret kundebetjening, effektive
sagsgange og forbedringskulturen, hvor vi løbende arbejder på at blive endnu
bedre til det, vi gør, og jeg tror på, at vi kan blive endnu bedre. Et af de konkrete
tiltag, som vi har sat i værk, er, at vi er og skal blive endnu bedre til at give mål-
rettet vejledning.
Vi vil tage ansvar for, at kunderne får en god oplevelse, inddrage kunderne i vo-
res opgaveløsninger, for på denne måde at få endnu bedre løsninger til gavn for
alle – både kunderne og os.
Kundefokus er ikke en modpol til kvalitet og effektivitet – de er hinandens
forudsætninger.
A – opdateringer er ikke ændringer i strategien, men mindre justeringer/konsekvenser i forbin-
delse med skifte af underdirektør pr. 19. oktober 2015.
Notat
Kundeservice
Motor
Oprindeligt udarbejdet
14. september 2015
Opdateret 30. oktober 2015A

2. Side 2 / 10
Vi skal dyrke det, som vi er gode til og stærke i – det giver energi – især hvis vi
samtidig bruger vores styrker til at forbedre de områder, hvor vi er mindre stær-
ke.
Motorvejen indeholder 5 ”temaer”:
 Kunden i centrum
 Ledelse, motivation og engagement
 Proaktiv vejledning
 Kompetenceudvikling
 Effektiviseringer
De 5 temaer er hele tiden i fokus, når vi i Motor tilrettelægger vores arbejde og
planlægger igangsættelse af nye initiativer.
Motorvejen er ikke bare et stykke papir! Vi har skrevet en masse ting, vi ville –
og vi er i gang!
Et tilbageblik – lidt om, hvad vi allerede har gjort
Vi har hele tiden fokus på:
 at igangsætte initiativer – vores 100 dages projekter – 1 pr. kvartal
 udvikling, effektiviseringer og forbedringskulturen
 medarbejdernes trivsel, engagement og motivation
 den styrkebaserede tilgang på alle niveauer
Hvordan er det så gået indtil nu?
Kunden i centrum:
 Bedre information om ejerskifte på skat.dk og evt. andre medier
 Telefon- og kalenderkultur
 SKAT-link – ajourføring af kompetencer
 Oprydning i Motorregistret, SAP og Captia
o 21 punkter, herunder 21.000 ukendte klausuler, faste prøveskilte
og AKR til CVR (offentlige virksomheder)
 Test af tekster på skat.dk – set med kundens øjne
 Radiosagen - processen gøres så smidig som muligt for kunden
Ledelse, motivation og engagement
 Målsættende ledelse kombineret med den styrkebaserede tilgang
 Fordelermøder (import / eksport)
 Fokus på korrekt opgavefordeling
 Opfordre til at give feedback / anerkendelse
 Statussamtaler – inddragelse af medarbejdere
 Sund Motor
Proaktiv vejledning
 Vejledning – selvanmeldere
o Inden sommerferien 2015
o Efter sommerferien – nystartede (kravlegård)
 Optimering af vejledning – især erhvervskunder

3. Side 3 / 10
 Kundefokus generelt, som nævnt under ”Kunden i centrum” – vi er pro-
aktive i vores tilgang
Kompetenceudvikling
 E-læringspakker i sagsbehandling
 Muligheder i Campus og løbende ajourføring
 Kompetenceudvikling er alles ansvar
 Intern undervisning, fx i juridisk vejledning
 Emnetekster om registreringsafgift – arbejdet er i gang
 Back-up-team til ekspeditionen i HT
 Løbende læring – afgørelser fra SANST
 Informationen i Motor skal være let at finde
 Informations-”kort” over Motor
Effektiviseringer
 Analyse af kundehenvendelser i HT
 Udskrivning af prøvemærker eksternt – vi afsøger mulighederne herfor
 DMR III – vi afsøger mulighederne herfor
 Udenlandske bødesager
 Det ”nye” handelsprisskema til begrundelse af værdiansættelser
Det vi vil have fokus på i resten af 2015 og 2016.
I resten af 2015 og i 2016 har vi til dette formål udvalgt et initiativ for hvert af
Motorvejens temaer.
For hvert af disse initiativer er der udfyldt en 500-dages skabelon.
Tema Initiativ
1. Kunden i centrum APP til privat ejer-/brugerskifte
2. Ledelse, motivation og engagement Medarbejderportrætter
3. Proaktiv vejledning Vejledningspakke til nystartede selvanmel-
dere.
Sammentænkt central udsendelse af vejled-
ningspakke til henholdsvis nystartede
nummerpladeoperatører og selvanmeldere.
4. Kompetenceudvikling Gøre medarbejdernes kompetencer bredere
– både via kurser, uddannelse og side-
mandsoplæring
5. Effektiviseringer Værdiansættelsesområdet – 2 ÅV i 2016 og
2 ÅV i 2017
Brian Paust Nielsen
Underdirektør for Kundeservice Motor
Bilag
Udfyldte skabeloner for de 5
initiativer

4. Side 4 / 10
500-dages plan for Motor – Kunden i Centrum (1)
Titel på initiativet APP til ejer- / brugerskifte
Hvad er udfordringen,
som du ønsker at sætte
fokus på eller løse?
Nedbringe antallet af henvendelser i forbindelse med fejlede og ikke-
gennemførte ejer-/brugerskifte.
Hvad vil du væk fra?
Hvad vil du hen imod?
Væk fra
SKATs rolle i ejer-/brugerskifter
Hen imod
Øget selvbetjening
Hvilke konkrete opgaver
og aktiviteter vil du sætte
i gang i løbet af perio-
den?
Der skal udvikles en APP, som kan håndtere private ejer-/brugerskifter.
Hvilke milepæle er der i
løbet af de 500 dage?
100-dages mi-
lepæl
Workshop uge
37 og 38 2015
200-dages mi-
lepæl
Prototype eva-
lueret og tilret-
tet
365-dages mi-
lepæl
Økonomi til
udvikling er
afklaret
500-dages mi-
lepæl
APP er i drift
Hvilke interne og ekster-
ne interessenter er væ-
sentlige at involvere for
at lykkedes med initiati-
vet? Hvordan og hvornår
skal de involveres?
Interne: vores udviklingskonsulent, udviklere (”1508”), vores procesejere
og relevante medarbejdere fra Motor skal inddrages efter behov i hele
forløbet.
Eksterne: Når APP´en er udviklet skal den testes hos brugerne og med-
arbejderne og tilrettes inden den bliver lagt i drift.
På hvilken måde er dit
initiativ relateret til den
overordnede strategi for
Kundeservice?
Kunden i centrum, forbedringskulturen (for vores egne medarbejdere)
og ikke mindst målrettet vejledning i forbindelse med lanceringen af
APP´en.
Hvordan vil medarbej-
derne kunne mærke ind-
satsen efter de 500 dage?
Ved færre henvendelser om fejlede og ikke-gennemførte ejer-
/brugerskifter både i Motor og i Kundecentret, såvel via telefon, Remedy
og ikke mindst personlige henvendelser.
Hvordan vil kunderne
kunne mærke indsatsen
efter de 500 dage?
APP´en vil betyde, at køber og sælger selv kan omregistrere ”med det
samme” fx via deres smartphone og at sælger direkte kan se, om køber
kvitterer for omregistreringen – alla MobilePay.
Hvad kræver det af dig
ledelsesmæssigt at lykkes
med udfordringen?
Skaffe finansiering, tæt samarbejde med udviklingskonsulent og proces-
ejere.

5. Side 5 / 10
500-dages plan for Motor – Ledelse, motivation og engagement (2)
Titel på initiativet Medarbejderportrætter
Hvad er udfordringen,
som du ønsker at sæt-
te fokus på eller løse?
Tiltaget skal medvirke til at øge kendskabet til kollegaerne, så det ikke kun
er kollegaerne i enheden og på adressen, som man kender. Også for at ska-
be en øget sammenhørighed og lære hinanden lidt at kende på tværs af
pools og arbejdsopgaver.
Hvad vil du væk fra?
Hvad vil du hen imod?
Væk fra
Det adressebestemte mind-set.
Hen imod
Øget sammenhørighed.
Hvilke konkrete opga-
ver og aktiviteter vil du
sætte i gang i løbet af
perioden?
Der udarbejdes en skabelon, som alle medarbejdere i Motor skal udfylde.
Det er frivilligt, om der udfyldes oplysninger af privat karakter.
Hvilke milepæle er der
i løbet af de 500 dage?
100-dages
milepæl
De første
portrætter
er offentlig-
gjort i Sha-
repoint.
200-dages mile-
pæl
Alle medarbejder-
portrætter er lagt i
Sharepoint og der
er udarbejdet en
vedligeholdelses-
plan
365-dages milepæl
Vedligeholdelses-
planen er iværksat.
500-dages mile-
pæl
Nye medarbej-
dere lægges ind
og afgåede bli-
ver slettet Ord-
ning evalueres.
Hvilke interne og eks-
terne interessenter er
væsentlige at involve-
re for at lykkedes med
initiativet? Hvordan og
hvornår skal de invol-
veres?
Interne: funktionslederne skal hver uge sørge for at sende et medarbejder-
portræt – så her har både funktionsledere og medarbejdere en rolle.
Ledelsesstøtte sørger for at offentliggøre portrætterne (via Sharepoint).
Eksterne: ingen.
På hvilken måde er dit
initiativ relateret til
den overordnede stra-
tegi for Kundeservice?
Medarbejderudvikling + trivsel og fokus på SKAT-link.
Hvordan vil medarbej-
derne kunne mærke
indsatsen efter de 500
dage?
De skulle gerne komme til at føle en større sammenhørighed på tværs af
landet og have lært nogle nye kolleger ”at kende” og lært nye ting om kol-
leger, de kender i forvejen.
Hvordan vil kunderne
kunne mærke indsat-
sen efter de 500 dage?
SKAT-link virker, så Kundecentret bedre kan finde den rette medarbejder.
Hvad kræver det af dig
ledelsesmæssigt at
lykkes med udfordrin-
gen?
Blive ved med at tale om, hvorfor det er en god ide.
Når vi er færdige har vi fået 3 gode ting ved at være i Motor og 1 forbed-
ringsønske fra alle medarbejdere i Motor.

6. Side 6 / 10
500-dages plan for Motor – Proaktiv vejledning (3)
Titel på initiativet Målrettet vejledningspakke og ”kravlegård” – nystartede virksomheder
Hvad er udfordringen,
som du ønsker at sætte
fokus på eller løse?
Vi skal stille vejledning til rådighed for vores nyregistrerede virksomhe-
der, så de kommer godt i gang. Det vil vi gøre ved at lave en særlig ord-
ning for nye selvanmeldere og sammentænke central udsendelse af vej-
ledningspakke til nystartede virksomheder på vores område.
Hvad vil du væk fra?
Hvad vil du hen imod?
Væk fra
Virksomheder, som kommer galt
fra start.
Hen imod
Virksomheder, som kommer godt
fra start.
Hvilke konkrete opgaver
og aktiviteter vil du sætte
i gang i løbet af perio-
den?
Vi skal have lavet en særlig ordning for nyregistrerede selvanmeldere og
vi skal have set på vores vejledningsmateriale og have lavet nogle pak-
ker, alt efter om det er selvanmeldere, nummerpladeoperatører eller
virksomheder registreret for begge dele, hvor tilbud om et servicebesøg
er en del af pakken.
Hvilke milepæle er der i
løbet af de 500 dage?
100-dages mi-
lepæl
Udkast til særlig
ordning er på
plads.
200-dages mi-
lepæl
Særlig ordning
og vejlednings-
pakke er klar til
test.
365-dages mi-
lepæl
Vejlednings-
pakkerne og
særlig ordning
er testet og
etableret.
500-dages mi-
lepæl
Vejledning er i
daglig drift –
Central udsen-
delse.
Hvilke interne og ekster-
ne interessenter er væ-
sentlige at involvere for
at lykkedes med initiati-
vet? Hvordan og hvornår
skal de involveres?
Interne: Arbejdsgruppe og relevante medarbejdere, herunder erfarings-
udveksling med dem, som vejleder nystartede nummerpladeoperatører.
Medarbejdere, som i forvejen arbejder med vejledning af nystartede
virksomheder.
Eksterne: inddragelse af et antal virksomheder til test af vejledningerne.
På hvilken måde er dit
initiativ relateret til den
overordnede strategi for
Kundeservice?
Kunden i centrum – løbende tilpasning til kundernes behov.
Hvordan vil medarbej-
derne kunne mærke ind-
satsen efter de 500 dage?
Medarbejderne skulle gerne kunne mærke, at de nyregistrerede virk-
somheder laver færre fejl og øget kundetilfredshed.
Hvordan vil kunderne
kunne mærke indsatsen
efter de 500 dage?
De nyregistrerede virksomheder skulle gerne føle sig klædt på til opga-
ven og have fået en eller flere kontaktpersoner, som de kan tage fat i
efter behov.
Hvad kræver det af dig
ledelsesmæssigt at lykkes
med udfordringen?
Give plads til, at der kan blive arbejdet med vejledningerne på tværs af
Motor og signalere over for branchen, at det både er for deres og vores
egen skyld.

7. Side 7 / 10
500-dages plan for Motor – Kompetenceudvikling (4)
Titel på initiativet Bredere kompetencer og mere fokus på styrker / talenter
Hvad er udfordringen,
som du ønsker at sætte
fokus på eller løse?
Udviklingen i Motors opgaver betyder, at der vil være et større behov for,
bredere kompetencer.
Vi skal dyrke vores styrker.
Hvad vil du væk fra?
Hvad vil du hen imod?
Væk fra
Medarbejdere, som ”kun” kan en
arbejdsopgave.
Medarbejdere, der ikke udnytter
deres potentiale fuldt ud.
Hen imod
At medarbejdere kan 3 arbejdsop-
gaver.
Alle medarbejdernes evner dyrkes
og bringes i spil.
Hvilke konkrete opgaver
og aktiviteter vil du
sætte i gang i løbet af
perioden?
Gennemføre interne kurser, sætte sidemandsoplæring i gang og sikre, at
der fortsat bliver fulgt op på medarbejdernes kompetencesituation ved de
kvartalsvise statusmøder mellem medarbejder og funktionsleder.
Fortsætte med at bringe talenter i spil til gavn for hele Kundeservice/SKAT
og fastholde nuværende talenters motivation og nyerhvervede kompe-
tencer.
Hvilke milepæle er der i
løbet af de 500 dage?
100-dages mi-
lepæl
Kurser er be-
skrevet og lagt i
Campus.
Nuværende
talenter videre-
udvikles.
200-dages mile-
pæl
Der er lavet en
oversigt over de
arbejdsopgaver
medarbejderne
skal lære og de
kurser de skal
have.
Der er lavet
udviklingsplaner
som henser til
talenternes ny-
erhvervede vi-
den og der er
udpeget nye
talenter.
365-dages mi-
lepæl
Sidemands-
oplæring og
kurser er i gang
Talentudvikling
er en naturlig
del af vores
hverdag.
500-dages mile-
pæl
80 % af vores
medarbejdere
har fået bredere
kompetencer og
størstedelen
heraf kan 3 ar-
bejdsopgaver.
Talentudviklings-
programmet er
blevet til en fast
del af vores mø-
de at tænke
udvikling af
medarbejdere
på.
Hvilke interne og eks-
terne interessenter er
væsentlige at involvere
for at lykkedes med
initiativet? Hvordan og
hvornår skal de involve-
res?
Interne: Uddannelsesgruppen i Motor sørger for kurserne. Funktionsle-
derne skal bidrage til at få lavet oversigten over medarbejdernes arbejds-
opgaver og kursusønsker samt udkast til plan for sidemandsoplæring.
Kurser gennemføres med interne undervisere og vi følger løbende op på
medarbejdernes udvikling i kompetencer.
Funktionsledere og medarbejdere skal have talentudvikling ind under
huden.
Eksterne: ingen direkte – dog evt. brug af eksterne uddannelsestilbud.
På hvilken måde er dit
initiativ relateret til den
At vi sikrer, at vores opgaver til stadighed løses med den rette kvalitet og

8. Side 8 / 10
overordnede strategi
for Kundeservice?
retssikkerhed for kunderne.
Vi arbejder hele tiden på at blive bedre.
Hvordan vil medarbej-
derne kunne mærke
indsatsen efter de 500
dage?
Medarbejderne skulle gerne føle sig bedre rustet til at løse Motors opga-
ver og have fået en mere alsidig hverdag med mulighed for skift mellem
opgaver efter behov og lyst.
Medarbejdere ser det som en naturlig del at deres hverdag, at forsøge at
overskride deres nuværende grænser og hele tiden forsøge at udvikle sig.
Hvordan vil kunderne
kunne mærke indsatsen
efter de 500 dage?
De kan ikke mærke det direkte, dog vil de måske mærke en større forstå-
else for deres situation, da medarbejderne har fået en ”bredere vinkel” og
bedre kan levere den rette kvalitet.
Vi vil være bedre til at se muligheder frem for begrænsninger ved at have
lært at se på SKAT udefra og ind.
Hvad kræver det af dig
ledelsesmæssigt at lyk-
kes med udfordringen?
Jeg udfordrer ledere og medarbejdere til at tilegne sig ny viden enten via
uddannelse, kurser eller sidemandsoplæring. Jeg italesætter løbende nød-
vendigheden af kompetenceudviklingen over for ledere og medarbejdere.
Det skal italesættes, hvilke nye muligheder ny viden giver.

9. Side 9 / 10
500-dages plan for Motor – Effektiviseringer (5)
Titel på initiativet Værdiansættelsesområdet
Hvad er udfordringen,
som du ønsker at sætte
fokus på eller løse?
Vi kan blive endnu bedre og mere effektive til at værdiansætte køretøjer.
Hvad vil du væk fra?
Hvad vil du hen imod?
Væk fra
Der bruges for meget tid på værdi-
ansættelse af hver enkelt køretøj.
Hen imod
At arbejde efter en effektiv proces
som tager højde for, at slutte sagen
når den er tilstrækkelig belyst (80/20
reglen).
Hvilke konkrete opgaver
og aktiviteter vil du
sætte i gang i løbet af
perioden?
Iværksætte et procesarbejde, hvor vi udarbejder en elektronisk proces til
værdiansættelse, med klikbare hjælpetekster, som indeholder regler for be-
handling af de enkelte køretøjer. Få effektiviseret søgemuligheder i tidligere
køretøjsvurderinger. Effektivisere vores prisansættelsesværktøjer.
Hvilke milepæle er der i
løbet af de 500 dage?
100-dages mile-
pæl
Udkast til elek-
tronisk værdian-
sættelses-proces.
Udkast til søge-
værktøj til tidlige-
re køretøjs-
vurderinger
200-dages mi-
lepæl
Iværksat ar-
bejdsgruppe,
som beskriver
værdiansættel-
sesproces.
Prototype til
udsøgnings-
værktøjer til
køretøjs
vurderinger.
Kravsspecifika-
tion sendt til
samarbejds-
partenere om
forbedrede
udsøgnings-
værk-tøjer.
365-dages milepæl
Beskrivelser klar til
test.
Udsøgningsværktøj
iværksat
Iværksættelse af
forbedringer
500-dages mi-
lepæl
Elektronisk
værdiansættel-
ses proces
iværksat
Forbedrede
udsøgnings-
værktøjer im-
plementeret
Hvilke interne og eks-
terne interessenter er
væsentlige at involvere
for at lykkedes med
initiativet? Hvordan og
hvornår skal de involve-
res?
Interne: Værdigruppen i Motor samt relevante medarbejdere ad-hoc.
Vi vil drage nytte af de initiativer / høstede erfaringer, som er gjort ved SIK
(Sagsbehandling i Kundeservice), der hvor det giver mening i Motor, som jo på
flere områder er forskellig fra de øvrige områder.
Eksterne: Samarbejde med leverandører af prissøgningsværktøjer
På hvilken måde er dit
initiativ relateret til den
overordnede strategi
Effektiviseringer

10. Side 10 / 10
for Kundeservice?
Hvordan vil medarbej-
derne kunne mærke
indsatsen efter de 500
dage?
De medarbejdere, som arbejder med værdiansættelse vil hurtigere kunne
værdiansætte et køretøj.
Hvordan vil kunderne
kunne mærke indsatsen
efter de 500 dage?
De skulle gerne kun mærke en endnu hurtigere sagsbehandling end vi har nu
med samme høje kvalitet.
Hvad kræver det af dig
ledelsesmæssigt at lyk-
kes med udfordringen?
Give rum for, at der er tid til udvikling og implementering af eventuelle nye
værktøjer, og dermed fastholde effektiviseringskravene.