Chefer leder inte som de tror

1. 2015-05-20 10:33Chefer leder inte som de tror « Chef.se
Sida 1 av 4http://chef.se/chefer-leder-inte-som-de-tror/
Illustration: Kristin Lidström.Illustration: Kristin Lidström.
Chefer leder inte som deChefer leder inte som de
trortror
11 maj 201511 maj 2015
Cheferna tror att de coachar och ger återkopplingCheferna tror att de coachar och ger återkoppling
men i själva verket sysslar de flesta med att informeramen i själva verket sysslar de flesta med att informera
och instruera utifrån sitt eget tänk. Det visar nyoch instruera utifrån sitt eget tänk. Det visar ny
forskning från KTH.forskning från KTH.
Annons:Annons:
Strävar du också efter att vara effektiv på jobbet? Ofta är detSträvar du också efter att vara effektiv på jobbet? Ofta är det
förknippat med att hinna med många saker på kort tid, men vet duförknippat med att hinna med många saker på kort tid, men vet du
egentligen vilken effekt det arbete som du utför har? För om duegentligen vilken effekt det arbete som du utför har? För om du
försummar att ta hänsyn till det vet du inte om du får ut störstaförsummar att ta hänsyn till det vet du inte om du får ut största
möjliga effekt av din arbetsinsats eller om du sliter förgäves ochmöjliga effekt av din arbetsinsats eller om du sliter förgäves och
tvärtom skapar mer jobb.tvärtom skapar mer jobb.
Detta är utgångspunkten för en omfattande forskningsstudie vidDetta är utgångspunkten för en omfattande forskningsstudie vid
KTH i Stockholm, där industridoktorand Simon Elvnäs sedan årKTH i Stockholm, där industridoktorand Simon Elvnäs sedan år
2010 har studerat chefer för att se om de gör de saker som de tror2010 har studerat chefer för att se om de gör de saker som de tror
att de gör och om det har avsedd effekt.att de gör och om det har avsedd effekt.
Simon Elvnäs och hans forskningsgrupp ägnar sig åt så kalladSimon Elvnäs och hans forskningsgrupp ägnar sig åt så kallad
interaktiv forskning och har tillbringat uppemot 3!500 timmar ute iinteraktiv forskning och har tillbringat uppemot 3!500 timmar ute i
fält per år och följt över 400 ledare i flera olika branscher ochfält per år och följt över 400 ledare i flera olika branscher och
organisationer.organisationer.
Deras metod är att filma chefer när de utövar ledarskap på plats iDeras metod är att filma chefer när de utövar ledarskap på plats i
den faktiska verksamheten. Sedan kodar forskningsgruppenden faktiska verksamheten. Sedan kodar forskningsgruppen
materialet utifrån sju beteendekategorier och 21 olika beteendenmaterialet utifrån sju beteendekategorier och 21 olika beteenden
för att få fram vad det är som cheferna egentligen gör, hur detför att få fram vad det är som cheferna egentligen gör, hur det
uppfattas av och påverkar medarbetarna.uppfattas av och påverkar medarbetarna.
Resultat? Det visar sig att cheferna inte alls gör det som de ska (iResultat? Det visar sig att cheferna inte alls gör det som de ska (i
bemärkelsen det som ger effekt), inte det som de vill göra och intebemärkelsen det som ger effekt), inte det som de vill göra och inte
heller det som de tror att de gör.heller det som de tror att de gör.

2. 2015-05-20 10:33Chefer leder inte som de tror « Chef.se
Sida 2 av 4http://chef.se/chefer-leder-inte-som-de-tror/
”Vi strösslar med cirka 25!000 beteen​den utan att riktigt ha koll på”Vi strösslar med cirka 25!000 beteen​den utan att riktigt ha koll på
vilka vi använder och hur det påverkar medarbetarna. Ledarskapvilka vi använder och hur det påverkar medarbetarna. Ledarskap
sker oftast oplanerat, ostrukturerat, omedvetet, oregelbundet ochsker oftast oplanerat, ostrukturerat, omedvetet, oregelbundet och
inkonsekvent”, säger Simon Elvnäs.inkonsekvent”, säger Simon Elvnäs.
De sju övergripande beteendekategorierna som ledare ägnar sig åtDe sju övergripande beteendekategorierna som ledare ägnar sig åt
är:är:
1.1. Ger återkoppling på det medarbetarna gjort.Ger återkoppling på det medarbetarna gjort.
2.2. Samlar in information om någons arbetsprestation ochSamlar in information om någons arbetsprestation och
utförande.utförande.
3.3. Ger instruktioner kring det som ska göras.Ger instruktioner kring det som ska göras.
4.4. Informerar. Berättar om egen prestation.Informerar. Berättar om egen prestation.
5.5. Pratar generellt om arbetet, diskuterar och reflekterar.Pratar generellt om arbetet, diskuterar och reflekterar.
6.6. Pratar om saker som inte har med arbetet att göra.Pratar om saker som inte har med arbetet att göra.
7.7. Är tyst.Är tyst.
I tidigare studier har det visat sig att det arbetsledande beteendeI tidigare studier har det visat sig att det arbetsledande beteende
som framför allt påverkar medarbetarnas prestation ärsom framför allt påverkar medarbetarnas prestation är
återkoppling, med andra ord att ge medarbetarna uppmärksamhet,återkoppling, med andra ord att ge medarbetarna uppmärksamhet,
utvärdera och följa upp deras arbete. Först efter att medarbetarnautvärdera och följa upp deras arbete. Först efter att medarbetarna
vet om deras handlingar har varit bra eller inte, och ser relationenvet om deras handlingar har varit bra eller inte, och ser relationen
mellan ansträngning och resultat, kan de med full kraft blickamellan ansträngning och resultat, kan de med full kraft blicka
framåt och utföra nya arbetsuppgifter.framåt och utföra nya arbetsuppgifter.
Man vet också sedan tidigare att chefer generellt är dåliga på attMan vet också sedan tidigare att chefer generellt är dåliga på att
skatta sina egna arbetsinsatser. Studier ända sedan 1920-taletskatta sina egna arbetsinsatser. Studier ända sedan 1920-talet
visar på dålig överenstämmelse mel​lan vad cheferna tror att de görvisar på dålig överenstämmelse mel​lan vad cheferna tror att de gör
och det de faktiskt gör.och det de faktiskt gör.
Och det tycks inte ha förändrats. I Simon Elvnäs forskningOch det tycks inte ha förändrats. I Simon Elvnäs forskning
uppskattade cheferna att de ägnade cirka 40 procent åtuppskattade cheferna att de ägnade cirka 40 procent åt
återkoppling medan filmerna som forskarna spelat in med demåterkoppling medan filmerna som forskarna spelat in med dem
visar att det i verkligheten inte var mer än 0–2 procent.visar att det i verkligheten inte var mer än 0–2 procent.
Det innebär alltså att det som medarbetarna säger sig vilja ha mestDet innebär alltså att det som medarbetarna säger sig vilja ha mest
av – och det som cheferna själva säger och forskningen harav – och det som cheferna själva säger och forskningen har
kommit fram till är bra arbetsledning, det vill säga ett coachandekommit fram till är bra arbetsledning, det vill säga ett coachande
förhållningssätt utifrån uppmärksamhet, uppföljning ochförhållningssätt utifrån uppmärksamhet, uppföljning och
utvärdering – är i själva verket det som man ser minst av påutvärdering – är i själva verket det som man ser minst av på
filmerna.filmerna.
Även det omvända gäller: Det som ledarna ägnar mest tid åt är detÄven det omvända gäller: Det som ledarna ägnar mest tid åt är det
som medarbetarna minst efterfrågar. Cirka 90 procent av de mötensom medarbetarna minst efterfrågar. Cirka 90 procent av de möten
som filmades av ​forskarna ägnades åt att instruera, informera,som filmades av ​forskarna ägnades åt att instruera, informera,
diskutera, reflektera.diskutera, reflektera.
Forskningsprojektet, som inte är avslutat utan ska presenteras i sinForskningsprojektet, som inte är avslutat utan ska presenteras i sin
helhet när Simon Elvnäs doktorerar sent i år eller i början av nästahelhet när Simon Elvnäs doktorerar sent i år eller i början av nästa
år, undersöker även vad cheferna definierar som ledarskapsbe​-år, undersöker även vad cheferna definierar som ledarskapsbe​-
teende.teende.
Tre filmer har spelats in med en skåde​spelare, med olika sortersTre filmer har spelats in med en skåde​spelare, med olika sorters
beteenden utifrån manus från riktiga arbetsledare som leddebeteenden utifrån manus från riktiga arbetsledare som ledde
möten med medarbetare. 134 chefer fick titta på filmerna ochmöten med medarbetare. 134 chefer fick titta på filmerna och
registrera varje gång de såg något som de upplevde varregistrera varje gång de såg något som de upplevde var
arbetsledande. Det som de identifierar som arbetsledandearbetsledande. Det som de identifierar som arbetsledande
beteende var i första hand instruktioner och information – intebeteende var i första hand instruktioner och information – inte
återkoppling.återkoppling.
”Varför har ledare så ont om tid? Jo, vi tror att det delvis beror på”Varför har ledare så ont om tid? Jo, vi tror att det delvis beror på
att de ägnar för mycket tid åt fel saker. Och för lite tid åt rätt saker.att de ägnar för mycket tid åt fel saker. Och för lite tid åt rätt saker.
Om man kan få ordning på den balansen skulle det frigöras tid. DuOm man kan få ordning på den balansen skulle det frigöras tid. Du
skulle också få mer motiverade medarbetare som presteradeskulle också få mer motiverade medarbetare som presterade
bättre. Men ledare utgår inte från medarbetarnas behov utan debättre. Men ledare utgår inte från medarbetarnas behov utan de

3. 2015-05-20 10:33Chefer leder inte som de tror « Chef.se
Sida 3 av 4http://chef.se/chefer-leder-inte-som-de-tror/
utgår från sitt eget tänk.”utgår från sitt eget tänk.”
De viktigaste slutsatserna från forskningen hittills är:De viktigaste slutsatserna från forskningen hittills är:
1.1. Tänkta strukturer missar behovTänkta strukturer missar behov
Chefer arbetsleder utifrån hur de tänker sig att det är. De kommerChefer arbetsleder utifrån hur de tänker sig att det är. De kommer
till mötena för att tala om vad som ska göras, i stället för att i förstatill mötena för att tala om vad som ska göras, i stället för att i första
hand lyssna in hur det faktiskt är, vad som har gjorts och vilkahand lyssna in hur det faktiskt är, vad som har gjorts och vilka
behov medarbetarna har.behov medarbetarna har.
Exempel: En chef inom vårdsektorn höll 15 minuters möte medExempel: En chef inom vårdsektorn höll 15 minuters möte med
sina 20–25 medarbetare varje morgon. Utöver det la hon ner fyrasina 20–25 medarbetare varje morgon. Utöver det la hon ner fyra
timmar om dagen på att svara på deras följdfrågor. När hontimmar om dagen på att svara på deras följdfrågor. När hon
började leda utifrån medarbetarnas behov i stället för sitt eget tänkbörjade leda utifrån medarbetarnas behov i stället för sitt eget tänk
fick hon ner frågetiden till 30 minuter om dagen – hon fick alltsåfick hon ner frågetiden till 30 minuter om dagen – hon fick alltså
mycket mer av sin arbetstid över till annat.mycket mer av sin arbetstid över till annat.
2. Chefer och medarbetare har olika tidshorisonter2. Chefer och medarbetare har olika tidshorisonter
Cheferna tänker framåt, från nu och till sedan, och kommer tillCheferna tänker framåt, från nu och till sedan, och kommer till
mötet med tankar på allt som ska göras. Medarbetarna tänker mermötet med tankar på allt som ska göras. Medarbetarna tänker mer
bakåt, från då till nu, och har med sig tankar och känslor kring detbakåt, från då till nu, och har med sig tankar och känslor kring det
som är gjort.som är gjort.
Därför tränar forskningsgruppen cheferna i att avsätta en del avDärför tränar forskningsgruppen cheferna i att avsätta en del av
sina möten till återkoppling och en del till att kommunicera medsina möten till återkoppling och en del till att kommunicera med
medarbetarna om vad som kan få dem att engagera sig framåt. Ettmedarbetarna om vad som kan få dem att engagera sig framåt. Ett
möte behöver innehålla båda delarna.möte behöver innehålla båda delarna.
3.3. Vi behöver kombinera olika typer av ledarskapVi behöver kombinera olika typer av ledarskap
Det så kallade transaktionella ledarskapet är detDet så kallade transaktionella ledarskapet är det
prestationsinriktade. Det handlar om vad människor gör, ska göraprestationsinriktade. Det handlar om vad människor gör, ska göra
och hur man får dem att göra det.och hur man får dem att göra det.
Det bedrivs med hjälp av metoder som organizational behaviorDet bedrivs med hjälp av metoder som organizational behavior
management (OBM) och performance management.management (OBM) och performance management.
Det så kallade transformella ledarskapet handlar i stället om inreDet så kallade transformella ledarskapet handlar i stället om inre
inställning, värdering, förståelse och attityd, där man menar att detinställning, värdering, förståelse och attityd, där man menar att det
är genom att förstå som vi kommer att göra. Här handlar det omär genom att förstå som vi kommer att göra. Här handlar det om
metoder som acceptance and commitment theory (ACT), lean, newmetoder som acceptance and commitment theory (ACT), lean, new
public management och change management.public management och change management.
Simon Elvnäs forskningsstudier visar att chefer lägger hela 78Simon Elvnäs forskningsstudier visar att chefer lägger hela 78
procent av pratandet på att informera, diskutera och reflektera omprocent av pratandet på att informera, diskutera och reflektera om
arbetet, det vill säga det värderingsstyrda transformellaarbetet, det vill säga det värderingsstyrda transformella
ledarskapet.ledarskapet.
”I dag är detta motstridande teorier, där båda läger är överens om”I dag är detta motstridande teorier, där båda läger är överens om
att den andra har helt fel. Men just kombinationen av dem båda äratt den andra har helt fel. Men just kombinationen av dem båda är
grunden i min avhandling – hur man bygger metoder somgrunden i min avhandling – hur man bygger metoder som
kombinerar människors vilja (känslor) och förståelse (tankar) medkombinerar människors vilja (känslor) och förståelse (tankar) med
deras agerande (beteende).”deras agerande (beteende).”
I höst kommer boken Vad gör chefen?, som Simon Elvnäs harI höst kommer boken Vad gör chefen?, som Simon Elvnäs har
skrivit utifrån sin forskning, tillsammans med Eva Brandsma. Dåskrivit utifrån sin forskning, tillsammans med Eva Brandsma. Då
hoppas han också närmare ha studerat effekten av det där andrahoppas han också närmare ha studerat effekten av det där andra
pratet. Det som vi lägger tid på när vi inte återkopplar, frågar ellerpratet. Det som vi lägger tid på när vi inte återkopplar, frågar eller
instruerar och informerar. Pratet om arbetet som inte direkt ärinstruerar och informerar. Pratet om arbetet som inte direkt är
kopplat till hur vi gör, utan hur vi!tänker och känner, och som ocksåkopplat till hur vi gör, utan hur vi!tänker och känner, och som också
har en funktion.har en funktion.
”Det vi tycker oss se är att om arbets​ledaren är tydlig med vad hen”Det vi tycker oss se är att om arbets​ledaren är tydlig med vad hen
vill att medarbetaren ska reflektera kring, då börjar ocksåvill att medarbetaren ska reflektera kring, då börjar också
medarbetaren berätta om hur läget är, om upplevelser, och delgermedarbetaren berätta om hur läget är, om upplevelser, och delger
attityder, förhållningssätt, värderingar.”attityder, förhållningssätt, värderingar.”
Här brister många chefer, menar Simon Elvnäs. I stället för attHär brister många chefer, menar Simon Elvnäs. I stället för att
ställa följdfrågor till medarbetaren som till exempel ”när du sägerställa följdfrågor till medarbetaren som till exempel ”när du säger

4. 2015-05-20 10:33Chefer leder inte som de tror « Chef.se
Sida 4 av 4http://chef.se/chefer-leder-inte-som-de-tror/
BeställBeställ
BeställBeställ
Tidningen Chef:Tidningen Chef: Bli en bättreBli en bättre
chef! Prenumerera på Sverigeschef! Prenumerera på Sveriges
största ledarskapstidning.största ledarskapstidning.
Chefboken:Chefboken: Spara tid! ViSpara tid! Vi
sammanfattar de viktigastesammanfattar de viktigaste
ledarskapsböckerna.ledarskapsböckerna.
så här, hur menar du då?” hamnar man i en argumentation.så här, hur menar du då?” hamnar man i en argumentation.
”Om ledaren kan coacha med frågor kan det leda fram till att man”Om ledaren kan coacha med frågor kan det leda fram till att man
går in i en ny prestationscykel”, säger han.går in i en ny prestationscykel”, säger han.
”Då kan du fokusera helt på att skapa fungerande processer i”Då kan du fokusera helt på att skapa fungerande processer i
företaget och genom det få ut avsedd effekt. Du behöver inteföretaget och genom det få ut avsedd effekt. Du behöver inte
längre bry dig om resultatet utan det kommer av sig själv.”längre bry dig om resultatet utan det kommer av sig själv.”
Gratis nyhetsbrev:Gratis nyhetsbrev: Missa inget! Prenumerera på ChefsMissa inget! Prenumerera på Chefs
nyhetsbrev med det bästa från Chef.se:nyhetsbrev med det bästa från Chef.se:
AnmälAnmäl
Sara HammarkrantzSara Hammarkrantz || 11 maj 201511 maj 2015
Sara Hammarkrantz är reporter på Chef.Sara Hammarkrantz är reporter på Chef.
Kontakta Sara viaKontakta Sara via mejlmejl..
Mer av Sara HammarkrantzMer av Sara Hammarkrantz
Prenumerera
Epost
››Se alla erbjudandenSe alla erbjudanden