Downloaded 665 times
![Next Quarter = Last quarter + Unit difference of
the corresponding quarter last year
Forecast
= Q1 + (Q4 – Q5)
สูตรที่ 12 : [(Q1 x 2) + Q2 + Q3] / 4 + SA
Next Quarter = Average of the last 3 quarters
(with the last quarter double weighted)
+
Seasonal
Adjustment
Forecast
= [(Q1 x 2) + Q2 + Q3] / 4 +
SA
สูตรที่ 13 : (Q4 + Q8) / 2 + GF
Next Quarter = Average of the same quarter in
the last 2 years + Growth Factor
Forecast
= (Q4 + Q8) /2 + GF
สูตรที่ 14 : Q1 + [Q4 – Q5) + (Q8 – Q9)] /2
Next Quarter = Last quarter + Average the
corresponding time period’s unit
Change in the last 2 years
Forecast
= Q1 + [Q4 - Q5) + (Q8 – Q9)] /2
สูตรที่ 15 : A1/4
Next Quarter = Average quarter of the last year
= (Q1 + Q2 + Q3 + Q4) /4
Forecast
= A1 /4
สูตรที่ 16 : A1/4 + GF
Next Quarter = Average quarter of the last year
+ Growth factor
= (Q1 + Q2 + Q3 + Q4)/4 GF
Forecast
= A1/4 + GF
สูตรที่ 17 : (A1 + A2)/8
Next Quarter = Average quarter of the last 2
years
= [(Q1 + Q2 + Q3 + Q4) + (Q5 +
Q6 + Q7 + Q8)] /8
Forecast
= (A1 + A2) /8
สูตรที่ 18 : (A1 + A2) /8 + SA
Next Quarter = Average quarter of the last 2
years + Seasonal Adjustment
Forecast
= (A1 + A2) /8 + SA](https://image.slidesharecdn.com/categorymanagement-140216081005-phpapp02/85/Category-management-151-320.jpg)
![ถึงแม้ว่าระบบจะกำาหนดให้ใช้แนวโน้ม 12 เดือน ใน
การพยากรณ์แต่สามารถกำาหนดได้ โดยกำาหนด “Growth
Factor Limits” เ ป็ น บ ว ก (+) ห รื อ ล บ (-) ใ น
Forecasting Menu ดั ง นั้ น ถ้ า GF ข อ ง แ นว โ น้ ม 12
เดือน น้อยกว่าค่าขอบเขตดังกล่าว แนวโน้มที่แท้จริงจะถูก
ใช้เป็นค่า GF แต่ถ้าแนวโน้ม 12 เดือนมากกว่าที่ขอบเขต
GF ดังนั้น Adjustment Factor จะถูกใช้เป็นค่า GF
Exponential Smoothing in DS
Exponential Smoothing เหมื อ นกั บ Weighted
Moving Average โดยถ่ ว งนำ้า หนั ก ให้ กั บ ข้ อ มู ล ที่ ใ กล้
ปั จ จุ บั น เป็ น ส่ ว นใหญ่ ภายใต้ ส มมุ ติ ฐ านความเข้ า ใจ คื อ
ข้อมูลที่ใกล้ปัจจุบันมากเท่าไร จะใช้วิธีการเปลี่ยนแปลงนำ้า
หนักหรือค่า ซึ่งค่า คือนำ้า หนักมีค่าระหว่าง 0 ถึง 1
ค่ า ที่ สู ง จะส่ ง ผลตอบสนองต่ อ การเปลี่ ย นแปลงข้ อ มู ล
อดีตได้เร็วกว่า
DS ยอมให้ใช้ Exponential Smoothing ได้ 3 สูตร คือ
สูตรที่ 1
Exponential Smoothing (α = 0.10)
สูตรที่ 2
Exponential Smoothing (α = 0.20)
สูตรที่ 3
Exponential Smoothing (User-Defined or Auto Alpha)
สูต ร Exponential Smoothing
Next Period’s Forecast = [This period’s forecast (1 α) + This Period’s Actual (α)]
กรณี Auto Alpha ระบบจะทดสอบโดยเพิ่ม ค่ า ครั้งละ 0.05
และเลือกค่า ทีดีที่สุดจาก 0 ถึง 1
่
ตั ว อ ย่ า ง ก า ร พ ย า ก ร ณ์ ด้ ว ย วิ ธี Exponential
Smoothing (α = 0.10) แสดงตารางข้ อ มู ล 41 เดื อ น
สู ต ร Next Period’s Forecast = [This Period’s
Forecast (1 - α) + This Period’s Actual (α)]
Month
History
Forecast
40
300.0000
200.00
แทนค่าในสูตร
200(0.9) + 200 (0.10) = 200](https://image.slidesharecdn.com/categorymanagement-140216081005-phpapp02/85/Category-management-153-320.jpg)
![Present dr[1].krit](https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/presentdr1-krit-110224084244-phpapp01-thumbnail.jpg?width=640&height=640&fit=bounds)
Category management
- 1. Category Management With BestPractice in Inventory Control การบริห ารสิน ค้า หมวดผลิต ภัณ ฑ์ และหลัก ปฏิบ ัต ิท ี่เ หมาะสมในการบริห า รสต็อ ก
- 2. โดย ดร.พิล าศพงษ์ทรัพ ย์เ สริม ศรี สารบัญ 1.Introduction คำานำา 2.Category Management คืออะไร 3.Category Manager ผู้จัดการบริหารหมวดสินค้า ผลิตภัณฑ์ ควรเป็นใคร 4.ข้อพิจารณาก่อนจะตัดสินใจในโครงการใช้ Category Management มาบริหารองค์กร 5.Components ส่วนประกอบสำาคัญในการบริหารทฤษฎี Category Management 6.Category Management Business Process กระบวนการบริหารจัดการ 7.Conclusions ภาคสรุป 8.Best Practice in Inventory Management 9.Best Practice in Inventory Control พื้นฐานการ ควบคุมสินค้าคงคลัง 10. Best Practice ในการจัดการสินค้าปลีก 11. ทฤษฎีการบริหาร Stock 12. วิธีการปฏิบัติในการลดจำานวน Stock ที่มีอยู่ปัจจุบัน 13. การหาค่าปริมาณ หรือระดับ Stock ที่เหมาะสม 14. การประเมินหรือพยากรณ์ยอดขาย (Forecasting Demand) 15. เทคนิคในการพยากรณ์ของโปรแกรมสำาเร็จรูป Demand Solution 16. Forecasting Demand เพื่ออะไร 17. คู่มือการใช้งานโปรแกรม DSW 18. คู่มือการใช้งานโปรแกรม DSR
- 3. Introduction ในช่วง 30 ปีที่ผ่านมาการค้าปลีกในเมืองกรุงได้เปลี่ยน รูปแบบจากร้านค้าเล็กๆ ที่เรียกว่าโชห่วย กลายเป็นร้านค้า สะดวกซื้อ (Convenience Store) ทันสมัยในรูปแบบกระจาย สาขาทั่วไป (Chain Store) เช่น ร้าน 7-eleven ร้าน Family Mart และ ร้าน V-Shop ส่วนในปั๊มนำ้ามันก็มีร้านค้าสะดวกซื้อ มีชื่อเรียกใหม่ๆเช่น Jiffy ในปั้ม Jet ร้าน Shell/Select ใน ปั้มเชลส์, Tiger Mart ในปั้มเอสโซ่, Star-Mart ในปั้มคาล เท็กซ์ และ 7-Eleven ในปั๊ม ปตท. ที่สำาคัญคือ ร้านค้าปลีกใน รูป Hyper Mart ที่มีทั้งสินค้าแบบ Supermarket และสินค้า แบบห้างสรรพสินค้า เช่น Tesco-Lotus หรือ Carrefour หรือ Big-C ส่วนสินค้าแบบ Supermarket เพียงอย่างเดียว ก็ เกิด Chain ใหญ่ๆ เช่นกัน เช่น Top Supermarket แพร่ หลายไปทั่ว โดยรูปแบบดังกล่าว ถือกำาเนิดมาจากสหรัฐอเมริกา โดยมีร้านค้า Hyper Mart ทีมีชื่อว่า Wal-Mart ซึ่งมี 9,000 ่ สาขาทั่วโลก และนับได้ว่าเป็น Hyper Mart Chain ที่ใหญ่ ที่สุดในโลกเป็นต้นแบบ ร้านค้าขนาดใหญ่ ที่เรียกว่า Hyper Mart คือร้านค้าที่มี ทั้ง Supermarket และสรรพสินค้าราคาถูก ให้บริการทุก อย่าง รวมทั้งมีร้านอาหารขายและสินค้าทุกประเภทนี้ ใน ประเทศไทยได้มีการลงทุนมาจากต่างประเทศโดยตรง ตัวอย่าง เช่น ร้าน แมคโคร์ซุปเปอร์เซ็นเตอร์ แล้วตามมาด้วยร้าน คาร์ ฟูล เทสโก้-โลตัส บิ๊กซี รูปแบบของ Department Store ในประเทศไทยก็เกิด การขยายตัวเป็น Chain ของห้างใหญ่ Central/Robinson มีสาขามากกว่า 50 แห่งทั่วประเทศ ซึงการบริหาร Chain ่ Store หลายๆ จุด จำาเป็นต้องมีศูนย์กระจายสินค้าเกิดขึ้น เพื่อ ลดต้นทุนการขนส่ง และเพิ่มโอกาสขายด้วยการจัดขบวนการ
- 4. เติมสินค้าอย่างต่อเนื่อง อาศัยระบบงาน Logisticsและ Supply Chain จากศูนย์กระจายสินค้า ที่ทำาหน้าที่เป็นจุดรับ สินค้าเพียงจุดเดียว (One Stop Drop) จาก Supplier/Manufacture เพื่อกระจายไปยังหน้าร้านค้าใน แต่ละสาขาต่อไปอีกหนึ่งทอด กิจกรรมส่งเสริมการขายในรูปการตลาด(Marketing) เพื่อเพิ่มยอดขายของแต่ละสาขาเป็นสิ่งสำาคัญตามมารองจาก กิจกรรมศูนย์กระจายสินค้า ซึงมีทั้งกิจกรรมการวางแผนคัด ่ เลือกสินค้าและจัดรูปแบบในร้านค้า การทำา Store Layout เพื่อจัดวางสินค้าบน Shelf อย่างมีระบบหรือเรียกว่า Schematic Diagram ของแต่ละสาขาให้เหมาะสมกับสภาวะ ความต้องการของลูกค้า ซึงวิธีการดังกล่าวเป็นสิ่งจำาเป็น ่ สำาหรับร้านค้าขนาดใหญ่ ที่มีหลายสาขาและจำาเป็นต้องมี มาตรฐานเดียวกัน และมีระบบการทำางานแบบเดียวกัน ปัจจัยสำาคัญที่สุดของร้านค้าในรูปแบบกระจายสาขาหรือ Chain Store คือการเลือกสินค้าให้เหมาะสมกับความต้องการ ของลูกค้าแต่ละจุดขาย และมีกิจกรรมส่งเสริมการขาย ณ จุด ขาย ด้วยการวางกองโชว์สินค้า การมีป้ายโฆษณาและติดราคา พิเศษทุกหัวชั้นวาง พร้อมทั้งการติดสื่อโฆษณาในทุกจุดของ ร้าน พร้อมๆ กันไปกับการลดราคา ตัดราคา ตัวอย่างเช่น เมื่อ เดินไปตาม Shelf หรือช่องเลือกสินค้าจะมองเห็นคำาว่า Everyday low หรือ คำาพูดแปลกๆ ใหม่ๆ ซึงเป็นการทำา ่ โปรโมชั่น ณ จุดขายสมัยใหม่ เพื่อจูงใจเรียกร้องให้ ผู้คน มา Shopping ทุกๆ วัน เพื่อเลือกตัดสินใจซื้อ ณ จุดขาย หรือ ทำาอย่างไรจะให้คนเดินทางมาเที่ยวชมร้านในยามว่างหรือยาม พักผ่อน ด้วยการเรียกร้องความสนใจรูปแบบต่างๆ กันไป ระบบการบริหารร้านค้าแบบกระจายสาขา Chain Store ในรูปแบบใหม่ มักจะนิยมนำาเอาข้อมูลที่ใช้วิเคราะห์ทางด้าน การตลาด เช่น การวิจัย Consumer Behavior (พฤติกรรม การซื้อของผู้บริโภค) และ Demographic Data (สำารวจ สำามะโนประชากร/รายได้ต่อหัว) มาผสมกับข้อมูลการซื้อจริงที่ อ่านจากบาร์โค้ดที่ติดอยู่บนตัวสินค้าและบันทึกลงในระบบ
- 5. Electronics Cash Registerจากทุก ๆ ร้านค้าใน Chain ของตัวเอง แล้วนำามาวางแผนกลยุทธ์การตลาด (Strategic Marketing) เพื่อพยากรณ์ยอดขายสินค้าแต่ละหมวด ผลิตภัณฑ์ได้อย่างมีประสิทธิภาพดียิ่งขึ้น ส่งผลให้ร้านค้าใน แต่ละสาขาของตัวเอง มียอดขายเพิ่มสูงขึ้น ชนะคู่แข่งคนอื่น และมีกำาไรสูงขึ้น แผนกลยุท ธ์ก ารตลาด ที่กล่าวมานี้มีชื่อว่า Category Management ซึ่งจะต้องทำากันโดยมีราย ละเอียดมากเช่น มีกระบวนการ (Process) การสร้างแผน กลยุทธ์ มีวิธีการวัดผลและมีการติดตามแผนและปรับปรุงการ ดำาเนินการตามแผนอยู่ตลอดเวลา โดยอาศัยผู้จัดการทีมบริหาร สินค้าหมวดผลิตภัณฑ์ เรียกตำาแหน่งนี้สั้น ๆ ว่า Category Manager บุคคลนี้ต้องมีความรอบรู้ในด้านการบริหารจัดการ ทั่วไปและยังต้องมีความรู้ในตัวสินค้าเฉพาะหมวดหมู่ผลิตภัณฑ์ ที่ตัวเองรับผิดชอบเป็นอย่างดี หลักการบริหารสินค้าที่เรียกว่า Category Management นี้ได้ถูกประยุกต์ขึ้น โดยสมาคมค้าปลีกใน ประเทศสหรัฐอเมริกา โดยอาศัย Concept ใหญ่คือ Efficiency Consumer Response (ECR) เป็นแนวทางใหม่ ซึ่งต้องอาศัยเทคโนโลยีและแนวความคิดเชิงการบริหารหลาย ๆ ส่วนเช่น - Bar Code Standard/Pallet Standard Supply Chain Management EDI (Electronic Data Interchange) Electronic Fund Transfer Category Management Concept ใหม่ Efficient Consumer Response (ECR) ส่งข้อมูลเร็วที่สุดเท่าจะทำาได้ Information
- 6. Supplier Products Manufacturer Manufacturer Wholesaler Retailer (Sales & Distribution) (Plant) ลดระยะเวลาในการขนส่ง(Lead Time) น้อยที่สุด Su p C a Mn g mn p ly h in a a e e t SC isab u bin in Pro u sto M o t r g g d ct C n u esFa t r Bet ra da L a tC s o s mr se, te n t e s o t In tiv itia es •Ju tInT e s im • Q (Q ickR s o s )/ R R u e p ne C (C nin o sR p n h e t o t u u e le is mn) •V I (V n o M e dr Mn g d In e t r ) a a e v noy B.G C N L A T . O SU T N ECR Concept Category Management Logisti cs Supply Chain Consumers Management Electronic Financ Trading e Bar Codes Consumer
- 7. SuplyChinMna emntw ECRCocep pp ha a agm t ith R on pt SuplyCainMnge en w EC Cnce t a e ith Pu gPr d cs llin o u t Ex c t no po u tf w Mt h t d mn e uio f r d c lo ac o e a d 1 2 .. . n CSoe . tr Mn f cue W o s le/ .C a ua t r r h le a rD . CSoe . tr CSoe . tr St r oe C n u es o s mr Inomt nf wt r u h(f se t wht e Q / R& f r aio lo ho g a t s) it imly RC Pla n gInomt n(D tib t nR q ir mn Pla n g n in f r aio isr uio e u e e t n in ) B.G C N L A T . O SU T N สมาคมค้าปลีกในสหรัฐอเมริกามีการแยกแตกตัวออกเป็น หลาย ๆ องค์การใหญ่ ๆ เช่น การค้าปลีกประเภท Super Market หรือค้าปลีกประเภท Convenience Store ซึงก็มี ่ สมาคม NACS (National Association of Convenience
- 8. Stores) เป็นสัดส่วนแยกกันออกไป แต่ละองค์กรได้ทดสอบ ConceptECR และ Category Management ในช่วง 10 ปี ที่ผ่านมาแล้วได้ผลลัพธ์ดังนี้ 1.ถ้าจะลดสต็อกสินค้าหน้าร้านและ ทีศูนย์กระจายสินค้า ่ ลงจาก 1-2 เดือน ให้เหลือ 20 วัน ก็ต้องใช้ทฤษฎี Supply Chain Management มาบริหาร 2.แต่ถ้าต้องการจะเพิ่มยอดขายอีก 10-20 % และสร้าง กิจกรรม Promotion/โฆษณาให้เข้าเป้าหมาย ตรง กลุ่มลูกค้า โดยเฉพาะอย่างยิ่งการคัดเลือกสินค้ามาทำา Promotion เพื่อเรียกคนเข้าร้าน จะต้องใช้ทฤษฎี Category Management เป็นตัวช่วยที่สำาคัญ 3.และถ้าต้องการค้าขายให้ได้ผลกำาไรสูงสุด ควรจะต้อง ทำากิจกรรมทั้งข้อ 1 และ 2 ควบคู่กัน โดยจำาเป็นต้อง ขอความร่วมมือกับ Supplier ให้เข้ามามีส่วนร่วมใน กิจกรรม มิใช่ทำากิจกรรมดังกล่าว โดยอาศัยทีมงาน ภายในร้านค้าปลีกแบบกระจายสาขา เพียงผู้เดียว งาน ทั้ง 2 แบบจำาเป็นต้องมีพันธะสัญญา ร่วมกันระหว่างผู้ บริหารร้านค้าปลีกแบบกระจายสาขา และผู้บริหารซึ่ง เป็นเจ้าของสินค้าหรือเป็นผู้ผลิตสินค้าในที่นี้จะเรียก รวมกันว่า Supplier พันธะสัญญา ดังกล่าว มีชื่อเรียก เป็นภาษาอังกฤษว่า Strategic Alliance Partnership ซึงจะช่วยให้เกิดผลสำาเร็จอย่างแท้จริง ่ ส่งผลให้ทั้ง 2 ฝ่าย มีกำาไรสูงขึ้นจากเดิม 20-25 % ผลจากการทำาโครงการต้นแบบ(Pilot Test) และการ ดำาเนินการปฏิบัติการตามแผนกลยุทธ์ (Implementation) โดยใช้ทั้ง Category Management และ Supply Chain Management มาประกอบกันอย่างจริงจังในสหรัฐอเมริกา โดยบริษัท Wal-mart ซึ่งเป็นเจ้าของกิจการ Hyper Mart ที่ มีสาขาทั่วโลกกว่า 9,000 สาขา ร่วมกับ P&G เป็นกรณีศึกษา ที่ ยอดเยี่ยมที่สุด ส่งผลให้ Chain Store ทั่วโลกนำาเอาทฤษฎี Category Management มาประยุกต์ใช้โดยทั่วกันอย่างแพร่ หลาย
- 9. บริษัทค้าปลีกจากทั่วโลกนิยมส่งเจ้าหน้าที่ฝ่าย Marketing, Merchandise, Buyerเข้าสัมมนา ที่สมาคมค้า ปลีกของประเทศสหรัฐอเมริกา ในช่วง 10 ปีที่ผ่านมา (19942004) และในแต่ละปีจะมีการประชุมใหญ่ที่เมือง Chicago เป็นการโชว์เทคโนโลยีการบริหารร้านค้าปลีกครั้งใหญ่ โดยมี การนำาสินค้าด้านเทคโนโลยีมาประกอบการจัดสัมมนา เช่น มี อุปกรณ์ Computer Hardware และ Software มาแสดงกัน เต็มที่ ผู้เขียนได้มีโอกาสเข้าอบรมวิชา Supply Chain Management ที่มหาวิทยาลัย Stanford ในเมือง Sanfrancisco ประเทศสหรัฐอเมริกา ในช่วงปี 1995 และเริ่ม นำาทฤษฎีมาประยุกต์ให้กับ การจัดการศูนย์กระจายสินค้าให้ ห้างสรรพสินค้าที่ใหญ่ที่สุดในประเทศไทย ทำาให้สามารถใช้ เนื้อที่ภายในศูนย์กระจายสินค้าอย่างประหยัด อีกทั้งสามารถลด Stock สินค้าลงได้จากการที่เคยมี Stock สินค้าอยู่มากถึง 180 วัน กลับทำาให้มี Stock สินค้าหมุนเวียนประมาณเพียง 20 วัน ซึงใช้ระบบการจัดการเทคโนโลยีสารสนเทศในรูปแบบ ่ Just In Time และ Continuous Replenishment ต่อมาได้มีโอกาสเข้าร่วมการสัมมนา Category Management ที่เมืองชิคาโก ประเทศสหรัฐอเมริกา ซึ่งจัด โดย National Association of Convenience Stores (NACS) และได้นำาเอาทฤษฎีทั้งหมดมาประยุกต์ใช้ใน ประเทศไทย โดยเป็นที่ปรึกษาธุรกิจให้บริษัทชั้นนำา ในวงการ ค้าปลีก รูปแบบกระจายสาขา Chain Store ในประเทศไทย บทความทั้งหมด นำามาจากเอกสารหลายส่วนของการ สัมมนา ทั้ง ECR Best Practice และ บางส่วนแปลมาจาก หนังสือ Category Management ของ A.C. Nielsen ซึง ่ เป็นบริษัทขายข้อมูลด้านค้าปลีกใหญ่ที่สุดในโลก ที่ม าที่ไ ปของ Category Management Process
- 10. Category management เป็นผลพวงทางด้านคิดค้น กรรมวิธีบริหารกิจการค้าปลีกที่เน้นมาทางผู้ค้าปลีกที่ร้านค้า แบบลูกโซ่ (Chain Store) โดยเลือกใช้ แนวความคิดของ “Strategic thinking” ซึ่งเป็นวิวัฒนาการของแนวคิดพัฒนา กลยุทธ์ รูปแบบใหม่ล่าสุด ในโลกปัจจุบัน วิวัฒนาการของคำาว่า Strategy (วางแผนกลยุทธ์) ได้แก่การพัฒนากันมา 3 ช่วง (Stage) ดังนี้ 1.Stage One (1950 – 1980) ยุค Henry Ford Strategic planning, a formal documents Clearly, well-defined plan or process Focus on matching internal strengths with external demands Carefully analysis, Projections, forecast, and economic, financial consideration Reducing the analysis to a detailed plan of action 2.Stage Two (1980 – 1990) ยุค McDonald Wal-Mart Strategic Management (การบริหารเชิงกลยุทธ์) Incorporate management and organization Formulate goals and objectives Determine requirement for a charge and Implementation 3.Stage Three (1990 – 2000) ยุค E-Commerce Strategic thinking Bill Gate Amazon.com Rapid change pressure New Idea Dynamic Process + Re-Engineering Combine the Foundation with New Idea
- 11. Improving qualityis meaningless without knowing what kind of quality is relevant in competitive terms Bench marking (โลกแห่งการแข่งขันเปรียบเทียบ) สืบเนื่องมาจากผลกระทบอย่างรุนแรงจากการลดค่าเงิน Economy Crisis ในปี พ.ศ. 2539 ทำาให้เกิดแนวคิดใหม่ๆ เช่น เรื่องการพัฒนาค่าของคน และการพัฒนาที่ยั่งยืน (Efficient Mind Response) การรับรู้-การเรียนรู้-และความรอบรู้ คือ คุณค่าขององค์กร Manage with Innovation, Vision and adapt to change การที่บริษัทหนึ่งบริษัทใด จะสามารถแข่งขันได้อยูในแนว ่ หน้าของโลกในระยะยาว จำาเป็นต้องมีองค์ความรู้หลักที่ สามารถใช้ประโยชน์เสริมธุรกิจได้มั่นคงและมั่งคั่ง ซึ่งไม่ จำาเป็นต้องรู้มากมายหลากหลายจนเบลอ และไม่สามารถ นำาไปใช้ได้จริง เพราะในบางครั้งบริษัทหมุนเวียน เปลี่ยนแปลงแนวทางบ่อย จนขาดความต่อเนื่อง เราสามารถใช้กรรมวิธีลอกเลียนแบบทางวิศวกรรม (Reverse Engineering) เพื่อวางแผนจุดมุ่งหมายใน การทำางาน, รู้จักตัวเราเอง, รู้จักผู้ที่ดีที่สุดในยุทธจักร ค้าขายเหมือนเราและวางแนวทางเดินเข้าสู่การ เปลี่ยนแปลงในกรรมวิธีบริหารสินค้า เช่น บทความของ Category Management ซึ่งได้นำาเสนอไปแล้ว ขอจง พิจารณาและนำาไปใช้สร้างความเจริญอย่างมั่นคงให้ บริษัทของท่าน โลกวันนี้ เร็วมาก ฉุดกระชาก ถดถอย จงเร่งรีบ หมุนเวียน เศรษฐกิจ ปรับปรุงเปลี่ยน เปลี่ยน เรา
- 12. ตัว เลขยอดขายของธุร กิจค้า ปลีก ในประเทศไทย ปี พ.ศ. 2539 2540 2541 ยอดขาย 126,40 0.00 114,62 4.60 -9.3% 109,03 4.00 -5% % ลดลง อัต รายอดขายลดรวม 20% จากยุค เศรษฐกิจ เฟื่อ งฟู หมายเหตุ หน่วยเป็น ล้านบาท (*1,000,000) 2542 (9 2543 เดือ น) (IMF) 78,500. 110,000 00 .00 -4.3% +5% World Bank Predict Economy trend in Thailand
- 13. ข้อ เสนอแนะในการประยุก ต์ใช้ Category Management ในประเทศไทย 1.การนำาเอาทฤษฎี Category Management มา ประยุกต์ใช้ในประเทศไทยเป็นไปได้และมีความเหมาะ สม แต่ต้องเลือกเอาเท่าที่จำาเป็นและพอจะหาข้อมูลได้ ถ้าทำาได้ 25% ของตำาราก็ถือว่าประสบความสำาเร็จแล้ว 2.Category Management นั้น จำาเป็นต้องมีข้อมูลจาก ทั้งภายในบริษัทหรือ Chain ของตัวเอง และภายนอก บริษัทคือ คู่แข่ง และตลาดมาประกอบกัน แล้ววิเคราะห์ ด้วยการใช้ Database ของคอมพิวเตอร์ ผู้เขียนใช้ ระบบ Window Base บน P.C. ธรรมดา โดยใช้ Demand Forecast และ Distribution Requirement Planning จากสหรัฐอเมริกาเป็นตัวทำา Simulation ส่วนโปรแกรม Inventory Management ในรูปแบบ Just In Time พัฒนาขึ้น เองในประเทศ โดยทีมงาน Software คนไทย เพื่อให้ Interface ข้อมูลจากโปรแกรมต่างประเทศเข้าหากัน และกันได้อย่างสมบูรณ์ จากนั้นใช้โปรแกรม Spaceman มาสร้าง Planogram เพื่อ Customize ให้แต่ละร้านค้ามี Store Schematic เฉพาะตามยอด ขายที่ผ่านมา 3.การบริหารจำาเป็นต้องมีการ Re-Organize องค์กรบ้าง เล็กน้อย และฝึกอบรมเจ้าหน้าที่ทุกระดับ โดยเฉพาะทีม Category Management จะต้องศึกษาและใช้ Software ในข้อ 2 อย่างชำานาญด้วย ตัวเอง ไม่ต้อง มาพึ่งหน่วยงาน MIS ให้ทำาข้อมูลให้ตลอดเวลา 4.ผู้บริหารต้องให้ความสำาคัญใน Project นี้ตั้งแต่ต้นจน จบ โดยต้องเข้าร่วมโดยตลอด และเรียนรู้พร้อมๆ กัน ทำา Pilot Test ตัดสินใจด้วยกันกับทีมงาน ซึ่งต้องสละ เวลาและแรงงานเพิ่มจากงาน Routine ปัจจุบัน 5.Don’t Reinvent the wheel
- 14. ท่านไม่จำาเป็นต้องคิดค้นทฤษฎีบริหารสินค้าภายใน องค์กรของท่านเอง เขาสร้างทฤษฎีมาให้แล้ว โดยมีBlue Print หรือ Road Map ให้เดินตาม เราเพียงแต่จะเดิน ด้วยถนนสายใหญ่หรือสายกลาง หรือสายเล็ก ขึนอยู่กับ ้ ท่อส่งข้อมูลของเราเป็นอย่างไร เราก็สามารถนำากิจการค้า ปลีก/ค้าส่ง/ผู้ผลิต ของเราไปสู่เป้าหมายสำาคัญคือ สร้าง ผลกำาไรประกอบการให้ดีที่สุดเหมาะสมที่สุดสำาหรับองค์กร ของเราและ Partnership ของเรา ประสบการณ์การ Implementation ระบบ งานจริง จากประสบการณ์ก ารด้า นพัฒ นาระบบงาน Logistic และ Distribution Center ให้ก ับ องค์ก รค้า ปลีก ใน ประเทศไทย โดยใช้ท ฤษฎี Supply Chain Management มาประยุก ต์เ ข้า กับ หลัก การบริห าร Inventory สากล เพื่อ จัด ตั้ง ศูน ย์ก ระจายสิน ค้า โดยเน้น การ Cross Dock สิน ค้า เป็น หลัก เพื่อ ลดภาระการจัด เก็บ ลดความสิ้น เปลือ งพื้น ที่ ช่ว ยการบริห ารสิน ค้า ให้ม ี ประสิท ธิภ าพ และลดการเก็บ Stock หน้า ร้า นลง แต่ย ัง คง มี Service Level ตามปกติ จัด เก็บ โดยต้อ งมีก ารลงทุน ใน Application Software computer หลัก 3 ชุด ดัง นี้ 1. Inventory Management เป็นตัวแปลงข้อมูลจาก Upfront เข้ามาสู่ Database ใหม่ ให้มีFormat พร้อมที่จะวิเคราะห์ ABC Analysis หาค่า Target Stock Level ของ สินค้าแต่ละร้านค้า แต่ละ SKU แต่ละ Cat. แล้วเป็น จักรกลสำาคัญในการทำา Auto-Replenishment สินค้า A – Item แบบ Just in Time เพื่อเกิดการสั่ง ซื้อแบบพอเหมาะพอดีกับจังหวะการขายของแต่ละ ร้านค้าปลีก โดยใช้หลักการเติมสินค้าให้เต็มค่า TSL (Target Stock Level) ตลอดทุกสัปดาห์ แทนระบบ การสั่งซื้อแบบ Min/Max ส่วนสินค้าที่เป็น B-C Class Item มีสูตรสากลทำา Reorder Point และ
- 15. EOQ (Economic OrderQuantity) เป็นตัวจักร สำาคัญ เพื่อลดภาระ และประหยัดเวลา ผู้จัดการร้าน ค้าในการต้องคอยเช็คสินค้าตลอดเวลา เป็นการให้ Report เตือนและ Suggest order เมื่อถึงจุดสั่งซือ ้ ที่ตังไว้อย่างเหมาะสม โดยคำานึงถึง Lead Time, Safety Stock, On hand และจำานวนที่ประหยัดสุด ในการสั่งซื้อแต่ละครั้ง 2. Demand Forecast และ Planning Simulation (DSW) เป็นโปรแกรมช่วยเหลือและสนับสนุน Category Manager ในการวางแผนบริหารสินค้า โดยเริ่มตั้งแต่วงจรการ Review ยอดขายหรือ Demand ที่ผ่านมาในอดีตรายเดือนของสินค้า แต่ละ Cat สามารถทำา ABC แยกร้านแยก Cat หรือ Sub Cat ได้พร้อมกับการ Automatic Forecast หรือพยากรณ์โดยอัตโนมัติว่าภายในระยะ 6 เดือน หรือ 12 เดือนข้างหน้า แผนใหม่ควรจะขายได้เดือน ละเท่าไร จากสูตรคำานวณพยากรณ์ 20 สูตร มาตรฐาน เครื่องจะเลือกสูตรที่ดีที่สุดให้ เพื่อความ รวดเร็วในการพยากรณ์สินค้าที่มีจำานวนมาก ระบบ งานจะเลือกสูตรเหมาะสมให้โดยอัตโนมัติ เมื่อผู้ จัดการ Cat. ปรับค่าพยากรณ์ตามความเหมาะสม ของสภาวะการตลาดและเลือก Strategy ที่จะใช้การ ทำา Promotion ก็สามารถทดสอบทำาแผนการจัดซื้อ
- 16. ล่วงหน้า แล้วหา GPที่เหมาะสม เพื่อเลือกแผนที่ให้ ผลลัพธ์ตาม Corporate Strategy และเป้าหมาย ขององค์กรที่วางไว้ จากนั้นทุกเดือนก็จะมีการ Review ใหม่ โดยเอายอดขายที่ Forecast มา เปรียบเทียบกับ Actual และมีการทำา Rolling ใหม่ เพื่อปรับแผน 3. Demand Solution Requirement Planning (DSRP) เป็นโปรแกรมที่ใช้แตกแผนการจัดซื้อประจำา เดือนที่วางไว้และตกลงกับ Supplier ในการประชุม ประจำาเดือน เพื่อวางแผนการจัดส่งเข้า D.C. ใน แต่ละสัปดาห์ เหมาะสำาหรับสินค้า A-Item ทีมียอด ่ จำาหน่ายสูง และสั่งซื้อประจำาสมำ่าเสมอ ไม่ใช่เป็น Seasonal Item ในระบบของ Super Store คือ
- 17. สินค้าพิเศษของแต่ละ Cat ที่จัดกองโชว์เพื่อเป็น Traffic Builder การวางแผนโปรแกรมจะพิจารณา ยอด Stock on hand แต่ละสาขา และ D.C. เป็น หลัก และ Parameter อื่น ๆ เช่น Lead Time, Safety Time (Stock) คำานวณจำานวนสั่งซื้อแต่ละ สัปดาห์อัตโนมัติ และจำานวนจัดส่งแยกให้แต่ละสาขา ล่วงหน้าสัปดาห์ต่อสัปดาห์ ระยะข้างหน้า 12 สัปดาห์ เพื่อสะดวกต่อ Supplier ในการมีสินค้าแยกสาขา และส่งเข้า D.C. ในทุกๆรอบ โดยแผนจะถูกปรับใหม่ ทุกสัปดาห์ มองการขายเป็นหลัก ถ้าขายน้อยกว่า พยากรณ์ เครื่องจะผลักจำานวนส่งรอบต่อไปให้ยืด ออก หรือจำานวนน้อยลงอัตโนมัติ ถ้าขายดีกว่า พยากรณ์เครื่องจะดึงเข้าจำานวนสัปดาห์ต่อไปหรือ เพิ่มยอดอัตโนมัติ ระบบแบบนี้เรียกว่า Supplier Scheduling หรือ Continuously Replenishment ซึงเป็นระบบสากลและใช้ในการ ่ ลด Cost ของ Supply Chain ทั้ง Retailer/Wholesaler และ Supplier ในการ จัดเตรียมสินค้าและ Stock สินค้าให้พอเหมาะกับ Consumer Requirement ซึงเป็นหนึ่งใน Tactic ่ ภายใต้ Strategy ของการบริหาร Category แบบ สากล ให้เลือกใช้โดย Category Manager เป็นผู้ ตัดสินใจร่วมกับ Supplier ในการประชุมประจำา สัปดาห์/เดือน โดยเป็นโปรแกรมที่อยู่ในรูปแบบของ Work Bench Simulation สามารถทำา Simulation รูปแบบต่าง ๆ ก่อนการตัดสินใจ Implement ซึง เป็น ข้อ แตกต่า ง ่ สำา คัญ จากโปรแกรม Inventory Management ซึง ่ ไม่ส ามารถ Support function นี้ไ ด้
- 18. 7.0 c . 20m เมื่อสินค้าของ บริษัทผู้ค้าปลีก ในแต่ละ หมวด สินค้า(Catagory) ได้ถูก Transfer จาก ระบบ คอมพิวเตอร์ใหญ่ ลงสู่ Database ของโปรแกรมทั้ง 3 ชุดแล้ว ประโยชน์ต่อไปก็คือ การใช้ข้อมูลที่มีอยู่แล้วและ Concept ของ ECR*มาบริหาร Category ในแต่ละ Cat ที่จัดไว้ ด้วยทฤษฎีของ Category Management สากล เพื่อสามารถวางแผนการทำา Promotion และ Advertising ให้ได้ผลตามเป้าหมายไม่เกิดการสูญเสีย ในช่วงการทำา Category Management ใน Step Strategy / Tactic Development เพื่อจุดประสงค์ หลักคือ การเพิ่มยอดขายสินค้าแต่ละ Cat. และสามารถ ดึง GP ให้สูงขึ้นกว่าเดิม เพราะมีการวิเคราะห์สภาวะ แวดล้อมของการตลาดอย่างละเอียดเช่น Market Share, Demographic Data อื่นๆ ประกอบ โดย เปรียบเทียบ Super Sports Performance กับ Industry Index เพื่อหาทางปรับปรุงแต่ละ Cat อย่าง เหมาะสม ในขั้นตอน Category Assessment (Performance Analyze) เพื่อคัดเลือก Supplier / Manufacture Partner มา วางแผนร่วมใน Process การวางแผน Cat. แต่ละ Cat. เพิ่มประสิทธิภาพในการวางแผน Space Management ทั้งนี้โปรแกรมทั้ง 3 ชุด เป็นเพียงตัว จักรในการนำาเสนอข้อมูลในรูปแบบต่างๆ ซึง ่ Category Manager จะต้องเป็นผู้ใช้เอง และมีทักษะ ในการใช้โปรแกรม เหมือนกับการใช้ Excel Spread 4.0 c . 80m
- 19. Sheet โดยระยะแรกมีหน่วยงาน I.T.เป็นผู้สนับสนุน ถ้าต้องการทำา Planogram แบบอัตโนมัติ จำาเป็นต้องมี โปรแกรมเพิ่มคือ Spaceman ของ A.C. Nielsen ลงทุนเพิ่มในราคา 1 ล้านบาท (ไม่รวม Implementation) การประยุกต์หรือ Apply เทคนิคการบริหารสินค้า เข้ากับระบบโปรแกรมคอมพิวเตอร์เป็นศาสตร์และศิลป์ ของแต่ละคน ซึงต้องศึกษาอย่างละเอียดและใช้เวลา 3่ 6 เดือนจึงจะประยุกต์ได้เต็มที่ ซึ่งต้องให้เวลาและ แรงงานสมองกับเรื่องนี้อย่างจริงจัง จึงจะประสบผล สำาเร็จ ทั้งนี้ Software ทั้ง 3 ชุด จะเป็นผู้ช่วยหรือเป็น Tool สำาคัญในการวาง Category Role / Strategy / Tactic ของสินค้าแต่ละ Cat. โดยสามารถ ทำาหน้าที่เป็น Work Bench Simulation Model ให้ ทดสอบก่อนดำาเนินการ Implementation จริงแบบ เต็มระบบ ซึงเป็นการประหยัดเวลา และแรงงานการ ่ บริหารจัดการสินค้า เป็น ผลพลอยได้จ ากการ ประยุก ต์ Supply Chain Management และตั้ง ศูน ย์ก ระจายสิน ค้า แบบอัต โนมัต ิ ด้ว ยการ วางแผน Logistic ที่ม ีร ะบบ *ECR = Efficient Consumer Response
- 20. Category Management คืออะไร ? Review Targeting Cycle (Loop) Planning Merchandising Evaluation Result Sale Implementation strategy A new Marketing Concept พัฒนามาจากการ บริหาร Consumer Packaged Goods (CPG) ซึ่ง นำามาใช้ประยุกต์กับสินค้าอื่นๆ ได้อย่างดี เพื่อ Improve Bottom Line ของธุรกิจ บริหารให้มี กำาไรสูงสุด และ Inventory สินค้าน้อยที่สุด Category Management is a Process that Involves Managing Product Categories as Business Units and Customizing them on a
- 21. Store-by-Store in orderto Satisfy Customer Needs มีความเชื่อว่า ทฤษฎีก ารบริห ารร้า นค้า ปลีก เมื่อยุค แรก ปี ค.ศ. 1940-1950 แต่ละร้านค้ามี ลูกค้าประจำา และเข้าถึงลูกค้าอย่างใกล้ชิด ทำาให้การวางตำาแหน่ง สินค้าที่นำามาขายเหมาะสมกับสภาพของพื้นที่นั้นๆ เพราะผู้ค้าเป็นเจ้าของกิจการเองมีร้านของตนเองอยู่ เพียงร้านเดียว จึงสามารถเจรจาและเลือกสินค้าเข้าร้าน ตามที่ลูกค้าต้องการ ด้วยวิธีการผูกมิตรและรู้จักลูกค้า ในถิ่นฐานพื้นบ้านของตัวเองเป็นอย่างดี เมื่อ เกิด ยุค โทรทัศ น์ สื่อแบบ Mass ทำาให้เกิดทฤษฎี ใหม่ Mass Market ในปี ค.ศ. 1950-1970 เกิดร้าน ค้าปลีกแบบ Chain Store และมีรูปแบบมากมายหลาย อย่างเช่น Super Store/ Department Store/ Convenience Store ทำาให้มีสินค้าเกิดใหม่อีก มากมายและมี Space ในร้านค้าปลีกแน่นจนล้น การ แข่งขันสูงมากในวงการค้าปลีก ทำาให้การทำากำาไรลดลง และยากในการที่จะบริหารให้ได้กำาไรคุ้มกับการเปิดร้าน ค้าปลีกเป็นจำานวนมากภายใต้ Chain แต่ละ Chain การค้ายุคใหม่ปี ค.ศ. 1990 ใช้ P.C. คอมพิวเตอร์ เป็น เครื่องมือค้าขายโดยมี EPOS (Electronic Point of Sales) แบบ Scanner และสามารถดู Information รวดเร็ว เป็นยุคของ Information Technology และ Software Application ทำาให้ Concept การทำา Marketing สามารถย้อนยุคกลับไปใช้ Idea ปี ค.ศ. 1940 ได้ใหม่ โดยใช้การวิเคราะห์ข้อมูลด้วยระบบ คอมพิวเตอร์แทนที่จะต้องมาคุยกับลูกค้าอย่างใกล้ชิด แบบสมัยเก่าที่เสียเวลามาก แต่บริหารร้านค้าปลีกได้เป็น จำานวนมากด้วยเทคโนโลยีการบริหารแบบใหม่ เพื่อให้ เกิดกำาไรมากขึ้น
- 22. การวาง Organizationของการบริหารร้านค้าปลีก จำาเป็นต้องเปลี่ยนรูปแบบใหม่ ยกเลิกการแบ่งแบบ Department by Department มาเป็น Category Manager ซึงใช้คนเพียงคนเดียวก็สามารถรับรู้เรื่องทุก ่ อย่างเหมือนเจ้าของร้านสมัยเก่า แต่รู้เฉพาะ Category นั้นๆ ที่รับผิดชอบบริหาร และติดต่อสื่อสารแลกเปลี่ยน ข้อมูลวิจัยกับ Supplier หรือโรงงานที่ซื้อสินค้าเข้าร้าน อยู่ประจำา เพื่อค้นหาวิเคราะห์ให้ละเอียดด้วยข้อมูลการ ขายจากเครื่อง EPOS เพื่อค้นหาสินค้าที่เหมาะสมกับ ร้านค้าปลีกแต่ละจุด (Location) โดยเน้นความต้องการ ของลูกค้าเป็นหลักสำาคัญ (Aim their Product at Market Niches) องค์ก รแบบเก่า Merchand ising Buyer Warehouse Replenishment P/O Forward Buying Volume/Cost Control Manufactur Service Level e and Responsibility Special ists New Items Plan orders Pricing Advertising / Marketing Advertisin g Promotio n Merchandising A&P Responsibility Responsibility Chain and Chain and Competitor Consumer
- 23. ปรับ ปรุง องค์กรใหม่ย ุค ปี ค.ศ. 1990 Director Merchand ising Merchandis ing Technolog Category Managers Item Selections (10-20 Cat. Pricing Analyst Promotions Data Analyst Plan orders Delivery Systems Consumer Space Demographics Management Channel Competitor Competition Pricing Marketin g Director Sales and Research Advertising Market Intelligence Consumer Demographic Consumer
- 24. Staff Support Volume and Profit Responsibi Consumer & Manufactur erFocus Total Chain Volume And Market Share Chain and Competitor Focus สัม พัน ธ์ภ าพระหว่า ง ผูค ้า ปลีก กับ Supplier/ ้ Manufactures สัมพันธ์ภาพระหว่าง ผู้ค้าปลีกกับ Supplier/ Manufactures เปลี่ยนไปจากรูปแบบของการซื้อ-ขาย ธรรมดา (Sale Rep./ Buyer) เป็นการ Partnership/ Strategic Alliance/ แลกเปลี่ยนข้อมูลทุกระดับ โดย เฉพาะการร่วมกันใช้ Tools ในการสร้าง Information ด้วย Technology สื่อสารสมัยใหม่ เช่น EDI/ Internet หรือ Application Software ด้าน Inventory / Supply Chain / Management / Demand Forecast และ DRP จะทำาให้การบริหาร Category Management ร่วมกัน Share ข้อมูลซึ่งกันและกัน เพื่อ ประหยัดค่าใช้จ่ายด้านการลงทุนในระบบคอมพิวเตอร์ด้วย ทั้งสองฝ่าย โดยเฉพาะข้อมูลด้านวิจัยตลาด ซึ่งทาง โรงงานเจ้าของ สินค้าจะมีมากกว่าผู้ค้าปลีก ส่วนผู้ค้า
- 25. ปลีกมีข้อมูลสำาคัญดังต่อไปนี้ ซึ่งมีผลในการวิเคราะห์เจาะ ลึกเพื่อทำาวงจรบริหารสินค้าอย่างมีประสิทธิภาพ - ข้อมูลประชากรรายได้ต่อหัว(Demographic Data) - ลูกค้าซื้อ Category อะไร/ที่ไหน/บ่อยแค่ไหน/ ซื้อครั้งละเท่าไร - ลูกค้าคือใคร - ใครคือ Brand Loyal/ High Volume Shoppers - สามารถวิเคราะห์ได้ว่า Performance ของ Category ใด มีผลกับสินค้าอีก Cat ภายในร้าน ค้านั้นได้อย่างไร (Cross – Category Analysis) ด้วยข้อมูลดังกล่าวที่สะสมมา เต็มรูปแบบ Category Manager สามารถ Customized Strategies สำาหรับสินค้าใน Category เฉพาะพิเศษในแต่ละร้าน ค้าปลีก โดยขึ้นอยู่กับ Retailers Image, Store Location, Customer Demographics และสินค้า ในแต่ละ Category ควรมีอะไรบ้าง (Tailor Category Assortments) การจัดวาง Shelf-Space และแบ่งสัดส่วนควรจะเป็น อย่างไร ราคาและ Consumer and Trade Promotions ควรเป็นอย่างไร เพื่อที่จะสร้างยอดขาย และกำาไรสูงสุดสำาหรับร้านค้าปลีก สิ่งสำาคัญที่สุด คือ การ Test Strategies ก่อนการ Implement จริง ด้วย Simulation Computer Modeling Program การนำาเอาข้อมูลจาก EPOS มาใช้ประโยชน์อย่างเต็มรูป แบบด้วย Technology สื่อสารรวดเร็วและวิเคราะห์ข้อมูล ด้วย Demand Forecast Software ช่วย CM ให้จดซื้อ ั สินค้าเข้าร้านค้าหรือเข้า DC ด้วยกระบวนการ SCM เพื่อ ลดต้นทุนบริหาร
- 26. Delivery whatCustomer want When they want them-at Competitive Prices การบริหาร Category Management เป็น Long term process ไม่ใช่ Short Term และเป็น Circle (วงกลม) Flow ไปตามรูป เพื่อให้ทั้ง Retailer / และ Manufactures ปรับแผนการ ตามสถานะการตลาดได้ อย่างทันท่วงที ขันตอนมีดังนี้ ้ Category Management Process AC Nielsen 1. Reviewing the Category 2. Targeting Consumers 3. Planning Merchandising 4. Implementing Strategy 5. Evaluating Results National Association of Convenience Store (NACS) 1. Select Cat/Partner/Refine Definition 2. Analyze Performance 3. Determine Cat. Role 4. Develop Strategy Plan / Tactic 5. Communicate & Implement Plan 6. Evaluation & Review ECR Committees 1. Definition 2. Cat. Role 3. Assessment 4. Score Card 5. Strategy 6. Tactics 7. Plan Implementati on 8. Review Long Term Process Flow
- 27. Review Targeting Evaluation Results Implement วงจร Process ของCategory Management 5 Strategy Planning Steps ใช้ทั่ว ๆ ไป (A.C. Nielsen) วงจรของสมาคม Convenience Store (NACS) 1.Select CAT./Partner/Refine Definition 2.Analyze Performance 3.Determine Category Roles 4.Develop strategy plan and tactics 5.Communicate & Implement the plan 6.Reviews & Evaluates วงจรของสมาคมค้า ปลีก ECR (U.S.A.) 1.Category Definition 2.Category Role 3.Category Assessment 4.Category Score Card Review 5.Category Strategies 6.Category Tactics 7.Plan Implementation สรุป ง่า ยๆ วงจรของการบริห ารสิน ค้า แบบ CM 1.วิเคราะห์ยอดขายแบ่งตามสาขาและค้นหาสินค้า AItem ในแต่ละ Cat. แล้วนำามาบริหารสินค้าโดย ละเอียด
- 28. 2.เล็งเป้าหมายลูกค้ากลุ่มใหม่ จากข้อมูลวิเคราะห์ ภายนอก เช่นMarket Share (ส่วนแบ่งการตลาด) 3.เลือกตั้งสินค้าให้เข้ากลุ่มใหม่ แบ่งตาม Sub Cat., Segment และ SKU เป็นหมวดหมู่ 4.ทดสอบตั้งราคา/การซื้อเข้า/การจัดส่ง แล้ว Simulate แผนด้วย DS Plan เพื่อมองดูการลด Stock และการทำา กำา ไรให้ ม ากไว้ โดยตกลงกั บ Supplier แต่ ล ะราย 5.ลงมือทำาตามแผนวิเคราะห์ผล โดยละเอียดแล้วดำาเนิน การสอนหน้าร้านให้ทำาตามแผน แล้ววัดผล Category Management จะสำาเร็จได้ด้วยดีต้อง ร่วมมือประสานงานระหว่าง 2 ฝ่าย (Retailer / Manufacturers) ในรูปแบบ Strategic Alliance หรือ Partnership Improves Retailer’s ability to build his Image and to offer Customized Product assortments, Merchandising and Promotions Enhances the manufactures’ s ability to build brand image and equity; Both Partier ability to respond effectively to “Customer Need” ทั้งนี้เพราะ Demographic and Socioeconomic trends เกิดการเปลี่ยนแปลงรูป แบบการจัดร้านค้าปลีกหลายๆรูปแบบ ทำาให้เกิด ความต้องการเรื่อง Target-Marketing
- 29. อีกทั้งปัจจุบันการตัดสินใจซื้อสินค้าของลูกค้า 2/3 มักจะเกิดจากการเดินเลือกสินค้าในร้านตาม Shelf วางโชว์สินค้าพิจารณาราคาดูโปรโมชั่นแล้ว จึงตัดสินใจซื้อ ดังนั้น Manufacturers ให้ความ สำาคัญกับการทำา Effective Merchandising และ Promotion ที่ Store Level ร่วมกับการทำา Brand equity ในระดับ Nation wide จากการวิจัยตลาด Super Market / Hyper Market / Department Store การทำาโปรโมชั่นด้วยการจัดกองโชว์ และ โฆษณาส่งเสริม พร้อมๆกันส่งผลต่อยอดขายสูงที่สุด ดังนั้นการคัดเลือกสินค้าตัวเด่นๆ ในแต่ละ Category ออกมาจัดโชว์ และกองสูงเพื่อดึงดูดลูกค้า จะทำาให้เกิดการตัดสินใจซื้อกะทันหัน เฉียบพลัน ทำาให้เกิดการตัดสินใจซื้อโดยไม่ตั้งใจขึ้น ณ จุดโปร โมชั่นนั้นๆ จากการวิจัยตลาด การจัดกองโชว์จำาเป็นต้องมี สินค้าเพิ่มมากขึ้น ณ จุดโชว์ เพื่อดึงดูดให้เกิดการซื้อ เพิ่มมากขึ้น ถ้าไม่ระวังในด้านการติดตามวิเคราะห์ การขาย ณ จุดโชว์ให้ใกล้ชิดแล้ว สินค้าที่โชว์จะมีสูง มากเกินความจำาเป็น และเป็นการไม่ประหยัด ยิ่งถ้า ให้ผู้รับผิดชอบหน้าร้านค้าเป็นผู้สั่งเติมอยู่ตลอดด้วย ระบบ Manual จะเกิดอาการ Peak Stock บ้าง Out of Stock บ้าง (ขาดๆ เกินๆ) ซึงเป็นธรรมชาติ ่ ดังนั้นนักวิเคราะห์ได้คิดค้นทฤษฎี Supply Chain สมัยใหม่ โดยวางแผน Category พร้อมกับทำา Demand Forecast อยู่ตลอดเวลาใช้เทคนิค Rolling forecast ทุกเดือน และปรับกลยุทธ์การ Auto-Replenishment ทุกสัปดาห์ด้วยการทำาแผน Distribution Requirement Planning (DSRP) กับสินค้าที่จัด Promotion แล้วร่วมวางแผนพร้อมกับ Supplier รายนั้น
- 30. ๆ ที่นำาเอาสินค้าออกมาโปรโมชั่น ทำางบประมาณโฆษณา ร่วมกันและวัดผลทุกสัปดาห์ด้วยข้อมูลจาก EPOS แล้ว ปรับแผนกลยุทธ์ทุกเดือน หาเวลาจังหวะที่เหมาะสมในการ เพิ่มหรือลดโปรโมชั่นหรือเลิกรายการ การประยุก ต์ I.T. เข้า กับ Category Management จากทฤษฎีของ C.M. ที่ย้อนยุคกลับไปหาวิธีดำาเนิน ธุรกิจ ในรูปแบบเข้าถึงลูกค้าอย่างใกล้ชิดเหมือนเจ้าของ ร้านขายของชำา (Shopkeeper) ที่รู้จักลูกค้าแทบทุกคน รู้ ว่าเขาชอบสินค้าอะไร จัดสินค้าในร้านให้เหมาะสมกับ ลูกค้า ในแถบย่านร้านค้าของตนเอง และได้ลูกค้าประจำา สมำ่าเสมอ ทำาให้ดำาเนินธุรกิจมั่นคง มีกำาไร
- 31. ยุคปัจจุบันร้านค้าปลีกแบบ Chain Storeมีร้านค้า มากเป็นร้อยเป็นพันร้าน ไม่สามารถจ้างพนักงานมาบริการ แบบเถ้าแก่ทำาเองได้อีกแล้ว จึงเปลี่ยนมาเป็นการใช้ Category Management เทคนิค เข้ามาประยุกต์ และ นำาเอา Tool ใหม่ๆ และ Information Technology มา เป็นตัวเก็บข้อมูลโดยเน้นประเด็นสำาคัญของลูกค้า เพื่อหา ข้อมูลการตลาดด้วย EPOS, Software Application, Database ที่ Track consumer purchase behavior, SW ที่ Integrate sales data กับ Pricing, Promotion, Merchandise และ Consumer data เข้าด้วยกัน แล้ววิเคราะห์ เพื่อผลลัพธ์ คือ การ Localize merchandise for the stores ประกอบกับระบบ Supply Chain Management ซึ่งมี Initiative ดังนี้ 1. Just In Time (JIT) 2. Continuous Replenishment (Distribution Requirement Planning) 3. Demand Forecast เมื่อรวม CM กับ SCM เข้าด้วยกันก็เป็นภาพ รวมของ Concept ECR ECR Concept Logisti Supply cs Category Manage ment Consumers Chain Managem Electronic Financ ent e Bar Codes Trading
- 32. ประโยชน์ข อง CategoryManagement ที่ส ำา คัญ อีก อย่า งคือ การใช้ Scientific method ที่จะหาทางจัดการ สิ น ค้ า บ น Shelf ด้ ว ย Optimal product mix สำา หรั บ แต่ ล ะ Store เพราะสิ น ค้ า ใหม่ เกิ ด ขึ้ น ทุ ก ขณะและมี จำา นวนสิ น ค้ า มากจึ ง จำา เ ป็ น ต้ อ ง ใ ช้ Consumer preference index ซึ่ ง วิ เ คราะห์ จ าก Scanning data มี Point of Sale เ ป็ น ตั ว บ่ ง ชี้ issue สำา คั ญ ดั ง นี้ What items to carry In what quantities At what prices At what stores With what shelf space With what promotions and At what location in the store The process involves managing product categories as individual business units and customizing each category product mix, merchandising and promotions according to customer preference on a store-by-store basis - Computer Software ที่นำามาใช้ คือ Space Management Program ซึ่งใช้ค่า Automatic Visualize Planogram / Demand Forecast และ DSRP เพื่อวิเคราะห์ข้อมูลในแต่ละ Step หรือ แต่ละ Process ในการทำา CM -
- 33. ถ้า มองแง่เ ศรษฐศาสตร์ดูท ี่ม าของ CM Concept ของ ECR คือ การเล็งผลมวลรวมในการ ลดค่าใช้จ่ายทั้ง Supply Chain ด้วยประสิทธิภาพในการ บริหารงานทุก ๆ รูปแบบ ตั้งแต่ตั้งราคา / จัดซื้อ / จัดหา / เก็บรักษา / แจกจ่าย ด้วยข้อมูลจากการ Scan ขายด้วย Bar Code ด้วยเทคโนโลยี การส่งข้อมูลด้วยระบบ EDI ให้รวดเร็วถึงกันหมด สื่อสารความเร็วสูง ทำาให้เกิด ประสิทธิภาพสูงสุด ส่วนประกอบสำาคัญ 2 ทฤษฎีบริหารคือ 1.Supply Chain Management ลด Stock Inventory ลงทั้ง Retailer และ Manufacturer / Supplier 2.Category Management เพิ่มยอดขายด้วย การลด Out of Stock และเพิ่ม GP ด้วยการ Promotion / Advertising ให้มีประสิทธิภาพ ร่วมกัน Category Manager ควรเป็น ใคร ? - บุคคลผู้รอบรู้หลายด้าน (Totalistic) ไม่ใช่รู้ เฉพาะทาง (Specialist) - มีความรู้หลายทาง เช่น Purchasing, Marketing, Merchandising, Logistics, Operations และ Finance - ระบบ Auto Replenishment และ Logistic Planning ในรูปแบบ Supply Chain Management มีความสำาคัญอย่างสูงในการ
- 34. Support การทำา CategoryManagement Process เพราะถ้าสินค้าไม่สามารถส่งและเติมได้ ตามกำาหนดเวลาอย่างเที่ยงตรง การสูญเสียก็จะมี มากขึ้น และทำาให้การ Implement CM มีปัญหา มาก Manufacturer ต้องการ Respond effectively ใน 2 หัวข้อ Understanding consumers better and building long-terms Mutually beneficial relationships with retailers Category Management จะเป็นไปได้ ต้องมี 3 tools 1.Technology (EPOS) / EDI / Logistic / SCM 2.Software Applications Analyzing pricing / sales / Scanning data / Demand Forecast Promotion and Manage shelf space by category / DRP (Distribution Requirement Planning) เพื่อทำา Supply Chain 3.Information ภายในองค์ของ Retailer / Distributor ภายนอกองค์กร คือ Supplier / Manufacture แล้วนำา Information ทั้งหมดมาร่วมกันทำาการ วิเคราะห์ และแชร์ข้อมูล ซึงเคยเป็นความลับ แต่ต่อไปนี้ ่ จำาเป็นต้องเปิดเผยให้กันและกัน เพื่อผลประโยชน์ส่วนรวม คือ ร่วมกันลดค่าใช้จ่ายบริหารสินค้าร่วมกันตั้งราคาที่ เหมาะสม ร่วมกับวางแผนโฆษณา ประชาสัมพันธ์ และส่ง
- 35. เสริมการขาดด้วยวิธีการรูปแบบต่างๆ ให้ได้ผลเต็มที่ มี ประสิทธิภาพสูงกว่าเดิมที่เคยเป็นมา ข้อพิจ ารณาก่อ นจะตัด สิน ใจในโครงการ ใช้ CM มาบริห ารองค์ก ร Step 1 มันใจว่า ผู้บริหารระดับสูงให้การสนับสนุน ่ 100% หรือไม่? และมีส่วนร่วมทุกขั้นตอน ในการวิเคราะห์ Financial, Organization และการเปลี่ยนแปลง Culture ขององค์กร Step 2 มีกลยุทธ์ขององค์กรในด้านการตลาด และมีความ มั่นใจ และมั่นคงในกลยุทธ์นั้นหรือยัง? เช่น จะลดราคา ตัดราคาคู่แข่ง เพื่อเพิ่ม Market Share หรือจะทำาอย่าง อื่น เพื่อสร้างกำาไรแทน หรือจะสร้างสินค้าใหม่ตัวใดตัว หนึ่งใน Category พิเศษ และมุ่งมั่นใน Cat. นี้ เพื่อความ สำาเร็จ หรือจะทำาพร้อมๆ กันทุก Cat. Step 3 ปัจจุบันแต่ละ Category สินค้า มีมาตรฐานของ ข้อมูลเพื่อบริหารอย่างไร?
- 36. - Single lineหรือ Group SKU Report / วิเคราะห์ได้ไหม? - ข้อมูลมาจากแหล่งไหน เชือถือได้ไหม เช่น Stock ่ on hand ในแต่ละวัน / สัปดาห์ / เดือน ตรง ความเป็นจริงกี่ % - การสั่งสินค้า ส่งสินค้าตรงตามกำาหนดเพียงใด? - โกดังสินค้า หรือ D.C. มี Accuracy ใน Stock เท่าใด - ข้อมูลการขายในแต่ละวัน / สัปดาห์ / เดือน มี Report ชัดเจนแค่ไหน - ข้อมูลของตลาดเอามาจากไหน / คู่แข่ง / Index ของ Industry ด้วย - มี POS & Scanning Data ภายในองค์กรหรือไม่ และมีบทวิเคราะห์หรือยัง ถ้าไม่มีจะลงทุนหรือไม่? - การทำาวิจัยตลาดด้วย ใช้การซื้อข้อมูลวิจัยมีหรือ ไม่ Step 4 - เข้าใจวิธีการ Implementation หรือ ขันตอน ้ ปฏิบัติจนกระทั่งสำาเร็จผลด้วยเทคนิคบริหารแบบ CM ถ่องแท้หรือยัง? - ค่าใช้จ่ายฝึกอบรม พัฒนาระบบงานทั้งหมดเป็น เท่าไร? - การสื่อสารภายใน เมื่อพัฒนาระบบมาแล้ว องค์กร ภายใน พร้อมที่จะเรียนรู้ได้หรือไม่? อย่างไร? - บุคลากรปัจจุบันมีระดับความรู้พร้อมหรือยัง ทั้ง 4 Step เป็นส่วนหนึ่งของการวัดมาตรฐานองค์กร (Score Card) หรือให้คะแนนองค์กรเบื้องต้น ก่อนที่ก้าว ไ ป สู่ ก า ร พั ฒ น า บ ริ ห า ร ง า น ด้ ว ย CM ถ้าคะแนนตำ่า ต้องลงทุนสูง ถ้าคะแนนสูง ก็ลงทุนเพิ่มตำ่า
- 37. ถ้าไม่มีคะแนนให้ ก็เลิกล้มโครงการไปได้เลย และเมื่อขั้นตอนและวงจรการบริหารเกิดขึ้นแล้วก็ใช้ ตัว ScoreCard* เป็นตัวติดตามวัดผลความพัฒนาของ องค์กรอย่างต่อเนื่อง และบ่งบอกว่าทีมงานควรจะได้รับ รางวัล เพราะผลงานดีเด่นอย่างไรอีกในอนาคต ตามเป้า หมายที่ตงไว้จาก Category Role ต่อไป ั้ * รายละเอียดการทำาอยู่ในบทต่อไป Components ในการบริห ารทฤษฎี Category Management Score Card (ตัว ตั้ง เป้า แล้ว วัด ผล) สัม พัน ธภาพ และความ ร่ว มมือ ของ Trading Partner (Supplier /
- 38. ร่ว มใจกัน ทำาให้ส อดคล้อ ง เพื่อ ผลประโยชน์ ร่ว มกัน กลยุท ธ์ (Strate gy) Busine ss Process Information Technology (คอมพิว เตอร์) Organization Capabilities (คน) ภาษิต ไทย รวมกันเราอยู่ แยกกันเราตาย (แต่จะเป็นไป ได้ตองดูวงจรธุรกิจร่วม และ ผลประโยชน์ร่วม) ้ Components ในการบริห ารสิน ค้า ด้ว ยทฤษฎี Category Management มี 6 องค์ประกอบสำาคัญ ซึ่งมีความสัมพันธ์เชื่อมโยง กันตามภาพประกอบ ซึ่ง 2 องค์หลัก ที่เป็นแกนกลาง คือ Strategy (วางกลยุทธ์) การเลือกเอากลยุทธ์ที่จะนำามา ใช้ในการตลาดของช่วงปีนี้ เพื่อเป็นตัวชี้นำาแผนกิจการ ของธุรกิจ กิจกรรมที่ต้องกระทำาต่อเนื่อง ในแต่ละ Category Business Unit หรือเรียกว่าเป็น Overall framework ทีชี้นำาการตัดสินใจในแต่ละ Business ่ Process ต่อไป
- 39. Business Process เป็นกระบวนการปฏิบัติวันต่อ วันที่จะไปสู่กลยุทธ์ที่วางแผนไว้แต่ละขั้นตอน โดยมี กรรมวิธีหรือการปฏิบัติงานเขียนไว้เป็น Process Flow เพื่อให้ผู้ปฏิบัติงานมีความชัดเจนมากยิ่งขึ้น ในการ ปฏิบัติและมีวิธีการทำา Business process มีวิธีการ เขียน Chart ต่าง ๆ ซึงเรียนรู้ได้จากการ Re่ engineering องค์กร ส่วนองค์ประกอบอีก 4 ส่วน เป็นเสมือนส่วนประกอบที่ จะผลักดันให้องค์หลักทั้ง 2 องค์เดินไปอย่างเป็น ระเบียบและมีแผนที่ถูกต้องมีดังนี้ Scorecard เป็นตัววางแผนวัดผล ติดตามผลเพื่อดู พัฒนาการของสินค้าที่ทำาแผน Organizational capability ทีมงานแต่ละ หน่วยงานของบริษัท เป็นผู้พัฒนาการของกลยุทธ์และ Business process ให้เกิดผลลัพธ์ ประสิทธิภาพการ ทำางาน หน้าที่ความรับผิดชอบ ความรู้ความสามารถ และผลตอบแทนเป็นปัจจัยที่ต้องกองประเมินผล และ ติดตามอย่างใกล้ชิด Information technology ข้อมูลและระบบ คอมพิวเตอร์ที่คอยเป็นหน่วยเสริม Support ให้ รายงาน Fact-based decisions เพื่อให้ทีมงานตัดสิน ใจในแต่ละขั้นตอนของกลยุทธ์ และเสริมเพิ่ม ประสิทธิภาพของ Business process ให้เกิดการ ปฏิบัติงานได้ถูกต้อง Collaborative trading partners relationships สัมพันธภาพ และความร่วมมือ อย่างใกล้ชิดของผู้ร่วมค้า Supplier เพื่อทำาให้เกิด ประโยชน์สูงสุด ในการบริหารกิจกรรมร่วมกันในด้าน วางแผนกลยุทธ์ ความร่วมมือเพื่อมุ่งหา จุดมุงหมาย ่ เดียวกัน คือการเพิ่มกำาไรให้กับธุรกิจด้วยกันทั้งสองฝ่าย
- 40. โดยไม่เอาเปรียบซึ่งกันและกันหรือเรียกว่า คุณธรรมใน การทำาธุรกิจร่วมด้วยเป้าหมายเดียวกัน เลือกที่จะเริ่มต้นทีละขั้นตอนตามความเหมาะสม ของสภาวะธุรกิจ Level 1 ใช้ข้อมูลภายในของRetailer เพียงอย่างเดียวก่อน นำามาวิเคราะห์ ขีดระดับความสามารถขององค์กรปัจจุบัน (Performance) ค้นหาโอกาสทำากำาไร และเพิ่มประสิทธิภาพการทำาตลาด เพื่อเป็นตัวนำาในการวางแผนธุรกิจ โดยยังไม่เปิดเผย ข้อมูลให้ Supplier Level 2 สร้างพัฒนาการเพิ่มให้จากศักยภาพใน Level 1 ด้วยการนำาเอาคู่ค้าภายนอกมาร่วมโครงการ และทำา Process ร่วมกันเพิ่มประสิทธิภาพการค้าครบวงจร CM
- 41. Corporate-to Category Strategy LinkageCompany Mission Company Financial Objectives Company Market Objectives Target Market Positioning Competitive Positioning Supplier Positioning Specific Marketing Strategy Elements Department Marketing Strategies Grocery/Dairy/ Frozen Gen Mdse/HBC Perisha bles Specialty Departme Category Business Plans ตัวอย่างในรูปภาพ Corporate to Category Strategy Linkage แสดงให้เห็นขั้นตอน กระบวนการของการวางแผนให้กับห้างสรรพสินค้า (Department Store) ซึ่งมีสินค้า 4 Category คือ Grocery/นม, General Merchandise, ผักผลไม้, สินค้าพิเศษ การวางแผนตั้งแต่ระดับ Top Management ลงมาถึง Category Business plan มีลำาดับความอย่างไร ดูได้จากภาพประกอบ ซึ่งจะเห็นว่าใช้หน่วยงานทั้งองค์กรมาช่วยกันทำา
- 42. แผนด้วยกันและเกิดแผนอย่างมีประสิทธิภาพ โดย เน้น Demandof the consumer เป็นหลักใหญ่ Category Management Business Process The Purpose of this activity is to determine the products Category Definition that make up the category and its segmentation To assign the category role (purpose) based on a crosscategory analysis considering the consumer, Category Role distributor, supplier and marketplace. To conduct analysis of the category’s sub-categories Category Assessment segments, brands and SKUs based on consumer, distributor, supplier and market information. Category Review Category Review To Tomeasure, monitor,and modify the category’s measure, monitor,and modify the category’s progress on a timely basis progress on a timely basis To establish the category’s target or hurdle rates for the qualitative/quantitative measures of the scorecard. Category Scorecard To develop the marketing, product supply and, if necessary, Category Strategies the in-store service strategies for the category. To determine the optimal category assortment, pricing, shelf Category Tactics presentation, promotion and product supply tactics that enable the distributor and suppliert o achieve the role strategies and scorecard. Plan Implementation To develop and implement a written business plan toachieve the category role, strategies, tactics and scorecard of the distributor and supplier.
- 43. วงจร (Process) การบริหารสิน ค้า รูป แบบ Category Management (ใช้วงจรของสมาคม ECR ประเทศสหรัฐอเมริกาเป็นตัว กำาหนดและอธิบายประกอบ) เป็นลำาดับขั้นตอน Activities ซึ่งมี Process flow และผลลัพธ์ของแต่ละขั้นตอนนำามาประกอบกันเป็น Category Business Plan 1. Category Definition (ใช้ต ัว อย่า งในหมวด สิน ค้า คอมพิว เตอร์ป ระกอบคำา อธิบ าย ) จุด ประสงค์ คือ การพิจารณาตัวสินค้าหลักที่ประกอบ เป็น Category และ Segment ภายใน Cat. เช่น เครื่อง คอมพิวเตอร์แบบ P.C. (IBM Compatible) เน้นราคาถูก (No-Brand) Segmentation 1 (อุป ก รณ์เ พื่อ ป ระ ก อ บ เ ป็น P.C) - Main Board - Printer - - Memory Card Sound - Card ต่าง ๆ จอภาพ - Scanner - ZIP Drive - Modem - Case + Power Supply ก ล้ อ ง Vedio Camera เ ล็ ก ๆ - Disk Drive - จอภาพ Monitor - CD-ROM MIDI Segmentation 2 (Computer Accessories) Diskette - Removable Disk 100 MS/250 MB ZIP Drive - ห มึ ก พิ ม พ์ ยี่ ห้ อ ต่ า ง ๆ
- 44. - กระดาษพิมพ์ - สา ย Cable สั ญ ญ า ณ Category Role (Purpose) (ตัวอย่างในหมวดสินค้า คอมพิวเตอร์) บทบาทของ Cat. นี้ โดยมองดูเทียบกับ Category อื่นๆ (Cross-Category Analysis) พิจารณาบทบาท จากมุมมองของ Consumer (ลูกค้า), ผู้ค้าส่ง, Supplier และตลาดโดยรวมเพื่อวิเคราะห์ให้ถ่องแท้ และตั้งเป้าหมายของ Role ถ้าดูบทบาทของ Computer บน Department Store แล้ว กลุ่มลูกค้าที่เดินเข้าเป็นกลุ่มมา Shopping และหาซื้อสินค้า Home Entertainment เป็นส่วน ใหญ่ ส่วนมากมาซื้อ TV เครื่องเสียง หรือ Home Appliance ถ้าเทียบกับตลาดใหญ่ เช่น พันธุ์ทิพย์ พลาซ่า หรือศูนย์คอมพิวเตอร์ Center อื่นๆ ที่เกิดใหม่ เช่น Fortune Tower และ เสรีเซ็นเตอร์ ซึงผู้มาซื้อ ่ เจาะจง เพื่อซื้อคอมพิวเตอร์แบบ PC โดยเฉพาะ ดังนั้น Ratio ยอดขายในตลาด PC ซึ่งที่ Power Buy 35 สาขา ประมาณ 5% ของตลาดรวม (Market Share) (ข้อมูลตาม Supplier หลายๆ ราย) Consumer Market Share Home Entertainment Home Appliance 5%
- 45. Category Share 5 %(จาก Total 10 Cat ของ Power Buy) Suppliers อยากจะเข้ามาขายในห้าง เพราะ ยังมี Opportunity ที่จะ Increase ตลาดอีกมาก จาก Share บทบาทหรือ Role ของ Category นี้ เป็นเพียง Fill in หรือเป็น Convenience Role ภายใน ห้างเซ็นทรัลเท่านั้น เช่นเดียวกับกล้องและอุปกรณ์ดนตรี ซึ่งมีลักษณะเหมือนคอมพิวเตอร์ จึงถูกรวมกันเป็น Category Role เดียวกันกับคอมพิวเตอร์ เพราะมีส่วน แบ่งยอดขายในห้างน้อยมากเทียบกับ Cat อื่นๆ แต่ถ้าจะ เปลี่ยน Role เสียใหม่ ก็ตั้งเป้าหมายว่าปี 2000 จะต้อง เปลี่ยน Role ให้ เป็น Routine Category ให้ได้ จะต้อง ใช้ Tactic / Strategy อะไรมา Develop นั้นก็วางแผน กันไปและวัดผลประจำาเดือน ดูยอดขายเพิ่มขึ้นหรือไม่ การแบ่ง Category Role มีใ ห้เ ลือ กกว้า งๆ 4 แบบ 2.1 Destination Driver เ ป็ น primary ห รื อ พ ร ะ เ อ ก ข อ ง ก ลุ่ ม สิ น ค้ า ที่ ประกอบกันเป็นห้างสรรพสินค้ารวม เป็นตัวกำาหนด ชื่ อ เสี ย งของบริ ษั ท เช่ น ยั ก ษ์ ใ หญ่ แ ต่ ง เครื่ อ งใช้ ไฟฟ้า ถ้าจะซื้อ TV Video เครื่องเสียง หรือเครื่อง ซั ก ผ้ า ตู้ เ ย็ น ก็ ต้ อ งไปที่ นี่ เพราะรั บ ประกั น เรื่ อ ง ร า ค า แ ล ะ คุ ณ ภ า พ เ ห นื อ ก ว่ า คู่ แ ข่ ง ทั้ ง ห ม ด เ ป็ น ผู้ นำา ใ น ด้ า น ตั ว สิ น ค้ า /Market Share/Consumer Satisfaction เ ป็ น Cat ที่ ต้ อ ง ทำา Supplier Retailer Strategic Partnership
- 46. เป็น Catที่ต้องให้การสนับสนุนด้วยทีมงานพัฒนา ระบบคอมพิ ว เตอร์ เ ต็ ม ที่ ห รื อ ใช้ เ ทคโนโลยี ด้ า น Supply Chain หรือระบบบริหารสินค้าทุกรูปแบบ เพื่ อ ไปให้ ถึ ง ความหวั ง ที่ ตั้ ง ไว้ ใ น Corporate Mission, Goals อี ก ทั้ ง ต้ อ งเลื อ ก Strategies และ Tactic ให้ ส อดคล้ อ งและเหม าะสม จึ ง จะ ป ร ะ ส บ ค ว า ม สำา เ ร็ จ 2.2 Routine some) Category (Preferred by เป็นพระรองหรือพระอันดับ หรือเรียกว่า ถ้าจะ เป็นร้านเครื่องไฟฟ้าต้องมีอุปกรณ์ต่างๆ เหล่านี้ให้ ครบ สำาหรับ Target Consumers บางครั้งเรียก ภาษาอังกฤษว่า Staple (ขายควบคู่กันไป) เช่นมี TV ต้องมี Video มีเครื่องเสียงต้องมีลำาโพง มีพัดลมต้องมี Air Condition ด้วย โดยส่วนใหญ่แล้วจะมีจำานวน SKU ใน Cat ประเภทนี้อยู่มาก ต้องคอย Delete ออก เพราะเปลือง Space และเปลือง Promotion Support ถ้าขายไม่ออกต้องดึงออกมาทำา Everyday Low Price 2.3 Occasional/Seasonal Category จำาพวก Air และพัดลม มักจะขายดีมากในฤดู ร้อน เรียกว่า Seasonal Peak ซึงจะต้องเข้าใจ ่ ฤดูกาลให้ดี จึงจะวางแผนจัดการถูกต้อง ถ้าเป็นฤดู ร้อน สินค้าพวกเรือยาง หรือใช้ท่องเที่ยวทะเลก็จะ ขายดีในช่วงนี้
- 47. 2.4 A Convenience Category ส่ วน ใ ห ญ่ ข อ ง เ ห ล่ า นี้ มั ก จ ะ ข า ย อ ยู่ ใ น Convenience Store ทั่ ว ไป เช่ น ฟิ ล์ ม ถ่ า ยรู ป , ถ่ า นไฟ, Battery เป็ น ตั ว ทำา กำา ไรอย่ า งดี เป็ น ข อ ง ใ ช้ แ ล้ ว ห ม ด ไ ป อ า จ เ ป็ น พ ว ก เ ท ป ก็ ไ ด้ เ ป็ น สิ น ค้ า ที่ เ รี ย ก อี ก อ ย่ า ง ว่ า Fill in ห รื อ Reinforce the Target Consumer’s image ใ ห้ เ ป็ น One Stop Shopping เ ป็ น Profit Generator ห รื อ Enhancement Margin Category Roles and Primary Performance Measures Category Role (ของ Retailer เจ้า ของ Chain) Performance Measures (Scorecard) External External Intern Intern Results Causes al al Cause Result s s
- 48. Destination To be theprimary category provider and help define the retailer as the store of choice by delivering consistent, superior target consumer Sales Opera Cash Service Market ting Flow L Expen Profit Share e - Sales se ROA v e Consump l tion Con. Sat. - Suppl. To D.C. Rating - D.C. to Retail Routine To be one of the preferred category providers and help develop the retailer as the store of choice by delivering consistent, competitive target consumer value. Sales Opera Cash Service Market ting Flow L Expen Profit Share e - Sales se ROA v e Consump l tion Con. Sat. - Suppl. To D.C. Rating - D.C. to Retail Occasional/Seasonal To be a major category provider, help reinforce the retailer as the store of choice by delivering frequent, competitive target consumer value. Sales Opera Cash Service Market ting Flow L Expen Profit Share e - Sales se ROA v e Consump l tion Con. Sat. - Suppl. To D.C. Rating - D.C. to Retail
- 49. Convenience To be acategory provider and help reinforce the retailer as the store of choice by delivering good target consumer value. Sales Opera Service Market ting L Expen Share e - Sales se v e Consump l tion Con. Sat. - Suppl. To D.C. Rating - D.C. to Retail Cash Flow Profit ROA Table นี้แสดงคำาอธิบายความหมายของแต่ละ Category Role และการวัดผล Scorecard ในแต่ละ Role อย่างชัดเจน แบ่งการวัด 2 แบบ คือ External ใช้ ข้อมูลตลาดรวมเป็นตัวตั้ง Internal ใช้ข้อมูลเฉพาะ ภายใน Chain ตัวเองเป็นตัวตั้งและวัดผล 3. Category Assessment (Analyze Performance) ก่อนที่จะพิจารณากำาหนด Category Role ให้ แน่ชัด จะต้องวิเคราะห์ Performance ของ Category / Sub Cat. / Segment ทั้งภายในและภายนอกให้ชัดเจน เสียก่อน เช่น ภายใน มี Sub-Categories, Segment Brand, SKU แบ่งอย่างไร ภายนอก เช่น Supplier มีของผลิตให้ทันเวลาหรือ ไม่, ราคาขาย vary อย่างไรในตลาดแล้วจะสู้คู่ แข่งได้หรือไม่
- 50. โดยตอบคำาถามรอบตัวเองหรือรอบข้างเสียก่อน ซึ่ง สามารถมองดูได้ 4มุมมองดังนี้ Category Assessment from Four Perspectives Distributio n Contributio n& Productivit y Trend Report Market Market Share & Benchmark s Competitor Supplier Category Sub-Category Segment Brand SKU Consumer Buyer Profile & Purchase Behavior เพิ่ม ประสิท ธิผ ลการ วิเ คราะห์ด ้ว ยการ Conduct SWOT Analysis Strengths Threats Share & Efficienc Consumer Assessment y (การประเมิน ผลจากลูก ค้า ที่ซ ื้อ สิน ค้า จากร้า นค้า ของเราเองทั้ง หมด) เป็น การหยั่ง ผลพื้น ฐานว่า กลุ่ม ลูก ค้า ต้อ งการ อะไร? ผู้ค ้า ต้อ งการคำา ตอบดัง นี้ ทำาไมลูกค้าจึงได้เกิดแรงจูงใจซื้อสินค้าใน Category นี้ตามลำาดับความสำาคัญ ข้อ 1/ข้อ 2/ข้อ 3 เรียงตาม ลำาดับความสำาคัญมากไปหาน้อย
- 51. แล้วลูกค้าแบบไหนที่ซื้อสินค้าของเราในแต่ละ Category - รายได้ต่อหัวเป็นอย่างไร /สถานที่ตั้งของที่อยู่ อาศัยอยู่แถบไหน - ชีวิตประจำาวันหรือ Life style เป็นอย่างไร - รายจ่ายในการซื้อสินค้าอยู่ในระดับการใช้จ่าย อย่างไรต่อเดือน ซื้อเมือไรบ้าง ่ - ซื้อทุกวันหรือทุกสัปดาห์ หรือทุกเดือนหรือบาง ครั้งบางคราวแล้วแต่ฤดูกาล - ความถี่ในการซื้อเป็นอย่างไร แต่ละครั้งที่ซื้อมีวิธีการซื้อย่างไร - ซื้อต่อครั้งจำานวนเท่าไร - ซื้ออะไรบ้างในตะกร้า แต่ละครั้ง - วางแผนมาก่อนหรือเปล่าในการซื้อแต่ละครั้ง - ซื้อสินค้าเฉพาะที่ Promotion หรือไม่ ถ้าใช่มี จำานวนเท่าไรเทียบกับคนเข้าร้านทั้งหมด - เป็นลูกค้าประจำาที่ซื้อสินค้านั้นๆ มาโดยตลอด กับเรา มีลูกค้าอย่างนี้จำานวนเท่าไร? - เป็นลูกค้าที่เปลี่ยนจากร้านอื่นมาร้านเรา หรือ เปลี่ยนยี่ห้อบ่อย ๆ เป็นจำานวนเท่าไร? ถ้าลูกค้าจะซื้อสินค้าใน Category นี้ เขาซื้อทีไหนบ้าง ่ ในตลาด - ซื้อห้างใหญ่, ห้างเล็ก, Super market, Convenience Store - แนวโน้มการซื้อในอนาคตจะซื้อที่ไหนมากกว่า กันตามประเภทของตลาดข้างต้น เพื่อทำาการ เปรียบเทียบในแต่ละ Category / Sub Cat / Segment ว่าลูกค้าเป็นอย่างไร ในตลาดของ เรา (เฉพาะ Chain ของเราเองด้วยข้อมูลจาก EPOS)
- 52. Category Consumer Demographic Chart CategorySub-category Segment Brand % of category Buyer % of category Sales Household Income S10-19k S20-39k S40-59k Over S59k Household Size 1 2 3 or 4 5 or more Household Race Asian White Black Hispanic Buyer Age 18-25 26-35 36-45 46-55 Over 55 Household Gender Female Male เป็น Worksheet ในการ Capture Data เพื่อตอบ คำาถามว่าทำาไมลูกค้าจึงซื้อ, ใครคือลูกค้าที่ซื้อ, ซือในช่วง ้
- 53. เวลาใดบ้าง, ซือแบบไหนจำานวนเท่าไรต่อครั้ง และซื้อ ้ ที่ไหนบ้างโดยใช้ข้อมูลจาก POS ของทุกร้านค้า แล้วนำา มาวิเคราะห์ เปรียบเทียบว่ากลุ่มเป้าหมายลูกค้าใดที่ตั้งเป้า จะเจาะตลาด ตาม Category’s consumer demographics ในสินค้าหรือตลาดแบบไหน จึงจะให้ ผลลัพธ์เป็นเลิศ Market Assessment (การประเมิน ผลจากตลาดรวม )
- 54. เป็น การหยั่ง ผลของตลาดมวลรวมทั้ง เราเอง และคู่แ ข่ง ในตลาดทั้ง หมด เพื่อ ตอบคำา ถามดัง นี้ ย อ ด ข า ย ม ว ล ร ว ม ข อ ง แ ต่ ล ะ Cat, Sub – Cat., Segment, Brand แต่ ล ะเดื อ นที่ ผ่ า นมาเป็ น อย่ า งไร และมี แ นวโน้ ม เพิ่ ม ขึ้ น หรื อ ลดลงอย่ า งไร (Market Trends) Market Share ของ Chain เราเทียบกับตลาดอยู่ระดับ ไหน? กี่% โอกาสที่ จ ะทำา ต ลาดเพิ่ ม ห รื อ Gaps Opportunity เที ย บกั บ ตลาดรวมของแต่ ล ะ Cat. หรื อ Sub Cat มี โ อ ก า ส ไ ห ม แล้วการตั้งราคาสินค้าของเรา (Retail Pricing) เทียบ กั บ คู่ แ ข่ ง ตั ว ใหญ่ ที่ สุ ด เป็ น อย่ า งไร ในแต่ ล ะสิ น ค้ า (SKU) การจัด Shelf ของเรา เทียบกับคู่แข่งสำาคัญเป็นอย่างไร Product Assortment ห รื อ ความ ห ลากห ลาย ข อ ง สินค้าเรามีมากน้อยเพียงใด เทียบกับคู่แข่งสำาคัญ (Key Competitors) เรามี Promotion Activity อะไรเทียบกับคู่แข่งสำาคัญ วิธีการที่เข้าใจง่ายและสำาเร็จผลได้เร็วคือการทำา Quadrant Analysis ดังภาพต่อไปนี้ เพื่อเปรียบเทียบ Performance ของสินค้าภายใน Chain เราเองในแง่มม ุ มองหลายๆ แบบ Market Assessment data capture
- 55. Product Opportunity GAPQuadrant 100% Market Share 80% Product “A” Product “J” Product “F” Product “B” Product “G” 60% Product “T” Product “M” 40% Overall Market Share Product “K” Product “C” Product “E” Product “H” 0% 20% -10% -5% 10% 15% 20% Product “D” 0% 5% Market Growth Market Growth High Share/Low Market Growth Review product mix vs. market Delete slow movers and replace with faster movers it not carried Review shelf space of most productive items Increase gross margins High Share/High Market Growth Low Share/Low Market Growth Low Share/High Market Growth Are fastest movers under-spaced –review schematic? Are pricing of key items too high vs. market? Are key items receiving adequate Distributor Assessment promotional support? Is product mix meeting target consumer (ประเมิน ผลภายใน Chain) needs? Review product mix vs. market Delete poorest performing items/brands Increase gross margins where possible Continue current programs/increase promotional support Review shelf management to reduce outof-stock at retail Add strong performing items if not carried Review pricing-Will reduction of price/gross margin enhance image/increase growth? สินค้าของเราเองซึ่งเป็นทั้งเจ้าของ Chain และ Distributor ในตัว ซึงเราต้องการตอบคำาถามต่อไปนี้ ่ เพื่อโอกาสในการปรับปรุงกลไกการตลาดให้เกิดผลลัพธ์ที่ สูงสุด คือการเพิ่มยอดขายและทำากำาไร
- 56. แนวโน้มของการขายเป็นอย่างไร ลดลง หรือเพิ่ม ขึ้นในปริมาณเท่าใดต่อเดือน ต่อสัปดาห์ การทำากำาไรมีแนวโน้มอย่างไร การซื้อสินค้าเข้าร้านมีต้นทุนที่ผ่านมาอย่างไร และ แนวโน้มข้างหน้าอย่างไร ค่าใช้จ่ายบริหารกิจการที่ผ่านมาเป็นอย่างไร Service levels ของเราเป็นอย่างไร มี Out of Stock อยู่กี่ % ทั้งรวม และแยกสาขา Gross Margin return on inventory หรือ Return on assets เป็นเท่าไร Inventory turns และ days supply เป็น อย่างไร เรามีประสิทธิภาพสูงหรือไม่ในการจัดการด้าน Logistic และมีกลยุทธ์การจัดซื้อและจัดส่งดีพอ หรือไม่ การวางกลยุทธ์ด้าน Marketing เรามีความ สามารถสูงพอหรือไม่ การจัด Category Assortment เราให้ผลผลิต (Production) ดีไหม การจัดสินค้าบน Shelf เพื่อโชว์ขาย Effective หรือไม่ การตั้งราคาสินค้า แต่ละโปรแกรมมีความ Effective หรือให้ผลสูงสุดหรือไม่ การจัด Promotion, การจัด Display, ลดราคา มีความสัมพันธ์สอดคล้อง ซึงกันและกันให้ผลลัพธ์ ่ สูงสุด วัดผลเป็นตัวเลขได้หรือไม่ วิธีการวัดผลง่ายๆ โดยใช้กราฟซึ่งจะแสดงผลเพียง หนึ่ง Dimension คือการตั้งราคา Retail Price ถ้าราคา
- 57. สูงยอดขายจะตกลงทันทีในแต่ละช่วง ซึ่งผลลัพธ์ปรากฏ ชัดเจน Cat. PricingV.S. Category Sales $160 $0.40 Retail Price $140 $0.35 $100 $0.25 $80 $0.20 $60 $0.15 Sale Volume $40 $0.10 Supplier Assessment (ประเมิน ผล Suppliers) เป็นการวัดผลที่ผ่านมาในความมีประสิทธิภาพของ Supplier แต่ละรายโดยวัดได้ดังนี้ December November October September August July June May $0.00 April $0 March $0.05 February $20 January Monthly Sales $0.30 Average Retail Price per Unit $120
- 58. ป ระ สิท ธิ ภ า พใ นก า ร ส่ ง สิ น ค้ า ต า ม กำา ห น ด เ ว ล า ประสิ ท ธิ ภ าพในการ Process ข้ อ มู ล เช่ น รั บ P.O. ทำา D.O. ร ว ด เ ร็ ว แ ค่ ไ ห น ป ร ะ สิ ท ธิ ภ า พ ใ น ก า ร ข น ส่ ง สิ น ค้ า ก า ร เ งิ น การพัฒนา Brand ของสินค้าในตลาดมีมากน้อยแค่ ไ ห น มี ส่ ว น แ บ่ ง ใ น ต ล า ด กี่ % มี Brand ใหม่ๆ เกิดขึ้นภายในปีหน้ามากน้อยเท่าไร ก า ร ป รั บ ร า ค า ใ น ปี ต่ อ ไ ป มี แ น ว โ น้ ม อ ย่ า ง ไ ร งบประมาณส่งเสริมการตลาดการขายของ Supplier ม า ก น้ อ ย เ ท่ า ใ ด
- 59. Service Level Category Sub-Category "A" Sub-Category"B" Segment "A" Segment "B" Segment "C" Brand A Brand B Brand C SKU "1" SKU "2" SKU "3" 0.00% 2.00% 4.00% 6.00% 8.00% 10.00% 12.00% 14.00% Percent Out – of - Stock 4. Category Score Card เป็นการพัฒนาแบบฟอร์ม เพื่อตั้งเป้าหมายและวัดผล ของ Category Role (Desired State ต้องการจะไปถึง จุดนี้) กับ Assessment (จุดปัจจุบัน Current State) 16.00%
- 60. โดยมี Target Objectiveเป็นตัวตั้ง เช่น Objective ของ Destination Driver Cat ตั้งเป้าว่าจะเพิ่มยอดขาย 20% และ Market Share เพิ่ม 10% หรือใน Convenience Cat เน้น เพิ่มกำาไร 10% ดังนั้นเราต้องมี การ Monitor หรือเฝ้าติดตามผลลัพธ์ทุกเดือนว่าปัจจุบัน เป็นอย่างไร และแต่ละเดือนเป็นไปหรือพัฒนาไปตามเป้า หมายหรือไม่ ส่วนใหญ่ตั้งเป้าไว้ 12 เดือน จึงจะประสบผล และวัดผลทุก 3 เดือน อาจมีการปรับปรุง Objective เป็นครั้งคราวหรือขอยืดเวลาไปจาก 12 เดือนเป็น 18 เดือน จึงจะเข้าเป้าหมาย Distributor Cat. Score Distributor Category Scorecard Consumer Retention Level Purchase Frequency Purchase Incidence Satisfaction Rating Share Category of Dept Category of Market Sales Category $ Growth Sales/Sq. Ft/Week Profit Gross Profit $ Gross Margin Gross Profit Sq. Ft/Week Private Label Sales % of Gross Profit Gross Margin Product Supply Days of supply Inventory $ Turns GMROI Service Level Target Current
- 61. 5. Category StrategiesDevelopment เป็นการหากลยุทธ์ที่จะไปให้ถึง Cat Role เป้าหมาย ที่ตั้ง โดยอาศัย Scorecard วัดผลช่วยผลักดัน กลยุทธ์ ต่างๆ มาจาก Business Plan ทั้งกลยุทธ์ของ Marketing และกลยุทธ์ Supply Chain Management (SCM) ประกอบเข้าด้วยกัน SCM = Procurement and Distribution Strategies Category Roles Category Categ Turf Traffi Image Transa Excite ory c Enhan ction ment Strate Prote gies cting Buildi cing Buildin Creati ng g ng
- 62. Destination To be theprimary category provider and help define the retailer as the store of choice by delivering consistent, superior target consumer Routine To be one of the preferred category providers and help develop the retailer as the store of choice by delivering consistent, competitive target consumer value. Occasional/Seasonal To be a major category provider, help reinforce the retailer as the store of choice by delivering frequent, competitive target consumer value. Soft Drink s Regul ar and Diet Colas Special New ty Age Flavors Bever ages Pet Care Dog Food Pet Suppli es Hard Surfa ce Clean ers AllPurpo se Clean ers Tub/Ti e and Floor/ Wax
- 63. Convenience To be acategory provider and help reinforce the retailer as the store of choice by delivering good target consumer value. Shoe and Leath er Care Polishe s and Protest ant กลยุท ธ์ด ้า น Marketing หา Key Question of how- They will Market the Category and its Components (Sub-Cat, Segment, SKU) to Achieve the Category Role and Target Scorecard กลยุทธ์ต่างๆ พิจารณาถึงลูกค้า และจุดยืนของร้านค้าเทียบกับคู่แข่งอื่นๆ ในตลาด โดย มองร้านค้าแต่ละร้านใน Chain ของบริษัทประกอบ Typical Category Strategies มีดังนี้ 5.1 Traffic Building เน้นการดึงลูกค้าจำานวนมาก เข้าร้านหรือดึงดูดให้เดินไปยังช่องกองโชว์สินค้าใน Cat นั้นๆ โดยง่ายดาย, ชัดเจน 5.2 Transaction Building เน้นการเพิ่มขนาดของ Shelf ให้มากขึ้น หรือปริมาณสินค้าใน Cat นี้ เพื่อ ต้องการให้มีการซื้อชิ้นเล็กชิ้นน้อยมากเข้าไว้ 5.3 Cash Generating มุงที่จะให้เกิด Cash Flow ่ สูงใน Cat นี้ 5.4 Profit Generation มุงทำากำาไรให้มากที่สุด ห้าม ่ ขาดทุน 5.5 Image Enhancing สร้างภาพพจน์ของร้านค้า โดยใช้ราคา, การให้บริการที่ดีกว่า, คุณภาพของสินค้า และ Assortment หรือมีให้เลือกมากกว่า 5.6 Turf Defending วาง Position ให้ลูกค้า สามารถเปรียบเทียบได้ว่าดีกว่าคู่แข่งตรงไหน 5.7 Excitement Creating พิธีกรจัดรายการตาม ช่วงเวลา เช่นนาทีทองเพื่อให้ซอสินค้าให้หมด ื้ กลยุท ธ์ด ้า น Supply Chain Management จั ด ซื้ อ ด้ ว ย ร ะ บ บ ใ ห ม่ Supplier Scheduling เพื่ อ ลดต้ น ทุ น และทำา ให้ สิ น ค้ า สดใหม่ เ สมอ เพราะมี ก าร วางแผน Forecast ล่ ว งหน้ า การนำา สิ น ค้ า เข้ า D.C. ท ย อ ย เ ข้ า สั ป ด า ห์ ล ะ Lot ต า ม Demand แ ท้ จ ริ ง
- 64. Order/Payment ตก ล ง ซื้ อ ข า ย แ บ บ ไ ม่ ต้ อ ง ใ ช้ Paper หรื อ P.O. แบบเก่ า ซึ่ ง ล้ า สมั ย ใช้ EDI หรื อ Forward Buy ต า ม แ ผ น Distribution Requirement Plan (DRP) การจ่ า ยเงิ น อาจใช้ ร ะบบ Electronic Fund Transfer Product landing Strategy ลด Handling Costs ด้วยการวางแผน Cross Dock/Flow Through อย่าง มี ป ร ะ สิ ท ธิ ภ า พ Transportation Strategy ล ด ร า ย จ่ า ย เ รื่ อ ง ค่ า ขนส่งสินค้าด้วยการเพิ่มประสิทธิภาพการวางแผนล่วง ห น้ า ด้ ว ย ก า ร Forecast Demand ก่ อ น เ ส ม อ Inventory Management Strategy พยายามลด Stock ทั้ ง Supply Chain ร่ ว มกั น ระหว่ า ง Retailer และ Manufacture ลด Space การจั ด เก็ บ ด้ ว ยระบบ Just in Time ต า ม Inventory Best Practices. Validation of Category Strategies เช็คสอบว่ากลยุทธ์ที่วางไว้ใช้ได้ผลหรือไม่ ถ้ายังไม่ดี พอก็อย่าเพิ่งนำาลงใน Category Business Plan Idea และสมมุติฐาน (Hypothesis) ควรจะ Demonstrate ความสามารถที่จะช่วยนำาพา Category ไปให้ถึง Role ด้วย Scorecard อย่างที่ตั้งไว้ คำา ถามที่ช ่ว ยเช็ค สอบมีด ัง นี้ ลู ก ค้ า จ ะ ไ ด้ รั บ ผ ล ป ร ะ โ ย ช น์ อ ย่ า ง ไ ร - Qualitative Benefits (สะดวกในการซื้ อ มาก ขึ้ น ) - Qualitative (Scorecard) Benefits (ลดราคา 7% เพิ่ ม ความพอใจในการซื้ อ สิ น ค้ า มากขึ้ น ) Distributor ห รื อ Retailer ไ ด้ รั บ ผ ล ป ร ะ โ ย ช น์ อ ย่ า ง ไ ร - Qualitative (วางเป้า หมายตรงจุ ด กั บ Target Consumer) - Qualitative (ย อ ด ข า ย เ พิ่ ม 5%) Supplier ไ ด้ ผ ล ป ร ะ โ ย ช น์ อ ย่ า ง ไ ร
- 65. - Qualitative (ลด ก ร ะ บ ว น ก า ร P.O.) - Qualitative (ล ด Operating ไ ด้ 200,000 บ า ท ) Supplier ควรจะมีส่วนร่วมในการ Validation เพราะสินค้าของเขาบางตัวถูกออกแบบ มาให้ขายในแต่ละตลาด โดยใช้ Strategies ไม่เหมือน กัน เช่น สินค้าเครื่องสำาอาง ถ้าขายใน Supermarket ต้อง เป็น Convenience Role (7-11) สินค้าเครื่องสำาอาง ถ้าขายใน Mass Merchandise เป็น Routine Role (Lotus) สินค้าเครื่องสำาอาง ถ้าขายใน Drug Store กลาย เป็น Destination Role เมื่อสินค้าตัวเดียวกันกำาหนด Role คนละแบบใน แต่ละตลาด ก็ต้องใช้ Strategies ในร้านค้าคนละแบบใน การทำา Promotion หรือจัดวาง Shelf Space ซึง ่ Supplier เจ้าของสินค้ามีกลยุทธ์ที่พัฒนาแล้วมาช่วย Retailer ดีกว่าที่ Retailer จะมากำาหนดเอง Category Role / Category Strategies Matrix Categor Category Strategies y Roles Procureme Distributio Marketing nt n Destinati Acquisition on Strategy -Best Quality/Relia bility -Best Cost & Terms Transaction Strategy DC/Store Receiving -Auto Replenishme nt Transportati on - DSD, Backhaul Attract Strategy - Traffic Building - Image Enhancing Build Loyalty Strategy In-Store Service Full Service (If Necessary) Differentiat e (From Competition )
- 66. - All EDI& EFT Routine Acquisition Strategy -Best Quality/Relia bility -Best Cost & Terms Transaction Strategy - All EDI & EFT Occasion Acquisition al / Strategy Seasonal -Best Quality/Relia bility -Best Cost & Terms Transaction Strategy - Some EDI & EFT Convenie Acquisition nce Strategy - Low Cost - Transaction Building - Turf Protector Micromarketi ng DC/Store Build Receiving Loyalty -Auto Strategy Replenishme - Transaction nt Building Transportati - Turf on Protector - DSD, Cluster Backhaul Marketing DC/Store Handling - Minimize Handling - Reduce Shrink Transportati Attract on Strategy -Reduce - Traffic Transit Time Building DC Store - Excitement Creating Handling -Reduce Cluster Shrink Marketing -Sale-Ready Packaging DC/Store Handling - Cross Dock - Sale-Ready Packaging DC/Store Receiving -Auto Replenishme Build Loyalty Strategy - SemiService - (If Necessary) NonDifferentiat e - (From Competition ) Self Service -(If Necessary) NonDifferentiat e -(From Competition ) Self Service -(If Necessary)
- 67. nt DC Store Handling -Reduce Shrink -Minimize Handling Transaction NonBuilding Differentiat e -(From Competition ) StrategyDescription Strategy Description Strategy Description Benefits of Strategy Inventory Current days inventory: Management Strategy 17.4 Projected days inventory: 9.7 Reduce inventory Cost by maximizing continuous replenishment opportunities with selected suppliers. If Supplier "A" executes continuous replenishment: - reduce warehouse space by 7025 cubic feet - reduce warehouse operating costs by $10,500 - reduce asset value of category by $37,600 - reduce case inventory by 6000 cases in one-time savings of $210,000
- 68. - reduce numberof pallets by 160 resulting in potential reduction of outside storage expense by $1300 per month - reduce interest expense @ 5% by $10,000 Total category operating expense reduction=$30,500 Category asset trtilization reduction = $238,000 6. Category Tactics Development เป้าหมาย คือ การเลือกใช้วิธีการหรือกรรมวิธี (Action) เพื่อจัดสินค้าให้เหมาะสมกับกลยุทธ์ (Strategy) แบบต่างๆ ที่กล่าวมาแล้ว 4 รูปแบบ โดยมีวิธีให้เลือกดังนี้ Assortment (Product Variety Offered to Consumers) Pricing (Setting Retail Prices) Promotion (ล ด ร า ค า , Coupon, โ ฆ ษ ณ า , จั ด Display, Demo, แ จ ก สิ น ค้ า ท ด ล อ ง ) Shelf Presentation (จั ด ร้ า น, Shelf, Layout ให้ เ ห ม า ะ กั บ Consumer) Product Supply (Supply Chain Cost) Chart Develop by Distribution to Asset in Tactic Develop Category Roles Category Tactics Assortme Pricing Product nt Supply Complete Leadership Prime Store Promotion High Level of
- 69. Variety - Sub- BestValue categories (Per Unit of DESTINATI Segments Use) ON - Brands - SKUs Broad Variety - Subcategories ROUTINE Segments - Major Brands - Major SKUs Timely Variety OCCASION - Subcategories AL /SEASONA Segments L CONVENIE NCE Location Activity - High Traffic (If Necessary) - High - High Exposure Frequency Time - Entire High Cube - Long Category Alocation Duration (Cube to Time - Multiple Supply) Vehicles Competitive- Avg. Store Avg. Level of Consistent Location Activity - Equal to - High (It Competition Frequency Necessary) (Per Unit of High Cube - Avg. Use) Alocation Frequency - Sub(Cube to - Avg. Categories Time Supply) Duration - Segments - Multiple Vehicles - Major Brand/SKUs Competitive- Good Store Seasonal/Tim Seasonally Location ely - Close to - High Traffic Activity Competition (Per Unit of (If Use) Nesessary) - SubAvg. Cube - Multiple Categories Allocation Vehicles - Segments (Cube to Time Supply) NonAvailable Low Level of Inflammatory Store Activity - Within Location - Multiple Peach to Vehicles Competition Low Cube Allocation (Per Unit of Use) - Major (Cube to Brand/SKUs Time Supply) Tactic Validation
- 70. TACTIC VALIDATION Tactic Description Analysis(To Validate Tactic) Improve the Utilization of the "Bonus" Promotion Vehicle 1. Product Mix 1. Product Mix - Two top selling brand - Two top selling brands attract (Brand A & B) the target customer and private label. - Top selling brand events:59K (57% higher than non-top selling brands). 2. Frequency 2. Frequency - Brand A 2x/month - Increase in top selling brand events:$2.16 millon - Brand B 2x/month Old: 24 evets New: 48 events Sales/Events: 90k - Private lable 1x/month 3. Duration 3. Duration - Seven days - Past "Bonus" Promotions have show a significant (69%) drop off in business the second week of the event. 4. Timing 4. Timing - Summer and Major - Summer and Major Holidays Holidays. represent over 73% of annual category Sales. 5. Location 5. Location - Away from normal - The Retailer's research shows stocking aisle. that displays located away from normal stocking aisle capture more impulse sales. 6. Pricing 6. Pricing - Two or three for - Suppliers A's marketing research pricing shows that
- 71. - Must beat least 25% "two/three for"pricing increased but not more than the total transaction size 40% consumer savings. in this category - Supplier B's marketing research shows that pricing reductions of more that 40% can create unfavorable consumer purchase behveior in this category. 7. Plan Implementation เช็ค ว่า Strategic ที่วางไว้ใ นแต่ล ะ Cat ตรงกัน หรื อ Link กั บ Corporate, Department Strategy รวม ห รื อ ไ ม่ ทำา Implementation Scheduling ใ ห้ ชั ด เ จ น Cat. Planning Calendar Description Janu Activity Responsibillty ary Febr Marc April May June uary h 199_ 199_ 199_ 199_ 199_ 199_ Product Supply * Order/Paym ent * Handling * Storage Marketing *
- 72. Assortment * Pricing * ShelfPres. * Promotion Review 8. Category Review คือการย้อนกลับไปดูผลลัพธ์ที่ได้จากการทำาการ Implementation และวัดผลว่าตรงตามเป้าหมายที่วางไว้ ใน Category Role และ Scorecard หรือไม่ หรือเมื่อ Balanced Category Scorecard Measure Modify แผนแล้วผลเป็นอย่างไร Distributor Category Sales Operation Cost (% of Sales) Net Profit ($ and %) Inventory ($ and Days Supply) Return on Assets Supplier Supplier Satisfaction --Satisfaction Sales/Profit --Sales/Profit Service Level --Service Level Category Category Market Share Market Share Consumer Retention Consumer Retention Consumer Satisfaction Consumer Satisfaction Consumer Loyalty Consumer Loyalty Service Level Service Level Customer Customer Satisfaction --Satisfaction Sales/Profit --Sales/Profit -Share of Cat -Share of Cat Service Level --Service Level Supplier (S) Consum er Brand(S) Brand(S) Market Share Market Share Consumer Retention Consumer Retention Consumer Satisfaction Consumer Satisfaction Consumer Loyalty Consumer Loyalty
- 73. Brand(S) Sales Operating Cost(%of Sale) Net Profit ($ and %) Inventory ($ and Days Category Supply) Category Scorecard Market Share ($) Market Share (Units) Sales ($) Gross Margin (%) Operating Exp. (% of Sales) Net Profit ($) Service Level Inventory (Days Supply) Inventory Turn Return on Assets Scorecard Description Category Targe % t Chang e 32% 7 32% 7 $79 10 mil 11% 1 15% (8) Convenience Category Targe % t Chang e 20% 2 21% 3 $24 5 mil 37% 7 27% (1) $2.4 mil 95% 11 33 27.20 % $1.61 mil 81% 61 6 29.20 % 5 6 4 6 3 13 2 3 2 5
- 74. จะวิเคราะห์ผลได้ต้องมีคอมพิวเตอร์และ Database เพื่อช่วยตัดสินใจ เช่นโปรแกรมสำาเร็จรูปDemand Solution Forecast Management และ Planning Process ใช้วิเคราะห์ว่าการตั้งเป้าหมาย Forecast ยอด ขายตรงกับ Actual มากน้อยเท่าไร แล้วทำา Rolling Forecast ปรับแผนใหม่ในแต่ละเดือน การวางแผนจัดซื้อ ตาม Inventory Model ที่วางไว้ในกลยุทธ์แบบต่างๆ เมื่อ ทดสอบใช้ Parameter เข้าไปแล้ว เกิดอะไรขึ้น ผลลัพธ์ เป็นอย่างไร Category Management’s Overall Business Impact Product Supply Marketin g Services Price/Dat a Integrity Advertisi ng Coordinat ion Space Allocation CATEGORY CATEGORY MANAGEMENT MANAGEMENT Retail Merchand ising Category Analysis Retail Pricing Allowanc e/ Cost Control
- 75. Conclusions / Implications 1.สิน ค้ า แต่ ล ะ Category ต้ อ งการลำา ดั บ ความสำา คั ญ ใน ก า ร วิ เ ค ร า ะ ห์ แ ต ก ต่ า ง กั น ไ ป ค ว ร เ ลื อ ก เ ฉ พ า ะ Category ที่สำาคัญที่สุดภายใน Chain ของเราทำาการ วิ เ ค ร า ะ ห์ เ จ า ะ ลึ ก เ ช่ น Category ที่ มี Role เ ป็ น Destination Driver หรื อ สิ น ค้ า พิ เ ศษ ดึ ง คนเข้ า ร้ า น และมีความหวังในการขายจำานวนมากตามสถิติที่ผ่านมา 2.แต่ละ Cat เมื่อวิเคราะห์แล้วต้องหากลุ่มลูกค้าเป้าหมาย หลัก และทำา ความเข้าใจถึงพฤติกรรมของลูกค้ ากลุ่มนี้ อ ย่ า ง ลึ ก ซึ้ ง (Consumer Purchase behavior) 3.จำา ไว้ ว่ า จะทำา การหยั่ ง ข้ อ มู ล เบื้ อ งต้ น ใน Category สำา คั ญ ๆ จะต้ อ งเป็ น การร่ ว มมื อ กั น ทั้ ง สองฝ่ า ยระหว่ า ง เจ้ า ของสิ น ค้ า (Supplier) และเราซึ่ ง เป็ น ผู้ จำา หน่ า ย (Distributor) ในรู ป แบบ Chain Stores จึ ง จะได้ ผ ล เพราะทั้ ง จะต้ อ งนำา ข้ อ มู ล ของการทำา ตลาดทั้ ง หมดมา รวมกัน เพื่อให้เกิด Insights ที่แท้จริงในการวิเคราะห์ ผล ตั ว อย่ า งของ Worksheets การวิ เ คราะห์ ส มบู ร ณ์ แบบดู ไ ด้ จ าก Appendix D ในช่ ว ง เวลาแ ห่ ง การ วิ เ คราะห์ ข้ อ มู ล ของแต่ ล ะ Category นั้ น ผู้ วิ เ คราะห์ ค ว ร จ ะ ร ะ มั ด ร ะ วั ง เ ป็ น พิ เ ศ ษ ใ น เ รื่ อ ง สำา คั ญ ดั ง นี้ Information Analysis (การตรวจสอบ ข้อ มูล )
- 76. คำา ว่า Garbage in = Garbage out เ ป็ น ภ า ษ า ที่ ชัด เจน ถ้า ข้อมู ลที่ เอามาจาก P.O.S. ไม่แม่น ยำา เที่ ยง ตรงผลการวิเคราะห์ก็จะผิดเพี้ยนตามไปเป็นอัตราส่วน เ ท่ า ๆ กั น การตั้ ง สมมุ ติ ฐ าน มาจากความเชื่ อ ส่ ว นตั ว หรื อ ความ มั่ น ใจว่ า ควรจะเป็ น อย่ า งนั้ น อย่ า งนี้ ต ามประสบการณ์ ของแต่ ล ะคนนั้ น ไม่ เ ป็ น จริ ง เสมอไป การเก็ บ ข้ อ มู ล มา จากแหล่ ง ข่ า วผิ ด ๆ ก็ อ าจจะเกิ ด ขึ้ น ได้ ดั ง นั้ น จะต้ อ ง ร ะ มั ด ร ะ วั ง ใ น เ รื่ อ ง เ ห ล่ า นี้ ตั้ ง จุ ด ประสงค์ ใ นแต่ ล ะหั ว ข้ อ ที่ จ ะวิ เ คราะห์ แล้ ว เอา ข้อมูลที่จำา เป็นมาวิเคราะห์ อย่าปะปนสับสนกันจนหมด แ ร ง เ สี ย ก่ อ น นำาข้อมูลที่พอจะมี นำามาใช้ก่อนถ้าใจให้มีหมดครบตาม หนังสือ หรือบรรทัดฐานของต่างประเทศที่วางไว้เป็นไป ไ ม่ ไ ด้ ข้ อ มู ล บางอย่ า งวิ เ คราะห์ ไ ด้ บางอย่ า งวิ เ คราะห์ แ ล้ ว สั บ ส น เ ลื อ ก ใ ช้ เ ฉ พ า ะ จำา เ ป็ น Best Practice in Inventory Control พื้น ฐานการควบคุม สิน ค้า คงคลัง การบริหารจัดการสินค้า (Inventory Management) มีพื้นฐานง่ายๆ คือ จะจัดการอย่างไรให้มี สินค้าพอเพียงและพอดีกับการเดินเข้ามาซื้อของลูกค้า และลูกค้าพึงพอใจสูงสุด เพราะของที่ลูกค้าเข้ามาซื้อไม่ ขาดหายไป แต่จะต้องบริหารจัดการให้ต้นทุนตำ่าสุดด้วย อีกทั้งมีผลกำาไรเหนือกว่าคู่แข่งคนอื่นๆ ให้ได้ นั่นคือการมี Stock สินค้าที่น้อยที่สุด แต่กลับพอเพียงที่จะขาย ฟังดู แล้วค่อนข้างจะขัดแย้งกันในตัว การควบคุมบริหารพัสดุหรือสินค้า (Inventory Control) เป็น Activity หรือกิจกรรม ซึ่งต้องมีการ ประสานงานและมีการทำางาน สัมพันธ์อย่างใกล้ชิด กับ หน่วยงานอื่น เช่น หน่วยงานจัดซื้อ (Purchasing) หน่วย ผลิต (Manufacturing) หน่วยจัดจำาหน่ายแจกจ่าย
- 77. (Distribution Center) หน่วยขายและการตลาด (Sales and Marketing) คำาว่า Inventory เป็นภาษาอเมริกัน ส่วนคำาว่า Stock ใช้ใน Europe (อังกฤษ) คำาไทยเรียกว่า พัสดุ สินค้าคงคลัง การควบคุม (Control) ให้สินค้าอยู่ในระดับที่เหมาะ สมขึ้นอยู่กับกิจกรรมหลายๆ อย่างประกอบกัน ซึ่งกิจกรรม นั้นๆ จะต้องมีการใช้ดุลยพินิจและพิจารณาให้รอบคอบว่า คุ้มค่าหรือไม่โดยมีการชั่งและวัด ให้เกิดความสมดุล (Balance) ในการกระทำา/ ใช้จ่าย/ เสียเวลา เพื่อให้ได้ มาซึ่งจุดเหมาะสมที่สุดทั้งนี้ หน่วยงานต่างๆ ในองค์กรนั้น ต่างคนต่างมีเหตุผลของตัวเองในการจัดซื้อหรือเก็บ Stock ด้วยกันทุกคนเพราะต่างก็ต้องการให้ระดับที่เหมาะ สม แต่ถ้าถามทุกหน่วยงาน เหตุผลของทุกคนจะขัดแย้ง กันเองหมดระหว่างแต่ละหน่วยงาน เช่น ฝ่ า ย จั ด ซื้ อ ต้ อ ง ก า ร ซื้ อ ข อ ง จำา น ว น ม า ก (Big Volume / One time Purchase) เพื่ อ ให้ ไ ด้ ร าคา ถู ก และไม่ต้องซื้อเข้ามาบ่อยๆ ฝ่ า ยบั ญ ชี บอกว่ า ซื้ อ มามากก็ ไ ม่ ดี เพราะทำา ให้ เ ก็ บ น า น เ สี ย ด อ ก เ บี้ ย แ พ ง ฝ่ายหน้าร้าน คิดว่าซื้อมาตุนไว้มากดี เพราะจะทำาให้ มีของพอเพียงที่หน้าร้านซึ่งดีกว่าของขาด และลูกค้ามาถามหากลับไม่มีของขาย แต่ก็อย่าให้ ล้นร้านมากนักเพราะไม่มีที่จะเก็บ บางครั้งลง โฆษณาเสียงบมากมาย แต่ของกลับไม่มีขาย ฝ่ า ยคลั ง สิ น ค้ า บอกว่ า ฝ่ า ยจั ด ซื้ อ ซื้ อ ของไม่ มี ห ลั ก ก า ร ข อ ง เ ข้ า ๆ อ อ ก ๆ ไ ม่ ส มำ่า เ ส ม อ ทำา ใ ห้ บ า ง
- 78. ครั้งล้นคลัง บางครั้งโล่งคลัง ไม่รู้จะหาวิธีใดมาจัด เก็บให้เหมาะสมกับสภาวะการณ์ซึงมันเปลี่ยนไป ่ เปลี่ยนมา ขึนๆ ลงๆ จนวางแผนไม่ถูก ดังนั้น ผู้รู้ ้ หรือนักวิทยาศาสตร์ นักสถิติศาสตร์ คณิตศาสตร์ จึงได้หาทางพัฒนาทฤษฎีชนิดใหม่ๆ มาทดลอง เพื่อแก้ปัญหาความขัดแย้งในองค์กร พัฒนากันไป จนกระทั่งวิชาการใหม่นี้พิสูจน์ผลแล้วว่าดีที่สุด เรียกว่า “Best Practice in Inventory Management” หรือ หลักปฏิบัติที่ดีที่สุดในการ บริหารจัดการสินค้าคงคลัง
- 79. ทั้งนี้มีหลักการทฤษฎี และแนวทางปฏิบัติ ที่เรียกว่า BestPractice เกิดขึ้นเพื่อให้ผู้สนใจนำาไปปฏิบัติได้ศึกษา และเลือกวิธีปฏิบัติที่ดีไปประยุกต์กับธุรกิจของตัวเอง วิชาการที่ว่าคือ 1.ก า ร จั ด ก า ร สิ น ค้ า ค ง ค ลั ง (Inventory Management) มี ห ล า ย รู ป แ บ บ ใ ห้ เ ลื อ ก ใ ช้ 2.Supply Chain Management ก็ มี อี ก หลาย วิ ธี การสำา หรั บ ผู้ ค้ า ปลี ก ผู้ ค้ า ส่ ง และโรงงาน นำา มา ป ร ะ ยุ ก ต์ ใ ห้ ทำา ง า น ร่ ว ม กั น อ ย่ า ง เ ป็ น สุ ข 3.Just In Time เ ป็ น ส า ข า ห นึ่ ง ข อ ง Inventory model ซึ่งน่าใช้ที่สุดสำาหรับกิจการของห้างสรรพ สิ น ค้ า และขณะนี้ ก็ ป ระยุ ก ต์ ใ ช้ แ ล้ ว ได้ ผ ลดี เ ลิ ศ 4.E.C.R (Efficient Consumer Response) เป็ น แนวคิดที่ดีที่สุดในการลดระยะเวลาการสั่งซื้อและ การส่งของให้สั้นที่สุด จะทำาให้เกิดประโยชน์จริงๆ ต้ อ งมี ก ารร่ ว มมื อ ประสานข้ อ มู ล ของทุ ก ๆ ฝ่ า ยใน Supply Chain และต้อ งนำา เอาเทคโนโลยี มาใช้ ม า ก ที่ สุ ด เ ริ่ ม ตั้ ง แ ต่ - Bar code/ Scanning Data/ Point of sales แ บ บ Electronic - Computer ระบบ LAN ที่ต้องเชื่อม POS. ของ หน้ า ร้ า นเข้ า ด้ ว ยกั น และระบบ Software สรุ ป ก า ร ซื้ อ ข า ย ป ร ะ จำา วั น - ศู น ย์ ค อมพิ ว เตอร์ ที่ ร วบรวมข้ อ มู ล จากร้ า นค้ า 38 แห่งมาไว้ศูนย์กลางเพื่อวิเคราะห์แผนการสั่ง ซื้ อ แ ล ะ บ ริ ห า ร จั ด ก า ร สิ น ค้ า (Category Management) - ศู น ย์ ก ระจายสิ น ค้ า แ ละ Warehouse ต้ อ งมี ร ะ บ บ WMS (Warehouse Management System) เพื่ อ บริ ห ารจั ด การสถานที่ และการ เคลื่ อ นย้ า ยสิ น ค้ า ให้ มี ร ะเบี ย บ ควบคุ ม โดย
- 80. ค อ มพิ ว เ ต อ ร์ เ พื่ อ ป้ อ ง กั น ค ว า ม สั บ ส น แ ล ะ สู ญ ห า ย ถ้าใช้เทคโนโลยีระดับโลกแล้วยังไม่สามารถแก้ปัญหา ใดๆ ได้ เช่น ช่วยลดระยะเวลาการบริหารสินค้าให้เกิด ผลกำาไร เขาก็บอกว่าเป็นปัญหาเรื่องอื่นแล้ว เช่น เรื่อง บริหารคน เรื่องความรู้และเรื่องความไร้ประสิทธิภาพทั้ง หลายทั้งปวงมากกว่า วิธีแก้ไขคือเอาคนที่มีความรู้ความ สามารถมาทดแทน คนงานหรือผู้ปฏิบัติงานแบบใช้ แรงงานพยายามใช้ประโยชน์จากเครื่องคอมพิวเตอร์ เพื่อตัดสินใจ ให้มากที่สุดเท่าที่จะทำาได้ คลังสินค้าที่ ประหยัดที่สุดและมีประสิทธิภาพที่สุด คือคลังที่ทำางาน อัตโนมัติ ไร้คน ไร้มลภาวะ ไร้ปัญหาจัดการ แต่ต้อง ลงทุนด้านวางแผน วางระบบงานมากที่สุด และซับซ้อน ที่สุดกว่าจะสำาเร็จได้ต้องใช้เวลานานพอควรและใช้พลัง ความคิดมากที่สุด เป้าหมายหลัก “Meet the required Customer demand at a minimum cost” เพราะท้ายที่สุดหลังจากคนในบริษัท แต่ละแผนก ทะเลาะกันทั่วทุกฝ่ายผู้บริหารก็ไม่สามารถ เอาใจทุกฝ่ายได้ จึงต้องพยายามหาความพอดีให้ได้แต่ การหาความพอดีมีอะไรบ้างที่ต้องคำานึงถึงปัจจัย ที่สำาคัญ คือ 1.Customer Service “บริการทันใจ/ ทันสมัยของ ไ ม่ ข า ด ” 2.Inventory Cost “ระวังพลาด (ลงทุน) ซื้อของไม่ ม อ ง ห ลั ง ” 3.Operating Cost “ไม่เหลียวแล งบประมาณ พาล พ า พั ง ”
- 81. 4. “จงระวัง พยายามชั่งความพอดี” The Balance (RISK MANAGEMENT) หน่วยปฏิบัติงานพิเศษที่ทำาหน้าที่เป็นผู้ควบคุมคลังสินค้า หรือผู้ควบคุมระดับ Stock ก็จะเข้ามามีบทบาทที่เป็นผู้ กำากับดูแลใกล้ชิดมากเพื่อ “Optimizing the balance between 3 Objectives which is the focus of stock control” ยิ่ง Balance ได้ดียิ่งกำาไร ยิ่ง ควบคุมได้ดี ยิ่งวิ่ง นำาคู่แข่ง การบริหารระบบ Supply Chain ของ บริษัทชั้นนำา เช่น WALMART/ TARGET/ WOOLWORT เป็น ตัวอย่างอันดี ที่นำาเอาเทคนิค Inventory Control มา ประยุกต์ใช้กับระบบค้าปลีก ควรเข้าไปศึกษาจาก Web Site ของเขาเป็นตัวอย่าง ส่วนในประเทศไทยของเรา ใกล้ๆ ตัว คือ Top Supermarket และ Siam Makro จากสถิติที่ผ่านมา บริษัทที่มีสินค้าคงคลังสูงมาก ไม่ใช่ว่าจะมี Customer Service ดีเลย เพราะเก็บสินค้า ตัวที่ไม่มีคนซื้อ หรือ Slow move มากกว่า แต่สินค้าที่ ขาดไม่พอขาย กลับเป็นสินค้าที่คนต้องการซื้อบ่อยมากดัง นั้นภาพรวมจึงผิดพลาดไปด้วยจึงทำาให้ Customer Service หรือ Service Level ลดถอย บริษัทพวกนี้มักจะ ขาดระบบการจัดการบริหารสินค้าที่ดี และไม่มหน่วยงานที่ ี จัดตั้งให้มาเพื่อทำาหน้าที่ ควบคุม เฉพาะกิจ ด้านสินค้า คงคลัง ฝรั่งเรียกว่า Inventory Controller ถ้าจะคุม สินค้าให้ดีก็ต้องศึกษาละเอียด และปฏิบัติตาม Best Practice ไม่มากก็น้อย ดีกว่าไม่ทำาเลย แล้ว Stock ของ ท่านจะลดลงทันตาเห็น และเพิ่มพูนกำาไรในธุรกิจของท่าน เอง เช่นดังที่หลักปฏิบัติ Best Practice นำาเสนอ และมี บริษัทจำานวนมากที่ประสบความสำาเร็จ ปฏิบัติอยู่ในปัจจุบัน โดยใช้ ทฤษฎีประกอบการบริหารสินค้าแบบ Supply Chain Management โดยเลือก Just In Time model เป็นตัวหลักและใช้แนวคิด ECR เป็นตัวช่วยเหลือและท้าย
- 82. สุด Warehouse ManagementSystem ก็เป็นกองหลัง ที่ให้คุณค่ากับการกระจายสินค้าอย่างเหมาะสม เท่านี้ก็ เพียงพอที่จะทำาให้ Stock สินค้าลดลงได้แต่ Service level กลับดีเกินคาด และทำากำาไรให้กับบริษัทได้ในที่สุด อย่างไรก็ตามทฤษฎีของ Stock เป็นพื้นฐานที่ต้องเรียนรู้ ให้เข้าใจเสียก่อนซึ่งมีรายละเอียดดังต่อไปนี้ Customer Service (C.S.) วัด อย่า งไร? % Customer Service level 100% (ปริมาณการบริการที่ดีที่สุด) 98% สำาหรับลูกค้าวัดเป็น% - - - จำานวน (จุดที่พอดีๆ มูลค่า (มากมาย สินค้า Stock สำาหรับ เกินไป) จะทำา ให้เกิดบริหสินค้างสุละถึง 100% ลงทุนมากเกิน ารสู แต่ ด Item) ไป เอา 98% ก็ พ อแล้ ว ดู ต าม Curve และจุ ด ลงทุ น มูลค่า Stock กำาลังพอดีๆ เอาความพอดีเป็นที่ตั้ง วั ด เป็ น Line item ไปจะดี ก ว่ า หมายถึ ง ดู สิ น ค้ า แต่ ล ะตั ว ไปว่ า ควรจะมี Level ประมาณ เท่าไร? ถ้าลูกค้ามาซื้อแล้วมีสินค้าพอเพียงตลอดเวลา ก็จะ ม าซื้ อ อี ก บ่ อ ย ๆ อย่ า ง สมำ่า เสม อ ซึ่ ง ถื อ ไ ด้ ว่ า มี Availability สูง (Service level สูง) ใช้คำาว่า Availability เป็นตัววัดผลซึ่งก็คือคำาเดียว กั บ Service level นั่ น เอง ภาษาไทยแปลว่ า มี สิ น ค้ า ขายบริ ก ารมากน้ อ ยแค่ ไ หน? หรื อ คิ ด เป็ น ระยะเวลาที่สินค้าเกิดขาดไปกะทันหัน
- 83. สูตรดั้งเดิม Availability =จำา นวนลูกค้ามาซื้อ แล้วได้ของชิ้นนั้นๆ จำา นวนลูกค้าที่มาซื้อ ทั้งหมด เช่น รองเท้า REEBOKS เบอร์ 8 สีขาว มีคนมาซื้อถามหา ซื้อ 10 คน แต่ได้ของไป 8 คน ที่เหลือมาแล้วของเกิดขาด กะทันหัน วัดผลได้ (8/10) x 100 = 80% availability ในธุ ร กิ จ ค้ า ปลี ก นิ ย มวั ด เป็ น วั น ที่ สิ น ค้ า เกิ ด หมด กะทันหันแทน เช่น ใน 100 วัน มีสินค้าขาดเพียง 2 วัน ก็ มีค่า Availability = 98% เป็นต้น Availability = 100 – 2 x 100 = 98 x 100 = 98% 100 100 แต่ ถ้ า จะตั้ ง หลั ก เป็ น แต่ ล ะเดื อ นก็ ไ ด้ ถ้ า ใน 1 เดื อ นของ ขาด 1 วัน คิดคำานวณใหม่ Availability = 30 – 1 x 100 = 29 x 100 = 97% 30 30 ส่ ว นใหญ่ เ ราจะหาส่ ว นกลั บ ของ Availability และเรี ย ก ใหม่ว่า Out of Stock ดังนั้น ถ้าใน 30 วันเกิดสินค้าตัวใดตัวหนึ่งขาดไป 1 วัน Out of Stock = 3% (สิ น ค้ า ขาดในช่ ว งเวลา 30 วันมีเพียง 1 วัน) Availability = 97% (สินค้ามีขายเพียงพอเพื่อให้ บริการใน 30 วัน) จำาไว้ว่าจะวัดสินค้าเป็นแต่ละตัวไป อย่านำามารวมกับตัว อื่นๆ จะสับสนกันยกใหญ่ เช่น รายงานผู้บริหารว่าสินค้า ยอดนิยม คือ ลูกเทนนิส Dunlop Fort ขณะนี้ในเดือนที่ ผ่านมามี Service level สูงถึง 97% เพราะสั่งสินค้าเข้ามา พอดีๆ มีเพียง 1 วัน เท่านั้นที่ของขาดและขาดไปที่สาขา
- 84. ลาดพร้าวเพียงแห่งเดียว อีก 37สาขามีของพอขาย Service level เป็น 100% หมด รับรองว่าผู้บริหารจะยิ้ม แต่จะถามต่อว่า แล้ว Stock turn เป็นเท่าไร ซึ่งต้องเรียนรู้ต่อไป วิธ ีป ฏิบ ัต ิ Best Practice 1.กำาหนดนโยบายของสินค้าขายดี เช่น สินค้าพิเศษ อยู่ใน Class A หรือเป็นสินค้าใน List รายการ Top 100 จะต้องมี Availability = 98% สินค้าประเภท B-Class Availability = 80% สินค้าประเภท C-Class Availability = 70% 2.ควบคุมแต่ละ Line Item ที่มีความสำาคัญต่อบริษัท เป็น Top Priority 3.พยายามวัดผลทุกเดือน ถ้าเป็นเฉพาะสินค้าที่ขายที่หน้าร้านซึ่งปกติ ลูกค้า เดินเข้ามาซื้อก็บริหารตัว Service level ให้ดีก็เพียงพอ แต่ถ้ามีลูกค้าประเภทสั่งซื้อสินค้า หรือสั่งสินค้าแบบ บริการส่งถึงบ้าน จะต้องมีการบริหารจัดการอีกรูปแบบ ที่ เรียกว่า การบริหารความต้องการของลูกค้า (Demand Management) คือเมื่อลูกค้ามีการสั่งซื้อ เราจะส่งให้เขา ได้หรือไม่ ต้องผ่านขั้นตอนอย่างไรบ้าง? การให้บริการแบบนี้ ส่วนมากการขาย เกิดจากเซลล์ แมนวิ่งไปขายของให้ลูกค้า แล้วหน่วยงานอื่นเป็นผู้รับคำา สั่งซื้อ แล้วเตรียมสั่งของ จัดส่งอีกทอดโดยมีขั้นตอนดังนี้ 1.รับ Order/ กรอกใบสั่ง/ วางมัดจำา 2.ประมวลผลใบสั่งโดยให้คอมพิวเตอร์รับไปแล้วเช็ค ว่ามีสินค้าหรือไม่ ถ้าไม่มีก็รีบเช็ค จะซื้อจากใคร ส่งสินค้าให้เมื่อใด ลูกค้า O.K หรือไม่ 3.ประมวลว่าจะส่งสินค้าให้ลูกค้าได้เมื่อไร แล้วนัด หมาย (ใช้หน่วยงาน CIS)
- 85. 4.ถ้ามีสินค้าก็ออกใบ Picking ออกInvoice แล้ว จัดสินค้า 5.ลูกค้าตอบรับ แล้วแจ้งกลับ โดยทั่วไปแล้ว ไม่ใช่งานของห้างสรรพสินค้าขายปลีก เป็นงานของบริษัทซื้อขายบริการทั่วไป เช่น 3M หรือ อื่นๆ Best Practice ในการจัด การสิน ค้า ปลีก ควรตั้งหน่วยงานใหม่ Inventory controller (ควบคุม Stock) เพื่อเป็นศูนย์กลางบริหารจัดการให้เกิด สมดุล โดยมีหน้าที่รับผิดชอบหลัก ดังนี้ - วิเคราะห์ Demand Pattern หรือ การขายใน อดีตช่วง 2-3 ปี ของสินค้า A-Class อย่าง ละเอียดทำา ABC Analysis เสียก่อน (Top 100 list) - หาจุดดีที่สุดของ Inventory Level โดยการ วิเคราะห์ข้อมูลในอดีต และพยากรณ์ให้แม่นยำา - วางแผนการจัดซื้อรูปแบบต่างๆ ให้เหมาะสมกับ สินค้าแต่ละ Class (A/ B/ C Analysis) เช่น ซื้อแบบ JIT หรือวางแผน Cross Dock สินค้า ที่ DC ไปหน้าร้านเป็นต้น - หา Reorder Point หรือช่วงเวลาที่ควรสั่งซื้อ และคำานวณปริมาณสั่งซื้อที่ประหยัดสุด (EOQ) - ปฏิบัติการเสริมฝ่าย Buyer และหน้าร้านให้ ทำางานอย่างมีประสิทธิภาพในการรักษา Inventory Level ให้ตำ่าสุด ในขณะเดียวกัน รักษา Service Level ให้คงที่
- 86. - วิเคราะห์หาวิธีเก็บ SafetyStock (SS) ที่เหมาะ สมเพื่อลดระดับ Inventory เช่นจัดเก็บ SS ไว้ที่ D.C โดยพยายามหาค่าที่เหมาะสมที่สุด - ใช้คอมพิวเตอร์ และ Software ที่มีความเร็วสูง มีการตอบสนองทีดี เพื่อประมวลผลข้อมูลได้ ่ อย่างรวดเร็ว ปกติแล้วข้อมูล On Hand ทุกสาขาควรจะต้องนำาเข้า เครื่องทุกวัน และ Update สมำ่าเสมอจำาไว้ว่า “Slow System Cause Extra Stock” ถ้าข้อมูล Oh Hand ของทุกสินค้าจากสาขาไม่ตรงตามยอดจริง จะทำาให้ระบบ Inventory Control ทำางานได้ไม่ดีเท่าที่ควร จะต้องหา ทางจัดการและแก้ไขปรับปรุงร่วมกับหน่วยงาน MIS ของ บริษัท และพยายามปรับยอดให้ตรงกับสินค้าจริงทุก อาทิตย์ หรือทุกเดือนถ้าเป็นไปได้ หน้าที่สำาคัญที่หน้าร้าน คือ การติด Bar code ให้กับสินค้าทุกชิ้นต้องแม่นยำา 100% และการรูดบันทึกการขายจะต้องกระทำาอย่างถูก ต้อง 100% เช่นกัน ถ้าเอา Bar code สินค้าอื่นมาทดแทน สินค้าที่ขาย หรือติด Bar code สลับกัน การแจ้งยอดขาย ให้เครื่องรับทราบจะผิดหมด ข้อมูล On Hand ของทุก สาขาจะผิดตาม ทำาให้ระบบ ควบคุมสินค้าคงคลังคลาด เคลื่อน ในทางปฏิบัติแล้วนับข้อมูล On Hand ทุกๆ วันไม่ ไหว เพราะสินค้ามีเป็นหมื่นรายการ จึงนิยมสุ่มนับแทน หรือนับเฉพาะสินค้าตัว Top list ปัจจุบันพยายามนำาเอา ยอดซื้อมาแปลงเป็นยอดเติมสินค้า จาก D.C ไปยังหน้า ร้านเพราะง่ายและสะดวก ไม่ตองคอยมานับ Stock เครื่อง ้ จะสั่งเติมเท่าจำานวนที่ขายได้ทุกวัน เพราะมีการคำานวณไว้ ก่อนล่วงหน้าแล้วว่าสินค้าแต่ละรายการ หน้าร้านควรจะมี ปริมาณเท่าไร ตาม Target Stock level ซึงอาจจะวัด ่ เป็น Day cover หรือ Week cover หมายความว่า สินค้า พอเพียงขายกี่วัน หรือกี่สัปดาห์ โดยคำานวณย้อนหลังว่า สินค้าเคยขายได้ ภายใน 10 วัน เพียง 20 ชิน ้
- 87. ค่า Day cover= 20 / 10 = 2 ชินต่อวัน ้ ถ้าหากขายได้ 14 ชินต่อ 7 วัน ้ ค่า Week cover = 14 ชิ้นต่อ Week เป็นต้น Target Stock level = มีพอเพียงขายได้ 1 อาทิตย์ หรือ 7 วัน (ซึ่งเท่ากับจำานวน 14 ชิน Week cover) ้ จาก TSL (Target Stock level) ที่ตั้งเอาไว้ จะเติม ให้เต็มค่า TSL ก็ควรเติมให้เต็ม 14 ชินทุกครั้งที่ไปเติม ณ ้ หน้าร้านค้าปลีกแต่ละแห่ง ถ้าเรากำาหนดการเติมสินค้า อาทิตย์ละ 1 ครั้ง เราก็เพียงคำานวณเอาว่าสินค้าขายไปได้ ใน 1 อาทิตย์เท่าไร เช่น ขายได้ 10 ชิน เหลือหน้าร้าน ้ เพียง 4 ชิ้นในรอบต่อไป เราก็เติมสินค้า 10 ชิน ให้เต็ม ้ ค่า TSL = 14 ชิน ค่า TSL แต่ละร้านค้าปลีกจะไม่เท่ากัน ้ ขึ้นอยู่กับยอดขายในอดีตที่นำามาคำานวณ
- 88. ทฤษฎีก ารบริห ารStock 1. ทฤษฎีก ฎ 80/20 ของ Pareto 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 CAUSE ต้อ งมี Effect = 80% ซึ่งเกิ ดจาก Cause = 20% เสมอเป็ นสู ต ร สำาเร็จในการคิดเรื่อง Stock สินค้า Effect (ผลลัพ ธ์ท ี่ไ ด้) (ที่ม าแหล่ง เกิด ) เช่น 80% ของมูลค่า Stock จำานวน SKU เช่น 80% ของ SKU (Line Items) ของจำานวน Supplier เช่น 80% ของยอดขาย จำานวน SKU Line เช่น 80% ของพื้นที่หน้าร้าน จำานวน SKU Line Cause เ กิ ด จ า ก 20% ข อ ง เกิ ด จาก 20% เกิ ด จาก 20% ของ เกิ ด จาก 20% ของ จากทฤษฎีนี้สามารถนำามาใช้บริหาร และควบคุมคลัง สินค้าได้อย่างเหมาะสม เพราะสามารถลดแรงงานในการ บริหารลง แต่ให้ผลลัพธ์ที่ดีที่สุด จะเห็นได้ว่าการคำา นวณ สินค้าที่ต้องบริหาร บางครั้งมีมากถึง 10,000 รายการ ถ้า จะบริหารกันโดยจะต้องดูแล 10,000 รายการ อย่างใกล้ ชิ ด ซึ่ ง เป็ น ไปไม่ ไ ด้ ใ นหลั ก ปฏิ บั ติ เพราะเสี ย เวลา และ แรงงานมากเกินความจำาเป็น ดังนั้น ถ้าเราประยุกต์กฎของ Pareto มาใช้ก็สามารถทำาได้ด้วยการ
- 89. แบ่งสินค้ าประเภท Aเป็ นสิ นค้ าที่ ข ายดี ที่ สุ ด มี มู ล ค่ า 80% ของยอดขายทั้งหมด (20% ของ SKU ทั้งหมด) แบ่งสินค้าประเภท B เป็นสินค้าที่ขายดีรองลงมา มีมูลค่า 20% ของยอดขายทั้งหมด (80% ของ SKU ทั้งหมด) - หลักการใช้ ABC Analysis จะต้องใช้ตัว Turn Over หรือยอดขายเป็นตัวแบ่งแยก ABC - จุ ด หมายของ ABC คื อ แยกสิ น ค้ า เป็ น Class เพื่อแต่ละ Class จะได้บริหารจัดการงานคนละ รูปแบบ เพื่อลดต้นทุนบริหาร และเวลาที่ต้องเสีย ไป ตัว อ ย่า ง ถ้าเรามี 12,000 SKU ที่ต้องบริหาร ยอดเงิน การขาย 800,000 บาท จะต้องมีเพียง 2,400 SKU ที่ให้ ยอดขายที่ 640,000 บาท และอี ก 9,600 SKU ให้ ยอด ขายที่160,000 บาท ถ้ า เ ร า นั บ ที่ 2,400 SKU เ ลื อ ก เ ฉ พ า ะ 5% ข อ ง 2,400 SKU คือ 600 SKU จะมียอดขายที่ 442,000 เรีย กว่ า A Items Class เราจึง ควรเน้ นที่ 600 SKU ใน การควบคุ ม ลดจำา นวน Stock ให้ น้ อ ยที่ สุ ด ที่ เ หลื อ คื อ Class B A Class ค ว ร มี SKU ไ ม่ ม า ก นั ก ค ว ร ใ ช้ ร ะ บ บ ที่ คำา นวณละเอี ย ดมากที่ สุ ด ใช้ สู ต รคำา นวณ เต็ ม ที่ ทุ่ ม เทเวลาให้ เ ต็ ม ที่ เพื่ อ ลด Stock สินค้าที่อยู่ใน Class นี้อย่างเดียวก่อน B Class ใช้การคำานวณไม่ละเอียดมากเท่ากับ A แต่ ควรใช้ ร ะบบโปรแกรมคอมพิ ว เตอร์ ช่ ว ย แบ่งแยกให้ C Class ยอดขายน้ อ ยมาก แต่ มี จำา นวน SKU มาก ถ้ า บริ ห ารแบบ A จะเสี ย เวลาโดยเปล่ า
- 90. ประโยชน์ หาวิธีการง่ายๆ คำานวณด้วยวิ ธี คร่าวๆ ก็เพียงพอ
- 91. กรรมวิ ธี บริ ห าร Stock แบบ ABC (ABC Inventory Control) ตัว อย่า ง มาตรฐานสากล ลัก ษณะสิน ค้า (Class) 1. A-Items 20% Line Item ที่มียอดขายกว่า 80% 2. B-Item 3. C-Item มีมากมายหลาย Items แต่ ขายน้อย นโยบายควบคุม วิธ ีก ารควบคุม - ควบคุมแน่นแฟ้น ด้วย สู ต ร ส ถิ ติ - ใช้ข้อมูลส่งผ่านถึงกัน อย่างรวดเร็ว - ระบบ JIT (Just in Time) พยายามปรับ Safety Stock ให้มีจุด เหมาะสมบ่อยๆ - วัดผลทุกสัปดาห์ - ข้อมูลต้องถูกต้อง 100% - ใช้ระบบการพยากรณ์ การขาย ล่วงหน้า - ตรวจดู Service Level ตลอด ใช้ระบบ DRP/QR ด้วย คอมพิวเตอร์ - ควบคุมหลวมๆ - ใช้ระบบคอมพิวเตอร์ - ใช้ระบบ ROP, EOQ แบบ Auto - ถ้าถึงจุด Reorder Replenishment ด้วย ROP, EOP Point ของ Item ใด - คำานวณหา Safety Stock - ควบคุมยอดสั่งที่จุด Maximum ให้ดี - ไม่จำาเป็นต้องดูแล - ใช้ระบบพื้นๆ ง่ายๆ ละเอียด จัดการ - สั่งซื้อเท่าที่จำาเป็น - ระวังอย่าให้สินค้าขาด - อาจสั่ ง เดื อ นล ะค รั้ ง ห รื อ เ กิ น เ ป็ น จำา น ว น ม า ก - ใช้ระบบ Automatic - ไม่ต้องใช้ Safety Order ที่ไม่ต้องสั่งถี่นัก Stock 2. Stock Cover คือ วิธ ีก ารคำา นวณว่า “จำานวน Stock ทีมีอยู่ขณะนี้ สามารถรองรับ ่ Demand อนาคตได้กี่สัปดาห์ หรือกี่เดือน” เนื่องจากว่าจำานวน Stock (ปริมาณ) ปัจจุบันที่อยู่ ตามหน้าร้านไม่แน่ว่าจะเป็นจุดที่เหมาะสมแล้ว จำาเป็น
- 92. ต้องควบคุมให้เข้าหาจุด หรือระดับที่ตั้งใจ ด้วยการดู ลักษณะของSupply และ Demand Patterns
- 93. ปัจ จัย ที่ต้อ งพิจ ารณา คือ - Lead Time จาก Supplier - Average Demand Rate - การผันแปรของ Demand - ความถี่ของการ Supply - จำา นวนเวลาในการเติ ม สิ น ค้ า หน้ า ร้ า น (ทุ ก วั น หรื อ ทุกสัปดาห์) อ ย่ า ลื ม แ น ว คิ ด ที่ ว่ า จ ะ ต้ อ ง พ ย า ย า ม Balance ใ ห้ Service Level หน้ า ร้ า นสู ง คงที่ ในขณะที่ พ ยายามลด ต้ น ทุ น ในการเก็ บ Stock ตั ว วั ด ว่ า Balance ได้ ดี ม าก น้ อยเพี ย งใด มาจากตั วเลขค่ า ของ Stock Cover มีสูต ร ดังนี้ Stock Cover = จำา นวน Stock ของ Item นั้นๆ X 52 พยากรณ์ Demand ทั้งปีที่ต้องใช้ข้าง หน้า 12 เดือน มีหน่วยเป็น “Weeks-on-hand” ตีความว่า เป็นระยะเวลา ที่ Stock ที่ มี อ ยู่ ส ามารถใช้ จ นหมดไปตามประมาณการ ขายโดยเฉลี่ ย หรื อ จำา นวนสั ป ดาห์ ที่ จำา นวนสิ น ค้ า ที่ มี อ ยู่ สามารถรองรับความต้องการเฉลี่ยในอนาคตได้ หรือถ้าจะ คิดเป็นเดือนก็ได้ = Current Stock X 42 Forecast Annual Usage Item Code (Week) 1P1 1P2 1P3 Stock (Unit) Annual Usage (Unit) 250 700 500 2,000 1,625 400 Stock Cover 6.5 22.4 65
- 94. ตัวเลข Stock Cover6.5 Weeks ของ Item IPI เป็นการวิเคราะห์อย่างคร่าวๆ ของ Stock แต่ละ Item ซึง ่ สามารถจะประยุกต์ได้กับจำานวนยอด Stock รวมเป็นตัว เงิน เพื่อคำานวณหาว่า Inventory Level โดยรวม ของ บริษัทเป็นอย่างไร Over all Stock Cover = Total value of stock X 52 Forecast Annual Usage in value ค่ า เฉลี่ ย ของ Stock Cover ในธุ ร กิ จ ค้ า ปลี ก จะอยู่ ระหว่าง 1-8 Weeks 3. ส่ ว น ท า ง บั ญ ชี ต้ อ ง วิ เ ค ร า ะ ห์ Inventory ด้ ว ย ตั ว เ ล ข Stock turn ซึ่ ง เ ป็ น อั ต ร า ส่ ว น ก ลั บ ข อ ง Stock Cover Stock Turn (Over) = Value of Annual Usage Value of Stock หน่วยเป็นจำา นวนครั้งที่สามารถใช้ Stock ที่มีอยู่ให้ หมดไปในช่วงปี ตัว อย่า ง สาขาลาดพร้าวมียอด Stock = 150,000 บาท ช่วง 12 เดือนที่ผ่านมามีการซื้อขาย = 900,000 บาท Stock Turn = 900,000 / 150,000 = 6 ครั้ง/ปี Stock Cover = 12 / 6 = 2 เดือน หรือ = 150,000 / 900,000 = 8.67 สัปดาห์
- 95. จะเห็นได้ว่า Stock Turnขึ้นอยู่กับยอดขายในอดีต ที่ผ่านมาเพื่อใช้สำาหรับทำา Financial Report ให้ผู้ บริหารด้านบัญชี ค่า Stock Turn ในธุรกิจค้าปลีกควรจะ ทำาให้ได้ 12 Turn ขึนไป ้ ข้อ ควรจำา Stock Turn ขึ้นอยู่กับยอดขายในอดีต แต่ Stock Cover เป็นเครื่องมือของการบริหาร Inventory เพื่อใช้ วางแผน การเก็บ Stock ซึงขึ้นอยู่กับข้อมูลพยากรณ์ยอด ่ ขายกับข้อมูล Stock On Hand เป้า หมาย ในการตั้งค่า Stock ที่เหมาะสม (Setting Stock Targets) เพื่อการ Balance ให้ลงตัว ค่า Stock Cover ของทุกๆ Items ควรจะเป็นค่าเดียวเท่านั้นใน แต่ละ Class เช่นการแบ่งแยก ABC Class ดังนี้ A Class B Class C Class ค่า Stock Cover ควรจะอยู่ระหว่าง 1 – 4 Weeks ควรจะอยู่ระหว่าง 2 – 8 Weeks ควรจะอยู่ระหว่าง 3 – 20 Weeks จะเห็นได้ว่าเรากำา ลังใช้ 2 เทคนิค มาเป็นตัวกำา หนด นโย บายบริ ห าร Stock (Stock Holding Policy) คื อ ABC Analysis และ Stock Cover การตีความในตารางข้างบนอาจจะกล่าวได้ว่า ถ้าเกิด มีปัญหาไม่สามารถสั่งสินค้าเข้ามาเติมได้อีก หรือจะเลิกซื้อ ของแล้ ว ปล่ อ ยให้ ข องหมดตามธรรมชาติ จะลด Stock Class A ลงจากเดิมให้น้อยที่สุดจะต้องใช้เวลา 4 Weeks ถ้ า จะลด Stock Class C ลงจากเดิ ม ให้ น้ อ ยที่ สุ ด จะต้ อ ง ใช้เวลาปล่อยขายโดยไม่สั่งเพิ่มถึง 20 Weeks การประยุก ต์ 2 เทคนิค ทำา ดัง นี้ สร้า งตาราง ABC Stock Cover
- 96. Class A หาค่า Moving lines (%) ยอดขาย เป็น เงิน Weeksof Value 10 (Weeks) Stock Cover 2 Turn Over (%) 65 1.3 B 20 5 25 1.25 C Total 70 100 11.5 10 100 1.15 3.7 Moving Line (%) คือจำานวน SKU ที่อยู่ใน ABC Class คิดเป็นเปอร์เซ็นต์ Stock Cover = ค่า On Hand ของ SKU ในแต่ละ Class X 52 (Week) ค่าพยากรณ์ความต้องการอีก 12 เดือนข้างหน้า เมื่ อ ได้ ต ารางดั ง กล่ า วก็ ว างแผนว่ า จะลด Stock Cover ของ Class A ลงเท่าใดดี สำาหรับ Class B และ C อย่าเพิ่งไปทำา เพราะไม่คุ้ม เสียเวลา ลด A จาก 2 Weeks เป็น 1.5 Weeks ใช้ความพยายาม และเวลาน้อยกว่าลด จาก Class C จาก 11.5 Weeks เหลื อ 8 Weeks จะ เห็ น ได้ ว่ า ลด A ลง 0.5 Weeks ใช้ เ วลาน้ อ ยกว่ า C ซึ่ ง ต้องลดลงถึง 3.5 Weeks จึงจะได้ผลทางการเงินที่เท่ากัน พิสูจน์ได้จากตารางดังต่อไปนี้ ตารางลด Stock แต่พ ิส ูจ น์ว ่า ลด A ดีก ว่า C Class Moving Line (%) Week Stock Cover Turn Over (%) Week of Value A 10 1.5 65 1.0 B 20 5 25 1.25 C Total 70 100 8 10 100 0.8 3.025 Reductio n In Week of Value 0.3 Number of Lines In Value 0.35 700 100 ลด Stock Cover A ลง 0.5 Week ให้ Value = 0.3 เท่ากัน ลด Stock Cover C ลง 3.5 Week ให้ Value = 0.35 แต่ดู Number of Lines ที่เกี่ยวข้อง A มีเพียง 100 รายการแต่ C มีถึง 700 ก า ร คำา น ว ณ ป ริ ม า ณ Purchase Order ที่ ต ้ อ ง อ อ ก ต่อ ปีด ้ว ย ABC Analysis Class Moving Order Turn Over Average Order Per
- 97. Line (%) Cover (%) (%) year* 65 Weekof Value 0.33 A 10 1 B 20 4 25 0.50 2,600 0.50 1.33 3,640 11,440 C 70 10 10 Total 100 *ต่อ 1,000 Inventory Lines (1,000 รายการ ) 5,200 Order Cover (Week) = การสั่งแต่ละครั้งควรจะพอเพียงสำาหรับกี่ Weeks Average Week of Value = Order Cover X % Turn Over 2 = 1,000 X 10% = 100 รายการ X 52 Order/Year = 5,200 Orders Order Per Year A Order Per Year B = 1,000 X 20% = 200 รายการ X 13 Order/Year = 2,600 Orders Order Per Year C = 1,000 X 70% = 700 รายการ X 5.2 Order/Year = 3,640 Orders 1.เราต้องการวิธีการจัดการกับ Order Per Year ของ Class A ให้เหมาะสมด้วยวิธีการ DRP เพราะ เป็นการ Order โดยเปิด P.O. แบบ Electronic 2.เราต้องพยายามซื้อสินค้า Class C มาตุนเอาไว้มาก หน่อย เพราะจะไม่ต้องเปิด P.O. บ่อยครั้งนัก เพราะ ไม่คุ้มค่าเปิด ตารางประยุก ต์ก ับ ธุร กิจ ค้า ปลีก Class A Moving Line (%) 10 Stock Cover Week - B 20 - C 70 - ทำาทุก Line หรือ SKU ใน Class A Turn Over (%) Stock Turn (%)
- 98. วิธ ีก ารปฏิบัต ิใ นการลดจำา นวน Stock ทีม ีอ ยู่ป ัจ จุบ ัน ่ พื้ น ฐ า น คื อ ก า ร ล ด Stock = Output – Input (หรือ การให้ Stock ถอยลง) 1.ถ้ า ไม่ ซื้ อ เพิ่ ม ก็ไ ม่ มี Input ของก็ จ ะหมดไปเร็ ว ยิ่ ง ขึ้ น ในร้ า นของเราถ้ า มี ร ายการ Stock คละกั น ระหว่ า งสิ น ค้ า Fast Moving และสิ น ค้ า Excess Stock และสิ น ค้ า Obsolete Stock ซึ่ ง ถ้ า แบ่ ง แยกได้ ดี มี เ หตุ ผ ลและวิ ธี ป ฏิ บั ติ ที่ ดี สามารถลด Stock ลงได้ 30% ภายในเวลา 18 เดือน 2.การตี ร าคาต้ น ทุ น ของสิ น ค้ า แต่ ล ะ Unit ที่ เ ก็ บ Stock มี วิ ธี คิ ด แบบค่ า Average หรื อ ศั พ ท์ ท าง บัญชีเรียกว่า Moving Average
- 99. Average Value Stock (มูลค่าเฉลี่ย) ค่าเฉลี่ยของ Stock =Unit Cost X Average Average Stock = Max + Min 2 = ราคาซื้ อ เข้ า ต่ อ หน่ ว ย X Max Quantity = Safety Stock + Order Min = Safety Stock Average Stock Safety Stock = (SS + Order Q) + 2 = Safety Stock + Order Quantity 2 จากสู ต รข้ า ง ต้ น สาม ารถตี ค วาม ได้ ว่ า ถ้ า จะลด Average Stock ลง จะต้ อ งลดทั้ ง Safety Stock และ จำานวน Order Quantity 3. วิเ ค ร า ะ ห์ ต่อไปว่า Safety Stock คืออะไร? มีความ สำาคัญอย่างไร? Safety Stock คือค่า Min ของปริมาณที่ต้องจัดเก็บ ไว้ เมื่อปริมาณลดถึงจุดนี้ก็ต้อง Re-Order ทันทีเพื่อให้ ระดับ Inventory กลับสู่ภาวะพอดี Demand ความสำาคัญ คือว่า Safety Stock มีผลผูกพันกับ Customer Service อย่างสูง ถ้ามีน้อย Service Level ก็ลดลงเป็นสัดส่วนกัน และกัน (เราวัดผล Customer Service ด้วยตัวเลขค่า
- 100. Availability) เราต้องคอยหมั่นตรวจดูค่า Availability อย่างสมำ่าเสมอเพราะการปรับระดับ Inventory หรือการ Balance จะแปรเปลี่ยนตลอดเวลาไม่คงที่ ค่า Availability ที่เหมาะสมไม่ควรเกิน 98% ถ้าเกินกว่านี้จะ ลงทุนมากดูกราฟ เราควรจะตรวจสอบ (Monitor) สินค้า ที่มมูลค่าสูงอย่างสมำ่าเสมอว่ามี Safety Stock มากเกินไป ี หรือน้อยเกินไปหรือเปล่าโดยเปรียบเทียบกับค่า Availability อยู่เสมอ เพราะมันมีความสัมพันธ์เป็น อัตราส่วนซึ่งกันและกัน วิธีการคำานวณความสัมพันธ์ของ Safety Stock กับ Availability จะได้กล่าวต่อไป แต่ ทราบคร่าวๆ ก่อนว่ามีวิธีคำานวณสร้างตารางความสัมพันธ์ ได้โดยใช้ค่าเบี่ยงเบนมาตรฐาน (Standard Deviation) ที่ได้จากการพยากรณ์กับยอดขายจริงมาคำานวณหา ปริมาณ Safety Stock แล้วใช้ค่า Mean Absolute Deviation (MAD) เป็นตัวทำาดัชนีเปรียบเทียบกับค่า Availability อีกครั้ง Customer Service Level (%) 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 Each item Stock Value 4. ตัวแปรในการกำาหนดปริมาณ Safety Stock ที่ สำาคัญอีกตัวหนึ่งคือ Lead Time “หรือระยะเวลาในการ สั่งของแล้วของมาถึงที่” ค่า Lead Time ยิ่งสั้นลงจะยิ่งลด จำานวนปริมาณของ Safety ลงได้นั้นคือการตกลงกับ Supplier ที่เราซื้อของจากเขามาเข้าร้านเรา วิธีการ
- 101. ดั้งเดิมคือ ซือครั้งต่อครั้ง ไม่มแผนล่วงหน้าแจ้งหรือการทำา ้ ี DemandForecast ให้ Supplier ทราบก่อน วิธีนี้ Lead Time จะนานมีค่าสูงมาก ไม่เหมาะสมสำาหรับการ บริหารจัดการ Inventory เพื่อลด Stock ให้เหลือน้อย ที่สุด วิธีการสมัยใหม่ในการลด Stock จะต้องผูกสัมพันธ์ กับ Supplier แบบ Partnership มีการทำา Forecasting ร่วมกันและใช้นโยบาย Supply Chain Management ร่วมกัน เพื่อให้ของเข้าร้านเราเพียงพอตามกำาหนดเวลา โดยใช้ Lead Time สั้นที่สุดและตรงกำาหนดมากที่สุด ควรทำากับสินค้าประเภท A ซึงมีมูลค่าสูงสุด ่ 5. เมื่อพูดถึง Demand Forecast ในข้อ 4 ความ ถูกต้องของ Safety Stock มีความสัมพันธ์กับ Demand Pattern เป็นอย่างสูง Demand pattern คือการซื้อขาย ในอดีตช่วงเวลา 1 ปี หรือ 2 ปี แตกออกมาเป็นเดือน เพื่อ วิเคราะห์ตัวเลขย้อนอดีต ก่อนที่จะทำา Demand Forecast หรือพยากรณ์ไปข้างหน้าอีก 1 ปี ยิงพยากรณ์ ่ ได้แม่นยำา ค่า Safety Stock ก็จะน้อยลงเป็นลำาดับ เพราะ ตีความ Safety Stock อีกแบบได้ว่าคือ จำานวนปริมาณที่ ต้องเก็บเผื่อไว้ ในกรณีเกิดพยากรณ์ผิดพลาดในแต่ละ เดือน เทคนิควิเคราะห์การ Demand Pattern มีวิธีการที่ ละเอียดอ่อนพอควร ซึงต้องกล่าวโดยละเอียดต่อไปใน ่ เรื่องของ Demand Forecast เทคนิค 6. วิธีการทำา Lead Time ให้สั้นที่สุด และลด Safety Stock ให้น้อยที่สุด เทคนิคสมัยใหม่ทได้ผลสูงสุด ี่ คือ การวางแผนการสั่งซื้อ และจัดส่งด้วยระบบ DRP (Distribution Requirement Planning) ซึงประยุกต์ ่ มาจาก MRP ในอุตสาหกรรมการผลิต ซึ่งเรียกตามภาษา Inventory Control ว่าระบบ Supply Scheduling ซึง ่ ต้องใช้ทั้ง Safety Stock/ Lead Time/ On Hand/ Balance ทุกอาทิตย์และ Demand Forecast มาเป็น ตัวแปรควบคุมตารางแผนจัดซื้อ จัดส่ง และกำาหนดนัด หมายรับสินค้าแน่นอนวิธีนี้จะทำาให้การควบคุม Stock ทีมี ่
- 102. มูลค่าสูง อยู่ในระดับคงที่ที่เราต้องการได้โดยไม่สูญเสีย Availability หน้าร้านเลยอีกทั้งทำาให้Supplier ส่งของ ได้ตรงตามเวลา สมำ่าเสมอ และลด Stock ได้อย่างมี ประสิทธิภาพสูงสุด แต่ต้องใช้โปรแกรมคอมพิวเตอร์ และ หน่วยงานพิเศษ Inventory Controller เช่น หน่วย ปฏิบัติงาน ร่วมกับ Safety Stock ซึงจะกล่าวโดยละเอียด ่ ต่อไป Project การลด Stock (ข้อ พิจ ารณา) 1.จะต้องหาทางทำาให้ Order Quantity กับ Safety Stock สมดุลกัน และ Synchronize ซึงกันและ ่ กัน โดยเริ่มจาก Item ทีมีมูลค่าสูงสุดก่อน แล้ว ่ ค่อยๆ เลือกตัวอื่นๆ โดยอาศัยกฎของ Pareto 2.ต้องหา Stock Cover ของปัจจุบันที่มี On Hand อยู่แล้วตั้ง Target (เป้าหมาย) ว่าจะลดลงเหลือ เท่าใด แล้วเริ่มปฏิบัติวัดผลทุกเดือน 3. จำากฎว่า ถ้าจะลด 20% ของ Stock Value ก็ ทำาได้จาก 20% ของ Top Line Stock Item วิธ ีก ารปฏิบ ัต ิท ี่ไ ด้ผ ลในการลด Stock Implementation Program 1.ใช้กฎของ Pareto หา Line Item 20% ที่มมูลค่า ี สูงสุด ถึงแม้ว่าจะไม่ใช่สินค้าที่ Fast moving ก็ ไม่เป็นไร ถ้า SKU เหล่านี้มาเป็นตัวหลักในการลด Stock (มูลค่า) 2.ใช้หลักการพยากรณ์ และการสั่งแต่ละ Order ลด จำานวนลง แต่สั่งบ่อยๆ นั่นคือการทำา Supply Scheduling หรือหลักการ DRP นำามาใช้ในการ บริหาร Stock และจัดการด้านสั่งซื้อโดยการตกลง กับ Supplier แบบ Partnership Program ทุก
- 103. ครั้งที่ออก P.O. แต่ละLine Item จำานวนที่อยู่ใน P.O. จะต้องแน่ใจว่า ตัดให้น้อยที่สุดเท่าที่จะทำาได้ และช่วยกันทบทวนระหว่างฝ่าย Inventory Controller และ Buyer ก่อนที่จะออก Order ให้ Supplier ขั้น ตอนการปฏิบ ัต ิ 1.หาตัว SKU ที่คาดหวังว่าจะเป็นตัวลด Stock แล้ว ให้ผลต่อยอดรวมของ Stock นั่นเอง A-Class Item 2.คำานวณหายอดมูลค่า Stock ในปัจจุบัน 3.คำานวณหาว่า SKU นั้นๆ หรือรวมทั้งหมด มียอด ขายเท่าไร 4.คำานวณหา Total Stock Cover ของปริมาณรวม และแยกแต่ละสาขาและแต่ละ Product Category 5.วิเคราะห์ การขายแบ่งแยกในข้อ 4 เพื่อหาว่า ควร จะลด Stock Turn และเป้าหมายที่ต้องการของ Stock Turn 6.จากผลการประชุมในช่วง 2-3 เดือนที่ผ่านมา เลือกสินค้าพิเศษ 12 SKU เป็นตุ๊กตาที่จะทำาการ ลด Stock และสินค้าประเภท Bike ประมาณ 70100 SKU เป็นตัวทดสอบการลำาเลียงจาก D.C. ไปยังสาขา 7.จะต้องแยก Class ของสินค้า 12 SKU พิเศษ และ Bike ด้วย ABC Analysis 8.A-Class ใช้ระบบ Demand Forecast แต่ละ สาขา และรวมเป็น D.C. การสั่งซื้อจาก Supplier เข้า D.C. ใช้ Logic ของ DRP การกระจายสินค้า จาก D.C. ไปหน้าร้านจะใช้ Logic ของ JIT (Just In Time)
- 104. 9.การคำานวณ Safety Stockของ A-Class ใช้ หลักการของ Forecast Error มาหา MAD และ คำานวณด้วยสูตรสัมพันธ์กับ Availability ส่ วน Lead Time จาก Supplier ส่ง D.C. ใช้ 7 วัน ส่วน Lead Time จาก D.C. ไปสาขา ใช้ 3 วัน Reorder Level เ มื่ อ สิ น ค้ า ใ น D.C. มี ค่ า = Safety Stock 10. สำา หรั บ สิ น ค้ า Class B ต้ อ งคำา นวณ Safety Stock ที่ ตำ่า สุ ด เมื่ อ สิ น ค้ า ถึ ง จุ ด Re-order หรื อ เท่ า กั บ Safety Stock ก็ จ ะสั่ ง ซื้ อ ด้ ว ยสู ต ร EOQ เป็นจำานวนที่ประหยัดสุด 11. อย่าสั่งซื้อเกิน 1 เกิน (Stock Cover) 12. เวลาสั่งซื้อต้องตรวจตรา และเช็คอย่างละเอียด ว่าไม่เกิดการสั่งซื้อซำ้าซ้อน กับสินค้าที่มีอยู่แล้ว เพราะบางครั้ง SKU ต่างกัน แต่เป็นสินค้าที่ ทดแทนกันได้ กลับสั่งเพิ่ม 13. กำาจัดสินค้าที่ไม่ล้าสมัยค้าง Stock นานเกิน 3 เดือน 14. ต้องมั่นใจว่า Computer ทุกจุดทำางานเที่ยง ตรง เช่น Pilot of Sale ต้องแจ้งยอดขายถูกต้อง ทุกวันและผ่านข้อมูล Stock On Hand แต่ละ Line Item มายังเครื่อง Computer ที่จะทำา Inventory Control ได้อย่างแม่นยำา และข้อมูล ถูกต้อง
- 105. Safety Stocks สาเหตุที่จำาเป็นต้องมี Stockจำานวนหนึ่งเผื่อขาย เพราะ 1.การซื้อเป็นจำานวนมาก (Bulk Purchase) ทำาได้ ง่าย 2.ลูกค้าเดินเข้ามาซื้อของ แต่เราไม่สามารถวิ่งไปซื้อ เติมได้ตลอดเวลา ภายในระยะเวลาอันสั้น เพราะ เราไม่รู้ว่าลูกค้าจะมาซื้อแต่ละรายการเมื่อไร เวลา ใด จำานวนเท่าใด ด้วยเหตุผลดังกล่าว เราจึงต้องมี Stock สินค้าเอาไว้ ส่วน Safety Stocks นั้น คือจำานวนสินค้าที่เรากันเอาไว้ เผื่อว่ามีอะไรที่ไม่แน่นอนเกิดขึ้น เช่น 1.ถ้าความต้องการ หรือ Demand จากลูกค้าแปร เปลี่ยนไปจากที่เราพยากรณ์เอาไว้ 2.ถ้าเกิด Supplier มาส่งของไม่ทันตามกำาหนด 3.ถ้าเกิดเหตุขัดข้องด้านการขนส่ง หยุดชะงัก การหาจำานวน Safety Stock ที่เหมาะสมนั้น ต้องใช้ ข้อมูลยอดขายของแต่ละสาขาในอดีตย้อนหลังประมาณ 1 ปี หรือ 2 ปี หรือ 3 ปี จะดีมาก ควรใช้ข้อมูลทั้งยอดซื้อ เข้า และยอดขายออกประกอบกัน Stock แต่ละรายการทั้ง In และ Out จะต้องวิเคราะห์ทุกรอบอาทิตย์เพื่อทำาสถิติ (สินค้าขายเร็ว) หรือถ้าสินค้าขายช้าเดือนละ 2-3 รายการ ก็ใช้การวิเคราะห์เป็นรายเดือนไป (Time Buckets) ขั้น ตอนเริ่มที่ การวิเคราะห์ ประวัติที่ผ่านมาของการซื้อขาย เรียกว่า Demand History ดูตามตารางข้างล่างนี้ ตารางที่ 1 ช่วง 1 เวลา (Week ) Dema 2 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 3 2 1 3 2 4 1 3 3 2 4 3 3 2
- 106. nd 3 5 8 9 4 5 1 5 9 3 8 8 1 8 ตารางนี้ มี ประโยชน์ ม ากต่ อ ไปในการทำา ประมาณการ Stock Level หรือ ระดับที่เหมาะสมของ Stock และช่วง เวลาในการสั่งสินค้าเข้าร้าน 8
- 107. ตารางที่ 2 ความถี่ 4 3 2 1 10 45 50 15 20 25 30 35 40 55 Demand เรานำาค่าจากตารางที่ 1มาทำากราฟสถิติ ความถี่ของ Demand ว่าจำานวน Demand ที่เคยเกิดขึ้นมีความถี่มาก น้อยเพียงใด เรียกว่า Histogram Graph เช่น เคยเกิด Demand ระหว่าง 25,30 ประมาณ 3 ครั้ง เคยเกิด ระหว่าง 40-45 เพียง 1 ครั้งเท่านั้น เป็นต้น ตัว Demand Rate ที่เกิดบ่อยครั้งที่สุดอยู่ที่ช่วง 31-35 หลักสถิติเรียกการเกิดเหตุการณ์เช่นนี้ว่า Normal Distribution หรือ ทฤษฎีของ Gaussian ซึ่งเป็น ธรรมชาติของเหตุการณ์ ซึงต้องมีค่า Average หรือค่า ่ Mean หรือค่าที่เกิดขึ้นบ่อยมากที่สุด และค่อยๆ มีค่าที่แปร เปลี่ยนไปตั้งแต่มากไปถึงน้อย เปลี่ยนน้อยกว่าเป็น (-) เปลี่ยนมากกว่าเป็น (+)
- 108. ตารางที่ 3 ค่า MeanAverage Relative Frequency of Demand 0.4 0.3 0.2 0.1 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 Variation from Average 4 ถ้า Demand เกิดขึ้นจากลูกค้ากลุ่มเดียวกัน หรือเห มือนๆ กันก็จะได้ค่า Graph คล้ายกัน ถึงแม้ว่าจะคาด การณ์ยากก็ตาม ดังนั้นสินค้าแต่ละรายการ ลูกค้าแต่ละ เขตแดน/ สาขาก็จะมีลักษณะของ Pattern Demand พยากรณ์ได้ ในทางปฏิบัติควรจะได้ข้อมูลเป็นจำานวนมาก มาทำา Graph จาก Graph ที่เห็นตัวเลขสำาคัญที่สุดที่บอก เราถึงค่า Mean Average ที่อยู่ตรงกลางซึ่งสามารถวัด ได้ง่าย ส่วนตัวเลขคือความกว้างของการกระจายแผ่ออก นั้นวัดได้ยาก การวัดความกว้างแผ่กระจายใช้หลักสถิติที่ เรียกว่า Standard Deviation แต่ในการควบคุม Stock เราใช้ตัวค่า MAD (Mean Absolute Deviation) แทน
- 109. เหตุผ ลและที่ม าของSafety Stock จำานวน Stock ปกติที่ต้องมีเอาไว้ คำานวณได้จาก สถิติ ซึงอ้างอิงประวัติการขายที่ผ่านมาเป็นหลัก เพื่อที่จะ ่ ทายทัก Demand ในอนาคต ในแต่ละช่วงเวลา เช่น แต่ละสัปดาห์ แต่ละเดือน ส่วนตัว Safety Stock นั้นจุด ประสงค์ก็คือให้เป็นตัวเสริม หรือป้องกันส่วนแปรเปลี่ยน (Variation In Demand) หรือส่วนที่ติดลบ หรือติดบวก จากตัว Average Demand Rate ใน Graph ตาราง 3 และบอกด้วยเหตุการณ์ที่คาดไม่ถึง 4 ประการ ดังนี้ 1.กรณี Supplier เบี้ยว 2.โรงงานผลิตไม่ทัน 3.รถขนส่งหยุดงาน 4.ข้อมูลเกิดผิดพลาด “Safety Stock is the Buffer between Supply And Demand” มี Safety Stock สูง Customer Service Level ก็สูงตามไปด้วย หากค่า Availability = 98% ควร มี Safety Stock เท่าไร หาจุดได้จาก ตารางที่ 4 Availability 100% 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 -3 -2.4 -1.8 -0.6 0 0.6 1.8 Variation From Average 2.4 3 ถ้าวิเคราะห์ตัวเลขจากตาราง 1 ถ้าเราเก็บ Stock ไว้ 100 ชิน ก็จะมากเกินความจำาเป็น เพราะค่า Average ้ อยู่ที่ 35 ถ้าเราเก็บที่ 45 ก็มีโอกาสเกิดติดลบได้ 1 ครั้ง ดู
- 110. Period ที่ 12ความต้องการเป็น 48 ถ้าข้อมูล 15 Period นั้น เราต้องวิเคราะห์อัตราเสี่ยงในการเกิดติดลบ แล้วทำา Graph ตาราง 4 เพื่อหาว่า ถ้า Variation จาก ค่า Average แล้ว Availability จะเป็นอย่างไร การวัด ความกว้าง (Width) ของการกระจายจาก Average หา ได้ด้วย Standard Deviation SD 1 * ε X21 = N X = Error ที่เกิดจาก Forecast แต่ละช่วงเวลา (X = Forecast – Actual Demand) N = จำานวน Data ที่ใช้จากตาราง 1 ใช้ 15 ชุด MAD = ผลรวมของค่ า Deviation ตัวเลขเป็นบวกทั้งหมด) จากตัวอย่าง จำานวน Period ใช้ในการหาผลรวม (เอา ตัว อย่า ง 1 5, 14, 6, 15 -5 +4 -4 +5 ถ้ามีข้อมูลของ Demand ตามนี้ ค่า Average Demand = 10 Deviation ในแต่ละช่วง จากค่า Average MAD = (5+4+4+5) / 4 = 18 / 4 = 4.5 ตัว อย่า งที่ 2 ชุดข้อมูล History 9 12 8 11 Average = (9+12+8+11) / 4 = 10 Absolute Deviation = 1+2+2+1 =6
- 111. MAD =6/4 = 1.5 ใน GraphNormal Distribution ตารางที่ 3 จำา ไว้ว่า MAD = 0.8 SD จำาไว้ว่า SD นั้น ในทฤษฎีแล้วมี ความถูกต้องมากกว่า เพราะคำานวณละเอียดกว่า ส่วน MAD นั้นเหมาะสมที่จะใช้เพราะง่ายกว่าคำานวณด้วย Computer การพิจ ารณาค่า Safety Stock ที่เ หมาะสม วัด ด้ว ยโอกาสเสี่ย ง (Risk Measurement) จากตารางที่ 2, 3 ตีความได้ว่า ถ้ามี Stock โดยใช้ ค่า Average แล้วโอกาสเสี่ยงมี 50% หรือ Availability 50% ต า ร า ง ต่ อ ไ ป เ ป็ น ต า ร า ง Customer Service Factors ซึ่งมาจาก Normal Distribution ของตารางที่ 3 จะเห็ น ได้ ว่ า ถ้ า บวก MAD ไป 1.0 จะได้ Service Level เพิ่มขึ้นจาก 50% เป็น 79% หรือเรียกว่า ถ้าจำานวน Stock เพิ่มขึ้นเท่ากับ 1
- 112. Customer Service Factor ตาราง5 % Service level ที่ ตัวคูณ 50% 75% 79 80 84.13 85 99.44 90 93.32 94 94.52 95 96 97 97.72 98 99 99.18 99.5 99.7 99.86 99.9 99.93 99.99 0 0.84 1.0 1.05 1.25 1.3 1.56 1.6 1.88 1.95 2.0 2.06 2.19 2.35 2.5 2.56 2.91 3.0 3.2 3.44 3.75 3.85 4.0 5.0 ต้องการเพื่อป้องกัน ของขาด MAD ค่าที่เหมาะสมและ ประหยัดที่สุดคือค่า นี้ จำา ไว้ว ่า Availability level นิย มวัด กัน เป็น ช่ว ง เวลาเช่น ใน 1 เดือ น มีข องขาดไปกี่ว ัน (ในแต่ล ะ รายการ) Excess และ Obsolete Items สินค้าแต่ละตัวจะต้องตั้งค่ากำาหนดนโยบายว่าเมื่อไร จะเป็นตัวที่มีของมากเกินความจำาเป็น (Excess Item) หรือเป็นตัวที่ล้าสมัยหมดความต้องการแล้ว (Obsolete Items) ในกรณีสินค้า Customer Product การกำาหนด ค่าของสินค้าทั้ง 2 ชนิดทำาได้ดังนี้
- 113. Excess = Itemที่มี Stock มากเกินค่า Y (มี Movement บ้างเล็กน้อยในแต่ละเดือน) ค่า Y คือ จำานวน Week Cover หรือ Month Cover ซึงเราต้องกำาหนดขึ้นเอง (Stock ่ Coverage) ตามนโยบายขายลด Stock ค่ า Y ที่ เ หมาะสมควร เป็น 4 Weeks สำาหรับ A ตามนโยบายขายลด Stock ค่ า Y ที่ เ หมาะสมควร เป็น 8 Weeks สำาหรับ B ตามนโยบายขายลด Stock ค่ า Y ที่ เ หมาะสมควร เป็น 10 Weeks สำาหรับ C Obsolete = รายการ ที่ ไ ม่ มี ก าร เคลื่ อ นไหว เลย ภายในระยะเวลา 3 เดือนที่ผ่านมา โปรแกรม Computer ที่ นำา มาบริ ห ารคลั ง สิ น ค้ า จะ ต้องมี Function ข้างต้นนี้เพื่อทำา ให้เราสามารถแบ่งแยก Stock ปั จ จุ บั น ว่ า อ ะ ไ ร เ ป็ น Excess Item อ ะ ไ ร เ ป็ น Obsolete Item จะมีประโยชน์มาก Y Week Coverage จำานวน Week ของ Inventory Excess Obsolete X Number of Weeks since last movement
- 114. การหาค่า ปริม าณหรือ ระดับ Stock ที่เ หมาะสม ระดับ Stock ขึ้นอยู่กับ Order Quantity และจุดสั่งซื้อ ระบบง่ายที่สุด คือ Minimum และ Maximum Stock Level Level MAX MIN X Time ต้องมี Safety Stock เพราะถ้าระดับลดลงถึง Min เมื่อไรก็ต้องเป็นจุด ReOrder และมี Lead Time เข้ามาเกี่ยวข้อง QTY DEMAND EOQ RATE ROP DELIVERY QUANTITY SS LEAD TIME LEAD TIME Maximum Stock คือ ค่า Delivery Quantity ที่แล้วแต่จะตกลงกับ Supplier ซึ่งควร จะพิจารณา Factor สำาคัญคือ - Re-Order Point (ROP) - Safety Stock - Economic Order Quantity (EOQ) จุดเริ่มต้นในการคำานวณเริ่มจาก Safety Stock ตามที่กล่าวมาแล้วโดย พิจารณาจากสินค้า 2 ตัว ที่มี Average Demand Rate เท่ากันแต่ตัวที่ 2 มี Variation ของ Demand สูงมากกว่าตัวแรก จำาไว้ว่า Safety Stock จะเอามาจาก Demand Rate ไม่ได้ หรือคำานวณจากจำานวนอาทิตย์ที่สามารถรองรับ Demand ก็ไม่ถูกเช่นกัน การคำานวณ Safety Stock ในช่วงเวลาหนึ่งจะต้องคำานวณจาก Standard Divination ของ Demand x Customer Service Factor ที่ได้อธิบายมาแล้ว เป็นหลัก รายการที่ 1 50 รายการที่ 2 50
- 115. 40 30 20 10 0 40 30 20 10 0 1 2 34 5 6 7 8 9 10 11 12 HISTORY (WEEKS) 10 11 12 HISTORY (WEEKS) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 ค่า Demand Average Rate เท่ากัน แต่ตวที่ 2 มี Variation สูงกว่ามาก ั ROP = Usage rate X Supply Lead Time Re-Order Point = (Usage rate x Lead Time) + Safety Stock ตัว อย่า ง สัปดาห์ Demand = 30 Unit ต่ อ เดื อ น หรื อ 5 ชิ้ น ต่ อ Lead Time = 2 Weeks Safety Stock = 5 Unit Re-Order Point = (5*2) + 5 = 15 ชิ้น สูต รเต็ม ๆ ที่ใ ช้ใ นการคำา นวณ Safety Stock คือ SS = Customer Service Factor x SD x Lead Time ตัว อย่า ง ถ้าใช้ Data จากตารางที่ 1 คำา นวณค่า Average Demand ได้ = 31 และค่า MAD = 6.8 เราได้ค่าอื่นมาเสริม คือ Lead Time = 3 Period เราต้องการ Customer Service Level = 90% SS = CSF x MAD x Lead Time = 1.6 x 6.8 x 3 = 18.84 * ค่า 1.6 หาได้จ าก ตารางที่ 5
- 116. Reorder Point ครั้ง = = = (Usage Ratex Lead Time) + SS (31 x 3) + 18.84 111.84 ถ้ า เพิ่ ม Service Level เป็ น 98% ดู ต ารางที่ 5 อี ก CSF = 2.56 SS = 2.56 x 6.8 x 3 = 30.15 ROP = (31 x 3) + 30.15 = 123.15 โดยมีข้อแม้ ซึ่งเป็น Condition ในการ Order คือ ถ้า Stock ทีม ีอ ยู่ป ัจ จุบ ัน + ที่ร อเข้า (รอส่ง ) < ่ ROP สูต ร Reorder Point จึง จะใช้ไ ด้ สูต รหา EOQ (Economic Order Quantity) ได้มาจากสถิติเช่นกัน โดยหาจาก Unit EOQ = 2US IC หน่วยเป็น Unit U = ปริมาณที่ใช้หรือขายในช่วงปีที่ผ่าน S = ค่าใช้จ่ายในการสั่งสินค้า (Set Up Costs) I = Inventory Carrying Cost (ค่ า ใช้ จ่ า ยเก็ บ รักษาสินค้า) C = Unit Cost Dollar EOQ = 2AS I A = จำานวนที่ใช้คิดเป็นตัวเงิน S = ค่าใช้จ่ายในการสั่งสินค้าชิ้นนั้นๆ เช่นการออก Invoice, เงินเดือนพนักงาน ฝ่าย Buyer ค่าถ่าย เอกสาร, ค่าส่ง Fax, ค่าโทรศัพท์
- 117. นั้น I = ค่าใช้จ่ายในการเก็บรักษาStock สินค้า SKU วิธ ีก ารใช้ส ูต รคำา นวณข้า งต้น กับ ระบบ คอมพิว เตอร์ 1)ฝ่ า ยจั ด ซื้ อ จะต้ อ งเข้ ม งวดกั บ Supplier เรื่ อ ง on Time Delivery โดยเฉพาะ A Items ถ้ า สั่ ง Late อาจจะต้องปรับกันเป็นวันเลย เพราะส่งช้าเพียง 1 วัน มี ผ ลต่ อ Safety Stock มาก ทำา ให้ ต้ อ งใช้ Safety Stock ที่มีอยู่ออกไป ถ้าส่งช้าบ่อยๆ โอกาส Safety Stock หมดก็เป็นไปได้ 2)สำา หรั บ แผนก Inventory Control แล้ ว ค่ า Lead Time ต้องตายตัว สำาหรับสินค้า แต่ละ Group Cat. จะไม่สามารถทำาการปรับเปลี่ยนบ่อยๆ ได้ เพราะเป็น ข้อมูลที่ต้อง Set เข้าเครื่องคอมพิวเตอร์ เพื่อคำานวณ หา ROP หรือค่าอื่นๆ ที่มีผลต่อการลด Stock 3)ตาม Logic แล้ว ROP เป็นตัวเตือนให้สั่งซื้อ โดยเร็ว และสิ น ค้ า จะต้ อ งมาถึ ง ก่ อ นที่ Safety Stock จะเริ่ ม ใช้ถ้าสินค้ายังไม่มา จุดเตือน ณ จุดที่เริ่มใช้ Safety Stock ต้องประกาศให้ ทุก คนทราบด่ ว น โดยเฉพาะ Supplier ต้องส่งข้อมูลด้วยคอมพิวเตอร์อย่างรวดเร็ว ให้เลยเพื่อเตือนภัย สัญญาณอันนี้ จะต้องถือเป็นงาน สำา คั ญ ทุ ก วั น ที่ ฝ่ า ย Inventory รั บ ผิ ด ชอบ โดยใช้ เครื่องคอมพิวเตอร์เป็นประโยชน์ ในการเตือนภัย การบริห ารจัด การ Lead Time คำา จำา กัด ความ เมื่อสินค้าลดตำ่าลงถึงจุดสั่งซื้อ (ROP) จะเริ่มนับเวลาที่ เกิดขึ้นจากกรรมวิธีในการสั่งซื้อภายในบริษัทฯ เพื่อออก P.O ให้ Supplier บวกกับระยะเวลาที่ Supplier สามารถ ส่ งสิ นค้ ามาถึ งจุ ด ที่ สั่ง เช่ น D.C ได้ เวลาดั งกล่ า วทั้ ง หมด คือ Lead Time
- 118. ความรับ ผิด ชอบของแต่ละฝ่า ย Supplier เลือ กที่ จะส่ง ตามสะดวก หรือ ล่า ช้า ไว้ ก่ อ น เช่น เริ่ ม ผลิ ต เมื่ อ มี P.O สั่ ง แน่ น อน แต่ ไ ม่ ย อมผลิ ต เอาไว้ ก่ อ น เพราะเสี่ยงลงทุนเป็น Stock ร้า นค้า (Store) ต้องการให้ Supplier ส่งสินค้าเข้าตามส่ง เช่น สั่งวัน นี้จะต้องส่งสินค้าพรุ่งนี้เป็นต้น เพราะจะได้ลด Stock ง่าย ที่สุด ไม่ต้องคิดคำา นวณด้วยสูตรมากมายทางสถิติข้างต้น การบริ ห ารสรรพสิ น ค้ า เราจำา เป็ น ต้ อ งมี สิ น ค้ า ตุ น ไว้ ข าย หน้ า ร้ า น เพื่ อ ลู ก ค้ า จะมาซื้ อ ก็ ไ ด้ เ ลยทั น ที ไ ม่ ต้ อ งรอสั่ ง สิ น ค้ า ที่เ ป็น หลั ก สำา คั ญ ของร้ า นค้ า ดังนั้ น การทำา นายว่ า ลูกค้า ควรจะซื้อสินค้าหน้าร้านในอัตราจำา นวนเท่าไรต่อ วัน หรือต่อสัปดาห์ เป็นหลักสำาคัญในการบริหารงานให้ลด Stock มากที่สุด ลูกค้า “0” ต้องการซื้อทันทีไม่รอสั่ง ต้องผลิตสินค้า Lead Time = 0 หรือตุนไว้เช่นกัน ร้านค้า (Store) “5 วัน” Supplier ต้องตุนสินค้าไว้หน้าร้าน ระหว่างร้านค้าและ Supplier แต่ละฝ่ายต้องมีการตุน สินค้าหรือ Stock สินค้าเอาไว้ จะมากน้อยเท่าไรแล้วแต่ ใครจะทำานายตลาดความต้องการไว้อย่างไร ในสมการการสั่ง ซื้อ (ROP) = Usage Rate x Supply Lead Time
- 119. เราจำา เป็ นต้ อ ง Fix ค่ า Lead Time ในการคำา นวณล่ ว ง หน้า เมื่อคำานวณออกไปแล้ว ก็สั่งซื้อในจำานวนที่เหมาะสม ถ้าเกิดส่งสิน ค้าล่ า ช้า กว่ า Lead Time ที่คำา นวณจะ เกิดสินค้าขาด (Stock Out) ถ้ า เกิ ด ส่ ง สิ น ค้ า เร็ ว กว่ า Lead Time ที่ คำา นวณ จะ เกิดสินค้าเกินจำาเป็น (Excess) ดังนั้นฝ่าย Inventory จะต้อง Control ตัวเลขนี้ให้ ดี และพยายามเปลี่ยนเป็น Lead Time เท่าที่จำาเป็นไม่ใช่ ปล่ อ ยให้ Supplier เป็ น ตั ว ชี้ นำา ต้ อ งควบคุ ม Supplier ให้ได้ Setting the Lead Time ก า ร ตั้ ง ค่ า Lead Time ประสบการณ์ธุรกิจของกิจการ ถ้าส่งสินค้าภายในกรุงเทพ ถ้าส่งสินค้าต่างจังหวัด เลือกเอาค่าที่แน่นอนออกมา ด้วยคอมพิวเตอร์ ปั จ จุ บั น นำา ม า จ า ก = 5-7 วัน = 14-20 วัน 1 ตัว แล้วนำามาคำานวณ ข้อ ควรจำา Lead Time ยิ่ ง ย า ว น า น ยิ่ ง ต้ อ ง เ พิ่ ม ค่ า Safety Stock และทำาให้การพยากรณ์มีค่าเบี่ยงเบนสูง วิธ ีก ารควบคุม Suppliers ให้ส ่ง สิน ค้า ตรงเวลา 1.กำาหนด วันและเวลาแน่ชัด ลงใน P.O ส่งสินค้าวัน ที่ 7 มกราคม เวลา 15.00 น. ถ้า Late ตัด% ออก จากราคาขาย = ? ขึ้นกับจำานวนวัน 2.ค่าปรับ A – Class แพงที่สุด B – Class รองลงมา
- 120. C – Classอาจจะผ่อนผันกันได้ 3.ตกลงซื้อขายในระบบ Supply Scheduling หรือ ใช้ ต าราง คำา น วณ DRP เป็ น การซื้ อ ข าย แ บบ Partnership Program สำาหรับ A-Class Items 4.B – C Class ใ ช้ ร ะ บ บ Reorder (ROP) ด้ ว ย คอมพิวเตอร์โปรแกรมมาตรฐาน 5.ใช้ ร ะบบเตื อ นภั ย ส่ ง สั ญ ญาณ ROP และจุ ด Hit Safety Stock แจ้ง Supplier กรณี สิ น ค้ า B และ C การตั้ง เป้า หมาย Stock Level หรือ ระดับ Stock Target Stock Level = Max. Stock Level ที่ใช้ คำานวณ Order Quantities (ในตารางไฟฟ้า ระบบ DRP ทั่วไป เราจะต้องตั้งค่า Order Quantities เพื่อใช้ทำา Planning ให้ดีที่สุด) จะหามาได้อย่างไร 1)Set ค่า Max ในโปรแกรม DRP 2)ในระบบ ROP ทั่วไป เรามักจะหาค่า EOQ แบบ Fix ตายตัว และแปรเปลี่ยนเวลาในการสั่งสินค้า เมื่อถึงจุดสั่งซือจึงส่ง ระบบนี้นำามาใช้กับระบบ ้ DRP ไม่ได้ เพราะในระบบ DRP ที่จะบริหารสินค้า Class A เราจะต้อง Fix เวลาในการส่ง เช่น ทุก สัปดาห์ต้องส่งสินค้า ในวันไหนก็เจาะจงด้วย เพื่อ ควบคุม Lead Time ให้คงที่ 3) สูตรคำานวณ Order Quantity = TSL – Free Stock – Supply Orders Outstanding TSL = Target Stock Level (Max ค่า Stock ที่เราตั้งเป้าไว้ ว่า จะลดลง) Free Stock = On Hand ปัจจุบัน Supplier Orders Outstanding = สั่งไปแล้วยังไม่ได้ส่งมาถึงเพราะยังไม่ ถึงกำาหนด วิธ ีค ำา นวณค่า TSL มีวิธีค ล้ า ยคลึ ง กั บ การหาค่ า ROP แต่ มี Factor เพิ่ ม ขึ้นเล็กน้อย
- 121. TSL = Usage Ratex (Lead Time + Review Period) + Safety Stock Safety Stock = CSL Factor x MAD x (Lead Time + Review Period) Review Period = 1 อาทิ ต ย์ ถ้ า เช็ ค การ ROP ทุกอาทิตย์ Review Period = 1 เดื อ น ถ้ า เช็ ค การ ROP ทุ ก เดือน
- 122. การประเมิน หรือ พยากรณ์ยอดขาย (Forecasting Demand) ทางเลือ ก สำา หรับ การประเมิน ยอดขาย การจั ด เก็ บ สิ น ค้ า ไว้ ใ นโกดั ง ในระดั บ ที่ พ อเพี ย ง (Safety Stock) หรือการสั่งซื้อเข้ามาที่เป็นจำานวนมากใน แต่ ละครั้ ง ๆ ไม่ใช่เ ป็น การประเมิน การขายที่ ดี เ ลย เราจะ ต้ อ งมาทำา ความรู้ จั ก กั บ การประเมิ น หรื อ การพยากรณ์ อย่ า งมี ร ะบบ เพื่ อ จะได้ ป รั บ ปรุ ง การจั ด การบริ ห ารสิ น ค้ า คงคลังได้อย่างมีประสิทธิภาพนั่น ก็คือการมีสินค้ าไว้ข าย อย่ างเพี ยงพอ โดยที่ เก็ บไว้ใ นคลั ง สิน ค้ า เราให้ น้ อ ยที่ สุ ด (Increase Availability & Reduce Stock) ถ้ า ก า ร ประเมิ น หรื อ การพยากรณ์ ย อดขายมี ค วามแม่ น ยำา นั้ น คื อ เราสามารถคาดการณ์ได้ล่วงหน้าว่า ลูกค้ามีความต้องการ สิ นค้ า นั้น เมื่ อ ไร เพื่อ ที่เ ราจะสามารถจัด หาและจั ด เตรี ย ม สินค้าให้ทันตามความต้องการนั้นๆ ดังนั้นการพยากรณ์ที่ดีคือการประเมินยอดของการจัด เก็บสินค้าคงคลังไว้ในจำานวนที่เพียงพอต่อการขายอย่าง ต่อเนื่อง การพยากรณ์ที่ไม่มีประสิทธิภาพจะทำาให้มีสินค้า เก็บไว้ในคลังสินค้าในปริมาณมากและนานเกินความ จำาเป็น การพยากรณ์ที่ดีจะเกิดขึ้นได้ ถ้าเรามีข้อมูลที่ชดเจน ั เพื่อการวิเคราะห์และประเมินที่แม่นยำา ซึงมักเป็นปัญหาที่ ่ เราพบกันเป็นประจำา เพราะข้อมูลที่คาดการณ์ไว้ล่วงหน้า มักจะมีการเปลี่ยนแปลงกันอย่างบ่อยครั้ง ข้ อ มู ล ที่ ใ ช้ สำา หรั บ การพยากรณ์ นั้ น จะประกอบด้ ว ย ความต้องการของลูกค้าที่เกิดขึ้นอย่างสมำ่า เสมอ ซึ่งไม่ได้ รวมถึง ความต้อ งการเร่ งด่ ว นที่ ไม่ สามารถคาดเดาไว้ ล่ ว ง ห น้ า ห รื อ โ ป ร แ ก ร ม ส่ ง เ ส ริ ม ก า ร ข า ย (Promotion Program) ที่ เ กิ ด ขึ้ น ในช่ ว งเวลานั้ น ๆ หรื อ การสั่ ง ซื้ อ ใน ปริมาณมากที่เกิดขึ้น การตัดสินใจเลือกเทคนิคการพยากรณ์ยอดขายที่ดี นั้นเป็นที่เรื่องยากนั้นคือเราจะต้องมีวิธีการจัดการบริหาร
- 123. สินค้าคงคลังที่ดีบวกกับการพยากรณ์ยอดขายที่จะเกิดขึ้น อย่างแม่นยำา โดยทั่วไป ผู้คนมักใช้เทคนิคที่มีขั้นตอนและซับซ้อน ทั้ งนี้ เ พื่ อ ให้ ไ ด้ รู ป แบบและผลลั พ ธ์ ที่ ดี ใ นการประเมิ น การ พยากรณ์สามารถทำากันได้ในหลายวิธี วิธีที่ง่ายที่สุดเห็นจะ เป็นการทำานายโดยการคาดเดาล่วงหน้าด้วยการอิงข้อมูล ในอดี ต (Historical Forecast) หรื อ จะเป็ น การประเมิ น การ (Qualitative) และการประมาณค่า (Quantitative) หรื อ อี ก วิ ธี จ ะเป็ น การใช้ ข้ อ มู ล ภายในระบบและข้ อ มู ล ภายนอกระบบในการประเมิ น (Intrinsic & Extrinsic Forecasting) ถ้ า เราจะพิ จ ารณาดู กั น ในแต่ ล ะเทคนิ ค จะเห็ น ได้ ว่าการพยากรณ์จากอดีต (Historical Forecast) จะวาง ระบบของตัวเองไว้จากการเปลี่ยนแปลงอย่างสมำ่าเสมอและ ต่อเนื่องในอดีตจนมีรูปแบบที่ชัดเจน ซึ่งมันก็น่าแปลกที่เรา หั น ไปข้ า งหลั ง เพื่ อ การมองไปข้ า งหน้ า ที่ ชั ด เจน ซึ่ งมั น ก็ อาจจะไปสู่ความผิดพลาดได้และนี่เองทำา ให้การพยากรณ์ อย่ างมีร ะบบเข้า มามีบ ทบาทมาก คนส่ว นใหญ่มั กจะคาด ห วั ง เ ห ตุ ก า ร ณ์ ต่ า ง ๆ จ า ก ก า ร ค า ด เ ด า ว่ า อ น า ค ต จ ะ เปลี่ยนแปลงไปอย่างไรมากกว่าที่มาวิเคราะห์และศึกษาว่า ในอดีตจะมีอะไรเกิดขึ้นและจะเกิดขึ้นมาได้อย่างไร ดังนั้น โดยทั่ ว ไปปั ญ หาที่ มั ก พบการพยากรณ์ แ บบคาดเดาล่ ว ง หน้า แบบนี้ คือ การประเมิ นการโดยไม่ มีก ารประมาณค่ า ที่ ชั ด เจนเช่ น ยอดขายจะเพิ่ ม ขึ้ น เพราะจะมี โ ปรแกรมส่ ง เสริ ม การขายออกมา แต่ ไม่ ส ามารถบอกได้ ว่ า จะเพิ่ ม ขึ้ น เท่า ไร? ส่วนความแตกต่างของการประเมินจากข้อมูลภายใน ระบบและข้ อ มู ล ภายนอกระบบ Intrinsic & Extrinsic Forecasting) นั้ น คื อ Intrinsic F จะเป็ น การใช้ ข้ อ มู ล ภายในบริษัทไม่ว่าจะเป็นยอดขายรายเดือนจำานวน Stock ยอดใบเสร็จรับเงิน ส่วน Extrinsic F จะเป็นการใช้ข้อมูล ภายนอกองค์การเช่น สถิติ การนำา เข้า /ส่งออกของเครื่อง
- 124. ไฟฟ้ า ประจำาปี หรื อ ข้ อ มู ล ทางการตลาดอื่ น ๆ จากบริ ษั ท ที่ทำาการวิจัยทางการตลาดไว้จะสะดวกขึ้น แยกข้อ มูล ภายนอก (Extrinsic Information) ได้ ดังนี้ Leading Indicator (ปัจจัยชี้นำา) Concurrent Indicator (ปัจจัยสนับสนุน) Lagging Indicator (ปัจจัยย้อนหลัง) ซึ่งก็จะเป็นไปตามช่วงเวลาที่จัดเก็บข้อมูลนั้นๆ ว่าจะ แสดงให้เห็นเหตุการณ์ในอนาคต ปัจจุบัน หรืออดีต เช่น สถิติการขอปลูกสร้าง ก่อสร้าง ของกองทะเบียน ก.ท.ม. ก็ ถือเป็น Leading ปัจจัยให้กับนักตกแต่งภายในบ้านว่าจะ ต้ อ งมี ลู ก ค้ า ม าต กแ ต่ ง บ้ า นในเร็ ว ๆ นี้ ขณะเดี ย วกั น Concurrent ปั จ จั ย ให้ กั บ ผู้ รั บ เหมาว่ า ในเวลานี้ จ ะมี ปริมาณเกิดขึ้นเท่าไรและสำา หรับสถาปนิกก็คือ Lagging ปัจจัยที่แสดงให้เห็นว่ามีงานอนุมัติการก่อสร้างเกิดขึ้นและ กี่งาน อย่างไรก็ตาม การจัดเกลี่ย/ปรุงแต่งข้อมูลนั้นก็คือ ศิลปะแขนงหนึ่งของนักบริหารสินค้าคงคลังระบบข้อมูล คอมพิวเตอร์ เพราะคงจะไม่มีระบบข้อมูลคอมพิวเตอร์ใดที่ จะเปลี่ยนแปลงสิ่งต่างๆ ที่เกิดขึ้นให้เป็นตัวเลขได้ การ คำานวณได้เหมือนจริงตามแต่ละสถานการณ์ที่เกิดขึ้น
- 125. Type of InventoryForecasts (วิธ ก าร ี ประเมิน ค่า สิน ค้า คงคลัง ) Market Research (การสำา รวจ และวิจ ัย ตลาด) มันไม่มีอะไรที่จะเป็นกฎเกณฑ์ที่จะบอกได้ตายตัวว่า ลูกค้ามีความต้องการจะซื้อและเมื่อ ไร การสั่งซื้อที่เป็น ประจำาและแน่นอน (Firm Order) เป็นสิ่งที่เราคาดหวังไว้ ให้มันเกิดขึ้น ซึงในบางครั้งเราก็สามารถที่จะได้คำาสั่งซื้อที่ ่ แน่นอน แต่บางครั้ง เราก็ต้องประมาณการเอง ถ้าเราให้ ความสำาคัญที่ดีกับลูกค้ารายใหญ่หรือลูกค้าชั้นดี (A Class) จนสามารถที่จะให้ข้อมูลเราได้และบอกความ ต้องการได้อย่างชัดเจน เปิดเผยตรงไปตรงมา การ พยากรณ์ของเราก็จะแม่นยำามากขึ้น เพราะลูกค้าก็คือผู้ที่ จะรู้และให้ข้อมูลที่ถูกต้องที่สุดกับเรา อีกทางเลือกหนึ่งก็ เห็นเป็นการทำาการสำารวจและวิจัยการตลาด (Market Survey) เพื่อที่จะดูแนวโน้มและการตอบสนองของตลาด โดยเฉพาะอย่างยิ่งเวลาที่เราออกสินค้าใหม่หรือผลของ การตอบรับโปรแกรมการส่งเสริมการขาย (Promotion) ที่เกิดขึ้น การทำาวิจัยทางการตลาดนี้เป็นวิธีที่ต้องใช้ความ รู้และความเชี่ยวชาญเฉพาะทาง สำาหรับการคำานวณจะ
- 126. เป็นการลงทุนที่คุ้มค่าก็ต่อเมื่อ เราจะเจาะจงดูสินค้าเฉพาะ อย่างที่มีปริมาณใช้จำาหน่ายที่สูง ซึงจะทำาให้เราได้มีข้อมูล ่ จำานวนมากเพียงพอที่จะแปลงค่าออกมาได้ชัดเจนขึ้นหรือ อีกทางเลือกหนึ่งก็คือ การสอบถามข้อมูลจากพนักงาน (Sales) แต่การสอบถามข้อมูลจากคนเหล่านี้จะต้องระวัง ต่อความเสี่ยงแต่ละความหมายของพนักงานขายแต่ละคน เช่นพูดถึงยอดขายเฉลี่ยโดยทั่วไป แต่อีกคนพูดถึงยอด ขายที่สูงสุดประจำาเดือนนี้ที่ขายได้ ดังนั้นเราจะต้อง ทำาความเข้าใจให้ชัดเจนในแต่ละคำาตอบที่ได้มาจากแต่ละ คน Market Demand Model (โครงสร้า งความ ต้อ งการของตลาด) รูปแบบความต้องการของตลาดนั้นจะขึ้นอยู่กับความรู้ ในข้อมูลลูกค้าในตลาดนั้นๆ ถ้าตัวแปรหลักสามารถระบุได้ เราก็จะสามารถสร้างรูปแบบ (Model) ได้อย่างชัดเจนและ ปัจจัยรองอื่นๆ ก็สามารถนำาเข้ามาสร้างเป็นสูตรในการ คำานวณต่างๆ ได้ รูปแบบ (Model) ที่มีประสิทธิภาพนั้นก็ จะขึ้นอยู่กับว่าเราทราบถึงปัจจัยชี้นำา (Leading Indicatory) และปัจจัยรองอื่นๆ ว่ามีความสัมพันธ์และ เกี่ยวข้องอย่างไรกับความต้องการในตลาด สูตรรูปแบบ (Model) บางครั้งอาจจะเป็นทางด้านการเงินเช่น งบโปร โมชั่นเปรียบเทียบกับยอดขาย หรือทางด้านเทคนิคเช่น อะไหล่ตัวนี้จะต้องถูกเปลี่ยนทุกๆ 3 เดือน เป็นต้น Historical Techniques (ข้อ มูล ในอดีต ) การพยากรณ์/ประมาณการนั้น สามารถอิงข้อมูลเก่า แล้วปรับแต่งให้เหมาะสมกับภาวะของตัวแปรในปัจจุบันได้ ซึ่งมีข้อยกเว้นบางอย่างเท่านั้นสำาหรับเทคนิค เช่น สำาหรับ สินค้าตัวใหม่หรือค่าของตัวเลขที่ต้องไปอิงกับการ พยากรณ์อื่น (สูตรอื่น หรือ MRP) มีเทคนิคอยู่หลายอย่างที่สามารถเลือกใช้ได้ บาง เทคนิคดูเหมือนจะง่ายและให้ผลเพียงพอต่อความต้องการ
- 127. บางเทคนิคก็ดูซับซ้อนแต่ก็ให้ผลที่คุ้มค่า โดยทั่วไปแล้ว เทคนิคที่มีขั้นตอนและซับซ้อนก็จะต้องการข้อมูลใน หลายๆ ด้านเพื่อที่จะให้ได้ผลของการพยากรณ์ที่น่าเชื่อ ถือ การถือเอาผลเฉลี่ยโดยนำ้าหนัก (Weighted Average) เทคนิคก็จะดีกว่าค่าเฉลี่ยโดยทั่วไป ราย ละเอียดของเทคนิคเหล่านี้จะพูดในบทต่อไป Minimum Stock Level (สต็อ กขั้น ตำ่า ) หลายๆ ระบบไม่ว่าจะเป็นการรวบรวมและคำานวณ ด้วยตัวเอง (Manual) หรือระบบ Computer จะต้องมีค่า ของสินค้าคงคลังขั้นตำ่า (Minimum Stock Level) ค่า ของตัวเลขนี้จะให้สำาหรับการสั่งซื้อมาเติม (Re-Order Level) ถ้าใน Stock ของเรามีสินค้าอยู่หลายรายการ มันจะ เป็นงานที่ใหญ่เอาการทีเดียวที่จะรักษาระดับของสินค้าใน Stock ให้ถูกต้องและทันการอยู่ตลอดเวลา ในทางปฏิบัติถ้าเรามี Stock ขันตำ่าในระดับที่น้อย ้ เกินไปคนคุม Stock ก็จะเพิ่มปริมาณของ Stock ขึ้นมา แต่เวลาที่ Stock ขั้นตำ่าสูงเกินไปและจำานวนลูกค้าที่ซื้อก็ ไม่มีเพิ่มขึ้นก็จะทำาให้มีการสั่งสมของสินค้าใน Stock เพิ่ม ขึ้นเรื่อยๆ อย่างต่อเนื่อง ถ้าไม่มีการปรับเปลี่ยน ดังนั้น Stock ขั้นตำ่าจะต้องถูกตรวจสอบอย่างสมำ่าเสมอ โดยระบบ คอมพิวเตอร์ ทั้งนี้เพื่อการปรับปรุงการพยากรณ์ได้อย่าง ถูกต้อง และไม่ทำาให้มีสินค้าล้น Stock เกิดขึ้น Demand Patterns (รูป แบบของความต้อ งการ ) ความต้องการของสินค้าคงคลังแต่ละชนิดนั้นก็จะมีผล มาจากหลากหลายรูปแบบของความต้องการของลูกค้า นั้นๆ ในสินค้าชิ้นนั้นๆ มี 2 วิธ ี ที่จะใช้ในการคาดการณ์ รูปแบบของความต้องการนี้ได้
- 128. อย่า งแรก คือให้อัตราการใช้ (Usage Rate) เป็น รูปแบบแล้ว แล้ววิเคราะห์ถึงความต้องการใช้ (Demand) ซึ่งเป็น Intrinsic Approach หรืออย่า งที่ส อง ก็คือ วิเคราะห์ดูความต้องการใช้ (Demand) ว่าเป็นอย่างไร โดยให้ข้อมูลภายนอกในตลาดแล้วค่อยมาประมาณการ ความต้องการของลูกค้าในสินค้าของลูกค้าในสินค้าของ เรา ซึ่งถือเป็น Extrinsic Approach ทางเลือกแรกนั้นก็ จะได้ประโยชน์อยู่พอสมควร เพราะมันเป็นวิธีที่ง่าย รวดเร็วและสะดวกต่อการนำาไปใช้ แต่พึงระวังไว้ว่าการใช้ เทคนิคนี้จะไม่คำานึงถึงการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่าง ฉับไว ปัจจุบันทันด่วน ซึ่งไม่เคยเกิดขึ้นในอดีต ถ้าการเปลี่ยนแปลงในรูปแบบของความต้องการเป็นที่ เข้าใจอย่างดีแล้ว การคาดการณ์ของอัตราการใช้และ ความต้องการของลูกค้าสามารถเกิดขึ้นได้อย่างลงตัว วิธีนี้ สมควรที่จะให้ข้อมูลที่แม่นยำาพอสมควร แต่ก็ต้องการการ พูดคุย ติดต่อสื่อสาร ความรู้ ความเข้าใจและการจัดการที่ ดี ในทางปฏิบัติ วิธีแรกก็จะใช้กับสินค้าที่เป็นรายการ หลักๆ ทีมีออกจำาหน่ายสูง ส่วนพวกที่เป็นสินค้ารายการดี ่ ของแพง ก็จะใช้วิธีที่ 2 ซึ่งจะไม่เป็นระบบหรือไม่ทางการ (Inference System) ซึ่งต้องระวังความผิดพลาด/ โอน เอียงที่มีสิทธิเกิดขึ้นได้จากใช้/ แปลข้อมูลจากภายนอก (Extrinsic Forecast)…?
- 129. Product Life Cycle(วงจรชีว ิต ของสิน ค้า / วัฎ จัก ร การขาย) สำาหรับแผนการตลาด หรือฝ่ายผลิตนั้น สินค้าจะมี วงจรการขายอยู่ 3 ช่วง ดังนี้ Design ค้ น คิ ด Development พั ฒ น า Manufacture ผ ลิ ต ผลสุดท้ายคือการผลิตนั้นก็จะขึ้นอยู่กับนโยบายทางการ ตลาดของสินค้าตัวนั้น วิธีการแนะนำาและเปิดตัวสินค้า เข้าสู่ตลาดวงจรชีวิตของสินค้าก็จะเป็นตามที่แสดงไว้ใน ภาพ 9.1 ภาพ 9.1 สิ่งที่ต้องการพิจารณาก็คืออายุของสินค้าจะสั้นขึ้น เรื่อยๆ ด้วยเทคโนโลยีใหม่ๆ ที่พัฒนาขึ้น ซึงถ้าดูจากอายุ ่ ของเครื่องพิมพ์ดดรุ่นเก่าที่จำาหน่ายกันแต่เดิมนั้น รุ่นหนึ่ง ี อาจจะจำาหน่ายกันเป็น 10-20 ปี แต่พิมพ์ดีดไฟฟ้าใน ปัจจุบันเพียง 3 เดือน เท่านั้นก็มีรุ่นใหม่ออกมาทดแทน สำา ห รั บ บ ริ ษั ท ที่ ข า ย สิ น ค้ า ที่ เ ป็ น ก า ร ใ ห้ บ ริ ก า ร (Service Organization) อาทิ เ ช่ น เครื่ อ งสู บ นำ้า ความ ต้องการที่จะต้องเก็บ Stock อาจจะนานเกินกว่าอายุของ สินค้าในการขาย และผลิตนั้นหมายถึง 20 ปี หลังจากการ ขายสิ้นสุดลงนั้นอะไหล่ๆ ต่างๆ ก็ยังคงจะต้องจัดหาไว้ เพื่อ การรั บ ประกั น และซ่ อ มแซมบำา รุ ง รั ก ษา ซึ่ ง ในบางครั้ ง บริษั ทที่ ขายสิ นค้ าแบบนี้ อาจจะประกาศหยุด การบริ ก าร
- 130. หลั ง การขายเพื่ อ ที่ จ ะให้ ลู ก ค้ า ซื้ อ ของใหม่ ม าใช้ แ ทน อย่างไรก็ตามการกระทำา เช่นนี้มักจะไม่สัมฤทธิ์ผล เพราะ บริษัทอื่นๆ ที่อยู่ในตลาดเดียวกันมักจะเข้ามาจับจองธุรกิจ บริการหลังจากการขายนี้ไม่แทน ซึ่งสามารถทำา กำา ไรให้ พวกเขาได้ ดังนั้นวงจรชีวิต/วัฎจักรการขายของสินค้าแบบนี้จะ แตกต่างไปจากการตลาดและการผลิตโดยทั่วไป ซึ่ง สามารถแบ่งออกได้เป็น 3 ระยะ ดังนี้ Introductory Phase (ช่วงแนะนำา – เริ่มต้นเปิดตัว สินค้า) Supply Phase (ช่วงติดตลาด – ต้องหาของมาให้ พอขาย) OB sole Sconce Phase (ช่วงตกรุ่น – ขายไม่ออก ซ่อมอย่างเดียว) Introductory Phase ในช่วงที่จะมุ่งเป็นการออกแบบและพัฒนาสินค้าให้ เหมาะกับตลาดนักวางแผนสินค้าคงคลัง (Inventory Planer) จะทำางานร่วมกับทีมงานตลาดของสินค้านั้นๆ เพื่อ กลยุทธ์ทางการตลาดได้ถูกกำาหนดขึ้นมาแล้ว การที่จะ ปริมาณของสินค้าคงคลังนั้น Inventory Planer จะต้อง ประมาณการยอดขาย การจัดจำาหน่ายและจัดส่งสินค้าให้ กับลูกค้าในแต่ละพื้นที่ ทั้งนี้เพื่อที่จะได้จัดหาสินค้าให้มา พร้อมทันต่อความต้องการก่อนที่จะมีการเปิดตัวสินค้าใน ตลาด วันเปิดตัวสินค้า (Product Launch Date) จะเป็น วันสำาคัญที่จะชี้ให้เห็นว่าจะเป็นที่นิยมหรือไม่ในสินค้าตัว นั้น ดังนั้นเราจึงต้องพร้อมที่จะรับมือกับลูกค้ารายแรกที่จะ เกิดขึ้น หลังจากที่มีการเปิดตัวสินค้าตัวใหม่แล้ว ถ้าเรา กลัวว่าสินค้าที่มีอยู่จะไม่พอในวันแรก จึงสั่งมาเตรียมไว้ใน Stock มากก็จะมีผลกำาไรอย่างแน่นอน ถ้าการตอบรับไม่ ได้เป็นไปอย่างที่คาดหวังไว้ ดังนั้น Inventory Planer
- 131. จะต้องเป็นผู้ที่ศึกษาหาข้อมูลและทำาความเข้าใจในสินค้า และความต้องการของตลาดเป็นอย่างดี ซึ่งจะได้นำามา ทำาการปรับเปลี่ยนการจัดหาสินค้าไว้ให้เหมาะสมเพียงพอ และทันต่อความต้องการของลูกค้าในเวลานั้น Supply Phase เป็นช่วงที่ความต้องการของสินค้านี้ในตลาดอยู่ใน ภาวะคงตัวเมื่อสินค้านี้ติดตลาดแล้ว ดังนั้น Inventory Planer ต้องคอยดูแลให้มีสินค้าที่พร้อมจะจัดจำาหน่ายอยู่ เสมอ เพียงพอต่อความต้องการของลูกค้า ซึงเราสามารถที่ ่ จะดูจากยอดขายที่ผ่านมาได้ Standard Stock Control System (ระบบควบคุมสินค้าคงคลังอย่างปกติ) นั้น สามารถที่จะนำามาใช้เพื่อการสั่งซื้อสินค้ามาเพิ่มเติมใน Stock ในบางช่วงเวลาสั่งสินค้า ผู้ผลิตอาจจะหยุดสั่งซื้อ สินค้า ซึงให้เกิด “Last Time Buy” “การสั่ง ซื้อ ครั้ง ่ สุด ท้า ย” ควรพิจารณาให้รอบคอบ สำาหรับการสั่งซื้อแบบ นี้เพราะอาจจะทำาให้เกิดปริมาณของสินค้าคงคลังที่มาก เกินความจำาเป็นขึ้นมา OB Sole Scene Phase Inventory Planning ต้องเข้ามาดูแบบอย่างใกล้ชิด ในตอนนี้ เพราะความต้องการของลูกค้าที่จะซื้อใหม่นั้นลด ล ง ง า น ข อ ง Inventory Planning ใ น ช่ ว ง นี้ คื อ ก า ร ป้องกันไม่ให้มีการสั่งสมของสินค้าคงคลังในปริมาณที่มาก เกิน ไป ระบบที่ดู แ ล Stock ของสิ นค้ าในช่ วงนี้ ค วรจะสั่ ง สินค้าเข้ามาให้น้อยลง แต่อย่างไรก็ตามสินค้าหรือชิ้นส่วน บางอย่ า งก็ ต้ อ งจั ด หาไว้ ใ ห้ พ ร้ อ มสำา หรั บ การรั บ ประกั น ซ่อมแซม และบำารุงรักษา ดังนั้นในช่วงนี้การดูแลควรมุ่งเน้นไปที่ความต้องการ ของบริ ก ารหลั ง การขายและความเสี่ ย งของการคั ด ทิ้ ง (Write-off) สินค้า ชินส่วนที่จำาหน่ายไม่ได้ ้
- 132. Causes of ForecastingIn Accuracy (สาเหตุ ของการพยากรณ์ท ี่ไ ม่แ ม่น ยำา ) ในบางครั้งผู้คนมักชอบพูดว่า “คุณไม่สามารถจะ พยากรณ์เรื่องนี้ได้“ ประโยคนี้เป็นประโยคที่ไม่ถูกต้องทุก สิ่งทุกอย่างนั้นสามารถที่จะทำาการประมาณการและ ประเมินค่าได้ทั้งนั้น เพียงแต่ว่าบางอย่างอาจจะง่าย บาง อย่างอาจจะยาก ดังนั้นถ้าคิดจะปรับปรุง พัฒนาคุณภาพ ของการประเมินการและการปริมาณค่าให้ดีขึ้นนั้นเราต้อง มาเรียนรู้ก่อนว่าความเสี่ยงที่จะก่อให้เกิดความคลาด เคลื่อนนั้นมีอยู่ที่ใดบ้าง Inaccurate Data (ตัว เลข/ข้อ มูล ที่ไ ม่ถ ูก ต้อ ง) การจัดการสินค้าคงคลังที่ดีนั้นจะขึ้นอยู่กับว่าเรารู้ หรือไม่ว่า ขณะนี้เรามีสินค้าคงคลังอยู่จำานวนเท่าไร ถ้าเรา ไม่รหรือมีข้อมูลไม่ถูกต้องแล้ว ปัญหาอื่นๆ ก็จะตามมาเช่น ู้ สินค้าขาดตลาดไม่มอะไหล่ให้ซ่อมหรือมีสินค้าอยู่ล้น ี Stock เป็นเวลานาน ดังนั้นการดูแลปริมาณสินค้าใน Stock นั้นเป็นเรื่องที่ สำาคัญมาก มิใช่แค่เพียงรายงานประจำาเดือนแล้วก็ตรวจ นับสินค้าเท่านั้น แต่เราจำาเป็นต้องมีหลายวิธีในการจัดการ และการควบคุมดูแลอยู่ตลอดเวลาโดย Computer on Line ลงไปในระบบการตรวจสอบสินค้า (Bar Core) ก็ เป็นตัวที่ช่วยเสริมให้เรามีข้อมูลที่ชดเจนและถูกต้องมาก ั ขึ้น ไม่ว่าจะเป็นชนิด ราคา สี ขนาด โดยไม่ต้อง (ReKey) ข้อมูลเข้าไป Sale Information Rather Than Demand Statistic (ดูร ายการจริง มากกว่า สถิต ิข อง ความต้อ งการ) สถิติของ Inventory หรือยอด Stock ในแต่ละเดือน ควรจะมีที่มาจาก Demand หรือความต้องการของลูกค้า ในแต่ละเดือนจริงๆ หรือใบสั่งซื้อของลูกค้าในเดือนนั้นๆ แต่ทั้งนี้บางครั้งเราไม่สามารถส่งของได้ในเดือนนั้น แล้ว
- 133. ผลัดไปส่งของเดือนถัดไป ทำาให้เกิดยอดขายขึ้นอีกเดือน ที่ไม่ใช่เดือนที่เกิด Demandแท้จริงของตลาด ทำาให้เกิด ความคลาดเคลื่อนในการสร้างแผน Demand Forecast Bias (ความลำา เอีย ง) การประเมินการขายจากทีมงานขณะนั้น ส่วนใหญ่จะ มีปริมาณที่สูงไว้ ทั้งนี้เพื่อที่จะได้มั่นใจว่าจะมีของพร้อมให้ เขาขายได้ในทุกเวลาที่ต้องการ ซึงในบางทีมักจะเกิน ่ ความเป็นจริง ดังนั้นผู้คุม Stock จะต้องแก้ปัญหาเหล่านี้ อยู่เสมอ โดยปรับตัวเลขให้เหมาะกับสิ่งที่เกิดขึ้นจริง หรือ ไม่ก็พยายามทำาให้ฝ่ายขายมีความรับผิดชอบในเรื่องการ วางแผนการขายให้มวลชน เช่น ถ้ามีของค้าง Stock นาน เกินกว่า 3 เดือน ต้องถูกักค่าคอมมิชชั่น (Commission) เช่นกัน Speed of Response to Chang (ความรวดเร็ว ใน การเปลี่ย นแปลง ) มัน เป็น เรื่อ งยากที่จ ะหาจุด สมดุล ระหว่า ง “เร็ว เกิน ไป” กับ “ช้า เกิน ไป” เพราะเพีย งช่ว งเวลาสั้น ๆ ในตลาดที่เ กิด ขึ้น มีค วามต้อ งการสูง ขึ้น ก็ส ามารถที่ จะส่ง ผลให้เ ห็น ถึง ยอดขายที่ข ึ้น สูง หรือ สถิต ิท ี่ เปลี่ย นไป Poor Assessment of Supply Capability (ประเมิน ค่า Supplier ดีเ กิน ไป) การจัดของเข้า Stock อาจถูกจำากัดอยู่ที่ความพร้อม ของผู้ผลิตก็เป็นได้ ซึ่งเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นได้เสมอ ถึงแม้ผู้ผลิต รายนี้จะเป็นที่รู้จักกันดีก็ตาม ซึ่งในวันหนึ่ง เขาอาจจะมี ภาวะที่ (Overloaded) เกินกำาลังการผลิตในปัจจุบันที่จะ รับได้และถึงขั้นที่ต้องหยุดการผลิต ดังนั้นเราก็ต้องเข้าใจถึงความสามารถและความ พร้อมของ Supplier ของเราเป็นอย่างดี ซึ่งถ้าเขาไม่ สามารถที่จะผลิตให้พอกับความต้องการที่อยู่ในระดับ
- 134. สูงสุดของเราแล้ว ก็ไม่จำาเป็นต้องใส่ข้อมูลนี้ลงไปในการ พยากรณ์ เพราะยังไงก็ไม่สามารถกระทบผลที่เกิดขึ้นจริง Inclusionof Extra Demand in the Forecast (การรวบรวมเอาข้อ มูล ในช่ว งเวลาพิเ ศษมาใช้ ) โปรแกรมการส่งเสริมการขายหรือกลยุทธ์อื่นๆ ที่ออกมา ในบางเวลาก็เป็นสาเหตุหนึ่งที่ทำาให้ข้อมูลที่เกิดขึ้นมี รายการที่ไม่ปกติ อาทิเช่น ยอดขายของสินค้าตัวหนึ่ง แสดงไว้ว่า 20 510 30 5 25 520 15 35 25 515 เหตุผลที่อยู่เบื้องหลังของข้อมูลชุดนี้ก็เพียงว่ามีลูกค้าราย ใหญ่รายหนึ่งต้องการสินค้า 500 ชิ้น ทุก 4 อาทิตย์ ส่วน ลู ก ค้ า รายอื่ น ๆ มี ค วามต้ อ งประมาณ 15 ชิ้ น /อาทิ ต ย์ เท่านั้น นโยบายการเก็บ Stock ของเราอาจจะเป็น ว่าสั่ง ซื้อชุด ใหญ่ 500 ชิ้น ตามเวลาที่ น าย A ต้องการเท่ า นั้ น นอกนั้นก็สั่งของเข้ามาใน Stock ในปริมาณพอดีเป็นปกติ การพยากรณ์ ถ้ า จะให้ แ ม่ น ยำา ใกล้ เ คี ย งกั บ ความ ต้องการที่เกิดขึ้นจริงนั้น ขึ้นอยู่กับว่าเราจะเลือกใช้วิธีใด แม้ ร ะบบคอมพิ ว เตอร์ จ ะสามารถจั ด การให้ เ ราได้ ใ นราย ละเอียดว่า จากข้อมูลแบบนี้ในอดีต วิธีใดจะเหมาะที่สุดใน การพยากรณ์ ซึงคนที่ใช้ระบบนี้ก็จะสามารถเพิ่มเติมข้อมูล ่ ที่จะมีผลกระทบต่อการประเมินค่าในอนาคตลงไปได้ ถ้า เรามีข้อมูลที่ไม่เป็นปกติของความต้องการจะถูกถอดออก มาจากสูตร ของการคำานวณปกติ โดยใช้ Filter ที่ Set ไว้ ที่ 4 Mad ดังนั้นความต้องการที่นอกเหนือไปจากช่วงนี้จะ ถูกถือเป็นการขายที่ไม่ได้เกิดจาก Stock ปกติ Shortage of Data (ข้อ มูล ที่ไ ม่ค รบถ้ว น) การพยากรณ์ที่ดีโดยใช้ข้อมูลในอดีตนั้นเราจำาเป็นที่ จะต้องมีขอมูลที่ชัดเจนและเพียงพอ การจัดการที่มีระบบจะ ้
- 135. ทำาให้เราสามารถเห็นรูปแบบ (Model) ของการขายที่เกิด ขึ้นและสามารถนำามาเป็นต้นแบบของการขายในปัจจุบัน ได้ แต่อ ย่า งไรก็ ต ามมั น ไม่ ใช่ เ รื่ อ งง่ า ยที่ จ ะสร้ า ง Model แบบนี้ ขึ้ น มาได้ อาทิ เ ช่ น การเปลี่ ย นแปลงของยอดขาย ตามฤดูกาล (Seasonal Change) ก็ควรจะมีข้อมูลเก็บไว้ มากกว่ า 1 ปี แต่ ถ้ า เป็ น ของใช้ ต ามยุ ค สมั ย (Fashion) นั้ น รู ป แบบ (Model) ก็ อ าจเปลี่ ย นไปภายในเวลาไม่ กี่ อาทิตย์ก็ได้ ดังนั้น ถ้าเรามีข้อมูลอยู่น้อย ความชัดเจนของข้อมูลก็ จะน้ อ ยตามไปด้ ว ย ยกตั ว อย่ า งเช่ น ในรายงานการขาย ระบุว่า “ในช่วง 2 เดือนที่แล้ว มียอดขายสินค้า A และ B อยู่ 2 และ 120 ชิน แต่เราสามารถรู้ได้ว่า ้ ชิ้น ชิ้น ชิ้น ชิ้น ชิ้น ชิ้น ชิ้น ชิ้น อาทิตย์ที่ 1 ยอดขาย A = 100 ชิ้น B = 100 อาทิตย์ที่ 2 ยอดขาย A = 200 ชิ้น B = 300 อาทิตย์ที่ 3 ยอดขาย A = 100 ชิ้น B = 100 อาทิตย์ที่ 4 ยอดขาย A = 200 ชิ้น B = 100 อาทิตย์ที่ 5 ยอดขาย A = 120 ชิ้น B = 100 อาทิตย์ที่ 6 ยอดขาย A = 240 ชิ้น B = 100 อาทิตย์ที่ 7 ยอดขาย A = 120 ชิ้น B = 100 อาทิตย์ที่ 8 ยอดขาย A = 240 ชิ้น B = 100 ดังนั้นถ้า เรามีรายงานที่แสดงให้เห็นได้ในราย ละเอียดอย่างครบถ้วนและเราก็จะได้ภาพของการขาย สินค้าที่ชัดเจนขึ้น เช่น มีแต่ 2 รายที่สั่งซื้อหรือมีทยอยกันมา มีการสั่งซื้อเป็นปกติรายสัปดาห์หรือรายเดือน
- 136. ปริมาณความต้องการที่เป็นรูปแบบชัดเจนขึ้น ความต้องการที่เพิ่มสูงขึ้น อย่างนี้ก็จะเป็นการชี้แนะได้ว่ าควรเก็บข้อมูลให้มีความถี่ พอเหมาะและต่อเนื่องเป็ น เวลานานพอสมควร มิเช่นนั้ น ความต้ อ งการในช่ วงเวลาหนึ่ ง อาจจะเป็ น ข้ อ มู ล ที่ ไ ม่ เ ป็ น มาตรฐานของสินค้าชนิดนี้เลยก็ได้ ดังจะเห็นได้จาก ภาพ 9.2 ความคลาดเคลื่อนจะลดน้อยลง ถ้ามีการเก็บไว้ที่ระดับ 12 ช่วงเวลาขึ้นไป ภาพที่ 9.2 Methods of Improving Forecasting (วิธ ีก ารปรับ ปรุง การพยากรณ์) Feedback & Monitoring (ข้อ มูล ที่ต อบกลับ และ ควบคุม ตรวจสอบ ) วิธีที่ง่ายที่สุดในการปรับปรุงคือ จะต้องมั่นใจว่าการ พยากรณ์นั้นได้ถูกปรับเปลี่ยนให้แสดงผลของความ ต้องการในตลาด (Demand) ที่เกิดขึ้นจริง จะต้องมีการ มาปรับตัวเลขกันทุกๆ ระยะ ซึงตัวเลขใหม่ก็ถูกนำาเข้าไป ่ ใช้ในการคำานวณ ซึ่งจะทำาให้เราตรวจพบปัญหาต่างๆ ได้ ง่ายขึ้น โดยใช้ “Stock Cover Exception” ข้อมูลที่ตอบ กลับ (Feedback) ของการพยากรณ์ที่ผิดพลาดนั้นจะ แสดงให้เห็นว่าการพยากรณ์ด้วยเทคนิคยังขาดข้อมูล อะไรอีกบ้างและยังต้องมีการปรับปรุงอย่างไร Data Aggregation (การรวมกัน ของข้อ มูล )
- 137. ในทางสถิติการย้อนกลับไปดูข้อมูลในอดีตเป็นเวลา นาน หรือมองในมุมกว้างในทุกที่นั้นทั้งภายในประเทศ (Locally) หรือทั่วทั้งภูมิภาค(Globally) ก็อาจจะมีความ เสี่ยงต่างๆ เหล่านี้เกิดขึ้นได้เช่น ถ้าเราดูข้อมูลที่มีเวลา ยาวนานเกินไป การเปลี่ ย นแปลงรู ป แบบของความต้ อ งการได้ ถู ก ปรับเปลี่ยนโดยผู้ใช้ในแต่ละพื้นที่ เวลาใช้งานจริง บางสิ น ค้ า ก็ ไ ด้ ถู ก ทดแทนด้ ว ยผลิ ต ภั ณ ฑ์ อื่ น หรื อ ป รั บ ป รุ ง ใ ห้ สั ญ ญา หรื อ ลู ก ค้ า ได้ เ ปลี่ ย นแปลงไปอย่ า งมาก ถ้าเราดูข้อมูลที่ครอบคลุมพื้นที่มากเกินไป (Wider Qcoproptric Population) รู ป แบบและอั ต ราการใช้ ข องลู ก ค้ า ในแต่ ล ะพื้ น ที่ ต่ า ง กั น ค ว า ม ต้ อ ง ก า ร ที่ แ ต ก ต่ า ง ใ น แ ต่ ล ะ พื้ น ที่ ข้ อมู ล ที่ เ ก็ บ มาจากแต่ ล ะที่ อ าจจะใช้ ร่ ว มกั น ไม่ ไ ด้ ดังนั้น เราจะต้องพิจารณาและถ่วงดุลว่าจะใช้ข้อมูล แบบใด เพื่อการดูสินค้าแบบใดโดยทั่วไปและข้อมูลที่ ครอบคลุมเนื้อหาไว้มากก็เป็นการพยากรณ์ที่มีผลที่ชัดเจน ใกล้เคียงมากขึ้น Comparative Items สำาหรับสินค้าที่มีอัตราการใช้ที่สูง อัตราตาม ความคลาดเคลื่อนจะตำ่า เมื่อเปรียบเทียบกับตัวเลขที่เรา ประมาณการไว้ แต่ถ้าสินค้าชนิดไหนมีอัตราการใช้ค่า อัตราความคลาดเคลื่อนก็อาจจะแสดงออกมาในเปอร์เซ็นต์ ที่สูงก็เป็นได้ ดังนั้นข้อแนะนำาสำาหรับการจัดตรงนี้ ก็คือ 1. จัดกลุ่มของสินค้าที่มีลักษณะคล้ายๆ กันและมีความ ต้องการของตลาดในระดับที่พอๆ กันเข้าอยู่ด้วยกัน 2. ทำาการประมาณการจากกลุ่มของสินค้าที่จัดไว้ โดย อิ ง จ า ก ก ลุ่ ม ที่ ใ ห ญ่ ที่ สุ ด เ ป็ น ห ลั ก
- 138. ตัว อย่า งเช่นถ้าเรามีสินค้าอยู่ 2 ชนิด สินค้า A มีความ ต้องการ 100 ชิ้น/ เดือนส่วน สินค้า B มีเพียง 2 ชิ้น/ เดือน ดังนั้นสินค้า A จะเพิ่ม 10% เป็น 110 ชิ้น/ เดือน สินค้า B ก็จะกลายเป็น 2.2 ชิ้น/ เดือน ซึ่งมันก็จะเป็นการยากที่จะไม่ตรวจสอบว่า B เพิ่ม เป็น 2.2 ชินเหมือน A 10% เหมือน A ไหมนั้น เป็น ้ สิ่งที่ไม่คุ้มค่า เพียงแต่เรามั่นใจว่าสินค้าชิ้นหลักนั้น ได้ถูกดูแลอย่างใกล้ชิดและมีข้อมูลที่ใกล้เคียง แม่นยำาก็พอ การพยากรณ์ของสินค้าแต่ละชนิดนั้นจะอิงจากข้อมูลเก่า ของแต่ละตัวก็ได้ แต่ผลของการพยากรณ์ จะเป็น เปอร์เซ็นต์ที่อิงกับสินค้ากลุ่มใหญ่ที่อยู่ในระบบเป็นสำาคัญ
- 139. เทคนิค ในการพยากรณ์ข องโปรแกรมสำาเร็จ รูป Demand Solution Sales Forecast เป็ น การทำา พยากรณ์ ที่ เ รี ย กว่ า Reasonable Projection หรือความหวังของการขายใน อนาคต โดยอาศัยข้อมูลในอดีตที่ผ่านมา ซึ่งข้อมูลในอดีต ของการขาย ผู้ ข ายควรจะรู้ ส าเหตุ ว่ า ทำา ไมจึ ง ขายได้ จำานวนเท่านี้ในแต่ละช่วงเวลา เช่น 3 เดือนที่ผ่านมามีการทำา Promotion ด้วยโฆษณาจึง ขายได้ยอดเท่านี้ และถ้าไม่มีโฆษณาเลยใน 3 เดือน ข้างหน้า ควรจะปรั บค่ าลงมากเท่ าใดนั้นขึ้น อยู่ กับ การ ตัดสินใจของผู้วางแผนเอง สิ่งต่างๆ เหล่านี้เป็นกระบวน การในการตัดสินใจด้วยคน มิใช่เครื่องคอมพิวเตอร์ที่จะ สามารถรู้ได้ 6 เดื อ นที่ ผ่ า นมาสิ น ค้ า ขาดตลาด หน้ า ร้ า นสิ น ค้ า หมด ประจำา จึงทำาให้ได้ยอดขายที่ผ่านมาเป็นในรูปแบบนี้ ถ้า หน้าร้านมีสินค้าพร้อมขาย และมี Service Level 98% อีก 6 เดือนข้างหน้าควรจะมียอดขายเท่าใด ควรจะปรับ ค่ า อย่ า งไรขึ้ น อยู่ กั บ ผู้ ว างแผนเป็ น ผู้ กำา กั บ การให้ คอมพิวเตอร์หรือ Software ซึ่งใช้เป็น Tool ช่วยเหลือ ทำาให้การทำางานรวดเร็วขึ้น มิใช่ให้เครื่องคอมพิวเตอร์ หรือ Software สามารถรู้ได้เอง สิ น ค้ า นี้ เ ป็ น สิ น ค้ า ใหม่ ไ ม่ เ คยมี ป ระวั ติ ก ารขายมาก่ อ น ถ้าจะพยากรณ์ค วรทำา อย่ างไร ถ้าสินค้ าใหม่ มีลั กษณะ เหมือนกับสินค้าเก่า ก็นำาเหตุการณ์ประวัติการขายของ สินค้าที่เหมือนและมีประวัติมาปรับปรุงแต่งเติมสีสันของ การพยากรณ์ ใ หม่ ไ ด้ โ ดยง่ า ย แต่ ต้ อ งมี เ ทคนิ ค การทำา ด้วยนักวางแผนไม่ใช่คอมพิวเตอร์จะรู้เองได้
- 141. ข้อ ควรพิจ ารณาในการใช้โปรแกรมสำา เร็จ รูป DSW 1.ประวัติการขายในอดีตเป็นตัวบ่งชี้ของการพยากรณ์ตัว หนึ่งเท่านั้น ปัจจัยอื่นรอบข้างเป็นองค์ประกอบอีกส่วน หนึ่งที่จะทำาให้การพยากรณ์แม่นยำายิ่งขึ้น 2.ถ้าเข้าใจสูตรพยากรณ์ด้วยคณิตศาสตร์ และ สถิติศาสตร์ของโปรแกรมสำาเร็จรูป จะทำาให้รู้วิธีการนำา ไปประยุกต์ใช้ในแง่มมต่างๆ ด้วยตนเอง และต้องผสม ุ ผสานเทคนิคการใช้ให้เหมาะสมด้วย 3.สูตรมาตรฐาน 20 สูตร มีความเป็นมาอย่างไร DSW ใช้วิธีการคำา นวณแบบ Long and MediumTerm History เป็ น พื้ น ฐานการคำา นวณที่ เ รี ย กว่ า Re-Forecasting the Recent Past ด้ ว ยการใช้ สู ต รทั้ ง 20 สู ต ร คำา นวณค่ า ย้ อ นหลั ง ออกมาก่ อ น แล้วไปเทียบกับข้อมูล History 3 เดือนล่าสุด ทีละตัว ทีละสูตร ถ้าสูตรใดให้ความผิดพลาดน้อยที่สุดจะแจ้ง ผล Error ของแต่ สู ต รออกมาแสดงให้ ผู้ ว างแผน ตั ด สิ น ใจเองว่ า จะใช้ สู ต รไหนดี ด้ ว ยวิ ธี ก ารเช่ น นี้ ทำาให้ผู้ใช้งานจะตั้งหลักแบบอัตโนมัติ หรือแบบที่ต้อง ใช้ Manual Adjustment ก็ ไ ด้ เพื่ อ ความแม่ น ยำา ของการพยากรณ์ใน 12 เดือนถึง 36 เดือนข้างหน้า สู ต รทั้ ง หมดกำา หนดการใช้ ข้ อ มู ล ย้ อ นหลั ง อย่ า งไร ก็ ไ ด้ เ ช่ น Long and Short – Range Algorithms ใ ช้ Growth Factor แ ล ะ Automatic Seasonal Adjustments วิ ธี ตี ค ว า ม ต า ม สู ต ร (Formula Evaluation and Ranking) สูตรใดให้ Error เท่าใด จึงจะดีที่สุด ต้อง รู้ที่มาของการคำา นวณ Error ของโปรแกรมเสียก่อน จึงจะเข้าใจการใช้งาน
- 142. การทดสอบสู ต รแบบInteractive Forecasting Process คื อ การลอง Run โปรแกรมหลายๆ ครั้ ง แล้ว เปรียบเทียบสูตรว่าสูตรใดดีที่สุด เรียกว่าการทำา Simulation Process MAD Error = Mean Absolute Deviation (เฉพาะค่ าบวก) มีค่ าออกมาเป็ น % (Percent) ข อ ง Total Error สมมุต ิ ให้ Formula ทำา Iterations 2 ครั้ง ครั้ง แรก ค่าพยากรณ์ออก 105 แต่ข้อมูลอดีตจริง = 100 ครั้ง ที่ส อง ค่าพยากรณ์ออก 93 แต่ข้อมูลอดีตจริง = 100 Unsigned Error = (105-100) + (100-93) = 6% 200 (Total History) ถ้ า คำา นวณเป็ น Sign Error จะมี ค่ า ( 5-7 ) / 200 = 1% เรียกว่า % Net Error Iterations หมายถึ ง แนวคิ ด ในการคำา นวณแต่ ล ะรอบ เพื่อ Simulation ว่าสูตรใดจะดีที่สุดในการพยากรณ์ แล้ว เราจึงเลือกสู ตรขึ้น มาทำา Forecast อีกครั้ ง โดยมีท ฤษฎี ความเป็นมาดังนี้ Iteration Process History Data 12 เดือ น นำา History มาคำานวณ Iteration รอบสอง แล้วไปเทียบกับ 3 เดือนท้าย May-95 Apr-95 Mar-95 Feb-95 Jan-95 Dec-94 ตัวตั้งรอบที่ 1 นำา History มาคำานวณ Iteration รอบแรก Jun-95 ตัวตั้งรอบที่ 2 นำา History มาคำานวณ Iteration ทั้ง 12 รอบ เดือ นล่า สุด ตัวตั้งรอบที่ 3
- 143. Nov-94 Oct-94 Sep-94 Aug-94 Juy-94 Jun-94 May-94 Apr-94 เปรียบเทียบการผิดพลาดที่เกิดจาก 20สูตร กับตัวตั้ง 3 เดือนในแต่ละรอบ ต้องมีข้อมูล ประมาณ 3 ปี จึงจะครบ 12 รอบ เมื่อได้สูตรที่ให้ความผิดพลาดน้อยที่สุดแล้ว ก็เลือก สูตรนั้นมาทำาการพยากรณ์ ข้อ ดีข องเทคนิค Iteration Process การทำา Iteration ยิ่งมากรอบยิ่งทำาให้เกิดแม่นยำาใน การพยากรณ์ ดี ยิ่ ง ขึ้ น หรื อ ช่ ว ยลดความผิ ด พลาดในการ พยากรณ์ ลง เพราะว่า แต่ ล ะสูต รได้ ถู ก วิ่ ง ถึ ง 12 รอบ ใน แต่ ล ะช่ ว งเดื อ น เพื่ อ ความถี่ ใ นการคิ ด โดยตั ด เรื่ อ งของ Random Chance ออกไป ดั ง นั้ น สถิ ติ ข องการวิ่ ง รอบ ด้ ว ยความถี่ สู ง เรี ย กว่ า Testing or Iterating แต่ ล ะสู ตรลายๆ ครั้ง หลายๆ รอบ เพื่อลด ความผิดพลาดในการ พยากรณ์ลงให้มากที่สุดเท่าที่จะทำาได้ ข้อ เสีย ของเทคนิค Iteration ต้ อ งมี ข้ อ มู ล ย้ อ นหลั ง เป็ น จำา นวนมาก จึ ง จะสมบู ร ณ์ ถ้ามีข้อมูลเพียง 15 เดือนย้อนหลัง จะต้องสั่งให้เครื่องวิ่ง เพียง 1 หรือ 2 Iteration เท่านั้น บางสูตรเช่น Quarter (Q4) ต้ อ งการข้ อ มู ล ย้ อ นหลั ง 15 เดื อ น เพื่ อ Run 1 Iteration เท่านั้น ดังนั้นเครื่องจึงมี Function Defaults เพื่ อ Running the Optimal Number of Iterations Based or Available History การใช้ง านจริง (วิธ ีก าร Apply ใช้ง าน)
- 144. 1.ถ้ า เรารู้สึ ก ว่ า จะมี ก าร Shift ใน Demand ในช่ ว ง ระยะล่ า สุ ด เช่ น ที่ ผ่ า นมา 3-4 เดื อ น เห็ น ว่ า มี ก าร เปลี่ยนแปลงของ Demand Pattern สูงกว่าปกติ ดัง นั้ น เราควร Forecast โดยอาศั ย ข้ อ มู ล ช่ ว ง 3-4 เดือนล่าสุด เป็นตัวเน้นหนัก ถ้าเหตุการณ์หรือสถานะ การณ์ข องการตลาดคาดว่ า จะเป็ น อย่ า งนี้ เราสั่ ง ให้ เครื่ อ ง Iteration เพี ย ง 3-4 ครั้ ง ก็ พ อแล้ ว ไม่ ต้ อ ง ย้ อ น ห ลั ง น า น เ กิ น ไ ป 2.รู้จักวิธีการเลือกสูตรและเข้าใจกับสูตร 20 Formula ซึ่ ง จ ะ มี ร า ย ล ะ เ อี ย ด อ ยู่ ท้ า ย บ ท
- 145. Forecasting Demand เพื่ออะไร พิจ ารณาเฉพาะสิน ค้า ที่เ ป็น A พิเ ศษ (ยอดขายสูง และจำา นวนขายสูง ) ถ้าพยากรณ์ได้ดี จำานวน Safety Stock ที่เก็บไว้ ณ D.C. จะลดลงอย่างมากและยิ่งประหยัดค่าใช้จ่ายในการ เก็บ Stock ให้กับ Supplier เนื่องจากมีพยากรณ์ต่อเนื่อง ล่ว งหน้า ถึง 6 เดือ น (แผนระยะยาว) และยัง มีแผนสั่ งซื้ อ เข้า D.C. ทยอยเข้าเป็นสัปดาห์ (แผนดำาเนินการระยะสั้น ) และความต้องการของแต่ละสาขาถูกกระจายชัดเจน ร่วม กั บ ข้ อ มู ล Stock ปั จ จุ บั น หน้ า ร้ า นมี พ อเพี ย งขายได้ กี่ สั ป ดาห์ (Week Cover) จึ ง เหมาะสมที่ จ ะใช้ โ ปรแกรม สำาเร็จรูป DSW/DSRP บริหารสินค้า การสร้ า งข้ อ มู ล ทั้ ง หมดที่ ก ล่ า วมานี้ จำา เป็ น ต้ อ งใช้ โปรแกรมสำา เร็ จ รู ป DSW (Demand Forecast) และ DSRP (Demand Solution Requirement Planning) Concept ของโปรแกรมสำา เร็จ รูป Demand Forecast และ DS-Plan (DSW) ใ ช้ เ ท ค นิ ค ก า ร Simulation แ ล ะ Iteration Process ในการคำา นวณ เพื่อวิเคราะห์ข้ อมู ลที่ ผ่าน มาในอดีต 12 เดือนถึง 36 เดือน ย้อนหลัง และ เปรียบเทียบสูตรคณิตศาสตร์ 20 สูตร ว่าสูตรใด ให้ความแม่นยำาที่สุด โดยเทียบกับ 3 เดือนล่าสุด (ยอดขาย) เพื่อเป็นแนวทางให้ตัดสินใจว่า อนาคตข้างหน้า ควรกระจายได้เท่าไร แล้ ว ให้ ผู้ ว างแผนปรั บ ปรุ ง ข้ อ มู ล พยากรณ์ ด้ ว ย Marketing Data อื่นๆ ประกอบ จากนั้ น ก็ จ ะสร้ า งแผนการสั่ ง ซื้ อ เรี ย กว่ า DSPlan ประจำา ปี เ ป็ น Budgeting ระยะยาว เพื่ อ เป็น
- 146. ตั ว ตั้ง ใ น ก า ร วั ด ผ ล ข อ ง สิ น ค้ า ใ น แ ต่ ล ะ Category เมื่อมีผ ลลั พธ์ ก ารขายเกิ ดขึ้ นจริง ทุก เดือ น ก็นำา มาเปรียบเทียบกับการพยากรณ์เพื่อ Rolling แผนสั่งซื้อใหม่ทุกเดือน ทำา ให้พยากรณ์มีความ แม่นยำามากขึ้น รูปแบบในการใช้เป็นการ Simulation และตอบคำาถาม What If Analysis โดยใช้ ข้ อมู ล และฐานข้ อ มู ล ประกอบ การตัดสินใจ ประหยัดแรงงานผู้วางแผนมาก Concept ของโปรแกรมสำา เร็จ รูป DSRP (Demand Solution Requirement Planning) รั บ ข้ อ มู ล จาก DSW โดยนำา ค่ า พยากรณ์ แ ต่ ล ะ เดือนมาแตกเป็นแผนประจำาสัปดาห์ เพื่อสั่ง ซื้ อ สิ น ค้ า จาก Supplier และให้ Supplier จั ด เตรียมมัดแยกสินค้าของแต่ละสาขาไว้ล่วงหน้า 1 สั ป ดาห์ และเมื่ อ นำา สิ น ค้ า มาส่ ง ที่ D.C. จะ ทำา ให้ ท าง D.C. ประหยั ด เวลาสามารถ Cross Dock สิ น ค้ า ได้ เ สร็ จ สิ้ น รวดเร็ ว ประหยั ด พื้ น ที่ จั ด เก็ บ และมี ร ะบบงาน Flow Through ได้ Through Put สู ง อี ก ทั้ ง ก า ร เ ก็ บ Safety Stock ณ D.C. (ในกรณี สิ น ค้ า ที่ ห น้ า ร้ า นขาด กะทั น หั น หรื อ กรณี Supplier เกิ ด Accident ส่ ง สิ น ค้ า ล่ า ช้ า กว่ า กำา หนด) จะลดลงอย่ า งมาก เพราะเมื่ อ พยากรณ์ ผิ ด พลาด แผน DSRP จะ ช่วยปรับแผนการสั่งซื้อและจัดส่งได้ตลอดทุกร อบ (สัปดาห์) Supplier จ ะ ไ ด้ รั บ ผ ล ป ร ะ โ ย ช น์ จ า ก แ ผ น พยากรณ์ระยะสั้นอย่างมาก ทำา ให้สามารถปรับ ตัว เข้ากับเหตุการณ์ตลาดได้ใกล้ชิด และวางแผน การผลิ ต ได้ แ ม่ น ยำา ลดต้ น ทุ น การผลิ ต และการ เก็ บ สิ น ค้ า คงคลั ง ของ Supplier ได้ อ ย่ า งมาก
- 147. ทำาให้ทาง D.C. จะต้องคิดค่าบริการD.C. Fee เพิ่มขึ้นอีก 1% เพื่อสร้างแผนด้วยระบบงานใหม่ ซึ่งต้องลงทุนค่าใช้จ่ายด้าน I.T. เพื่อ Supplier จะได้รับผลประโยชน์นี้ ปกติแล้วทาง Supplier ต้ อ งลงทุ น มากกว่ า 5 ล้ า นบาท กรณี จั ด ทำา ข้ อ มู ล วิ เ ค ร า ะ ห์ ว า ง แ ผ น ด้ ว ย ร ะ บ บ VMI (Vendor Manage Inventory) แนวคิ ด หลั ก ของโปรแกรม คื อ ไม่ มี พ ยากรณ์ ใดๆ ที่จะถูกต้อง 100% การวางแผนจัดการ ต่ อ เนื่ อ ง เมื่ อ พยากรณ์ ผิ ด พลาดในแต่ ล ะช่ ว ง สั ปดาห์ สามารถทำา ให้ ก าร Stock สิ นค้ า ลดลง ได้เช่นเดียวกัน สามารถ Simulate แผนและทำา Performance Analysis หาค่า Stock Turn ล่วงหน้า 12 สั ป ดาห์ เพื่ อ เปรี ย บเที ย บกั บ Stock Turn ใน ปั จ จุ บั น และปรั บ ปรุ ง แผนให้ ป ระหยั ด และมี Optimum Result ใ น ก า ร ล ง ทุ น ใ ห้ บ ริ ษั ท สูงสุด ก่อนที่จะ Run แผนส่งให้ Supplier ทุก สัปดาห์ซึ่งกระบวนการนี้ใช้เวลาทำางานครึ่งวัน
- 148. เทคนิค การพยากรณ์ท ี่ใช้ใ น DSW (Demand Solutions) การพยากรณ์ เ ชิ ง ประมาณที่ ใ ช้ โ ปรแกรม DSW (Demand Solution) จะใช้ ข้ อ มู ล อดี ต แบบระยะกลาง และระยะยาว สำา หรับสูตรการคำา นวณ 20 สูตร แต่ละค่ า พยากรณ์ที่ได้ จะเปรียบเทียบกับข้อมูลจริงในอดีต เพื่อคัด เลื อ กสู ต รที่ ถู ก ต้ อ งเหมาะสมที่ สุ ด สำา หรั บ การพยากรณ์ อนาคต 12-36 เดื อ นข้ า งหน้ า โดยโปรแกรม DS จะ จัดการด้วยกระบวนการดังกล่าวของแต่ละสินค้าเอง โดย อัตโนมัติ ตัวแปรที่ใช้ในสูตรคำานวณ 20 สูตร ประกอบด้วย Q1 หมายถึ ง ข้ อ มู ล ควอเตอร์ แ รกย้ อ นอดี ต หรื อ 3 เดื อ นล่ า สุ ด ถ้ า ปั จ จุ บั น คื อ วั น ที่ 1 สิ ง หาคม 1995 ดั ง นั้ น Q1 จึงอ้างอิงข้อมูลอดีตตั้งแต่เดือนพฤษภาคม-กรกฎาคม 1995 Q4 หมายถึ ง ข้ อ มู ล ควอเตอร์ ที่ 4 ย้ อ นอดี ต หรื อ เหมือนกับควอเตอร์แรกของปีที่ผ่านมา ดังนั้นถ้าปัจจุบันคือ วั น ที่ 1 สิ ง หาคม 1995 ดั ง นั้ น Q4 จึ ง อ้ า งอิ ง ข้ อ มู ล อดี ต ตั้งแต่เดือนสิงหาคม-ตุลาคม 1994 A1 หมายถึ ง ข้ อ มู ล ปี แ รกย้ อ นอดี ต หรื อ 12 เดื อ น ล่าสุด ดังนั้นถ้าปัจจุบัน คือวันที่ 1 สิงหาคม 1995 ดังนั้น
- 149. A1 จึ งอ้ า งอิ ง ข้ อ มู ล 12 เดื อ น จากเดื อ นสิ ง หาคม 1994 ถึงกรกฎาคม 1995 1994 1995 Q4 Q3 J F M A M J J A S O N D Q1 J F M A M J J A S O N D ปัจ จุบ ัน (1 Aug 1995) A1 SA หมายถึง อิทธิพลฤดูกาลที่ใช้ปรับค่าพยากรณ์ การปรับอิทธิพลฤดูกาลของ DS ถูกกระทำาโดยการ คำานวณผลต่างระหว่างข้อมูลควอเตอร์เดียวกันของ 2 ปี ล่าสุด และค่าเฉลี่ยของข้อมูลควอเตอร์ 2 ปีล่าสุด GF หมายถึ ง สู ต รคำา นวณที่ ส ามารถถู ก ปรั บ ด้ ว ย Growth Factor ในการพยากรณ์ ด้ ว ย DS กำา หนดให้ แนวโน้ม 12 เดือนเป็น Growth Factor แต่สามารถเลือก ได้โดยการปรับค่า Adjustment Factor จาก Forecast Menu การจัด กลุ่ม การพยากรณ์ เทคนิค พยากรณ์ Exponential Smoothing Seasonality Moving Averages Trend สูต รที่ใ ช้ 1,2,3 6,7,11,12,14,18,20 4,5,8,9,10,13,15,16,17,19 5,7,9,11,13,14,16 การพยากรณ์ 20 สูต รใน DS (Demand Solution) สูตรที่ 1: Exponential Smoothing (α= 0.10) Next Period’s Forecast = this period’s forecast (1 - α) + this period’s actual (α) กำาหนดให้ = 0.10 สูตรที่ 2 : Exponential Smoothing (α = 0.20) Next Period’s Forecast= this period’s forecast (1 - α) + this period’s actual (α)
- 150. กำาหนดให้ = 0.20 สูตรที่3 : Exponential Smoothing (ผู้ใช้กำาหนด เองหรือ ให้ทำาอัตโนมัติ) (α) Next Period’s Forecast = this period’s forecast (1 - α) + this period’s actual แต่ให้ผู้ใช้ กำาหนดค่า เอง หรือให้โปรแกรมทำาโดยอัตโนมัติ (0.05 ถึง 0.95 เพิ่มขึ้นครั้งละ 0.05 แต่ข้าม 0.10 และ 0.20 เพราะซำ้ากับสูตร 1 และ 2) สูตรที่ 4 : Q1 Next Quarter = Last Quarter Forecast = Q1 สูตรที่ 5 : Q1 + GF Next Quarter = Last Quarter + Growth Factor Forecast = Q1 + GF สูตรที่ 6 : Q4 Next Quarter = Same Quarter a year ago Forecast = Q4 สูตรที่ 7 : Q4 + GF Next Quarter = Same Quarter a year ago + Growth Factor Forecast = Q4 + GF สูตรที่ 8 : (Q1 + Q2)/2 Next Quarter = Average of last 2 quarter Forecast = (Q1 + Q2)/2 สูตรที่ 9 : (Q1 + Q2)/2 + GF Next Quarter = Average of last 2 quarter + Growth Factor Forecast = (Q1 + Q2)/2 + GF สูตรที่ 10 : (Q1 + Q1 + Q2)/3 Next Quarter = Average of last 2 year with the last quarter double-weighted Forecast = (Q1 + Q1 + Q2)/3 สูตรที่ 11 : Q1 + (Q4 – Q5)
- 151. Next Quarter =Last quarter + Unit difference of the corresponding quarter last year Forecast = Q1 + (Q4 – Q5) สูตรที่ 12 : [(Q1 x 2) + Q2 + Q3] / 4 + SA Next Quarter = Average of the last 3 quarters (with the last quarter double weighted) + Seasonal Adjustment Forecast = [(Q1 x 2) + Q2 + Q3] / 4 + SA สูตรที่ 13 : (Q4 + Q8) / 2 + GF Next Quarter = Average of the same quarter in the last 2 years + Growth Factor Forecast = (Q4 + Q8) /2 + GF สูตรที่ 14 : Q1 + [Q4 – Q5) + (Q8 – Q9)] /2 Next Quarter = Last quarter + Average the corresponding time period’s unit Change in the last 2 years Forecast = Q1 + [Q4 - Q5) + (Q8 – Q9)] /2 สูตรที่ 15 : A1/4 Next Quarter = Average quarter of the last year = (Q1 + Q2 + Q3 + Q4) /4 Forecast = A1 /4 สูตรที่ 16 : A1/4 + GF Next Quarter = Average quarter of the last year + Growth factor = (Q1 + Q2 + Q3 + Q4)/4 GF Forecast = A1/4 + GF สูตรที่ 17 : (A1 + A2)/8 Next Quarter = Average quarter of the last 2 years = [(Q1 + Q2 + Q3 + Q4) + (Q5 + Q6 + Q7 + Q8)] /8 Forecast = (A1 + A2) /8 สูตรที่ 18 : (A1 + A2) /8 + SA Next Quarter = Average quarter of the last 2 years + Seasonal Adjustment Forecast = (A1 + A2) /8 + SA
- 152. สูตรที่ 19 :A1/4 + (A1 – A2)/4 Next Quarter = Average quarter of the last year + Unit change from the average quarter 2 years ago Forecast = A1/4 + A1 – A2)/4 สูตรที่ 20 : A1/4 + (A1- A2) /4 + SA Next Quarter = Average quarter of the last year + Unit change from the average quarter 2 years ago + Seasonal Adjustment Forecast = A1/4 + (A1 – A2)/4 + SA การหาค่า Growth Factor วิธีการที่ดีอย่างแท้จริงในการหาค่า GF คือ การ ทดลองด้วยสูตรที่ 7 (Next Quarter = Q4 + GF) โดย การเปลี่ยนค่า GF เพื่อดูความแตกต่างของผลการ พยากรณ์ จนกว่าจะได้ผลลัพธ์ที่ดีที่สุด ความหมายของสู ต รนี้ คื อ ข้ อ มู ล ควอเตอร์ ห น้ า (Next Quarter) จะเท่ า กั บ ข้ อ มู ล ควอเตอร์ เ ดี ย วของปี ที่ ผ่ า น ม า บ ว ก ห รื อ ล บ ด้ ว ย เ ป อ ร์ เ ซ็ น ต์ ที่ กำา ห น ด ใ ห้ ตั ว อย่ า งเช่ น ข้ อ มู ล เดื อ น 13-15 (Q5) = 100 GF = 10% สู ต ร 7 จ ะไ ด้ Forecast (Q1) = 110 ถ้ าสู ต ร นี้ เหมาะสมที่สุดและถูกเลือกใช้เพื่อการพยากรณ์ ดังนั้นค่า พยากรณ์สำา หรับควอเตอร์แรก (Q0) ในอนาคตจะอ้างอิง ข้อมูลเดือนที่ 10-12 ในอดีต (Q4) บวกเพิ่มอีก 10% ค่าของ GF จะไม่มีผลกระทบ ถ้าสูตรที่เลือกไม่มี GF อยู่ในสูตร เช่น สูตรที่ 4 (Q1) เป็นต้น ซึ่งสรุปได้ว่าถ้า GF ไม่เหมาะสมกับข้อมูลในอดีตที่ผ่านมา ก็จะไม่ถูกนำา ไปใช้ เพื่อการพยากรณ์ในอนาคต ในการพยากรณ์ไม่มีสูตรใดเลย ซึ่งประกอบด้วยถูก นำา ไปใช้ ถ้าไม่มีข้อมูลในอดีตอย่างน้อย 24 เดือน (2 ปี) ซึ่งเพียงพอที่จะหาค่าแนวโน้มของปีที่ 1 และปีที่ 2 ได้
- 153. ถึงแม้ว่าระบบจะกำาหนดให้ใช้แนวโน้ม 12 เดือนใน การพยากรณ์แต่สามารถกำาหนดได้ โดยกำาหนด “Growth Factor Limits” เ ป็ น บ ว ก (+) ห รื อ ล บ (-) ใ น Forecasting Menu ดั ง นั้ น ถ้ า GF ข อ ง แ นว โ น้ ม 12 เดือน น้อยกว่าค่าขอบเขตดังกล่าว แนวโน้มที่แท้จริงจะถูก ใช้เป็นค่า GF แต่ถ้าแนวโน้ม 12 เดือนมากกว่าที่ขอบเขต GF ดังนั้น Adjustment Factor จะถูกใช้เป็นค่า GF Exponential Smoothing in DS Exponential Smoothing เหมื อ นกั บ Weighted Moving Average โดยถ่ ว งนำ้า หนั ก ให้ กั บ ข้ อ มู ล ที่ ใ กล้ ปั จ จุ บั น เป็ น ส่ ว นใหญ่ ภายใต้ ส มมุ ติ ฐ านความเข้ า ใจ คื อ ข้อมูลที่ใกล้ปัจจุบันมากเท่าไร จะใช้วิธีการเปลี่ยนแปลงนำ้า หนักหรือค่า ซึ่งค่า คือนำ้า หนักมีค่าระหว่าง 0 ถึง 1 ค่ า ที่ สู ง จะส่ ง ผลตอบสนองต่ อ การเปลี่ ย นแปลงข้ อ มู ล อดีตได้เร็วกว่า DS ยอมให้ใช้ Exponential Smoothing ได้ 3 สูตร คือ สูตรที่ 1 Exponential Smoothing (α = 0.10) สูตรที่ 2 Exponential Smoothing (α = 0.20) สูตรที่ 3 Exponential Smoothing (User-Defined or Auto Alpha) สูต ร Exponential Smoothing Next Period’s Forecast = [This period’s forecast (1 α) + This Period’s Actual (α)] กรณี Auto Alpha ระบบจะทดสอบโดยเพิ่ม ค่ า ครั้งละ 0.05 และเลือกค่า ทีดีที่สุดจาก 0 ถึง 1 ่ ตั ว อ ย่ า ง ก า ร พ ย า ก ร ณ์ ด้ ว ย วิ ธี Exponential Smoothing (α = 0.10) แสดงตารางข้ อ มู ล 41 เดื อ น สู ต ร Next Period’s Forecast = [This Period’s Forecast (1 - α) + This Period’s Actual (α)] Month History Forecast 40 300.0000 200.00 แทนค่าในสูตร 200(0.9) + 200 (0.10) = 200
- 154.
- 155. การพยากรณ์ Next Quarter ในการพยากรณ์DS จะใช้ข้อมูลอดีตเดือนที่ 3 ย้อน จากปัจจุบัน เพื่อการพยากรณ์ 3 เดือนข้างหน้า เพื่อให้ได้ ผลลัพธ์เป็น Quarter Last 3 MO. Total Forecast x.90 1522.8000 (564) (3) (0.9) Last 3 MO. Total History x.10 213.0000 (820+700+610) (0.1) Next Quarter Forecast 1522.80 + 213.00 Monthly Forecast 1735.80/3 1735.80 579 ก ร ณี ท ี่ ใ ช้ Auto Alpha ผลลั พ ธ์ ที่ ดี ที่ สุ ด จะได้ = 0.35
- 156. คูม ือ การใช้งานโปรแกรม DSW ่ เปิดโปรแกรม DSW โดยคลิกที่ปุ่ม Start บน Task Bar เลือก Programs Demand Solutions แล้วคลิกที่ DSW พิมพ์ชื่อในหน้าต่าง User Log In คลิกปุ่ม OK
- 157. การสร้า ง NewDatabase คลิ ก ที่ Menu File เลื อ กที่ New Database แล้ ว คลิ ก 1 ครั้ ง พบหน้ า ต่ า ง Create Directory ดับเบิ้ลคลิก เลือก Folder ทีต้องการสร้าง Subdirectory แล้วคลิกที่ Create ่ Directory พิมพ์ชื่อ New Subdirectory คลิกปุ่ม OK เมื่อกลับมาที่หน้าต่าง Create Directory ให้คลิกปุ่ม OK
- 158. การเลือ ก Databaseที่ส ร้า งไว้ คลิ ก ที่ ปุ่ ม Menu File เลื อ กที่ Select Database แล้วคลิก 1 ครั้ง พบหน้าต่าง Select Data Directory ดั บ เบิ้ ล คลิ ก เลื อ ก Folder ที่ ต้ อ งการ คลิ ก ปุ่ ม OK หรือ ใช้คำาสั่ง Open Current Database ในกรณีที่เริ่ม สร้าง New Database แล้วต้องการเลือก Database นั้น ขึ้นมาใช้งาน
- 159. การสร้า ง NewRecord ใน Database ทีส ร้า งขึน มาใหม่ ่ ้ ในการเปิ ด Database ที่ ยั ง ไม่ มี Record โปรแกรมจะถามว่ า ต้ อ งการ สร้าง New Record หรือไม่ ถ้าต้องการสร้าง New Record ให้คลิกปุ่ม Yes จะพบ หน้าต่ าง New Record เมื่อใส่ข้อมู ล ให้กั บ New Record เรียบร้อยแล้ ว คลิก ปุ่ม OK
- 160. การสร้า ง NewRecord (สร้า ง Record เพิ่ม ) คลิกที่ Menu Edit เลือกที่ New Record แล้วคลิก 1 ครั้ง พบหน้าต่าง New Record ใส่ข้อมูลให้กับ New Record คลิกปุ่ม OK การใส่ ข้ อ มู ล History Sale คลิ ก เลื อ กช่ อ ง ตำา แหน่ ง ตามเดื อ นและปี ที่ ต้องการ แล้วพิมพ์จำา นวน History Sale กดปุ่ม Enter หรือ เลื่อนรูปลูกศรที่อยู่ บนแป้นคีย์บอร์ด
- 161. การ Edit Data การแก้ไขข้อมูลที่ใส่ให้กับRecord คลิกที่ Menu Edit เลือกที่ Descriptive Data แล้วคลิก 1 ครั้ง พบ หน้าต่าง Maintain Item Detail แก้ไขข้อมูลตามต้องการคลิกปุ่ม OK
- 162. การเลือ ก Optionsที่ต ้อ งการ คลิกที่ Menu File เลือกที่ Database Option แล้ว คลิก 1 ครั้ง พบหน้าต่าง Demand Solution Options
- 163. เลือก Options ที่ต้องการที่ช่อง Company Name ให้ใส่ชื่อบริษัท ส่วนที่ช่อง Screen Data ให้ใส่วันเดือนปี ที่ เ ริ่ ม ต้ น Forecast กล่ า วคื อ ข้ อ มู ล การขายสิ้ น สุ ด ณ เดื อ นใด ที่ ช่ อ ง Screen Date ก็ ใ ห้ ใ ส่ เ ดื อ นถั ด ไปที่ เ ป็ น เดือนแรกในการ Forecast และคลิกปุ่ม Location Flag เพื่อเป็นการบอกสาขา คลิกปุ่ม OK
- 164. การพยากรณ์ย อดขาย (Forecast) โปรแกรมDSW จะใช้สูตรในการ Forecast ทั้งหมด 20 สูตร ทุกครั้งที่ทำาการ Forecast โปรแกรมจะคำานวณ เปอร์เซ็นต์ของความผิดพลาด (Error) ของแต่ละสูตรและ เลือกสูตรที่มีเปอร์เซ็นต์ความผิดพลาดน้อยที่สุดเป็นสูตรที่ ใช้ Forecast แต่ผู้ใช้สามารถที่จะเลือกสูตรอื่นๆ ได้เช่น เดียวกัน โปรแกรมจะให้ ผู้ ใ ช้ คี ย์ ข้ อ มู ล ประวั ติ ก ารขายได้ ทั้ ง หมด 41 เดื อ น เพื่ อ ที่ จ ะใช้ ใ นการทำา Forecast เรา ควรมีประวัติการขายอย่างน้อยที่สุด 2 ปี (24 เดือน) เพื่อ ใ ห้ ไ ด้ ผ ล ข อ ง ก า ร Forecast ที่ ใ ก ล้ เ คี ย ง ค ว า ม จ ริ ง โปรแกรมสามารถ Forecast ล่วงหน้าได้ถึง 12 และ 36 เดือน หน้า จอข้อ มูล ใ นห น้ าจ อ ข้ อ มู ล จะเป็ น ห น้ าจ อ ข้ อ มู ลสิ น ค้ า 1 รายการหรือ 1 SKU ซึ่งจะประกอบ - Column สำา ห รั บ คี ย์ ข้ อ มู ล ป ร ะ วั ติ ก า ร ข า ย 4 column - Column แสดงผลของการพยากรณ์ (Forecast) - Column สำา หรับการปรับยอดพยากรณ์ (Adjust ปรับยอด Forecast) พยากรณ์ - Column การ DS Plan แสดง ประวัติ ขาย ยอด พยากรณ์ DS Plan
- 166. ในส่ ว นของด้า นล่ า งของหน้ า จอจะเป็ น ส่ ว นที่ แ สดง ร า ย ล ะ เ อี ย ด ข อ ง สิ น ค้ า ร า ย ก า ร นั้ น ๆ เ ช่ น SKU / Description / Class (Categories) / Vender (Supplier) ซึ่งเราสามารถดูข้อมูลของสินค้ารายการอื่นๆ ได้โดยการคลิกที่ Icon บน Toolbar ด้านบนของจอ ไปยัง Record แรก ไปยัง Record ท้าย สุด ถอยหลังทีละ Record เดินหน้าทีละ Record
- 167. การ Forecast แบบInteractive เ ป็ น ก า ร Forecast เ ฉ พ า ะ ร า ย ก า ร สิ น ค้ า ที่ เ ร า ต้องการรายการเดียว - ค้นหารายการสินค้าที่ต้องการให้ปรากฏที่หน้าจอ - ทำา การ Forecast โดยใช้ Menu Forecast ใน กรณีที่มีการตั้งค่าการ Forecast มาก่อนหน้าแล้ว ให้ เ ลื อ กที่ Forecast <Previous Settings…> หรื อ ที่ Menu Bar ให้ ค ลิ ก ที่ ส่ ว นในกรณี ที่ ต้ อ ง ก า ร ตั้ ง ค่ า ก า ร Forecast ใ ห ม่ ใ ห้ ค ลิ ก ที่ Menu Forecast คลิ ก เลื อ กที่ Select Forecast Settings จะปรากฏหน้าต่าง Forecasting
- 168. - ทำาการสร้างค่าในการ Forecastใหม่ โดยคลิกปุ่ม New - จะปรากฏ Dialog Box Forecast Settings เพื่อ ให้ตงค่าในการ Forecast แล้วคลิก OK ั้ - จากนั้ น ให้ ตั้ ง ชื่ อ การ Forecast ลงใน Dialog Box Formula Parameter แล้วคลิกปุ่ม OK - โปรแกรมจะกลั บ มายั ง Dialog Box Forecast Setting อี ก ค รั้ ง โ ด ย ค รั้ ง นี้ จ ะ ป ร า ก ฏ ชื่ อ ก า ร Forecast ที่ ตั้ ง ไว้ อ ยู่ ด้ ว ย ให้ ค ลิ ก เลื อ กที่ ชื่ อ การ Forecast ที่ต้องการ แล้วคลิก Forecast - เมื่อโปรแกรมทำาการ Forecast เสร็จเรียบร้อย จะ ปรากฏผลการ Forecast แบบ Interactive ดังรูป ในหน้าจอดังกล่าวจะแสดงสูตรที่ใช้ในการทำา Forecast และเปอร์เซ็นต์ความผิดพลาด (Error) ที่ โปรแกรมคำานวณให้ สูตรบรรทัดบนสุดจะเป็นสูตรที่มี เปอร์เซ็นต์ความผิดพลาดตำ่าที่สุด ผู้ใช้สามารถเลื่อนแถบ
- 169. ไปยังสูตรอื่นๆ ได้ ทุกครั้งที่เลื่อนแถบแสงไปยังสูตรอื่นๆ ผลของการForecast ในหน้าจอข้อมูลจะเปลี่ยนไปตาม สูตรที่ผู้ใช้เลือก ผู้ ใช้จ ะเลือ กใช้ผ ลของการ Forecast จากสู ตรใดๆ ได้ด้วยการ Click ที่ปุ่ม Accept…All เมื่อผู้ใช้ได้ทำา การ เลือกผลของการ Forecast แล้วก็จะกลับเข้าสู่หน้าจอเดิม จะเห็ น ได้ ว่ า ใน Column Sys Fcst จะปรากฏผลการ Forecast ให้เห็นทั้ง 12 เดือน ดังรูป
- 170. การ Forecast แบบBatch เป็นการ Forecast สินค้าทุกรายการพร้อมกัน โดยผู้ ใช้ จ ะต้ อ งรั บ ผลของการ Forecast จากสู ต รที่ โ ปรแกรม เลื อ ก ผู้ ใ ช้ ไ ม่ ส ามารถที่ จ ะเลื อ กใช้ สู ต รเองได้ โดยมี ขั้ น ตอนดังนี้ - ปิ ด หน้ า ต่ า งของ Record โดยคลิ ก ที่ เ ครื่ อ งหมาย กากบาทที่ มุ ม ขวาบนของหน้ า ต่ า ง Record หรื อ คลิกที่ Menu File แล้วคลิกที่ Close Window - ค ลิ ก ที่ Menu Batch Processing เ ลื อ ก ที่ Forecasting จะ พบหน้ า ต่ า ง Forecasting ดั ง รูป - ที่ ห น้ า ต่ า ง Forecasting จ ะ ป ร า ก ฏ ชื่ อ ก า ร Forecast ที่ท่านเคยตั้งเอาไว้ ให้คลิกเลือกยังชื่อ การ Forecast ที่ ต้ อ งการ หรื อ อาจสร้ า งค่ า การ Forecast ขึ้ น มาใหม่ โดยมี วิ ธี ก ารเช่ น เดี ย วกั บ การตั้งค่า Forecast แบบ Interactive นั่นเอง - ท่ า นอาจทำา การตั้ ง ค่ า ช่ ว ง ขอ งการ Forecast (Range) ที่ต้องการ โดยคลิกที่ปุ่ม Range
- 171. - จะปรากฏหน้ าต่ า ง Range Selection เพื่ อ ให้ เลื อ กช่ ว งของการ Forecast เมื่ อ เลื อ กแล้ ว ให้ คลิกปุ่ม OK - เมื่ อ กลั บ มาที่ ห น้ า ต่ า ง Forecasting ให้ ค ลิ ก ปุ่ ม Forecast เพื่อทำาการพยากรณ์ยอดขาย - เมื่อโปรแกรมทำาการ Forecast เสร็จเรียบร้อยแล้ว จ ะ ป ร า ก ฏ Dialog Box Forecasting Completed พร้อมทั้ง รายงานผลการ Forecast ใ ห้ ค ลิ ก ปุ่ ม OK แ ล้ ว ปิ ด Dialog Box Forecasting โดยคลิกที่เครื่องหมาย X
- 172. - จากนั้ นคลิ ก เลื อ ก Menu File / Open Current Database - จะปรากฏหน้าต่างแสดง Database ขึ้นมา สังเกต ว่ า ที่ ช่ อ ง Sys Fcst ของข้ อ มู ล ทุ ก Record มี ค่ า การพยากรณ์ยอดขายปรากฏขึ้นมาทั้ง 12 เดือน การ Adjust Forecast หรือ การปรับ ผล Forecast โปรแกรม DSW นอกจากจะทำาการ Forecast แล้วก็ ยังเปิดให้ผู้ใช้สามารถปรับผลของการ Forecast ได้ด้วย เหตุผลต่างๆ เช่น ปรับให้ตรงกับขนาดของ lot ที่จะสั่งซื้อ ปรับเพื่อไม่ให้เกิดหน่วยย่อย ผู้ ใ ช้ ส ามารถปรั บ ผลของการ Forecast ในแต่ ล ะ เดือนได้โดยการคีย์ตัวเลขลงใน Column Adj Fcst ของ แต่ ล ะเดื อ น หรื อ Double Click เพื่ อ เข้ า สู่ ห น้ า จอการ Adjust
- 173. การปรับ ผล Forecastโดยตรง (Direct Adjust) เลื อ ก Direct Adjust แล้ ว คี ย์ ตั ว เลขที่ ต้ อ งการใน ช่องขวามือ การปรับ ผล Forecast โดยการเพิ่ม ค่า (Increase) เลือก Increase แล้วคีย์ตัวเลขที่ต้องการในช่องขวา มือ การปรับ ผล Forecast โดยการลดค่า (Decrease) เลือก Decrease แล้วคีย์ตัวเลขที่ต้องการในช่องขวา มือ ก า ร ป รั บ ผ ล Forecast ด้ ว ย อั ต ร า เ ป อ ร์ เ ซ็ น ต์ (Percent Change) เลือก Percent Change แล้วคีย์ตัวเลขค่าเปอร์เซ็นต์ เป็นบวกหรือลบ การสร้า งกราฟ ผู้ ใ ช้ ส ามารถแสดงข้ อ มู ล และผลของการ Forecast อ อ กม าใ นรู ป กราฟเพื่ อ ใ ห้ ง่ า ย ต่ อ กา รวิ เ ค ร า ะห์ แ ล ะ พิจารณา ข้อมูลในอดีต ปัจจุบัน และแนวโน้มในอนาคต เพื่อวงแนวทางในการบริหารงานต่อไป โดยผู้ใช้สามารถ กำาหนดให้แสดงกราฟในรูปแบบต่างๆ ได้
- 174. การสั่ ง ดูGraph คลิ ก เลื อ ก Menu Window แล้ ว คลิกที่ Graph หรือ เลือกจาก Toolbar เมือนำาลูกศรของ Mouse ไปเลือกไว้แล้วขึ้นคำา ว่า Graph แล้วคลิกเลือกก็ จะได้ Graph
- 175. Category Management โด ย Function Aggregate ด้วย Function Aggregate เราสามารถรวมข้อมูล ของสินค้าที่อยู่หมวดหมู่หรือกลุ่มเดียวกัน เข้าเป็นข้อมูล Record เดียว เพื่อให้เห็นภาพรวมของประวัติ ยอด Forecast และแนวโน้มในอนาคตของสินค้ากลุ่มนั้นๆ ใน การเห็นข้อมูลภาพรวมนี้จะช่วยให้เราวิเคราะห์และ วางแผนการบริหารกลุ่มสินค้าได้ชัดเจนขึ้น ไม่ว่าจะเป็น ในส่วนของการประมาณการยอดขาย การวางแผนงบ ประมาณ หรือการวางแผนการตลาดก็ตาม การบริหารกลุ่ม สินค้านี้จะต้องมีการจัดกลุ่มและลำาดับชิ้นของสินค้าอย่าง ชัดเจน เพื่อให้สามารถทำาการวิเคราะห์สินค้าทุกกลุ่มทุก ลำาดับชั้นได้อย่างมีประสิทธิภาพ Product Category Beer Wine Liquor (01) Soft Drink (02) Milk Dairy Product (06) Beer (01) Carbonated (51) Flavor by Product (76) Beer (02) Sparking water (52) Frozen Icecream (77) Deli Product (77) Beer (03) (78) Wine cooler (04) Baked & buns (79) Other liquor (05) Parties (80)
- 176. ต าม โครง สร้ าง ข อ ง ก ลุ่ ม สิ น ค้ า (Category) เ รา สามารถสร้างเป็นหมายเลขของแต่ละ Category ได้เป็น 4 digit เรียงลำาดับดังนี้ XX XX Subcat. 01 02 Category ในโปรแกรม DSW จะใช้ Field ข้ อ มู ล Class ใน การจั ด กลุ่ ม สิ น ค้ า เพราะฉะนั้ น เราจึ ง ต้ อ งคี ย์ ข้ อ มู ล ของ Category ใน Field Class การใช้ Function Aggregate - ปิ ด หน้ า ต่ า งของ Record โดยคลิ ก ที่ เ ครื่ อ งหมาย กากบาทที่ มุ ม ขวาบนของหน้ า ต่ า ง Record หรื อ คลิกที่ Menu File แล้วคลิกที่ Close Window - คลิ ก ที่ Menu Batch Processing คลิ ก เลื อ กที่ Aggregation/Proration…
- 177. - จะปรากฏหน้ าต่ า ง Aggregation / Proration ใ ห้ เ ลื อ ก Tab Aggregate เ พื่ อ ทำา ก า ร ตั้ ง ค่ า Setting - โดยคลิกที่ปุ่ม New… - ที่หน้าต่าง Setting ให้คลิกปุ่ม Add... - จ ะ ป ร า ก ฏ ห น้ า ต่ า ง New Aggregate Specification ให้คลิกที่คุณสมบัติที่ต้องการ แล้ว คลิกปุ่ม OK โดยในกรณีที่เลือก Class จะปรากฏ หน้ า ต่ า ง Class Aggregate เพื่ อ ให้ ท่ า นเลื อ ก Level ตามโครงสร้ า ง Category ที่ ต้ อ งการทำา Aggregate โดยจากตัวอย่างโครงสร้างกลุ่มของ สิ น ค้ า ของ Am Pm หากจะ Aggregate สิ น ค้ า ตาม Category ให้ เ ลื อ ก Level 2 และหากจะ Aggregate สิ น ค้ า ตาม Subcategory ให้ เ ลื อ ก Level 4 เป็นต้น
- 178. ทั้งนี้หากท่านทำาการ Aggregate โดยระบุเงื่อนไขอื่นๆที่ หน้าต่างระบุคุณสมบัติก็จะแตกต่างกันไป เช่น Aggregate โดยใช้ Item / Location หน้าต่างระบุ คุณสมบัติก็จะเป็น Item / Location Aggregate ซึงจะ ่ ต่างจากการ Aggregate โดยใช้ Class เป็นต้น จากนั้น คลิก OK - จะปรากฏหน้ า ต่ า งให้ ตั้ ง ชื่ อ Record ที่ จ ะเกิ ด ขึ้ น จ า ก ก า ร ทำา Aggregation เ มื่ อ พิ ม พ์ ชื่ อ เ ส ร็ จ เรียบร้อยแล้ว คลิกปุ่ม OK - โปรแกรมจะกลับมาสู่หน้าจอ Setting อีกครั้ง ให้ คลิกปุ่ม OK - จะพบหน้าต่างให้ตั้งชื่อการทำา Aggregation เมื่อ ตั้งชือเสร็จ ให้คลิกปุ่ม OK ่ - จากนั้นให้คลิกเลือกที่ชื่อการทำา Aggregation ที่ ได้ตงไว้ แล้วคลิกปุ่ม Aggregate ั้ - จะปรากฏหน้ า ต่ า งยื น ยั น การทำา Aggregate ให้ คลิกปุ่ม Yes
- 179. - เ มื่อ โ ป ร แ ก ร ม ทำา ก า ร Aggregation เ ส ร็ จ เรี ย บร้ อ ยแล้ ว จะปรากฏหน้ า ต่ า ง Aggregation Complete พร้อมทั้งรายงานผลการ Aggregate ว่ า ไ ด้ Record ที่ เ กิ ด จ า ก ก า ร Aggregate ทั้งหมดกี่ Record ดังรูป จากนั้นให้คลิกปุ่ม OK - จ า ก นั้ น ใ ห้ ปิ ด ห น้ า ต่ า ง Aggregation / Proration โดยคลิกที่เครื่องหมายกากบาทบริเวณ มุมขวาบนของหน้าต่าง - ทำา ก า ร เ ปิ ด Database ขึ้ น ม า เ พื่ อ ดู ผ ล ก า ร Aggregate โ ด ย ค ลิ ก ที่ Menu File / Open Current Database เมื่อ ทำา การ Aggregate แล้ ว Record ใหม่ ที่ได้ จากการ Aggregate โปรแกรมจะสร้างรหัส หรือ Item No. ใหม่ โดยจะมี โ ครงสร้ า งที่ สื่ อ ให้ รู้ ว่ า Record ดั ง กล่ า วมี ที่ ม า อ ย่ า ง ไ ร ใ น ที่ นี้ เ ร า จ ะ เ น้ น Record ที่ ไ ด้ จ า ก ก า ร Aggregate โดย Class เท่านั้น ตั ว อ ย่ า ง Record ใหม่ ที่ ไ ด้ จ ากการ Aggregate จะมี Item เป็น [ 2 C 01 Digit คือ 01 อะไร ในที่นี้คือ By Cost Aggregate ตาม Class แ ส ด ง ย อ ด Aggregate ข อ ง แ ส ด ง ถึ ง ก า ร Aggregate By แสดง Level ที่ใช้ Aggregate แสดงสั ญ ลั ก ษณ์ หมายถึ ง การ
- 180. นอกจากนี้ เ รายัง สามารถหายอดรวมตามความ ต้องการได้ U = Units C = Cost P = Price M = Margin E = Equivalent Units การทำา ABC Analysis โดยโปรแกรม DSW - ที่ Menu Analysis คลิกเลือกที่ ABC Analysis - ทำาการตั้งค่าการทำา ABC Analysis ใหม่ โดยคลิก ที่ปุ่ ม New หรือ ในกรณีที่ ต้อ งการเรี ยกใช้ ค่า การ ทำา ABC Analysis เดิม ซึ่งเคยกำา หนดไว้แ ล้ว ให้ คลิ ก เลื อ กที่ ชื่ อ การทำา ABC Analysis ที่ ต้ อ งการ แล้วคลิกปุ่ม ABC ได้เลย
- 181. - ในกรณี ที่ตั้ ง ค่ า ABC Analysis ใหม่ จะปรากฏ หน้าต่าง ABC Analysis Setting ขึ้นมา โดยที่ Tab Rank On ให้ทำา การตั้งค่าช่วง ของการทำา ABC Analysis Tab Option ให้ Check Box ทุกข้อเพื่อ สร้าง Control File Tab Print ให้ ค งค่ า ไว้ ต ามที่ โ ปรแกรม Default Tab Update ให้กำาหนดค่าของ ABC ว่า ต้ อ งการแบ่ ง ที่ ร ะดั บ ใด และจะทำา ABC Analysis โดยใช้ Unit / Cost / Price / Margin / Equivalent Units เ ป็ น ตั ว กำาหนด เมื่อกำาหนดค่าต่างๆ เรียบร้อยแล้ว คลิกปุ่ม OK - จะพบหน้ า ต่ า ง Formula Parameter ให้ ใ ส่ ชื่ อ หรื อ คำา อธิ บ ายเพื่ อ ให้ เ รารู้ ใ นภายหลั ง ว่ า การทำา ABC Analysis นี้ ใ ช้ อ ะไ รเป็ น ตั ว กำา ห นด เมื่ อ ต้ อ งการเรี ย กใช้ อี ก ในครั้ ง ต่ อ ไปจะได้ ส ะดวกใน การเรียกใช้ เมื่อตั้งชื่อเรียบร้อยแล้ว คลิกปุ่ม OK
- 182. - โปรแกรมจะกลั บไปยั ง หน้ า ต่ า ง ABC Analysis เช่นเดิม ให้คลิกเลือกที่ชื่อการทำา ABC Analysis ที่ได้ทำาการตั้งค่าไว้ แล้วคลิกปุ่ม ABC - เมื่อโปรแกรมทำา การ Analysis เรียบร้อยแล้ว จะ ปรากฏข้ อ ความ “ABC Run Finished” ให้ ค ลิ ก ปุ่ม OK แล้วปิดหน้าต่าง ABC Analysis โดยคลิก ที่ปุ่มกากบาท - จากนั้นเปิด Database ขึ้นมาอีกครั้ง เพื่อดูค่าการ ทำา ABC Analysis ที่ ไ ด้ ใ นส่ ว นรายละเอี ย ดของ แต่ละ Item
- 185. การทำา ABC Analysisโดยโปรแกรม DSW - ที่ Menu Analysis คลิกเลือกที่ ABC Analysis - ทำาการตั้งค่าการทำา ABC Analysis ใหม่ โดยคลิก ที่ปุ่ ม New หรือ ในกรณีที่ ต้อ งการเรี ยกใช้ ค่า การ ทำา ABC Analysis เดิม ซึ่งเคยกำา หนดไว้แ ล้ว ให้ คลิ ก เลื อ กที่ ชื่ อ การทำา ABC Analysis ที่ ต้ อ งการ แล้วคลิกปุ่ม ABC ได้เลย - ในกรณี ที่ ตั้ ง ค่ า ABC Analysis ใหม่ จะปรากฏ หน้าต่าง ABC Analysis Setting ขึ้นมา โดยที่ Tab Rank On ให้ทำา การตั้งค่าช่วง ของการทำา ABC Analysis Tab Option ให้ Check Box ทุกข้อเพื่อ สร้าง Control File Tab Print ให้ ค งค่ า ไว้ ต ามที่ โ ปรแกรม Default
- 186. Tab Update ให้กำาหนดค่าของABC ว่า ต้ อ งการแบ่ ง ที่ ร ะดั บ ใด และจะทำา ABC Analysis โดยใช้ Unit / Cost / Price / Margin / Equivalent Units เ ป็ น ตั ว กำาหนด เมื่อกำาหนดค่าต่างๆ เรียบร้อยแล้ว คลิกปุ่ม OK - จะพบหน้ า ต่ า ง Formula Parameter ให้ ใ ส่ ชื่ อ หรื อ คำา อธิ บ ายเพื่ อ ให้ เ รารู้ ใ นภายหลั ง ว่ า การทำา ABC Analysis นี้ ใ ช้ อ ะไ รเป็ น ตั ว กำา ห นด เมื่ อ ต้ อ งการเรี ย กใช้ อี ก ในครั้ ง ต่ อ ไปจะได้ ส ะดวกใน การเรียกใช้ เมื่อตั้งชื่อเรียบร้อยแล้ว คลิกปุ่ม OK - โปรแกรมจะกลั บ ไปยั ง หน้ า ต่ า ง ABC Analysis เช่นเดิม ให้คลิกเลือกที่ชื่อการทำา ABC Analysis ที่ได้ทำาการตั้งค่าไว้ แล้วคลิกปุ่ม ABC - เมื่อโปรแกรมทำา การ Analysis เรียบร้อยแล้ว จะ ปรากฏข้ อ ความ “ABC Run Finished” ให้ ค ลิ ก
- 187. ปุ่ม OK แล้วปิดหน้าต่างABC Analysis โดยคลิก ที่ปุ่มกากบาท - จากนั้นเปิด Database ขึ้นมาอีกครั้ง เพื่อดูค่าการ ทำา ABC Analysis ที่ ไ ด้ ใ นส่ ว นรายละเอี ย ดของ แต่ละ Item
- 188. การทำา Report โดยโปรแกรมDSW การออกรายงานแสดงประวั ติ ย อดขายพร้ อ มยอด พยากรณ์ที่ได้จากโปรแกรม และยอดพยากรณ์การขายที่ ได้ทำา การปรับเปลี่ยน (Adjust Forecast) สามารถทำา ได้ ดังนี้ - ที่ Menu Reports ค ลิ ก เ ลื อ ก ที่ History / Forecast… - จากนั้ น ทำา การตั้ ง ค่ า การออก Report โดยคลิ ก เลื อ กที่ ชื่ อ การออก Report เดิ ม ที่ เ คยตั้ ง เอาไว้ หรื อ ในกรณี ที่ ยั ง ไม่ เ คยทำา การตั้ ง ค่ า มาก่ อ น ให้ คลิกปุ่ม New
- 189. - ที่ หน้ า ต่ า ง Report Generator จะประกอบด้ ว ย Tab Detail / Format / Print / Exception ให้ ตั้ ง ค่ า การออก Report ตามต้ อ งการ จากนั้ น คลิกปุ่ม OK - จะปรากฏหน้าต่างเพื่อให้ตั้งชื่อการออก Report นี้ เมื่อตั้งชื่อเรียบร้อย ให้คลิกปุ่ม OK - หน้าจอจะกลับมาที่หน้าต่าง History / Forecast Report Generator ให้คลิกเลือกที่ชื่อ Report ที่ ไ ด้ ตั้ ง ไ ว้ แ ล้ ว ค ลิ ก ปุ่ ม Report จ า ก นั้ น ค ลิ ก ที่ เครื่องหมายกากบาท เพื่อปิดหน้าต่าง Report - ที่ Menu File คลิกเลือกคำาสั่ง Print
- 190. - จะพบหน้ าต่ า ง Report File หากท่ า นต้ อ งการ Print ให้คลิกที่ Print File หรือในกรณีที่ต้องการ ดูหน้าตาของรายงานให้คลิกเลือก View File
- 191. คู่ม ือ การใช้งานโปรแกรม DSRP การเปิด โปรแกรม DSRP - ทำา ได้โดยการคลิกที่ Start Menu บน Task Bar แล้ ว เลื อ ก Programs Demand Solutions DSRP dsrp ดังรูป - จากนั้ น พิ ม พ์ ชื่ อ ในหน้ า ต่ า ง User Log In แล้ ว คลิกปุ่ม OK - หน้า ต่า ง Information จะปรากฏขึ้น เพื่ อ บอกวั น เดือน ปี ครั้งล่าสุดที่มีการใช้งาน ให้คลิกปุ่ม OK
- 192. - โปรแกรมก็จะเข้าสู่ Databaseของไฟล์ข้อมูลครั้ง ล่าสุดที่ถูกเรียกใช้ขึ้นมาโดยอัตโนมัติ การเปิด Database - คลิกที่ Menu File เลือกที่ Select Database - จะปรากฏหน้าต่าง Select A Data Directory - ดั บ เบิ้ ล คลิ ก เลื อ กยั ง Folder ที่ มี Database ที่ ต้องการ แล้วคลิกปุ่ม OK - ในกรณีที่มีห น้า ต่า ง Information ขึ้นมาให้ค ลิก ปุ่ม OK จากนั้น Database ของไฟล์ที่ท่านเลือกก็ จะปรากฏขึ้นมา - ให้ ทำา การ Initialize ข้ อ มู ล โดยคลิ ก ที่ Menu File เลือกที่ Initialize DSRP
- 193. - จะปรากฏหน้ าต่ า งยื น ยั น การทำา Initialize ให้ คลิกปุ่ม Yes - เมื่อโปรแกรมทำาการ Initialize เสร็จเรียบร้อยแล้ว จะปรากฏหน้ า ต่ า ง Requirement Planing ซึ่ ง แสดงข้ อ ความว่ า “Initialization Complete” ให้คลิกปุ่ม OK - Database ที่ท่านเรียกจะปรากฏขึ้นมาที่หน้าจอ
- 195. ทำา การกำา หนดPlanning Increment - ค ลิ ก ที่ Menu Options ค ลิ ก เ ลื อ ก ที่ System Options - ที่หน้าต่าง DSRP System Option ให้เลือก Tap General แล้ ว เลื อ กว่ า จะ Planning เป็ น Day / Week / Month แล้วคลิกปุ่ม OK - ในกรณี ที่ ท่ า นต้ อ งการกำา หนดค่ า อื่ น ๆ ด้ ว ย ก็ ใ ห้ เลื อ ก Tab ของค่ า ที่ ต้ อ งการ แล้ ว ทำา การตั้ ง ค่ า เหล่านั้นจนครบตามที่ต้องการ แล้วจึงคลิก OK
- 196. การ Access Data -การดู Record ตามลำา ดั บ Item / Location / Planner / Vendor / ABC Code / Class Vendor / Location คลิกที่ Menu Access แล้ว คลิกเลือกว่าต้องการให้ Record แสดงแบบใด - การเลือกดู Record ที่อยู่ใน Database เดียวกัน คลิ ก ที่ Menu Access แล้ ว เลื อ ก Review Item แ ล้ ว คลิ ก เลื อ ก Top / Back / Next / Last / Next Action Item / Previous Action Item หรือเลือกจาก สัญลักษณ์บน Toolbar ดังรูป ไปยัง Record แรก ถอยหลังทีละ ไปยัง Record ท้าย สุด เดินหน้าทีละ
- 198. ความหมายของตัว ย่อ ที่สำา คัญ ในตาราง DSRP Forecast ยอดขายพยากรณ์ที่ได้จากโปรแกรม DSW CustOrds (Customer Order) ยอดสั่ ง ซื้ อ จาก ลูกค้า DDem (Dependent Demand) ยอดสั่งซื้อที่เกิด ขึ้นนอกเหนือจากความต้องการปกติ GrRqmts (Gross Requirements) ร ว ม ย อ ด สั่งซื้อทั้งหมด = Customer Order + Dependent Demand S-Recpts (System Receipts) ร ะ บ บ ก า ร รั บ สินค้า R-Recpts (Requirement Receipts) ย อ ด สิ น ค้ า ที่ ค า ด ว่ า จ ะ ไ ด้ รั บ จ า ก Plan Order EndInv (Ending Inventory) ย อ ด สิ น ค้ า คงคลัง PlanOrd (Plan Order) ยอดสิ น ค้ า ที่ จ ะต้ อ งสั่ ง ซื้ อ จาก Supplier Item ชื่อของสินค้า Desc (Description) คำา บ ร ร ย า ย ห รื อ อธิบายสินค้า SS (Safety Stock) จำา น ว น สิ น ค้ า ค ง ค ลั ง สำารอง Vendor (Supplier) ชื่อผู้จัดส่งสินค้า OrdQty (Order Quantity) จำานวนสินค้าที่สั่งซื้อ Planner ชื่อผู้วางแผน OnHandจำานวนสินค้าคงเหลือ WksOH (Weeks On Hand) จำานวนสินค้าคงเหลือ ทั้งสัปดาห์
- 199. ST (Safety Time) สิน ค้ า คงคลั ง สำา รอง คิ ด เป็นระยะเวลา LT (Lead Time) ร ะ ย ะ เ ว ล า ใ น ก า ร จั ด ห า สินค้า OT (Over Time) ช่วงเวลาที่เกินออกไป การ Edit Data การ Edit ข้อ มูล ใ ต้ต าราง DSRP ซึ่ง จะมีผ ลต่อ การวางแผน - คลิกเลือกช่องที่ต้องการแก้ไข โดยช่องจะเปลี่ยน จากสีเทาเป็นสีขาว - ใส่ ข้ อ มู ล ที่ ต้ อ งการ แล้ ว กด Tab ที่ แ ป้ น คี ย์ บ อร์ ด เพื่อทำาการเลื่อนช่อง
- 200. กา ร Editข้อ มูล ใ นต าร าง DSRP Plan ซึ่ง จะ มี ผลต่อ การวางแผน - คลิกเลือกช่องที่ต้องการแก้ไข - ใส่ ข้ อ มู ล ที่ ต้ อ งการแก้ ไ ขลงไป โดยหากท่ า น ทำา การแก้ ไขข้อมู ลที่ อยู่ภ ายในช่อง Forecast จะ ปรากฏหน้าต่างให้ท่านใส่ Comment เอาไว้ด้วย และตัวเลขที่ปรากฏในตารางก็จะกลายเป็นสีเขียว
- 201. S-Receipts จะปรากฏหน้ าต่ า ง Firm Plan Order โดยถ้าท่านคลิกปุ่ม Yes คือมี การแก้ไขข้อมูล โปรแกรมจะให้ท่าน ใ ส่ P.O. Number แ ล ะ Remarks (หมายเหตุ) ไว้ด้วย
- 203. การสร้า ง Graph -คลิกเลือก Menu View แล้วคลิกที่ Graph ดังรูป - กราฟจากฐานข้อมูลของท่านก็จะปรากฏขึ้นมา ดัง รูป - โดยท่านสามารถปรับเปลี่ยนรูปแบบของกราฟ โดย คลิกที่เครื่องหมาย (Page Properties)
- 204. - หน้ าต่ า ง Chart Properties จะปรากฏขึ้ น มาให้ ท่านแก้ไขรูปแบบของกราฟตามที่ต้องการ ดังรูป - เมื่อปรับเปลี่ยนรูปแบบกราฟเรียบร้อยแล้ว คลิกปุ่ม Apply เพื่อให้กราฟแสดงผลการเปลี่ยนแปลงทันที แล้วคลิกปุ่ม OK
- 205. การทำา Planned OrderReport - ค ลิ ก ที่ Menu Report / Planned Order Report ดังรูป - ห น้ า ต่ า ง Planned Order Report Range Options จะปรากฏขึ้ น ให้ ท่ า นเลื อ กช่ ว งของ ข้ อ มู ล ที่ ต้ อ งการสร้ า ง Report ตามเงื่ อ นไขที่ ต้องการ จากนั้นคลิก OK - เมื่อโปรแกรมทำา การสร้าง Report เสร็จแล้ว จะมี การราย ง าน ผลก ารทำา Printing Data ดั ง รู ป พ ร้ อ ม ทั้ ง ป ร า ก ฏ ข้ อ ค ว า ม Planned Order Report Complete ให้คลิก OK
- 206. - โปรแกรมจะทำาการ PrintReport ทันที - ในกรณีที่มีการตั้ งค่ า Rush Order Report ไว้ที่ System Option / Planned Orders โปรแกรม จะทำา การ Print Rush Order Report ออกมา ด้วย โดยจะพิมพ์แยกออกมาเป็นอีก Report ต่าง ห ากจาก Planned Order Report (สั ง เกต ไ ด้ โดยเมื่ อ ท่ า นตั้ ง ค่ า ที่ ห น้ า ต่ า ง Planned Order Report Range Options เสร็ จ แล้ ว จะปรากฏ ข้ อ ค ว า ม Rush Order Report Complete แ ท น ที่ จ ะ เ ป็ น ข้ อ ค ว า ม ว่ า Planned Order Report Complete) - Planned Order Report ที่ได้จะมีหน้าตาดังรูป
- 207. Rush Order Reportที่ได้จะเป็นดังรูป