1. 第六章
作業基礎成本制
與
策略性成本管理
1

2. 前言
傳統兩段式成本分攤制度的基本假設
服務部門之成本與產品無直接關聯
將其成本先分攤到生產部門
再採用與數量相關的分攤基礎，例如直
接人工小時或機器小時等
將生產部門所累積之製造費用分攤至最
終產品 (第五章)
2

3. 前言
因製造費用之發生，與傳統兩段式成本分攤制
度第二階段所採用之數量分攤基礎，並無直接
關係
分攤結果往往高估了高產量產品之成本，或低
估了低產量產品之成本
使產品成本遭到扭曲，導致不當之管理決策
 例如，單位成本高之產品，因成本分攤不精確，訂
價過低，而造成賣得愈多虧損愈多的現象
實務界經過多年努力，發展出一個全然不同的
成本分攤制度，即作業基礎成本制
3

4. 作業基礎成本制
(activity-based costing，ABC)
作業基礎成本制係以成本歸屬為重
點，來探討資源投入、作業量與最
終產品（或成本標的）間之關係，
其主要觀點為產品之製造或服務之
提供，對作業產生了需求，而作業
之執行耗用了各類生產資源
4

5. 作業基礎成本制
成本歸屬的兩個階段
第一階段
先將資源成本（或製造費用）分配到
各項作業上，用以建立作業成本庫
(activity cost pool)
第二階段
再依最終產品對各項作業的耗用程度，
把作業成本庫所累積之成本，按成本
動因之實際水準分配至最終產品或服
務項目
5

6. 策略性成本管理
(Strategic cost management)
策略性成本管理應用作業基礎成本制的成
本資訊於決策中
為提昇成本資訊之附加效用及促使企業目
標之有效達成，而將成本資訊及管理策略
相結合運用的一種新的成本管理哲學
6

7. 本章大綱
6.1
6.2
6.3
6.4
討論全廠單一分攤法與部門別分攤法
介紹作業基礎成本制
說明作業基礎成本制在行銷上之應用
探討實施作業基礎成本制之其他考量
因素
6.5 介紹策略性成本管理
7

8. 6.1 全廠單一分攤法
與部門別分攤法
全廠單一分攤法係指廠內所有部門，不論是服務
部門或生產部門，均使用同一個分攤率或分攤基
礎，將間接成本分攤到最終產品的成本分攤方式
僅適用於產品種類少且作業組織單純之小型企業
採用全廠單一分攤法將製造費用分攤至產品時，
其分錄如下：
在 製 品
× × ×
已分攤製造費用
× × ×
亦可適用於服務業
 如醫院的間接成本可按同一分攤率，分攤至不同的診
療科別或各類病患
8

9. 全廠單一分攤法
通常使用與數量相關之分攤基礎(如產
品數量、直接人工小時或機器小時等)
來分攤製造費用
優點
由於全廠單一分攤法，不需要將服務部
門的成本先分攤至生產部門，計算較為
簡單
缺點
省略服務部門成本分攤至生產部門之程
序，常使管理人員難以將使用服務部門
成本之責任，適當的分配給那些耗用服
務部門服務之單位，尤其是生產部門
9

10. 部門別分攤法
(Departmental-wide allocation method)
適用於產品種類繁多、作業組織複雜的公司
不同部門的製造費用，可能是由不同作業所引起，
因此各部門必須根據實際作業情形，採用不同的
製造費用分攤率，才屬恰當
傳統兩段式成本分攤制度在第二階段的分攤程序
每一個部門皆設有一個成本庫，用以累積各該部
門之製造費用，並據以訂定其製造費用分攤率
當每一個部門所執行的作業，存有顯著差異時，
部門別分攤法較全廠單一分攤法，更能提供正確
的產品成本資訊
10

11. 部門別分攤法之應用(1/2)
假設彰化公司製造兩種電子產品：普通型
及精密型。普通型產品是高產量之標準化
產品，而精密型產品則為低產量，但特殊
化之產品
該公司採用兩段式成本分攤制度
第一階段將服務部門的製造費用，以機器
小時為基礎分攤至兩個生產部門：部門甲
及乙
第二階段把生產部門所累積之製造費用，
依直接人工小時歸屬到兩種最終產品
11

12. 部門別分攤法之應用(2/2)
下列是該公司兩個生產部門，本年度經過第一階段分
攤程序後，所累積之製造費用，以及其他相關資料：
假設該公司的普通型及精密型電子產品，在本年度之
銷售量分別為10,000單位及2,000單位。實際製造費用
及直接人工小時皆與預計數相符
試問普通型及精密型產品每單位應分攤之製造費用分
別為何?
12

13. 13

14. 6.2 作業基礎成本制
作業基礎成本制
或稱作業制成本制(activity-based
costing)
又稱交易基礎成本制(transaction-based
costing)
以成本歸屬為重點，探討資源投入、作
業量、以及最終產品間之關係，其主要
觀點為產品之製造對作業產生需求，而
作業之執行耗用了各類生產資源
14

15. 作業基礎成本制
先把產品的製造過程，劃分為一系列之作業
將製造費用歸屬至各項作業
再以每一種產品對作業的耗用量(即成本動因單位
數)為基礎
產品成本=Σ(各作業的成本動因耗用量 ×其分攤率)
直接把作業成本分攤至產品，而不再間接分攤服
務部門成本的成本計算方法
優點
 可避免使用不具因果關係分攤基礎所造成的成本扭曲
 可消除各產品間成本交互補貼之問題
 所計算出的產品成本，較前述傳統成本分攤制度所計
算出之產品成本合理而正確。
15

16. 傳統兩段式成本分攤制
第一階段
先將製造費用追溯到
服務部門(S1及S2)及
生產部門(P1及P2)，
再按第九章所介紹的
服務部門成本分攤方
法，將服務部門之製
造費用分攤到生產部
門
第二階段
將生產部門所累積之
製造費用，按數量基
礎之單位層級(unitlevel)作業水準（如
直接人工小時），歸
屬到最終產品（甲及
乙）
16

17. 作業基礎成本制
第一階段
先將所有的製造費用，
追溯到具有獨特成本動
因之作業成本庫(A,B及
C)，再計算各成本庫之
分攤率。
第二階段
將各種產品所耗用之成
本動因的實際水準（或
單位數），乘以第一階
段之分攤率，以求算各
作業成本庫分攤到最終
產品之成本（即應分攤
之製造費用）
17

18. 兩段式成本分攤制與作業基礎成
本制分攤流程之比較
管理人員在選擇成本分攤制度前，必須
先要有一個「不同目的，需要不同制度」
的認知，再就相關制度進行成本效益分
析
較精確之成本分攤制度，往往需要花費
較多的人力與財力來建立及維護
只有在預期效益超過預期成本的情形下，
才值得考慮
18

19. 作業基礎成本制的實施步驟
確認主要作業
建立作業成本庫
選擇作業成本動因
計算各項作業成本之分攤率
分攤作業成本到最終產品
19

20. 確認主要作業
這個步驟是實施作業基礎成本制時，最基本且
最具挑戰性的部分
會計或管理人員通常會以觀察、訪談或檢視文
件等方式，了解產品的製造程序需要執行那些
作業，再將該等作業加以區分
作業的區分，理論上是越細越好，直到歸入同
一類型之個別作業達到同質性為止
基於成本效益考量，公司常同時運用重要性及
同質性原則，來找出主要的作業
20

21. 四類主要作業(1/2)
單位層級作業(Unit-level activities)
 係指其作業量與生產數量直接相關的作業
 例如，對每一件產品均需執行品質檢查時，品質檢
查作業量會隨著產量之增加而增加，故與生產單位
數直接有關
批次層級作業(Batch-level activities)
 係指其作業量與生產批次量直接相關的作業
 例如，機器整備(machine setup)通常只在一新批
次產品開始生產時才需執行，故整備次數隨著批次
之增加呈比例性增加，但與每一批次所生產的單位
數多寡通常無關
產品層級作業(Product-level activities)
設施層級作業(Facility-level activities)
21

22. 四類主要作業(2/2)
單位層級作業(Unit-level activities)
批次層級作業(Batch-level activities)
產品層級作業(Product-level activities)
 係指用來支援生產及銷售個別產品的作業。產品種
類或生產線愈多，其作業量會愈高
 例如，處理生產訂單之次數，會隨著產品種類與顧
客數之增加而增加，此種作業之需求與生產量並無
直接關聯。
設施層級作業(Facility-level activities)
 係指用來維持廠房運作及支援生產的相關管理設施
或活動
 凡無法歸入前述三類作業者，均可歸入此類
 例如，廠房管理，會計處理及人事行政作業等
22

23. 建立作業成本庫
將所有間接成本歸屬到步驟１所確認的
主要作業，使得每一項作業僅有一個專
屬的作業成本庫(cost pool)
例如，採購原料若是經由步驟１所確認
的一項主要作業，則凡與採購原料有關
的成本（包括編製訂單、招標等費用）
均應直接歸屬到「採購原料」這項作業
上，而成為採購原料作業之成本庫
23

24. 選擇作業成本動因
為步驟２之各作業成本庫選擇其成本動因
 成本動因(cost drivers)是指引起成本發生的因素，
是一般通稱的分攤基礎
 例如，採購原料作業所發生之成本，會隨著訂購次數
的增加而增加，故其成本動因就是訂購次數
當作業成本存有兩個或兩個以上的成本動因時，
應就其中選擇一個最能反映作業資源耗用情形之
成本動因
 以品質檢查為例，品質檢查次數與品質檢查時數都是
品質檢查作業成本的成本動因。但當每次檢查所需花
費的時間不同時，檢查時數更適合被用來當做品質檢
查作業之成本動因
24

25. 25

26. 計算各項作業成本之分攤率
將步驟2各作業成本庫之成本，除以步驟3之相
關成本動因的單位數
 作業成本分攤率＝作業成本／成本動因單位數
 上式之作業成本，涵蓋各種間接成本，如製造費用
及銷管成本等等
每個作業成本庫各有一個分攤率
 例如，品質檢驗成本庫及機器整備(setup)成本庫，
各有其分攤率
 將品質檢驗作業所發生的成本，除以檢驗的次數，
可得到每檢驗一次應分攤的品質檢驗成本，亦即品
質檢驗成本分攤率
 將機器整備成本除以整備次數，可求得每次整備應
分攤之機器整備成本
26

27. 分攤作業成本到最終產品
把步驟４各作業成本之分攤率，乘以各
產品所耗用的相關成本動因單位數，據
以將作業（間接）成本分攤到最終產品
分攤到最終產品之間接成本
＝Σ(各作業成本之分攤率×各產品所耗
用的相關成本動因單位數)
27

28. 作業基礎成本制之釋例(1/2)
假設彰化公司製造兩種電子產品：
普通型產品是高產量之標準化產品
精密型產品則為低產量，但特殊化之產品
該公司兩個生產部門，本年度經過第一階段分
攤程序後，甲部門與乙部門各累積製造費用用
$3,000,000與$1,000,000
假設該公司的普通型及精密型電子產品，在本
年度之銷售量分別為10,000單位及2,000單位。
實際製造費用及直接人工小時皆與預計數相符
28

29. 作業基礎成本制之釋例(2/2)
假設彰化公司姚會計長，根據上述實施
作業基礎成本制的前三個步驟，將製造
費用重新歸屬後，得到下列相關的資料
29

30. 30

31. 31

32. 32

33. 特殊化且產量較少之精密型產品，比標準化之普通型產品，耗
用更多的機器整備次數(每次$9,000)和品質檢查次數，（每次
$800）。部門別分攤法卻忽略此項事實，以致於精密型產品的
成本低計，而普通型產品的成本高計，形成普通型補貼精密型，
33
致成本扭曲的不當現象

34. 成本扭曲
在傳統兩段式成本分攤制下
產量較大之普通型產品的成本被多計
(overcosted)或高估(over-estimated)
產量較少之精密型產品的成本則被少計
(undercosted)或低估(under-estimated)
成本交叉補貼(cost crosssubsidization)，係指一企業之某些產
品因其成本多計，造成若干其他產品成
本少計之結果
交叉補貼一旦存在，就會造成成本扭曲
(cost distortion)
34

35. 成本扭曲的代價
成本扭曲的代價
 無法提供精確的產品成本資訊
 管理人員無法瞭解那些產品（或服務項目）具有競
爭力或較有利可圖
 管理人員無法採取恰當的決策與策略
 管理人員無法強化產品在市場的競爭力
就短期而言，只要成本扭曲的程度不嚴重，或
許無傷大雅
但長期來看，在競爭激烈的環境中，精確計算
產品成本，卻是企業生存發展的必要工作
35

36. 成本扭曲存在的兩項特性
不同種類產品，其每單位耗用作業資源
之比率不同
 例如，產品甲每單位檢驗時間為15分鐘，但產品乙
每單位檢驗時間僅為5分鐘
間接成本（或製造費用）僅按單位層級
之動因分攤
 例如，按生產量（或檢驗次數）將檢驗成本分攤至
上述產品甲及乙
 當產品甲及產品乙每單位所耗用之檢驗時間不同時，
按單位層級之動因分攤檢驗成本，將導致產品甲及
產品乙間每單位成本之交叉補貼
36

37. 作業基礎管理制度
作業基礎成本制不只是一種成本分攤制
度，更是一項成本管理制度
管理人員除運用作業基礎成本制來計算
產品成本外，還可利用該成本制度所產
生的相關資訊制定管理決策，此即所謂
的作業基礎管理制度(activity-based
management，簡稱ABM)
作業基礎管理制度是以作業基礎成本制
為基礎，利用其資訊從事管理行為的一
種管理制度
37

38. 無附加價值之作業
運用作業基礎成本制所提供的資訊，管
理人員基於顧客的角度，將所有的作業，
區分為兩類
具附加價值之作業 (value added)
凡會增加產品價值的作業
無附加價值之作業(non-value added)
凡經消除亦不會降低產品價值的作業
例如，將原料從倉庫搬到生產線之原料搬運
作業，本身對產品的價值並無助益，故屬無
附加價值之作業
於節省成本及提高時效的角度，均應加以降
低或消除無附加價值之作業
38

39. 常見的無附加價值作業(1/2)
儲存
在正常情形下，儲存原料、在製品或製成品
存貨，不但不會增加產品的價值，反而增加
了存貨管理成本
許多公司採用及時生產制度來降低甚至消除
儲存作業
移動
在廠房內移動零件、原料、在製品或其他物
品並不會增加產品之價值
改變廠房之設計，可以減少多項移動作業
等待
檢測
39

40. 常見的無附加價值作業(2/2)
儲存
移動
等待
 等待工作不會增加產品之價值
 加強部門間之協調，可降低等待工作之時間
檢測
 品質是製造出來，不是因檢測而產生。測試產品品
質之檢測作業，只是消極性的預防產品在送交顧客
後出現不良現象，不會增加產品之價值
 透過全面品質管制(total quality control，簡稱
TQC)制度，可降低檢測作業之成本
40

41. 6.3
作業基礎成本制在行銷
上之應用(1/3)
傳統成本會計制度，通常僅考慮製造成
本之歸屬，並不重視行銷成本之分攤。
原因如下:
配合財務報告編製的需要
傳統會計人員僅將製造成本分派到銷貨成本及
期末存貨帳戶，所有的行銷成本則當作期間費用
處理
受到資訊處理在時效及成本上之限制
會計人員傾向提供編製財務報告所搜集之相關
資訊，給管理人員充當決策之依據
過去行銷成本與製造成本相比顯得微不足道
41

42. 6.3 作業基礎成本制
在行銷上之應用(2/3)
現代企業因銷售型態的轉變與市場競
爭的加劇，企業的行銷費用漸有超過
製造成本的趨勢
管理人員必須深入瞭解及分析行銷費
用發生的原因，並適當而合理地將其
反映在最終產品上，才能改善企業的
獲利能力
42

43. 6.3 作業基礎成本制
在行銷上之應用(3/3)
傳統上對行銷費用之處理
以銷售額或銷售量為基礎進行分攤
無法反映行銷費用與產品間之真正關係
現代企業運用作業基礎成本制之基本原
則及方法，來分攤行銷費用
不論企業採用何種方式分攤行銷費用，
其對外財務報表上之產品成本不得包含
行銷費用，以免違反一般公認會計原則
43

44. 行銷成本分攤上之釋例
-現行會計制度下
假設麗晶公司產銷甲、乙兩種健康食品
該公司於十二月底剛運交訂單#101及#201之產
品給客戶
#101訂購甲產品20單位，單位售價$2,500元
#201訂購乙產品10單位，單位售價$4,000元
與該兩訂單相關之行銷作業成本為$27,000元
麗晶公司現行成本會計制度係以各訂單（或產
品）銷貨收入之相對比率為分攤基礎，將行銷作
業成本分攤至各訂單，據以求算訂單獲利率
44

45. 45

46. 行銷成本分攤之釋例
-作業基礎成本制之應用
假設該公司新聘任之會計長認為按銷貨收入之
相對比率來分攤行銷成本，因未考慮行銷作業
成本發生的原因，可能會使訂單（產品）獲利
率遭到扭曲，因而隨即要求業務部門配合會計
部門組成會計工作小組，將本年度之各項行銷
作業重新加以整理區分，並以作業基礎成本制
求算新的行銷成本分攤率
該小組經研究後發現，公司之行銷作業相關成
本可區分為產品型錄費用、客戶服務費用、倉
儲費用及運費等四大類
46

47. 行銷成本分攤之釋例
-作業基礎成本制之應用
行銷作業相關成本可區分為四大類：
產品型錄費用
 指設計、印刷、郵寄產品型錄之相關費用
 其成本動因可為郵寄次數或訂單數量等
 本釋例以郵寄次數為其成本動因
客戶服務費用
 包括客戶服務人員之薪資及其所使用設備之費用，
如文具用品等
 其成本動因可為服務次數、服務小時數等
 本釋例以服務次數為其成本動因
倉儲費用
運費
47

48. 行銷成本分攤之釋例
-作業基礎成本制之應用
行銷作業相關成本可區分為四大類：
產品型錄費用
客戶服務費用
倉儲費用
 指儲存待送交客戶之製成品所須支付之費用，如倉
庫租金、倉庫管理費用等
 其成本動因可為產品佔用面積、產品數量等
 本釋例以產品佔用面積為其成本動因
運費
 指送交製成品至客戶手中所發生之一切相關費用
 其成本動因可為運送公里數乘以運送數量或產品總
重量等
 本釋例以運送公里數乘以運送數量為其成本動因 48

49. 49

50. 50

51. 51

52. 從表6-10之結果，我們可以明顯的看出， 按作業基
礎成本制求算後，乙產品的獲利率並不如甲產品之獲
利率高，此乃因乙產品在產品型錄，客戶服務及倉儲
等三項行銷作業均較甲產品耗用較多的資源，導致其
獲利能力降低。
52

53. 行銷成本分攤釋例之管理意涵
現行會計制度下
業務員之佣金以銷貨收入之固定百分比支付
因乙產品的單價較高，將誤導業務員偏好推銷
乙產品
管理人員不會加以阻止，因為兩產品具有相同
之獲利率
作業基礎成本制下
管理人員將注意到乙產品與甲產品每單位之行
銷成本比率，已由原先的1.6倍($1,200÷$750)
增加至2.5倍($1,500÷$600)
管理人員應提供適當誘因（例如提高甲產品之
佣金比例為乙產品的2倍以上），促使業務員多
推銷甲產品，以確保其銷售行為和公司之利潤
目標相一致
53

54. 6.4 實施作業基礎成本制
之其他考量因素(1/2)
成功實施作業基礎成本制的先決條件
獲取高階主管的支持，透過他們的影響力，使制
度順利推動及運行
得到全體員工的配合，使制度能發揮應有的效用
在嘗試一項改變之初，應使所有對改變有重
要性的人，了解改變的需要並讓其參與整個
過程，將可減少員工的改革的不確定性與排
斥感
54

55. 6.4 實施作業基礎成本制
之其他考量因素(2/2)
作業基礎成本制的特點之一，乃是找尋真正的成本動
因，合理分攤作業成本
有些管理人員基於某種短期管理目標，會選擇與成本
之發生較無關係之分攤基礎
例如，日本日立公司(Hitachi)之管理人員，曾故意採
用直接人工成本為錄放映機廠製造費用的分攤基礎，
促使該廠主管加快生產自動化的腳步
台北市某一採責任中心制度之教會醫院的管理人員，
面對若干科室競相爭取空間，卻不善加利用的難題時，
決定選用樓板面積當做某些製造費用的分攤基礎，誘
使各科室致力減少不必要的閒置空間
55

56. 6.5 策略性成本管理
策略性成本管理(strategic cost
management)
運用成本資料，來發展及確認能創造競爭優
勢之最適策略的一種成本管理哲學
為提昇成本資訊之附加效用及促使企業目標
之有效達成，而將成本資訊及管理策略相結
合運用的一種新的成本管理哲學
企業維持競爭優勢的一般性策略有二
低成本策略(low-cost strategy)
產品差異化策略(strategy of
differentiation)
56

57. 價值鏈之架構
追求低成本與產品差異化策略之前，管
理人員必須瞭解產業價值鏈
產業價值鏈(industrial value chain)
簡稱為價值鏈(value chain)
指從基本原料之取得乃至最終消費者使用
(use)或處分(dispose)產品為止的一連串價
值創造作業（或活動）的連結(linkage)
圖6-3列示石油產業的價值鏈(Hansen 與
Mowen,1997)
57

58. 58

59. 產業價值鏈
不論公司營運範圍的廣狹，為取得競爭優勢，
管理人員必須瞭解整個產業價值鏈，並將其作
業加以分類，以辨識公司內外部各種作業間的
複雜連結關係
有關產業價值鏈之確認
 即使同產業內兩家營運範圍完全相同的企業，也不
會有完全相同的價值鏈
 每一企業都有其獨特之價值鏈
 以圖6-3的乙公司為例，若該公司與另某公司從事
相同之營運活動（如石油探勘及開採），只要探勘
地點或開採方式稍有不同，其價值鏈就不會相同
59

60. 作業的連結類型
內部連結(internal linkage)
指公司內部所執行之各種具有附加價
值作業間的關係
外部連結(external linkage)
描述公司所執行的作業，與外部供應
商及消費者所執行之作業間的關係
60

61. 作業的連結
外部連結與內部連結相輔相成，管
理人員必須兩者兼顧善加運用
確認所有內外部之作業
再選擇及執行能創造或維持競爭優勢
的某些內部作業
就策略性分析而言，內部作業又可分為
兩類
組織性作業及操作性作業
每類作業各有其成本動因，用以決定作
業成本的高低
61

62. 內部作業的類型
組織性作業(organizational activities)
 指決定企業組織結構與營運程序之所有活動
 可再分為兩種
結構性作業(structural activities)
執行性作業(executional activities)
操作性作業(operational activities)
 指企業在決定其組織結構與營業程序後所採行之日
常活動，包括零件的驗收、材料的移動、產品的運
送、新產品的測試……等
 此類作業之分類（如單位層級作業、批次層級作
業……等）及其成本動因，是作業基礎成本制的討
論重點
62

63. 組織性作業的類型
結構性作業(structural activities)
 係指與影響產品成本結構及定位(product cost
structure and position)的基本經濟結構
(underlying economic structure)之選擇有關的
作業
 例如，資訊科技之選用。資訊科技不但有助提昇作
業時效，也能改善產品成本之結構及定位，而這些
改善正是現代企業取得競爭優勢常用的策略
執行性作業(executional activities)
 涵蓋使企業成功地執行營運程序之能力的所有攸關
作業（如產品設計）
兩種作業類別也各有其成本動因
63

64. 64

65. 組織性作業之可控制性
Shank(1990)曾指出，執行性動因之水準
(level)愈高，對企業之營運績效愈有利，但
結構性動因則不然
 例如，就產能使用及產品設計而言，產能的使用率
及產品的設計品質總是愈高愈好
 但就員工工作經驗及廠房建築來說，過多的經驗及
過大的廠房規模均可能成為另一種負擔，對公司反
而不利
由於管理人員在短期內對結構性動因之調整彈
性有限，故相對於執行性動因而言，結構性動
因之影響較為長遠
65

66. 組織性作業與操作性作業間
之相互關係
組織性作業（包括結構性與執行性作業）係用
以界定一個組織每日營運活動的本質及數量
 就結構性作業而言，當一個組織決定要生產多種產
品時，便須執行屬於產品層級之生產排程作業
 從執行性作業來說，一旦決定了廠房設備的配置，
屬於批次層級的材料處理作業之執行便會受其影響
組織性作業決定操作性作業之特性及範圍
分析操作性作業與其成本動因，將有助於做好
組織性作業與成本動因之策略性選擇
 例如，在確認移動次數為材料處理作業之成本動因
後，管理人員可據以重新設計廠房設備的配置，來
減少材料移動之次數及成本
圖6-4列示組織性作業與操作性作業間之相互
關係
66

67. 67

68. 價值鏈分析
價值鏈分析(value chain analysis)
 係指藉由評估整個價值鏈的作業活動，進而重新修
正價值鏈以增強長期競爭優勢的程序
 每個公司之價值鏈不相同，而且大多僅代表價值鏈
的某一部分
主要目的
 確認及評估有助公司達成低成本或產品差異化策略
目標之所有內部與外部作業的連結關係
內部作業連結分析
外部作業連結分析
68

69. 內部作業連結分析
評估企業內部各項作業連結之關係，
有助於產品成本之降低與價值的提昇
例:產品之設計將影響產品之製造成本
如果設計人員對零件數目是材料採購、
材料移動、以及品質檢驗等作業之成本
動因有所認知，則重新設計產品，使每
單位產品所需之零件數目減少，將會降
低產品之製造成本
69……………………
69
………………………

70. 內部作業連結分析之運用(1/4)
設花壇公司生產某種高科技產品，該產
品需要10種零件。花壇公司管理人員上
個月花費$500,000，聘請工程管理顧問
公司針對產品設計與成本關係，進行研
究後發現，零件數目是造成多種作業資
源耗用之動因，經要求設計部門重新設
計產品形態，並發展出僅需6種零件之新
產品。下列為相關之資料：
70

71. 內部作業連結分析之運用(2/4)
71

72. 內部作業連結分析之運用(3/4)
假設材料之耗用成本為每單位零件$50，人工
之投入為每直接人工小時$200
該公司目前雇有二位臨時性職員負責零件採購。
每位職員可處理5,000單位的訂單，其年薪各
為$500,000
每採購一次之變動處理成本為$50
假設設計部門在新產品之設計過程中，未發生
額外之成本，而臨時性之採購職員亦可隨時解
雇，故僅需僱用一位臨時性職員，即足以處理
所有採購作業
在此情形下，若花壇公司決定生產新產品來取
代舊產品，則可節省之成本?
72

73. 內部作業連結分析之運用(4/4)
花壇公司花費$500,000評估內部作業連結，
進而改變原產品設計後，能節省產品成本
$3,050,000。如果此項成本節省數能適當反
應在產品售價上，該公司之產品在市場上
之競爭力必會大大的提升。
73

74. 外部作業連結分析
價值鏈包含供應鏈與顧客鏈
 供應鏈(supply chain)
公司與外部供應商的相關活動
 顧客鏈(customer chain)
公司與消費者的相關活動
強化組織與外部供應商及消費者之連結關係，
可提昇公司價值，創造競爭優勢
 如供應商提供高品質之原料，有助於公司達成全面
總品質控制目標
 銷售低維修及低耗油之房車給顧客，有利提高顧客
滿意度，進而增加未來的市場佔有率
公司必須明瞭自己與上游供應商及下游消費者
之連結關係，進而成為價值共同體，一起合作
成長，才會有更好的未來
74

75. 外部作業連結分析之運用(1/3)
假設二林公司多年來一直為國內六家便利商店
生產某種產品，該公司目前以銷售量做為品質
檢查成本之分攤基礎，將之歸屬到最終產品，
並採成本加成百分之二十之方式作為訂價之依
據。下列為相關之資料：
75

76. 外部作業連結分析之運用(2/3)
不論訂單大小，品質檢查人員對每批
訂單固定抽取5件產品進行品質檢查
每檢查一次需花費$500，故總品質檢
查成本為$105,000〔$500×(200＋10)〕
此一數額最後再按總購買單位數平均
分攤到最終產品上個月甲便利商店向
二林公司反應指出，該公司之產品價
格高於其他廠商約$0.5
試問二林公司該如何因應?
76

77. 外部作業連結分析之運用(3/3)
二林公司在經過調查分析後發現，訂購批次數才
是分攤品質檢查成本之最佳基礎。每一批次應分
攤$500
依此基礎，甲便利商店應承擔之品質檢查成本為
$5,000($500×10)
相對於傳統的舊分攤基礎，甲商店每年多承擔了
$47,500($52,500－$5,000)
或每單位多承擔$0.475($47,500/100,000)
故對甲商店的報價多計$0.57($0.475×1.2)的費用
所以二林公司必須立刻降低售給甲便利商店之產
品的售價，才能維持競爭優勢
公司應瞭解自己在產業價值鏈中的相對地位，
分析內外部作業連結關係，並確認作業成本動
因，才能制定正確決策，確保公司的競爭優勢77

78. 全球手機霸主
最近韓國三星(Samsung)取代蘋果(Apple)成為
全球手機霸主，是成功運用策略性成本管理的
案例
三星透過布局關鍵零組件(如獨門的AMOLED面
板)與垂直整合來降低成本，在設計時就把策
略考慮進去，利用其優勢做出產品差異化。藉
由更換不同的零件組合(如變換不同的機殼、
螢幕或面板)，以「機海戰術」切入不同的價
格市場
三星高階產品的新規格比競爭對手更好，逼得
競爭對手得降價因應，再將所獲盈餘補貼低價
手機的發展，大口吃下新興市場的手機市占率
，使三星於2012年5月的智慧型手機整體出貨
量成為全球第一名
78

79. 我可以
瞭解自己在產業價值鏈中的
相對地位，分析個人內、外
部作業連結關係，持續刪除
無附加價值作業，建立自己
的競爭優勢!
79