1. Games zijn allang geen kinderspel meer. Serious games staan tegenwoordig
aan de basis van organisatiewijzigingen en verandermanagement. Speel
virtueel een nieuwe werksituatie na, en je voorkomt veel problemen bij de
daadwerkelijke implementatie. Een blik op serious gaming als allesomvattende
leermethode.
D
e scheidslijn tussen een
consumentenspel en een spel dat
ingezet wordt voor onderwijs lijkt op
het eerste gezicht niet groot. De meeste spel-
len zijn digitaal en de gameplay toont opval-
lend veel overeenkomsten. Waar zit dan toch
het onderscheid? Yuen Yen Tsai is als senior
adviseur serious gaming één van de speci-
alisten binnen het Rijk: ‘Een serious game
heeft een puur educatieve functie en gebruik
je om specifiek een veranderdoel of leerdoel
te behalen. Dit in tegenstelling tot een spel
dat je in de winkel
koopt en waar de
amusementswaarde
belangrijker is.
In essentie is de
serious game heel
serieus. Dat neemt
niet weg dat het
spel wel aantrekkelijk mag zijn – misschien
zelfs moet – en het design best flitsend. Een
ander verschil is dat een serious game vaak
voor één opdrachtgever is ontworpen. Bij een
consumentenspel is het doel natuurlijk ook
om zoveel mogelijk kopers te krijgen.’
Gaming als the holy grail
Trainen, theorie kennen en een toets maken.
Versie 1.0 in het onderwijs zijn we allang
voorbij. Ook versie 2.0, waar mensen zich
ontwikkelen en er ruimte is voor evaluatie en
interventie, is passé. Anno 2015 ziet Tsai een
versie 3.0 van leren ontstaan. Er wordt meer
gekeken naar de te bereiken effecten: wat
moet er gebeuren om de gewenste perfor-
mance van medewerkers mogelijk te maken?
‘In 2011 beschouwden wij games zelfs nog
als een 1.0 manier van leren: stop mensen in
een sessie, pak de game uit de doos en speel
‘m. Je weet dan alleen niet of mensen bezig
zijn met leren en of het spelen van de game
überhaupt een effect heeft op de werkvloer.
Vandaag de dag wordt de doelstelling al beter
geformuleerd. Denk aan doelen als “Ik wil
dat medewerkers klantvriendelijker zijn aan
de telefoon”, “ik wil een kortere wachttijd
voor bellers” of “ik wil minder fouten in het
uitvoeringsproces”. Door het beoogde effect
duidelijk te formuleren – gekwantificeerd of
in de vorm van gedragsbeschrijvingen - kun-
nen we veel beter kijken naar alle middelen
die nodig zijn om dat effect te bereiken.
Misschien is leren
uit een boekje nog
steeds een goede
oplossing, maar
als je complete
afdelingsstructuren
en werkprocessen
omgooit, moet je
verder kijken dan je neus lang is.’
‘Het is ontzettend gaaf dat wij tegenwoordig
kijken naar die effecten’, vervolgt Tsai. Zo
ontstaan er veel interessantere lesmethoden
en krijgt ook gaming een stevige plek in
het onderwijslandschap. Door gaming in
te zetten heb je een betekenisvolle inter-
ventie, directe nazorg en een groter effect.
Helemaal als je mensen ook laat meedenken
in de ontwikkeling van een game. Daarmee
ontwikkelen ze indirect ook hun eigen veran-
deringen op de werkvloer. Dat leer je niet uit
een boekje.’
Gaming is directe feedback
Een game bouwen, zoals Dossier Hendriksen
(zie kader, red.), voor het toepassen van een
wettelijk kader klinkt misschien saai. Tsai:
‘Maar als je zoals ik de game gespeeld hebt,
weet je wel beter. De uitdaging zit hem in hoe
je de consequenties van veranderingen in
Gaming, een serieuze zaak
Wat wil je bereiken
en is daar een game
voor nodig?
De game Lek! is gemaakt voor het
programma iBewustzijn. Dit programma
is bedoeld voor alle Rijksmedewerkers en
helpt ze bewuster veilig met informatie om
te gaan.
Tijdens deze online game loop je met jouw
personage Vincent door een sinistere wereld
waarin je geconfronteerd wordt met de
gevolgen van identiteitsdiefstal en andere
­digitale risico’s. Weet jij, door zakelijk
en privé alert en iBewust te handelen, je
een goede weg te banen door de virtuele
wereld? Speel de game en attendeer je col-
lega’s erop. Wie komt het verst en wie lost
het snelst alle puzzels op?
Om de game te spelen, ga je naar de
e-learning omgeving van de Belastingdienst,
log je in en kies je voor Game ‘Lek!’. Of neem
even contact op met je coördinator Informa-
tiebeveiliging.
www.belastingdienst-academie.nl
✎Roy van Lieshout | 📷 Marco Peters
18 BinnenbeRijk 1 | Februari 2015

2. Yuen Yen Tsai
Drs. Yuen Yen Tsai
is als senior adviseur
Serious Gaming ver-
bonden aan het team
Onderwijskunde van
de Belastingdienst­
Academie. Zij studeerde
Bedrijfskunde, werkte
een tijd als ondernemer
en ICT-consultant. Na
een aantal jaren VenW
- nu IenM - begon ze in
2010 bij het toenmalige
Futurecenter Buitenhuis
van het ministerie van
Binnenlandse Zaken als
adviseur Serious Gaming.
Het Buitenhuis is inmid-
dels opgeheven, maar
heeft een grote bijdrage
geleverd als denktank
voor een vernieuwende
overheid. Tsai werkt nu
voor de Belastingdienst.
Ook andere overheidson-
derdelen doen geregeld
een beroep op haar ken-
nis en ervaring. Tot slot
is zij bestuurslid van de
Dutch Game Association.
BinnenbeRijk 1 | Februari 2015 19

3. beeld brengt. Op de ontwerptafel kun je als
opdrachtgever niet alles voorzien, maar het
gebruik van de game heeft meer mogelijk-
heden opgeleverd dan aanvankelijk gedacht.’
Er is geen lesmethode die zo snel antwoor-
den corrigeert als gaming, constateert
Tsai. ‘Er is namelijk geen docent nodig die
pas na weken een toets heeft nagekeken.
Ook ben je niet afhan-
kelijk van sporadische
examenmomenten of
cursussen die pas starten
op het moment dat er
voldoende aanmeldin-
gen zijn.’ Gaming geeft
directe feedback: het is
game on of game over.
‘En dan het meeste fijne
van leren aan de hand van een game: als je
‘game over’ krijgt, doe je het spel gewoon
lekker nóg een keer. Er is namelijk niemand
die jou erop afrekent.’
Memory of the future
Wil je een game krachtig en betaalbaar
houden, dan moet je keuzes maken. Tsai:
‘De eindgebruikers, de ontwikkelaars en de
procesdeskundigen bepalen samen welke
situaties wel of niet in de game terugkomen.
In het algemeen geldt: Keep it simple. In de
praktijk na de game herken je die situatie
dan sneller, heb je er een beeld bij, en weet
je hoe je kunt handelen. Wij noemen deze
vorm van oefenen ook wel the memory of
the future. Je geheugen is namelijk al even
in de toekomst geweest. Met de game in hun
memory krijgen medewerkers een beeld van
de gewenste veranderingen. En een game
vraagt om betrokkenheid en deelname.
Daardoor blijft de lesstof beter bij en wordt
ze soms beter begrepen dan met een praatje
alleen.’
Ook een game?
U wilt morgen aan de slag met de afdeling en
games spelen om collega’s nieuwe kennis bij
te brengen. Wie belt u dan? Tsai: ‘Men mag
gerust mij benaderen, maar er zijn binnen
het Rijk ook andere collega’s (zie onderaan,
red.) die ervaringen hebben met gamificatie.
Onderling wisselen wij ook ervaringen uit.
Maar denk wel altijd
eerst goed na over het
doel: wat wil je berei-
ken en is daar een game
voor nodig? Games
vervangen namelijk
geen lesmethoden. Valt
de keuze uiteindelijk
op een serious game,
houd dan rekening met
een project dat tussen de zes en de negen
maanden in beslag neemt. Is de game onder-
deel van een heel verandertraject, dan kun
je er gerust twee jaar voor uittrekken. Houd
bovendien ook rekening met weerstand en
stigma’s. “Het is maar een spelletje”, heb
ik in vijf jaar tijd vaak gehoord.’ Waarmee
overtuig je dan collega’s of leidinggeven-
den? ‘Door voorbeelden te laten zien. En
die hebben we dan ook in de afgelopen
jaren voldoende verzameld. Daarnaast geef
ik advies over het doel van de methode en
hoe je draagvlak voor een nieuw instrument
kunt creëren. Tot slot: mensen moeten ook
gewoon zelf ervaren wat het oplevert, dus
we laten geïnteresseerde opdrachtgevers
altijd bestaande games spelen. Zo ontdek-
ken ze zelf hoe serieus gaming is.’
ℹ Yuen Yen Tsai,
BelastingdienstAcademie,
yy.tsai@belastingdienst.nl
Jos Sauren,
jmp.sauren@belastingdienst.nl
Dossier Hendriksen
De Rijksdienst voor Ondernemend
Nederland (RVO.nl) liet de game
“Dossier Hendriksen” ontwikkelen.
Het is een simulatie voor een nieuwe
manier van werken rond subsidiever-
strekkingen. Twee onderdelen van het
subsidieproces zijn in gamevorm gego-
ten: het in behandeling nemen van een
aanvraag, en het vervolg daarop: het
volgen van een aanvraag nadat die is
beoordeeld beoordeeld en in beheer is
genomen.
De game ondersteunt een
veranderingsproces. Centraal staat het
leren werken binnen nieuwe wettelijke
kaders (Rijks Uniform Subsidiekader
en Uniform Subsidie Kader), met een
sterke nadruk op klantgericht werken.
Door die nieuwe wettelijke kaders
moest het behandelproces op de
schop, een interessant bedrijfsvoe-
ringsvraagstuk dus. De game maakte
deze veranderingen zichtbaar. In de
game zijn verschillende scenario’s
opgenomen, bij iedere stap worden
twee zaken gemeten: klantgericht-
heid en organisatietevredenheid, zoals
doorlooptijd en effectiviteit.
Intensiever
De game wordt nu ingezet in
workshops en in persoonlijke leer-
trajecten. De eindgebruikers waren
vanaf het begin betrokken bij de ont-
wikkeling. Na de ingebruikname kwa-
men ook andere potentiële gebruikers
in beeld, namelijk mensen die geheel
nieuw zijn in de organisatie. Zij krijgen
met de game een mooie introductie in
een voor hen geheel nieuw proces.
De game is ook een tool die het
bespreken van keuzes concreet maakt.
De gameresultaten van de deelnemers
zijn vaak een startpunt voor discussie
en evaluatie. Omdat dit zichtbaar is,
verloopt een dergelijk traject inten-
siever dan een schriftelijke toets of
een groepsdiscussie met of zonder
PowerPoint-sheets. Zo verschuift
‘praten over verandering’ naar ‘beslis-
sen binnen een game’.
De trainer van de game Dossier
Hendriksen gebruikte de metafoor
van een lesauto. Net als bij autorijles
krijg je in de game praktijksituaties
waarin je moet handelen, en komen er
aanwijzingen voorbij over wat mogelijk
en wenselijk is. Wat je in de lesauto
geleerd hebt, neem je mee naar je
praktijk.
Deze vorm van
oefenen heet the
memory of the
future
20 BinnenbeRijk 1 | Februari 2015