Biện pháp thực hiện có hiệu quả công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực ở công ty Sông Vàng.docx

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG CAO ĐẲNG BÁCH VIỆT
KHOA KINH TẾ
BÁO CÁO THỰC TẬP CUỐI KHÓA
Tên đề tài
MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM THỰC HIỆN CÓ HIỆU QUẢ CÔNG TÁC
TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY CỔ
PHẦN SÔNG VÀNG
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHUYÊN NGÀNH: QTKD TỔNG HỢP
KHÓA HỌC: KHÓA 07
SV THỰC HIỆN: NGUYỄN THỊ KIM CHUNG
LỚP: C110QT01
GVHD: TIẾN SĨ NGUYỄN TIẾN HUY
TP.HỒ CHÍ MINH, THÁNG 06NĂM

LỜI CẢM ƠN
Quá trình thực tập là cơ hội tốt để sinh viên có thể tiếp cận thực tế, thực hành
những kiến thức đã học và tiếp thu thêm những kiến thức mới từ thực tiễn. Thời
gian thực tập tại Công ty CP Sông Vàng đã giúp em áp dụng được kiến thức đã học
ở trường, tiếp cận được nghề nghiệp tương lại mà mình đã chọn và học hỏi thêm
nhiều điều mới.
Trước hết em xin chân thành cảm ơn lãnh đạo Công ty Cổ PhầnSông Vàng
đã tạo điều kiện thuận lợi cho em được thực tập tại công ty. Đặc biệt hơn em xin
cảm ơn tất cả các cô chú, anh chị phòng Quản trị nhân sự đã giúp đỡ, tận tình
hướng dẫn để em có thể hoàn thành đề án này.
Trong thời gian làm đề án Nhà trường đã tạo mọi điều kiện thuận lợi để giúp
em làm đề án với sự hướng dẫn tận tình của giảng viên Tiến Sỹ Nguyễn Tiến Huy.
Em xin chân thành cảm ơn Nhà truờng và giảng viên Tiến Sỹ Nguyễn Tiến Huy đã
giúp em hoàn thành đề án này.
Cuối cùng em xin kính chúc toàn thể thầy cô Khoa Quản Trị Kinh Doanh của
trường Cao Đẳng Bách Việt đồng kính chúc cô chú, anh chị, phòng Quản trị nhân
sự Công ty Cổ PhầnSông Vàng dồi dào sức khỏe và thành công.
Xin trân trọng cảm ơn!
TP. Hồ Chí Minh, Ngày……Tháng……Năm 2015
Sinh Viên Thực Hiện
Nguyễn Thị Kim Chung

PHIẾU NHẬN XÉT HỌC SINH/SINH VIÊN TẠI NƠI THỰC TẬP
Đề tài:
MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM THỰC HIỆN CÓ HIỆU QUẢ CÔNG TÁC
TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY CỔ
PHẦN SÔNG VÀNG
I. Thái độ chấp hành nội quy của nơi thực tập:
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
II. Kiến thức, chuyên môn:
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
III. Đóng góp của đề tài tại nơi thực tập:
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
XÁC NHẬN CỦA NƠI THỰC TẬP

NHẬN XÉT VÀ ĐÁNH GIÁ CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
I. NHẬN XÉT:
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
II. ĐÁNH GIÁ:
Phần Ý Nội dung
Thang
điểm
Điểm
chấm
Ghi
chú
Mở đầu
và cơ sở lý
luận
1 Đề tài phù hợp với chuyên ngành 1,0
2
Mục tiêu rõ ràng và cơ sở lý thuyết
hợp lý
2,0
Nội dung
1 Giới thiệu về đơn vị thực tập 1,0
2 Thực trạng tại đơn vị 2,5
3
Mẫu biểu, phụ lục phù hợp với thực
trạng
0,5
Nhận xét,
kiến nghị
và kết
luận
1
Nhận xét và kiến nghị phù hợp với
thực trạng
2,0
2 Tính sáng tạo của bài viết 1,0
Tổng điểm 10,0
Ngày ...... tháng …...năm…………
Giảng viên

NHẬN XÉT VÀ ĐÁNH GIÁ CỦA GIẢNG VIÊN PHẢN BIỆN
I. NHẬN XÉT:
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
II. ĐÁNH GIÁ:
Phần Ý Nội dung
Thang
điểm
Điểm
chấm
Ghi
chú
Mở đầu
và cơ sở lý
luận
1 Đề tài phù hợp với chuyên ngành 1,0
2
Mục tiêu rõ ràng và cơ sở lý thuyết
hợp lý
2,0
Nội dung
1 Giới thiệu về đơn vị thực tập 1,0
2 Thực trạng tại đơn vị 2,5
3
Mẫu biểu, phụ lục phù hợp với thực
trạng
0,5
Nhận xét,
kiến nghị
và kết
luận
1
Nhận xét và kiến nghị phù hợp với
thực trạng
2,0
2 Tính sáng tạo của bài viết 1,0
Tổng điểm 10,0
Ngày ...... tháng …...năm…………
Giảng viên phản biện

MỤC LỤC
A. PHẦN MỞ ĐẦU...................................................................................................1
1.SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI...........................................................................1
2.MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ................................................................................2
3.PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .......................................................................2
4.PHẠM VI VÀ GIỚI HẠN CỦA ĐỀ TÀI ...........................................................2
B . NỘI DUNG...........................................................................................................3
CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO
TẠO NGUỒN NHÂN LỰC......................................................................................3
1.1Hệ thống lý thuyết về tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực ..........................3
1.1.1 Hệ thống lý thuyết về tuyển dụng nguồn nhân lực ...................................3
1.1.1.1 Chiêu mộ nhân viên............................................................................3
1.1.1.2 Kháiniệm và vai trò tuyển dụng nhân sự:..........................................5
1.1.1.3 Quy trình tuyển dụng nhân viên: .......................................................6
1.1.1.4. Những yếu tố đánh giá quá trình tuyển dụng .................................10
1.1.2Hệ thống lý thuyết về đào tạo nguồn nhân lực.........................................11
1.1.2.1Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .............................11
1.1.2.2 Vai trò đào tạo và phát triển nguồn nhân lực..................................11
1.1.2.3Mục Đích Đào Tạo Và Phát Triển Nhân Sự.....................................12
1.1.2.4Phương pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực............................12
1.1.2.5 Sắp xếp sử dụng lao động ................................................................14
1.1.2.6 Đánh giá thực hiện công việc ..........................................................15
1.1.2.7 Chính sách lương bổng và đãi ngộ:.................................................16
1.2Học thuyết Maslow..........................................................................................19
CHƯƠNG 2PHÂN TÍCH VIỆC VẬN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN
LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG VÀNG ................................................22
2.1. Giới thiệu về công ty cổ phần Sông Vàng.....................................................22
2.1.1 Sơ nét về công ty .....................................................................................22
2.1.1.1 Quá trình hình thành........................................................................22
2.1.1.2 Hành trình phát triển .......................................................................23

2.1.1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh của công ty .......................................................24
2.1.1.4 Chức Năng, Nhiệm Vụ Của Công Ty Cổ phần Sông Vàng..............25
2.1.2 Phương hướng phát triển của công ty......................................................26
2.1.4 Hoạt Động Kinh Doanh Của Công Ty Cổ Phần Sông Vàng .................31
2.2. Tình hình nhân sự của công ty cổ phần Sông Vàng ......................................33
2.2.1 Công tác tuyển dụng tại công ty..............................................................33
2.2.2 Chính sách đào tạo và phát triển tại công ty cổ phần Sông Vàng...........36
2.2.3.1 Cơ cấu nhân sự theo trình độ Công Ty Cổ Phần Sông Vàng ........39
2.2.3.2 Cơ cấu nhân sự theo giới tính Công Ty Cổ Phần Sông Vàng. .......39
2.2.4Thực Trạng Đãi Ngộ tại Công Ty Cổ Phần Sông Vàng. ..................................41
CHƯƠNG 3 MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH
TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG VÀNG .....48
3.1 Đánh giá vận dụng chính sách tuyển dụng và đào tạo tại Công Ty Sông VàngError! Boo
3.1.1Khuyến khích sự tham giá của nhân viên trong quá trình đánh giáError! Bookmark
3.1.2Sử dụng phương pháp 360 độ và 360 độ online.......................................51
3.2Một số biện pháp nhằm hoàn thiện chính sách tuyển dụng và đào tạo.Error! Bookmark not de
3.2.1 Biện pháp về chính sách tuyển dụng.......Error! Bookmark not defined.
3.2.1.1 Xây dựng bảng mô tả công việc.......Error! Bookmark not defined.
3.2.1.2 Công nghệ hóa hệ thống tuyển dụngError! Bookmark not defined.
3.2.1.3Làm phong phú nội dung và hình thức tuyển dụngError! Bookmark not defined
3.2.2 Biện pháp về chính sách đào tạo ...........Error! Bookmark not defined.
3.3Đa dạng hóa hệ thống đãi ngộ - phúc lợi.........Error! Bookmark not defined.
3.4Những kiến nghị và đề xuất.............................Error! Bookmark not defined.
KẾT LUẬN..............................................................Error! Bookmark not defined.
PHỤ LỤC.................................................................Error! Bookmark not defined.
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................Error! Bookmark not defined.

Báo Cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Tiến Huy
SVTH: Nguyễn Thị Kim Chung Trang1
A. PHẦN MỞ ĐẦU
1. SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Khi mà các tài nguyên thiên nhiên đang dần bị khai thác cạn kiệt đi thì nguồn
tài nguyên nhân sự được xem là một tài nguyên vô tận. Con người với những khả
năng không giới hạn, được xem là nguồn lực quan trọng nhất trong các tổ chức bên
cạnh các nguồn lực về tài chính, về nguyên nhiên liệu... Tất cả các tổ chức trong tất
cả các lĩnh vực từ kinh tế, chính trị, xã hội, không ngừng cải tiến những chính sách
cạnh tranh nhằm thu hút và giữ chân nhân tài. Con người lại là một trong những
thực thể phức tạp nhất, không ai giống ai, do đó quản trị nhân sự phải có sự kết hợp
giữa cả khoa học và nghệ thuật, giữa những quy tắc và sự sáng tạo, giữa tính cứng
rắn và mềm dẻo, linh động biến đổi không ngừng trước mỗi tình huống. Không có
qui luật, không có một giải pháp hoàn hảo cho mọi tình huống có thể đánh giá quản
trị nhân sự là công việc khó khăn bậc nhất.
Tri thức là một nguồn lực sản xuất quan trọng, việc giành giật nhân tài trở
thành tiêu điểm của mọi ngành nghề, lĩnh vực, tổ chức trên phạm vi toàn thế
giới. Để tồn tại và phát triển, bên cạnh vốn, công nghệ, thị trường, các doanh nghiệp
Việt Nam đã chú trọng lôi kéo, giữ chân nhân tài bằng lương bổng, đãi ngộ, cơ hội
thăng tiến... và cuộc cạnh tranh này sẽ gay gắt hơn với sự có mặt ồ ạt của các Công
ty lớn nước ngoài khi kinh tế nước nhà hội nhập sâu hơn với kinh tế thế giới bằng
việc Việt Nam gia nhập WTO.
Những giải pháp để phát hiện, phát huy tối đa tài năng của một con người
không phải là công việc dể dàng và để giử chân được một người tài giỏi ở lại phục
vụ chất xám cho công ty lại càng khó khăn gắp bội lần.
Với những lý do trên đề tài về “MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM THỰC
HIỆN CÓ HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN
NHÂN LỰC Ở CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG VÀNG” được thực hiện với mong
muốn được trau dồi thểm hiểu biết về lĩnh vực quản trị nhân sự đặc biệt trong công
tác tuyển dụng và đào tạo, được học hỏi thêm về cách thức quản trị thực tế và sự
chuyên nghiệp của công ty Central Real . Xa hơn hi vọng có thể đóng góp một phần
sức lực để cải thiện hoạt đông quản trị ở các doanh nghiệp Việt Nam.

2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
 Để hiểu rõ hơn hệ thống lý thuyết về tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực
 Tìm hiểu về Công ty cổ phần Sông Vàng
 Phân tích chính sách tuyển dụng và đào tạo tại công ty
 Đưa ra một số biện pháp nhằm thực hiện có hiệu quả công tác tuyển dụng
và đào tạo tại công ty CP Sông Vàng.
3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
* Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp: thông qua nghiên cứu tại bàn
nhằm thu thập thông tin thứ cấp từ các nguồn:
 Mạng: quantri.vn, nguoilaodong.com, tuoitre.com.vn, tailieu.com.vn,
quantritructuyen.com – theo saga.vn
 Báo: báo Thanh Niên, Báo Tuổi Trẻ
* Thu thập thông tin nội bộ: Những thông tin thu thập được từ công ty.
* Phương pháp xử lý thông tin:
 Phương pháp thống kê, phân tích, kết hợp trừu tượng hóa để mô tả, đánh
giá và rút ra kết luận khả dụng.
 Phương pháp xử lý thông qua phần mềm excel.
Phương pháp so sánh, đối chiếu đối tượng nghiên cứu là thực trạng quản trị
nhân sự với cơ sở lý luận và thực tiễn quản trị nhân sự ở công ty để rút ra những
kiến giải và hướng đi đúng trong cải thiện công tác quản trị nhân sự
Kết hợp tất cả những phương pháp nêu trên để có cái nhìn cụ thể và rõ
ràng nhất có thể.
4. PHẠM VI VÀ GIỚI HẠN CỦA ĐỀ TÀI
 Đối tượng nghiên cứu: Chính sách tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực
của công ty cổ phần Sông Vàng.
 Phạm vi nghiên cứu: Công ty cổ phần Sông Vàng.

B . NỘI DUNG
CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CÔNG TÁC TUYỂN
DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Hệ thống lý thuyết về tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực
1.1.1 Hệ thống lý thuyết về tuyển dụng nguồn nhân lực
1.1.1.1 Chiêu mộ nhân viên
Khái Niệm:
Chiêu mộ nhân viên là một quá trình thu hút những người có khả năng từ
nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm.
Khi hoạch định nhu cầu về nhân viên, trước hết hãng đánh giá các giải pháp
khác rồi mới tính đến chuyện tuyển thêm người.các giải pháp trước khi tuyển mộ
khác như giờ phụ trội, hợp đồng gia công, tuyển nhân viên tạm thời, và thuê thêm
người từ hãng khác. Khi mà các biện pháp trên không thể giải quyết thì công ty mới
tuyển mộ nhân viên. Thực hiện theo hai hướng: hướng nội bộ và hướng bên ngoài.
Các nguồn tuyển mộ nhân viên:
• Tuyển nội bộ là thuyên chuyển nhân viên hoặc thăng chức; có ưu điểm về
yếu tố thời gian, nghĩa là khi công ty cần tìm gấp một người nào đó mà không có
thời gian thì cách tốt nhất là dán thông báo trong nội bộ công ty. Ngoài ra, nguồn
nội bộ có một lợi điểm là nhân viên thấy công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến giúp họ
gắn bó và tích cực hơn trong công việc.
Ưu điểm của phương pháp này:
-Thứ nhất, việc sử dụng nhân viên hiện hữu đã giúp cho doanh nghiệp tận
dụng nguồn nhân lực sẵn có của mình.Thử thách về lòng trung thành, thái độ
nghiêm túc và tinh thần trách nhiệm của nhân viên trong công việc.
-Thứ hai, hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc tại doanh
nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên với nhau, kích thích họ
làm việc hăng say và đạt hiệu quả cao nhất.
-Thứ ba, là nhân viên của chính doanh nghiệp họ sẽ dễ dàng và thuận lợi hơn
trong việc thực hiện công việc.

-Thứ tư, một trong những yếu tố để đánh giá hiệu quả của quá trình tuyển
dụng chính là chi phí tuyển dụng.
Nhược điểm:
-Thứ nhất, việc tuyển dụng nội bộ làm cho nguồn ứng viên dự tuyển bị hạn
chế rất nhiều. Dẫn đến các nhà tuyển dụng không có nhiều sự lựa chọn các ứng viên
ứng viên.
-Thứ hai, có thể gây mất đoàn kết khi một người được chuyển đi làm vị trí
mới và vị trí cũ bị trống.
-Thứ ba, việc tuyển nội bộ có thể dẫn đến hiện tượng chai lì, rập khuôn theo
kiểu cũ.
• Nguồn bên ngoài. Có rất nhiều nguồn tuyển mộ từ bên ngoài như: bạn bè
của nhân viên, nhân viên cũ, ứng viên tự nộp đơn xin việc, nhân viên từ các hãng
khác, các trường cao đẳng đại học, người thất nghiệp, người làm nghề tự do. Ứng
với nhiều nguồn khác nhau thì phương pháp tuyển mộ cũng rất đa dạng như sau:
+ Một số phương pháp tuyển mộ nhân sự:
Quảng cáo là phương pháp phổ biến nhất ở Việt Nam, có thể quảng cáo trên
báo hoặc trên internet.
Cử nhân viên tuyển mộ đến các trường:
Đây là phương pháp rất hay mà các doanh nghiệp lớn đang tiến hành làm
như các chương trình “ Quản trị viên tập sự” của Unilever; “ Thực tập viên tìm
năng” của Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín,…Ở đây các doanh nghiệp sẽ về
các trường này và tuyển dụng trực tiếp sinh viên và cho họ làm quen với môi trường
làm việc ngay từ khi còn ngồi trên ghế nhà trường. Những sinh viên này sẽ có thể
trở thành lớp kế cận của doanh nghiệp.
Thông qua các trung tâm dịch vụ việc làm
Phương pháp này thường được sử dụng trong những trường hợp sau:
Khi một doanh nghiệp không có phòng nhân sự riêng, họ gặp khó khăn trong
việc tuyển dụng nhân viên mới.
Do yêu cầu công việc nên doanh nghiệp cần gấp lao động.
Doanh nghiệp cảm thấy khó khăn trong việc tổng hợp các ứng viên đủ phẩm
chất cho phù hợp từng vị trí công việc.
Các cơ quan tuyển dụng:

Thuê chuyên gia tuyển mộ.
Sinh viên thực tập tại công ty.
Nhờ nhân viên giới thiệu.
Hãng săn tìm cấp quản trị.
Dịch vụ dự kiện lý lịch. Các lao động tự giới thiệu tại các trung tâm dịch vụ
như ở Việt Nam là báo người lao động.
Ưu điểm:
Nguồn ứng viên phong phú đa dạng về số lượng lẫn chất lượng.
Môi trường làm việc mới giúp người lao động hăng say làm việc.
Lao động mới coi công việc mới bằng tất cả sự quan tâm.
Nhược điểm:
Cản trở sự giao tiếp khó khăn trong việc thực hiện hài hòa mục tiêu của
người lao động và của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp tốn chi phí và thời gian nhiều hơn cho việc tìm kiếm, tuyển
chọn, hội nhập nhân viên.
1.1.1.2 Khái niệm và vai trò tuyển dụng nhân sự:
Khái niệm:
Tuyển dụng nhân sự là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh
khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc mà được đề ra trong bản mô tả công việc,
để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra. Quá trình tuyển chọn phải
đáp ứng các yêu cầu dưới đây:
Yêu cầu tuyển dụng:
Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch
nguồn nhân lực.

Tuyển chọn được những người có chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt
tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.
Tuyển chọn những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc của tổ chức.
Vai trò của tuyển dụng nhân sự
Với khái niệm và mục đích của tuyển dụng nhân sự như trên thì nguồn nhân
lực có ý nghĩa vô cùng to lớn với sự phát triển của doanh nghiệp. Do đó, tuyển dụng
nhân sự có tác dụng và vaitrò rất lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp, đến người
lao động và xa hơn là tác động đến sự phát triển kinh tế - xã hội.
+ Đối với doanh nghiệp
Việc tuyển dụng nhân sự có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội
ngũ nhân viên có năng lực, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Tuyển dụng tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu sản xuất,
kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất.
Chất lượng của đội ngũ nhân sự tạo ra năng lực canh tranh bền vững cho
doanh nghiệp.
+Đối với người lao động
Tuyển dụng nhân sự giúp cho người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ về
triết lý, quan điểm của các nhà quản trị, từ đó sẽ định hướng cho họ theo những
quan điểm đó
Tuyển dụng nhân sự tạo ra bầu không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong
nội bộ những người lao động của doanh nghiệp, nâng cao hiêu quả kinh doanh.
+Đối với sự phát triển kinh tế - xã hội
Việc tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp sẽ thúc đẩy việc thực hiên các
mục tiêu kinh tế - xã hội là: người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt gánh
nặng của xã hội như thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác. Đồng thời việc tuyển
dụng nhân sự còn thúc đẩy nền kinh tế phát triển tạo ra nhiều GDP cho đất nước.
1.1.1.3 Quy trình tuyển dụng nhân viên:
Quá trình tuyển dụng là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị
nhân lực đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất.Quyết định
tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với các tổ chức và đối với các chiến lược
kinh doanh, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho tổ chức có được những con

người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển chọn
tốt sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng
như tránh được thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc.
Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá
trình được xem là một rào chắn để sàng lọc, loại bỏ những ứng viên không đủ điều
kiện đi tiếp vào các bước sau. Quá trình tuyển chọn cơ bản gồm các bước sau:
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng
lao động, đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân có những tố chất
và khả năng phù hợp với công việc hay không. Quá trình phỏng vấn ở bước này nếu
phát hiện những cá nhân không có những khả năng phù hợp với công việc thì cần
loại bỏ ngay, tuy nhiên để đưa ra được quyết định này thì các tiêu chuẩn cần được
xây dựng rất kỹ lưỡng. Bởi vì, khi phỏng vấn thì ý chủ quan của nguời phỏng vấn
có tính chất quyết định nhất do đó các tiêu chuẩn có tính độc đoán thì không nên
dùng nó để loại các ứng viên. Đặc biệt không nên dùng các yếu tố giới tính, tuổi tác,
chủng tộc, tôn giáo, dân tộc, và các khuyết tật bẩm sinh để loại bỏ những người nộp
đơn xin việc. Những lý do chính để loại bỏ các ứng viên ở bước đầu tiên là họ chưa
đáp ứng được các yêu cầu về giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm cần thiết để thực hiện
công việc như không có kỹ năng như đã thông báo, trái nghề, không đầy đủ các văn
bằng chứng chỉ, kết quả phỏng vấn cho thấy quá yếu về nghiệp vụ, nhận thức nghề
nghiệp chưa đạt yêu cầu…
Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc
Thông qua đơn xin việc ta có thể biết được các thông tin đáng tin cậy về các
hành vi hoạt động trong quá khứ cũng như là các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức
hiện tại, các đặc điểm về tâm lý cá nhân, các kỳ vọng , ước muốn và các khả năng
đặc biệt. Đơn xin việc là cơ sở cho phương pháp tuyển chọn khác như phương pháp
phỏng vấn, đơn xin việc cung cấp tên, nơi đã làm việc, các hồ sơ nhân sự khác.
Thông thường các công ty có thể tự thiết kế mẫu đơn xin việc cho từng nhu
cầu cụ thể, sử dụng các câu hỏi mở, xét mẫu chữ viết… để tìm ra được ứng cử viên
có năng lực mà mình đang tìm kiếm.
Song tuy nhiên nó cũng không tránh khỏi những khiếm khuyết. Đơn xin việc
là thủ tục khách quan nó không thể thay thế cho việc gặp mặt trực tiếp giữa người

xin việc và người đại diện cho công ty, mặt khác đơn xin việc chỉ hỏi được một số
hạn chế các vấn đề do vật mà nó mất đi tính đa dạng và phong phú của quá trình
làm việc, kinh nghiệm của người xin việc, họ không thể lý giải kỹ lưỡng các vấn đề
mà họ gặp phải trong quá khứ. Trong đơn, người xin việc chỉ luôn nói tốt về mình,
chỉ nói cái lợi cho bản thân họ. Trong đơn xin việc chỉ cho chúng ta thấy hiện trạng
theo mô tả mà nó chưa cho ta biết được “như thế nào” hoặc “tại sao”.
Tuy nhiên thông qua nội dung của đơn xin việc, các nhà tuyển chọn sẽ có
chứng cớ của mình để tuyển chọn tiếp các bước sau này hay chấm dứt quá trình
tuyển chọn.
Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
Trong trắc nghiệm nhân sự có nhiều loại trắc nghiệm và có nhiều cách phân
loại khác nhau. Người ta có thể phân loại theo nhóm hoặc cá nhân, dựa vào cơ cấu,
hay dựa vào kết quả đánh giá để phân loại. Thông thường người ta chia trắc nghiệm
nhân sự ra các loại trắc nghiệm sau đây:
Trắc nghiệm thành tích là loại trắc nghiệm được áp dụng rộng rãi trong nhiều
lĩnh vực như giáo dục, thực hiện công việc… đánh giá xem các cá nhân nắm vững
nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến thế nào…
Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng là loại trắc nghiệm được chia làm 3
nhóm: khả năng thần kinh là trắc nghiệm về trí thông minh nó được thể hiện thông
qua sự tranh luận bằng lời, sự nói năng lưu loát, tốc độ nhận biết và một số đặc
trưng khác. Khả năng bản năng là trắc nghiệm liên quan đến khả năng nhận biết của
cá nhân liên quan đến sự nhận biết các mối quan hệ thuộc bản năng. Khả năng vận
động tâm lý là các trắc nghiệm liên quan đến các kỹ năng cá nhân trong việc thực
hiện các hoạt động khác nhau của cơ thể con người, như kiểm soát sự chính xác,
điều phối các cảm nhận, thời gian của các phản ứng, tốc độ của các hoạt động của
tay, sự khéo léo của tay.
Trắc nghiệm về tính cách và sở thích là loại trắc nghiệm nhằm phát hiện ra
các đặc điểm tâm lý cá nhân người lao động như các loại khí chất, những ước mơ,
nguyện vọng của các ứng viên. Trong thực tế có nhiều loại người có khí chất khác
nhau như: khí chất sôi nổi, khí chất linh hoạt, khí chất điềm tĩnh, khí chất ưu tư
tương ưng với các khí chất này sẽ có các thuộc tính tâm lý khác nhau như tốc độ
của phản ứng, tính kích thích, tính thăng bằng, tính xúc cảm, tính cứng rắn, tính

kiên trì… Đây là những tính cách cần thiết cho mỗi công việc, do đó phương pháp
trắc nghiệm này sẽ cho chúng ta nắm rõ được trạng thái tâm sinh lý của từng người
để sử dụng vào công việc cho hợp lý.
Trắc nghiệm về tính trung thực vì tính trung thực là đức tính cần thiết cho tất
cả các công việc.
Trắc nghiệm y khoa để chắc chắn các nhân viên được tuyển là đủ sức khỏe.
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Mục tiêu của các cuộc phỏng vấn trong tuyển chọn
• Để thu thập các thông tin về người xin việc. Quá trình phỏng vấn tạo cơ
hội thu thập thông tin được rõ ràng hơn, được giải thích cặn kẽ hơn.
• Đề cao công ty. Giúp các nhà tuyển chọn giới thiệu về công tu của
mình,làm cho người xin việc hiểu được những mặt mạnh và những mặt yếu của
công ty.
• Để cung cấp các thông tin về tổ chức cho người xin việc, trong khi phỏng
vấn nên giải thích rõ cho các công ty biết rõ về tình hình công ty như mục tiêu của
công ty, cơ cấu bộ máy quản lý,…
Các loại phỏng vấn
• Phỏng vấn theo mẫu là loại hình thức mà các câu hỏi được chuẩn bị kỹ
lưỡng từ trước và đề sẵn các phương án trả lời cho người phỏng vấn chọn. Ưu điểm
xác định nhanh chóng các nội dung trọng tâm cần biết. Nhược điểm là tính phong
phú của thông tin bị hạn chế.
• Phỏng vấn theo tình huống là quá trình người hỏi yêu cầu các ứng viên trả
lời về ứng xử hay cách thực hiện, xử lý các công việc theo tình huống giả định hoặc
các tình huống có thật trong thực tế, mà những người phỏng vấn đặt ra. Điểm mấu
chốt cuat phương pháp này đó là tìm được tình huống điển hình và đại diện.
• Phỏng vấn theo mục tiêu là phỏng vấn dựa vào các công việc cụ thể mà
yêu cầu ứng viên phải trả lời theo những mục tiêu xác định từ trước. Các câu hỏi
cũng dựa vào sự phân tích công việc một cách kỹ lưỡng để xác định các mục tiêu
cho các vị trí việc làm. Đây là cách đúng đắn và có độ tin cậy cao nhất.
• Phỏng vấn không có hướng dẫn là hình thức mà người phỏng vấn không
cần chuẩn bị câu hỏi trước mà nội dung để tự người đi phỏng vấn trình bày và họ
chỉ có trách nhiệm định hướng cho cuộc nói chuyện. Ưu điểm là thu thập thông tin

đa dạng, và ở nhiều lĩnh vực. Nhược điểm khó đạt hiệu quả cao vì dễ bị đi sai
hướng hoặc đi quá xa và sâu vào những điều không cần biết; đồng thời đòi hỏi
người đi xin việc phải có nhiều kinh nghiệm, hiểu rõ về công việc, nắm vững kỹ
thuật phỏng vấn.
• Phỏng vấn căng thẳng là hình thức mà các câu hỏi đưa ra có tính chất nặng
nề, cường độ hỏi dồn dập nhằm tìm kiếm ở ứng viên sự vị tha, sự ứng xử trong thời
gian eo hẹp trong công việc. Thích hợp tuyển các vị trí như bán hàng, kiểm toán
cuối năm…
• Phỏng vấn nhóm là hình thức phỏng vấn mà một người hỏi và nhiều người
cùng trả lời. Có tính cạnh tranh cao, tránh những câu trả lời trùng lập
• Phỏng vấn hội động là nhiều người cùng phỏng vấn một người. Loại hình
này thích hợp khi tuyển nhân viên cấp cao cần sự đồng tính của nhiều người
Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên
Bước 6:
Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp: nhằm khắc phục được sựkhông đồng
nhất giữa các bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động
Bước 7
Thẩm tra các thông tin thu được qua quá trình tuyển chọn: nhằm xác định độ
tin cậy và đưa ra quyết định cuối cùng.
Bước 8:
Tham quan công việc: giúp người dự tuyển sẽ nắm được những gì họ phải
thực hiện trong tương lai để khỏi phải ngỡ ngàng khi gặp phải những điều không
phù hợp với suy nghĩ của họ
Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn hay tuyển dụng.
1.1.1.4. Những yếu tố đánh giá quá trình tuyển dụng
 Chi phí tuyển dụng: Đây cũng chính là trong những yếu tố đánh giá được
hiệu quả của quá trình tuyển dụng. Chi phí này bao gồm tất cả các khoản liên quan
đến tuyển dụng như: quảng cáo, thuê dịch vụ đăng tuyển…
 Số lượng và chất lượng hồ sơ tuyển dụng: tổng số hồ nhận được từ khi ra
thông báo đến khi kết thúc thông báo. Xét hồ sơ đạt chất lượng: Hồ sơ đầy đủ như
thông báo, ứng viên cung cấp thông tin trên hồ sơ, kĩ năng trình độ của ứng viên ghi
trên hồ sơ có phù hợp với chức danh dự tuyển hay không.

 Tỷ số giữa số nhân sự mới được tuyển vào làm việc với tổng số nhu cầu
nhân sự được đề nghị tuyển. Từ đó doanh nghiệp có phương án để khắc phục và có
kế hoạch cho đợt tuyển lần sau.
 Sau những ngày thử việc doanh nghiệp cần lập một dữ liệu đánh giá nhân
viên thử việc. Để từ đó biết được kết quả thực hiện công việc của nhân viên mới được
tuyển vào. Mặc khác doanh nghiệp có thể rút ra được nhiều kinh nghiệm cho việc
tuyển dụng lần sau khi biết được những điểm chưa còn sai sót trong quá trình tuyển.
 Số lượng nhân viên mới bỏ việc: Sau khi nhân viên mới được chọn vào
làm việc có thể họ có những suy nghĩ về doanh nghiệp mà mình đang làm như:
công việc đang làm quá sức, công việc đang làm không đủ tầm so với khả năng và
trình độ, khả năng thích ứng của ứng viên này không phù hợp với văn hóa.
1.1.2Hệ thống lý thuyết về đào tạo nguồn nhân lực
1.1.2.1Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển là hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực của tổ chức, là điều kiện tiên quyết để các tổ chức có thể đứng vững và
thắng lợi trong môi trường cạnh tranh.
Đào tạo là tập cho họ biết các kỹ năng, qui trình cụ thể của công việc, mặc dù
nhân lực đã được đào tạo tại các trường, nhưng với doanh nghiệp cụ thể phải có thời
gian để họ làm quen và nắm bắt được những tác nghiệp cụ thể tại doanh nghiệp.
Phát triển nguồn nhân lực là tạo điều kiện để nhân viên biết thêm kỹ năng
khác nhau tạo điều kiện cho nhân việc được thăng tiến ở mức cao hơn công việc
hiện tại.
( Trích Sách QTNNL, tái bản lần thứ 7, PGS.TS Trần Kim Dung)
1.1.2.2 Vai trò đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Với doanh nghiệp
Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức tồn tại và đi lên
trong môi trường cạnh tranh. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh
nghiệp:
Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc
Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc
Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo có khả năng tự giám sát
Nâng cao tình ổn định và nâng cao của tổ chức

Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực
Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp
Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
Với người lao động
Đối với người lao động, vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thể
hiện ở chỗ:
Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp
Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động
Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như
tương lai
Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động
Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của
họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc
Với người quản lý là:
Thể hiện được năng lực lãnh đạo.
Khi công nhân viên thành công, nhà quản lý sẽ có nhiều thời gian để giải
quyết việc khác.
Sẽ được lợi hơn vì làm việc với nhóm hiệu quả.
Khi nhà quản lý kèm cặp công nhân viên yếu chứng tỏ họ quan tâm đến nhân
viên của mình.
1.1.2.3Mục Đích Đào Tạo Và Phát Triển Nhân Sự
- Giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhận công việc mới.
- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên.
- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời.
- Giải quyết các vấn đề của tổ chức
- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới.
- Chuẩn bị đội ngũ quản lý, chuyên môn kế cận.
- Thõa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên
(Trích Sách QTNNL, tái bản lần thứ 7, PGS.TS Trần Kim Dung)
1.1.2.4Phương pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực
Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc dưới sự hướng dẫn của
những người lao động lành nghề hơn.

Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn: công việc sẽ bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải
thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về
cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho đến khi thành thạo dưới sự hướng
dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy.
Đào tạo theo kiểu học nghề: chương trình bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở
trên lớp sau đó học viên đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành
nghề trong một vài năm cho tới khi thành thạo
Kèm cặp và chỉ bảo:là phương pháp thường chỉ áp dụng đối với các cán bộ
quản lý hoặc các nhân viên giám sát. Có ba cách kèm như sau: kèm cặp bởi người
lãnh đạo trực tiếp; kèm cặp bởi một cố vấn; kèm cặp bởi người quản lý có kinh
nghiệm hơn.
Luân chuyển và thuyên chuyểncông việc: là phương pháp chuyển người quản
lý từ công việc này sang công việc khác nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm
làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kinh nghiệm và kiến
thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những
công việc cao hơn trong tương lai
Đào tạo ngoài công việc
Là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện
công việc
Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp nên áp dụng với những công việc phức
tạp và có tính đặc thù. Phần lý thuyết sẽ được giảng tập trung do các kỹ sư và các
cán bộ kỹ thuật phụ trách và thực hành ở xưởng tập.
Cử đi học ở các trường chính quy là phương pháp giúp cho nhân viên được
trang bị đầy đủ các kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành.Tuy nhiên phương
pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo.
Các bài giảng, các hội nghị, các hội thảo. Các buổi giảng bài hay hội thảo có
thể được tổ chức ở doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ
chức riêng hoặc kết hợp với chương trình đào tạo khác. Trong các buổi thảo luận
học viên sẽ tự thảo luận theo chủ đề dưới sự hướng dẫn của lãnh đạo nhóm.
Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính có nghĩa là
các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính và người học sẽ
tự học theo hướng dẫn.

Đào tạo theo phương thức từ xa. Cần phải trang bị cơ sở hiện đại và bài
giảng cần được chuẩn bị kỹ và mang tính chuyên môn cao.
1.1.2.5 Sắp xếp sử dụng lao động
Đào tạo, lựa chọn và đánh giá chưa đủ để đảm bảo phát huy chất lượng của
đội ngũ người lao động. Vấn đề sắp xếp, bố trí cán bộ có vai trò quyết định đến hiệu
quả hoạt động của bộ máy quản lý. Việc bố trí người lao động cũng như cán bộ
quản lý phải được thực hiện ở kết quả cuối cùng, đó là hiệu quả và chất lượng hoạt
động, là sự phù hợp giữa các thuộc tính có tính cá nhân kể cả tri thức và phẩm chất
với yêu cầu của công việc đảm nhận.
Mục đích:
Đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu của công việc và năng lực của
người lao động. Đảm bảo sự tương xứng giữa công việc và người thực hiện công
việc.Đảm bảo cho mọi việc được thực hiện tốt.
Nguyên tắc sắp xếp, bố trí người lao động
Để đạt được những mục đích trên, cần tuân thủ những nguyên tắc sau:
• Sắp xếp theo nghề nghiệp được đào tạo. Xuất phát từ yêu cầu công việc để bố
trí, sắp xếp cho phù hợp. Mọi công việc đều do người được đào tạo phù hợp đảm nhận.
• Sắp xếp theo hướng chuyên môn hóa: chuyên môn hóa sẽ giúp người lao
động đi sâu nghề nghiệp, tích lũy kinh nghiệm.
• Nhiệm vụ rõ ràng. Mỗi người cần phải hiểu rõ mình cần phải làm gì? Trong
thời gian nào? Nếu hoàn thành sẽ được gì? Nếu không, trách nhiệm sẽ ra sao?
• Sắp xếp, sử dụng người lao động phù hợp với trình độ chuyên môn và các
thuộc tính tâm lý cũng như kết quả phấn đấu về mọi mặt.
• Sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm.
Phương pháp sắp xếp
Có hai cách sắp xếp: trực tiếp và thi tuyển.
Theo cách trực tiếp, căn cứ yêu cầu công việc và năng lực của người lao
động cấp trên có thẩm quyền sẽ ra quyết định bố trí công tác vào một vị trí công
việc cụ thể.
Cách thi tuyển tương tự thi tuyển công chức.Ngay cả với các cương vị lãnh
đạo cũng có thể áp dụng phương pháp thi tuyển.

Việc sắp xếp người lao động không chỉ giới hạn trong việc bố trí vào một
ngành bậc, nghề nghiệp mà còn bao hàm việc sử dụng người lao động trong thực
hiện công việc. Việc phân công nhiệm vụ cũng có vai trò quan trọng trong quá trình
sử dụng cán bộ quản lý.
1.1.2.6 Đánh giá thực hiện công việc
Cần thiết kế một danh mục các câu mô tả về các hành vi và các thái độ có thể
xảy ra trong thực hiện công việc của người lao động.
Phương pháp này dễ thực hiện và tránh được các lỗi như xu hướng trung
bình hay sự dễ dãi. Việc thiết lập bản mô tả khó khá khó khăn và phức tạp không dễ
mô tả chung chung cho mọi công việc và khó xác định trọng số cũng như sự giúp
đỡ chuyên môn.
 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng
Người ghi chép phải ghi lại theo cách mô tả những hành vi có hiệu quả và
những hành vi không có hiệu quả trong quá trình làm việc.
Ưu điểm là dễ dàng thảo luận với người lao động về ưu nhược điểm của họ,
hạn chế lỗi chủ quan. Nhược điểm là tốn kém thời gian, ghi không đầy đủ và tạo sự
không thoải mái cho người lao động.
Phương pháp đánh giá bằng trên thang đo dựa trên hành vi
Là sự kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ họa và phương pháp
ghi chép các sự kiện quan trọng.
Ưu điểm cơ bản là chúng ít thiên vị hơn; tạo sự nhất trí giữa những người
đánh giá. Nhược điểm thiết kế thang đo rất tốn chi phí và thời gian.
 Các phương pháp so sánh
Là đánh giá thực hiện công việc của từng người dựa trên sự so sánh sự thực
hiện công việc của từng người đối với những bạn cùng làm việc trong bộ phận.
Ưu điểm chung của chúng đó là đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện, rất có tác
dụng trong việc ra quyết định như lương thưởng, thăng tiến đối với người lao động.
Tuy nhiên, phương pháp này dễ dẫn đến các lỗi về thiên vị, thành kiến… không có
tác dụng tạo sự đoàn kết và khuyến khích sự cộng tác.
Một số phương pháp so sánh hay được sử dụng như sau:
• Phương pháp xếp hạng
• Phương pháp phân phối bắt buộc

• Phương pháp cho điểm
• Phương pháp so sánh cặp
• Phương pháp bản thường thuật…
1.1.2.7 Chính sách lương bổng và đãi ngộ:
Quản trị tiền công và tiền lương
Quản trị tiền công, tiền lương có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, không chỉ ảnh
hưởng đến người lao động mà còn ảnh hưởng đến cả tổ chức và xã hội:
• Đối với người lao động, nó giúp cho người lao động và gia đình trang trải
các chi tiêu, sinh hoạt; số tiền kiếm được ảnh hưởng đến địa vị của họ, thúc đẩy họ
ra sức học tập để nâng cao giá trị của bản thân.
• Đối với tổ chức, tiền công tiền lương là một phần của chi phí sản xuất ảnh
hưởng lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Là một trong những công cụ
để thu hút và giữ người tài…
• Đối với xã hội, nó đóng góp một phần vào thu nhập quốc dân thông qua
thuế thu nhập doanh nghiệp, làm tăng sự thịnh vượng của cộng đồng, làm tăng sự
chênh lệch giữa giàu nghèo…
Người lao động có thể được trả công dưới dạng tiền lương hay dưới dạng
tiền lương cố định theo đơn vị thời gian của tuần, tháng, năm. Tiền lương thường
được dùng để trả công cho các nhân viên quản lý, nhân viên giám sát hoặc các loại
nhân viên chuyên môn không giám sát (nhân viên văn phòng).
Người lao động cũng có thể được trả dưới dạng tiền công được tính dựa trên
số lượng thời gian làm việc thực tế hoặc khối lượng công việc thực tế đã hoàn
thành. Thường được trả cho các loại công nhân sản xuất hoặc các nhân viên ở các vị
trị công việc không ổn định ( việc bán thời gian)… Tiền công được trả dưới hai
hình thức: tiền công theo thời gian và tiền công theo sản phẩm. Cả hai dạng trả công
này đều là một dạng của khuyến khích tài chính do đó nó góp làm tăng năng suất.
• Tiền công theo thời gian được tính toán dựa trên cơ sở mức tiền công đã
được xác định cho công việc và số đơn vị thời gian thực tế làm việc, với điều kiện
người lao động phải đáp ứng các tiêu chuẩn thực hiện công việc đã xây dựng trước.
• Tiền công theo sản phẩm được tính toán dựa trên cơ sở số đơn vị sản phẩm
được nghiệm thu và đơn giá trả công cho một đơn vị sản phẩm. Chỉ áp dụng tốt khi
có một hệ thống đánh giá nghiệm thu sản phẩm chuẩn xác.

Các chính sách đãi ngộ
Hình thức đãi ngộ
Đãi Ngộ Tài Chính.
- Tiền lương là số tiền mà trả cho người lao động tương ứng với số lượng chất
lượng lao động mà họ đã hao phí trong quá trình thực hiện công việc được giao.
- Tiền lương tối thiểu là một chế định quan trọng bậc nhất của pháp luật lao
động nhằm bảo vệ quyền và lợi ích của người lao động để đảm bảo nhu cầu tối
thiểu về sinh học và xã hội học.
- Tiền lương danh nghĩa: là tổng số tiền mà người sử dụng lao động trả cho
người lao động.
- Tiền lương thực tế: là sức mua của lương danh nghĩa, có nghĩa là lượng
hàng hóa, dịch vụ thực tế có thể mua được từ lương danh nghĩa.
- Mối quan hệ giữa lương danh nghĩa và lương thực tế:
Wm
WR =
CPI
Trong đó:
WR : Tiền lương thực tế.
Wm: Tiền lương danh nghĩa.
CPI: Chỉ số giá cả hàng hóa tiêu dùng và dịch vụ
( Trích Giáo trình QTNNL Cô Ngộ Mừng, Trường CĐCNTT)
Cơ cấu thu nhập:
Tiền lương cơ bản: là tiền lương được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu
cầu về sinh học, xã hội học…
Phụ cấp lương: là tiền lương được trả ngoài tiền lương cơ bản, bù đắp
thêm cho người lao động.
Tiền thưởng: là một loại kích thích vật chất có tác dụng tích cực đối với
người lao động trong việc phấn đấu đạt được kết quả trong công viêc.
Phúc lợi: bảo hiểm xã hội, y tế, hưu trí, nghĩ phép, nghĩ lễ, ăn trưa…
Hình thức trả lương:
Theo thời gian làm việc: giờ, ngày, tuần, tháng, năm…

Theo nhân viên: cùng một công việc nhưng tùy theo chuyên môn, trình độ
học vấn của nhân viên mà trả lương với các mức lương khác nhau.
Theo kết quả thực hiện công việc: căn cứ vào kết quả công việc của họ
như trả lương theo sản phẩm, lương khoán theo nhóm…
Nguyên tắc trả lương:
Tăng lương thực tế trong mức độ tăng hiệu quả sản xuất và lao động.
Tăng năng suất lao động nhanh hơn tăng tiền lương trung bình.
Phân hóa tiền lương phụ thuộc vào đóng góp của người lao động vào kết
quả hoạt động của doanh nghiệp.
Trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau.
Tuân theo sự điều tiết của nhà nước về tiền lương.
Tính toán đến tác động của thị trường lao động.
Đãi Ngộ Phi Tài Chính.
Đãi ngộ thông qua công việc:
Mang lại thu nhập xứng đáng với công sức họ bỏ ra.
Có vị trí, vai trò nhất định trong hệ thống công việc của doanh nghiệp.
Phù hợp với trình độ chuyên môn tay nghề.
Có cơ hội để họ thăng tiến.
Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc:
Tạo dựng không khí làm việc.
Đảm bảo điều kiện vệ sinh, an toàn lao động.
Tổ chức các phong trào văn nghệ, thể dục thể thao.
Các hoạt động đoàn.
Các khuyến khích tài chính
Tăng lương tương xứng thực hiện công việc thường đi kèm với tăng lương để
điều chỉnh mức sống, tăng lương cho nâng cao trình độ, hoặc tăng lương do thâm niên.
Tiền thưởng được chi trả một lần (thường cuối một quý hoặc một năm) hoặc
cũng có thể được chi trả đột xuất do có thành tích xuất sắc.
Phần thưởng cũng tương tự như tiền thưởng nhưng lại được chi trả dưới dạng
vật chất như: kỳ nghỉ phép, vé du lịch, …

Các chế độ trả công khuyến khích gồm nhiều hình thức như trả công theo
thời gian có thưởng, theo sản phẩm trực tiếp cá nhân, theo sản phẩm có thưởng như
hoa hồng, theo giờ tiêu chuẩn…
Các phúc lợi cho người lao động
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống
chọn người lao động. Đồng thời nó làm tăng uy tín của công ty và giúp giảm bớt
gánh nặng của xã hội cho người lao động. Có hai loại phúc lợi cho người lao động.
Phúc lợi bắt buộc, là loại phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ra theo
yêu cầu của pháp luật như: các loại bảo đảm, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo
hiểm trợ cấp thất nghiệp. Ở Việt Nam, các phúc lợi bắt buộc gồm 5 chế độ BHXH
cho người lao động: trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, thai
sản, hưu trí và tử tuất.
Phúc lợi tự nguyện, là do các tổ chức tự đưa ra và nó tùy thuộc vào khả năng
tài chính cùng với sự quan tâm của lãnh đạo. Bao gồm các loại sau:
• Các phúc lợi bảo hiểm như bảo hiểm sức khỏe – để trả cho việc ngăn chặn
các bệnh tật, bảo hiểm nhận thọ - trả tiền cho gia đình người lao động khi họ qua
đời, bảo hiểm mất khả năng lao động.
• Các phúc lợi bảo đảm, như bảo đảm thu nhập – trả cho lao động khi họ bị
mất việc do sự điều chỉnh từ phí tổ chức, bảo đảm hưu trí.
• Tiền trả cho những thời gian không làm việc, là những khoản thời gian
ngoài mức qui định của pháp luật như nghỉ phép, nghỉ giữa ca, tiền đi du lịch…
• Các loại dịch vụ cho người lao động nhằm giúp đỡ tài chính cho người lao
động và gia đình. Dịch vụ bán hàng giảm giá – bán sản phẩm của công ty sản xuất
rẻ hơn mức niêm giá, hiệp hội tín dung – thúc đấy sự tiết kiêm, tạo nguồn tín dụng
cho vay với lãi suất hợp lý, mua cổ phần của công ty.
• Trợ cấp về giáo dục và đào tạo, nghĩa là tổ chức tài trợ một phần hay toàn
bộ kinh phí cho người lao động học tập ở các trình độ khác nhau liên quan đến công
việc.
• Dịch vụ giải trí như các chương trình thể thao, văn hóa; chương trình dã
ngoại, dịch vụ nhà ở và giao thông nhằm làm cho người lao động cảm thấy thoải
mái, phấn chấn hơn…
1.2 Học thuyết Maslow

Hình: 1.1 Tháp nhu cầu phân bậc Maslow
( nguồn: diendanquantri.com)
Nhu cầu cơ bản (basic needs) hay Nhu cầu sinh lý:
Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ
khi những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản này sẽ chế
ngự, hối thúc, giục giã một người hành động khi nhu cầu cơ bản này chưa đạt được.
Nhu cầu về an toàn, an ninh (safety, security needs):
Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu này
không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, họ sẽ cần gì tiếp theo? Khi
đó các nhu cầu về an toàn, an ninh sẽ bắt đầu được kích hoạt. Nhu cầu an toàn và an
ninh này thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần.
Nhu cầu về xã hội (social needs):
Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một
tổ chức nào đó (belonging needs). Nhu cầu này là một dấu vết của bản chất sống
theo bầy đàn của loài người chúng ta từ buổi bình minh của nhân loại. Mặc dù,
Maslow xếp nhu cầu này sau hai nhu cầu phía trên, nhưng ông nhấn mạnh rằng nếu
nhu cầu này không được thoả mãn, đáp ứng, nó có thể gây ra các bệnh trầm trọng
về mặt tinh thần, thần kinh.

Nhu cầu về được quý trọng (esteem needs):
Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng (self esteem needs) vì nó thể hiện
2 cấp độ: nhu cầu được người khác quý mến, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính
bản thân, danh tiếng của mình. Sự đáp ứng và đạt được nhu cầu này có thể khiến cho
một đứa trẻ học tập tích cực hơn, một người trưởng thành cảm thấy tự do hơn.
Nhu cầu được thể hiện mình (self-actualizing needs):
Maslow mô tả nhu cầu này như sau: “self-actualization as a person's need to
be and do that which the person was “born to do”” (nhu cầu của một cá nhân mong
muốn được là chính mình, được làm những cái mà mình “sinh ra để làm”). Nói một
cách đơn giản hơn, đây chính là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của
mình để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt các thành quả trong xã hội.
Tóm tắt chương 1
Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự. Hiểu rõ các khái niệm về tuyển dụng và
đào tạo nguồn nhân lực, hoc thuyết Maslow từ đó làm cơ sở phân tích chính sách về
nguồn nhân lực của công ty cổ phần Sông Vàng.

CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH VIỆC VẬN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN
NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG VÀNG
2.1. Giới thiệu về công ty cổ phần Sông Vàng
2.1.1 Sơ nét về công ty
Tên công ty: Công ty cổ phần Sông Vàng
Tên viết tắt: SOVACO JSC
Trụ sở chính đặc tại: TP Hải Phòng
Số đăng kí kinh doanh: 0200653398
Mã số thuế: 0200653398
Tài khoản: 0011002876470
Ngân hàng giao dịch: Ngân hàng ngoại thương Việt Nam ( Vietcombank)
Chi nhánh: 658/13 CMT8, phường 11, quận 3, tp hồ Chí Minh.
ĐT: 0913340288
E-mail: info@sovaco.com.vn
Website: www.sovaco.com.vn
2.1.1.1 Quá trình hình thành
Công ty cổ phần Sông Vàng có tên viết tắt là Sovaco.jsc, trụ sở chính đặt tai
tp Hải Phòng và 3 chi nhánh trên cả nước. Văn phòng quản lý thị phần miền Bắc đặt
tại 149 Hào Nam, Đống Đa, Hà Nội. Văn phòng quản lý thị phần miền trung đặt tai
132 Hàm Nghi, Thanh Khê, Đà Nẵng. Văn phòng quản lý thị phần miền nam đặt tại
658/13 CMT8, quận 3 tp Hồ Chí Minh.

Công ty cổ phần Sông Vàng là đơn vị tiên phong trong 2 vai trò vừa là nhà
nhập khẩu vừa là nhà cung ứng đàn piano trực tiếp đến tay người tiêu dung.
“Bạn là lý do, là nguyên nhân và là mục đích để chúng tôi phục vụ”
Với thuyết ngôn hoạt động này, chúng tôi đã chọn cho mình một con đường
đi duy nhất cho mọi hành động… đó chính là bạn, là những khách hàng mua và sử
dụng dịch vụ của Sovaco.
2.1.1.2 Hành trình phát triển
Từ đầu những năm 2004, Sovaco là đơn vị chuyên nhập khẩu theo đơn đặt
hàng của các đối tác trong cả nước với số lượng hàng tháng lên đến 15 – 20
Container, sau một thời gian tham gia thị trường, trước những tín hiệu đầy thuyết
phục từ thị phần không ngừng tăng trưởng, năm 2006 Sovaco đã mạnh dạn mở một
Showroom đầu tiên tại Hà Nội, tọa lạc tại 149 Hào Nam, Đống Đa, Hà Nội, cung
ứng Piano trực tiếp đến tay người tiêu dùng, và từ đây, một lần nữa Sovaco tái
khẳng định lại Slogan thuyết ngôn hoạt động của mình, xóa bỏ mọi rào cản và
khoảng cách của khách đến đến một sản phẩm Piano giá trị đích thực về giá và chất
lượng.
Tiếp nối những thành công không ngừng, năm 2008, Sovaco đẩy mạnh bán lẻ
vào miền nam bằng việc khai trương Showroom tọa lạc tài 658/13 Cách Mạng Tháng
8, Quận 3, TP HCM, từ đây, Sovaco đã ngày một tiếp cận gần hơn với trên 140 đại lý
Nhạc Cụ lớn nhỏ và gần 10 triệu khách hàng tiềm năng trong toàn thành phố.
Năm 2012, một bước tiến định hịnh thế đứng vững trãi trên con đường phát
triển của Sovaco là sự kiện khai trương chi nhánh 132 Hàm Nghi, Thanh Khê, Đà

Nẵng, lần đầu tiên Sovaco trở thành đơn vị nhập khẩu và phân phối sỉ lẻ Piano lớn
nhất miền trung.
2.1.1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh của công ty
Tầm nhìn
“ Sovaco luôn là sự lựa chọn số 1 về chất lượng và dịch vụ sau bán hàng”
. Mục tiêu của Sovaco JSC là chuyên nghiệp hoá các hoạt động phục vụ
nhằm thoả mãn tốt hơn nữa nhu cầu của khách hàng. Gần 10 năm hoạt động và phát
triển, với phương châm “CHẤT LƯỢNG - UY TÍN - HẬU MÃI CHU ĐÁO”,
Sovaco Jsc đã luôn được sự tín nhiệm rất cao từ phía khách hàng và ngày càng
khẳng định là một công ty uy tín, có phong cách phục vụ chu đáo với đội ngũ nhân
viên chuyên nghiệp và tận tâm.
Sứ mệnh
Liên tục sáng tạo, phấn đấu không ngừng nhằm mang đến những sản phẩm
chất lượng, sự hài lòng cho khách hàng bằng phong cách làm việc chuyên nghiệp,
ấn tượng, tận tâm hoàn thành nhiệm vụ công việc trong đó Sông Vàng tập trung
hướng tới:
• Đối với khách hàng : Cam kết đạt được sự hài lòng và tin tưởng của khách
hàng. Đây là nhiệm vụ sóng còn bắt buộc phải làm được.
• Đối với đối tác: Cam kết uy tín, đề cao tinh thần hợp tác cùng phát triển,
hộ trợ phát triển nhằm hợp tác gắn bó lâu dài, phát triển bền vững.
• Đối với nhân sự: Quyết tâm xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp,
năng động sáng tạo và nhân văn, tạo điều kiện thu nhập cao và cơ hội phát triển
công bằng cho tất cả các nhân sự. Xây dựng đại gia đình Sông Vàng cùng chia sẽ
cho nhau mọi giá trị trong cuộc sống.
• Đối với xã hội: Hài hòa giữa lợi ích của doanh nghiệp với lợi ích của xã
hội nhằm đóng góp tích cực vào các hoạt động vì cộng đồng. Thể hiện tinh thần
trách nhiệm của một công dân đóng góp cho sự phát triển chung của đất nước.
Nguyên tắc hoạt động

Là các nguyên tắc và hành vi thích ứng bắt nguồn từ mục đích hoạt động và
các giá trị căn bản. Nó bao gồm:
• Chúng ta tôn trọng mọi cá nhân:
• Lợi ích của công ty và cá nhân là không thể tách rời
• Chúng ta tập trung một cách có chiến lược vào công việc:
• Sáng tạo là nền tảng của sự thành công
• Chúng ta chú trọng đến môi trường hoạt động
• Chúng ta đánh giá cao những thành đạt chuyên môn cá nhân
• Chúng ta quyết dẫn đầu
• Sự liên kết, tương trợ lẫn nhau là phương châm sống của chúng ta
2.1.1.4 Chức Năng, Nhiệm Vụ Của Công Ty Cổ phần Sông Vàng.
Chức Năng.
Sự tồn tại và phát triển của bất kỳ một tổ chức kinh tế nào, con người luôn là
yếu tố quyết định. Vì thế công ty rất chú trọng đến vấn đề công ăn việc làm và từng
bước nâng cao.
Đời sống cho cán bộ nhân viên của công ty, tạo điều kiện cho họ học hỏi
phát huy năng lực bản thân.
Hoạt động theo đúng chủ trương của Đảng và Pháp Luật Nhà Nước quy định
theo Luật Doanh Nghiệp. Đặt lợi ích của công ty trong mối quan hệ với lợi ích xã
hội lên hàng đầu.

2.1.2 Phương hướng phát triển của công ty
« Bạn là lý do, là nguyên nhân, là mục đích để chúng tôi phục vụ »
Các giá trị cơ bản
Công ty được tạo thành bởi các cá nhân và những giá trị căn bản mà họ tuân
thủ. Nó bao gồm:
Con người của công ty: Chúng ta luôn thu hút và tuyển chọn những người có
năng lực nhất cho công ty để từ đó có thể xây dựng được một tổ chức vững mạnh từ
bên trong. Việc đề bạt và tưởng thưởng các thành viên không hề có sự phân biệt nào
mà chỉ dựa trên kết quả công việc. Chúng ta hoạt động dựa trên niềm tin vững chắc
rằng nhân viên của công ty – không kể nam hay nữ – luôn luôn là tài sản quí giá
nhất của công ty.
Lãnh đạo: Chúng ta đều là những nhà lãnh đạo trong phạm vi trách nhiệm
của mình, với sự quyết tâm sâu sắc mang lại kết quả hàng đầu. Chúng ta tập trung
các nguồn lực, loại bỏ các rào cản trong tổ chức và phát triển mọi khả năng của
nhân viên để đạt được các mục tiêu và chiến lược hàng đầu.
Làm chủ: Chúng ta chấp nhận trách nhiệm cá nhân trong việc đáp ứng các
nhu cầu kinh doanh, cải tiến hệ thống làm việc và giúp đỡ các thành viên khác nâng
cao hiệu quả làm việc. Chúng ta hành động như những người chủ, coi tài sản của
công ty như tài sản của chính mình và luôn có ý thức hành động vì sự thành công
dài lâu của công ty.
Liêm chính: Chúng ta luôn làm điều phải, thẳng thắn và trung thực với nhau.
Chúng ta hành động theo đúng nội dung và tinh thần của pháp luật. Chúng ta luôn
giữ vững các giá trị và nguyên tắc của công ty trong mọi hành động và quyết
định.Chúng ta làm việc dựa trên các cơ sở dữ liệu, trung thực một cách có hiểu biết
và ý thức được các rủi ro khi xét duyệt các dự án.
Khát vọng chiến thắng: Chúng ta quyết tâm dẫn đầu trong các lĩnh vực hoạt
động trọng yếu. Do vậy chúng ta không tự thỏa mãn với những gì đã có. Chúng ta
phải khao khát vươn lên, hoàn thiện và chiến thắng trên thương trường.
Tin cậy: Chúng ta luôn tôn trọng đồng nghiệp, khách hàng, người tiêu dùng
và đối xử với họ theo cách mà chúng ta muốn được họ đối xử, tin tưởng vào năng

lực và thiện chí của nhau, và tin rằng mọi người sẽ làm việc tốt nhất trên cơ sở của
sự tin cậy.
2.1.3Cơ Cấu Tổ Chức Của Công Ty
(Nguồn: phòng hành chính nhân sự)
Sơ đồ 1.1: Sơ Đồ Cơ Cấu Tổ Chức Bộ Máy Quản Lý
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ
ĐÔNG
BAN KIỂM
SOÁT
HỘI ĐỒNG QUẢN
TRỊ
GIÁM ĐỐC
PHÓ GIÁM PHÓ GIÁM PHÓ GIÁM
ĐỐC
Các TT
tư vấn
Phòng
HC -
NS
Phòng
kế
toán
Phòng
KH -
KD
Phòng
thiết bị
Các
CN,XN,XL

Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban
Đại hội đồng cổ đông:
Là tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan quyền lực cao nhất của
công ty cổ phần. Đại hội đồng cổ đông có quyền và nhiệm vụ sau:
Quyết định các loại cổ phần và tổng số cổ phần được chào bán của từng loại.
Quyết định mức cổ tức hàng năm của từng loại cổ phần.
Bầu cử, miễn nhiệm, thành viên Hội Đồng Quản Trị, thành viên Ban Kiểm
Soát.
Quyết định tổ chức lại và giải thể công ty.
Ban kiểm soát:
Là những người thay mặt đại hội cổ đông để kiểm soát một hoạt động kinh
doanh, quản trị và điều hành công ty. Ban kiểm soát hoạt động độc lập với Hội
Đồng Quản Trị và bộ máy điều hành Giám Đốc.
Ban kiểm soát chịu trách nhiệm trước Đại Hội Đồng Cổ Đông bầu và bãi
nhiệm, miễn nhiệm với đa số phiếu bằng hình thức trực tiếp và bỏ phiếu kín.
Ban kiểm soát tự bầu ra một thành viên làm trưởng ban kiểm soát.
Hội đồng quản trị:
Là cơ quan quản lý của công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để giải
quyết mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty trừ những vấn đề
thuộc thẩm quyền của đại hội cổ đông. Hội đồng quản trị có quyền và nghĩa vụ sau:
Quyết định chiến lược phát triển của công ty, phương án đầu tư, giải pháp
phát triển thị trường, tiếp thị và công nghệ.
Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức giám đốc, trình bày các quyết toán tài
chính hàng năm lên đại hội đồng cổ đông.
Duyệt chương trình, nội dung tài liệu phục vụ cuộc họp đại hội đồng cổ
đông.Triệu tập đại hội đồng cổ đông hoặc thực hiện các thủ tục hỏi ý kiến đại hội
đồng cổ đông để thông qua quyết định.

Đại hội đồng quản trị thông qua quyết định bằng biểu quyết tại cuộc họp
lấy ý kiến bằng văn bản hoặc hình thức khác do điều lệ tại công ty quyết định. Mỗi
thành viên hội đồng quản trị có một phiếu biểu quyết.
Giám đốc:
Là người điều hành hoạt động hàng ngày của công ty, trực tiếp chịu trách
nhiệm trước hội đồng quản trị về việc tổ chức, quản lý điều hành một số lĩnh vực
hoạt động tác nghiệp, sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của công ty. Thi hành các
quyết định của hội đồng quản trị theo nhiệm vụ, hội đồng được giao. Xây dựng cơ
chế quản lý chặt chẽ, thích hợp để đôn đốc các thành viên trong công ty cùng hoàn
thành kế hoạch sản xuất kinh doanh một cách tốt nhất.
Phó giám đốc:
Là người được giám đốc phân công và ủy quyền quản lý điều hành một số
lĩnh vực hoạt động của công ty. Phó giám đốc chịu trách nhiệm trực tiếp trước giám
đốc và chịu trách nhiệm liên đới với Giám Đốc trước Hội Đồng Quản Trị về các
phần việc được phân công hoặc ủy quyền.
Phòng hành chính – nhân sự:
Tham mưu cho Giám Đốc về công tác như: bố trí điều động nhân sự, quản
lý nhân sự, chế độ chính sách tiền lương, thanh tra pháp chế, hành chính nội vụ
trong công ty.
Đưa ra các chế độ chính sách tiền lương, nâng bậc, trợ cấp bệnh nghề
nghiệp, trợ cấp thôi việc theo phân cấp của công ty. Tổng hợp các báo cáo thống kê
nhân sự, lập các danh sách quản lý cán bộ công nhân viên, quản lý bảo mật hồ sơ
nhân sự theo phân cấp cũng như con dấu của công ty.
Phòng kế toán:
Tham mưu cho Giám Đốc về tài chính kế toán và quản lý các nguồn vốn
của công ty. Đồng thời, lập và quản lý các thủ tục của chứng từ, hóa đơn về công
tác tài chính kế toán theo pháp luật liên hành của nhà nước và quy định của công ty.
Xây dựng kế toán tài chính và các hoạt động kinh tế, kiểm tra việc thu chi,
chi tài chính để phát triển và uốn nắn kịp thời những sai sót trong công tác quản lý

tài chính kế toán. Chọn lực các nguồn vốn có hiệu quả trên cơ sở kết quả doanh thu
để đảm bảo cho quá trình sản xuất và tái sản xuất mở rộng.
Thực hiện nghiêm túc các chế độ thuế và các chế độ chính sách khác theo
đúng quy chế của công ty. Thực hiện đầy đủ các báo cáo, quyết toán tháng, quý,
năm theo quy định của nhà nước và công ty.
Phòng kế hoạch – kinh doanh:
Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn để tham mưu cho giám đốc
trong công việc xây dựng các chiến lược sản xuất kinh doanh, làm hồ sơ dự toán,
lập hợp đồng kinh tế với các đối tác.
Phối hợp với phòng thiết bị, phòng hành chính nhân sự để điều phối nhân
sự thiết bị cho đơn vị thi công một cách hợp lý. Phối hợp với phòng kế toán để giám
sát hiệu quả kinh phí tạm ứng cho các đơn vị thi công.
Thường xuyên theo dõi đôn đốc, triển khai việc tiến bộ thi công của các
đơn vị kiểm tra hồ sơ các dự toán của công trình, các hợp đồng kinh tế để kịp thời
phát hiện những sai sót, có kế hoạch chỉnh lý tránh thiệt hại về chi phí.
Phòng thiết bị:
Tham mưu và đề xuất ý kiến của Giám Đốc công ty về các thiết bị, dụng cụ
quản lý và các thiết bị dụng cụ trong toàn công ty đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh.
Lập phương án đầu tư, thanh lý dụng cu. Tổ chức tuyển dung, điều động
nhân công lắp máy, hướng dẫn theo dõi kiểm tra, đánh giá báo cáo, đề xuất các vấn
đề liên quan đến máy móc thiết bị, dụng cụ vận hành…

Giới Thiệu Về Phòng Hành Chính – Nhân Sự.
(Nguồn: phòng hành chính nhân sự)
Sơ đồ 1.2: Sơ đồ phòng hành chính nhân sự
Chức năng phòng hành chính – nhân sự:
Tuyển dụng nhân sự.
Đào tạo và phát triển.
Quản trị thành tích nhân viên.
Quản lý quan hệ lao động.
Quản lý chế độ lương, thưởng, phúc lợi.
Phát triển tổ chức.
Quản trị hành chính.
Tham mưu cho Ban Giám Đốc về vấn đề thuộc lĩnh vực chuyên môn của
phòng.
2.1.4 Hoạt Động Kinh Doanh Của Công Ty Cổ Phần Sông Vàng
- Nhập khẩu các loại đàn dương cầm từ Nhật Bản
- Phân phối đàn cho khách hàng
- Bán các linh kiên, phụ kiện về đàn dương cầm
TRƯỞNG PHÒNG
Nhân viên văn thư Nhân viên hành chính Nhân viên nhân
sự
Nhân viên bảo
vệ
Bộ phận lái xe Nhân viên tạp
vụ

- Sửa chữa các thiết bị, chỉnh dây theo yêu cầu của khách hàng
- Hợp tác với các công ty cùng ngành để cung cấp đàn cho khách hàng.
Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh từ 2011 đến 2014
Bảng 1.1: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2011-2014
Đơn vị tiền: Đồng Việt Nam
STT CHỈ TIÊU Ã NĂM 2011 NĂM 2014
1
Doanh thu bán hàng và cung cấp
dịch vụ
01 121.621.591.216 168.479.912.848
2
Các khoản giảm trừ doanh thu 02
3
Doanh thu thuần về bán hàng và
cung cấp dịch vụ.
(10 = 01 -02)
10 121.621.591.216 168.479.912.848
4
Giá vốn bán hang 11 105.609.406.904 145.327.188.139
5
Lợi nhuận gộp về bán hàng và
cung cấp dịch vụ.
(20 = 10-11)
20 16.012.184.312 23.152.724.709
6
Doanh thu hoạt động tài chính 21 10.075.705.1191 15.347.920.241
7 Chi phí tài chính 22 14.465.062.769 15.828.224.240

Trong đó chi phí lãi vay 23 1.969.088.003 14.691.250.223
8
Chi phí bán hang 24
9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 25 6.592.594.812 12.402.623.498
10
Lợi nhuận thuần từ hoạt động bán
hàng
(30=20+(21-22)-(24+25)
30 5.030.231.922 10.269.797.212
111
Thu nhập khác 31 1.994.510.181 117.168.897
112
Chi phí khác 32 2.697.965.009 88.795.744
13
Lợi nhuận khác
(40=31-32)
40 (753.454.828) 28.373.153
14
Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế
(50=30+40)
50 4.276.777.094 10.298.170.365
15
Chi phí thuế doanh nghiệp hiện
hành
51 686.368.228 1.287.271.296
16 Chi phí thuế doanh nghiệp hoãn lại 52
17 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh
nghiệp
(60=50-51-52)
60 3.590408.866 9.010.899.069
(Nguồn: phòng kế toán tài chính)
2.2. Tình hình nhân sự của công ty cổ phần Sông Vàng
2.2.1 Công tác tuyển dụng tại công ty
Mục đích hoạt động tuyển dụng:

Sự thành công hay thất bại trong hoạt động kinh doanh ngày nay của một
doanh nghiệp phụ thuộc khá nhiều vào chất lượng nguồn nhân lực. Việc thu hút,
tuyển dụng, đào tạo những con người phù hợp với hình thức kinh doanh và văn hóa
mà doanh nghiệp mong muốn đòi hỏi doanh nghiệp phải quan tâm và xây dựng
những hành vi tích cực cho nhân viên. Tuy nhiên, hành vi và những nguyên tắc ứng
xử của một cá nhân hay một tổ chức chỉ là phần nổi của một tảng băng. Nó được
hình thành từ phần chìm của tảng băng đó như những định hướng, những giả thiết,
những niềm tin, những giá trị của một tổ chức và của các cá nhân hoạt động trong tổ
chức đó. Các cách thức tiến hành tuyển mộ, đào tạo, quản lý nguồn nhân lực chỉ là
phản ảnh mục đích hoạt động của doanh nghiệp là gì, phản ánh những quan niệm,
thái độ của doanh nghiệp đối với nguồn nhân lực trong công ty như thế nào? Vì vậy
việc tìm hiểu mục đích hoạt động của doanh nghiệp, các giá trị căn bản, các quan
niệm của công ty là điều cần thiết trước khi xem xét cách thức của hoạt động Quản
Lý Nguồn Nhân Lực của công ty cũng như các chính sách động viên mà công ty
đang áp dụng.
Phạm vi áp dụng cho các công việc sau tại công ty cổ phần Sông Vàng
Tuyển dụng nhân sự để đáp ứng nhu cầu về nhân sự cho các Phòng, Ban,
Trung tâm,
Quy trình này chỉ áp dụng trong việc tuyển dụng nhân viên tại các phòng,
trung tâm. Công trường không áp dụng cho Ban Giám Đốc, Trưởng phòng, Giám
đốc trung tâm
Phạm vi phê duyệt trực thuộc Ban Giám Đốc.
Quy trình tuyển dụng:
Căn cứ nhu cầu nhân sự của từng phòng, bộ phận, bộ phận gửi giấy đề nghị
phòng hành chính nhân sự.
Căn cứ vào kế hoạch nhân sự đã được Giám đốc phê duyệt.
Nhân viên hành chính nhân sự tập hợp nhu cầu trình trưởng phòng.
Trưởng phòng kiểm tra, đồng ý trình lên Ban giám đốc phê duyệt nếu được
phê duyệt thì chuyển nhân viên tổ chức tìm nguồn nhân lực, không đồng ý thì trả về
phòng đề nghị.

Phòng hành chính nhân sự tổ chức tìm nhân sự thông qua sự giới thiệu, đăng
báo, thông tin tuyển dụng…
Khi tìm được ứng viên, nhân viên nhân sự tiến hành kiểm tra hồ sơ nếu đủ hồ
sơ, đúng yêu cầu, thì chuyển qua Trưởng phòng xem xét nếu đồng ý chuyển qua
phòng đề nghị phỏng vấn, không đồng ý chuyển trả hồ sơ tiếp tục tìm kiếm.
Sau khi phỏng vấn nếu đồng ý thì lập đề nghị theo mẫu số 02 – TDNS
chuyển qua phòng hành chính nhân sự đề nghị Giám đốc ký hợp đồng thử việc,
không đồng ý thì trả hồ sơ tiếp tục tìm kiếm.
Ban giám đốc xem xét, đánh giá năng lực để phê duyệt việc ký hợp đồng lao
động thử việc, không đồng ý trả về phòng hành chính nhân sự tiếp tục tìm kiếm.
Trong thời gian thử việc bộ phận đề nghị đánh giá năng lực tinh thần làm
việc để quyết định chấm dứt hay tiếp tục, nếu chấm dứt thì gửi đề nghị về phòng
hành chính nhân sự lập thủ tục thanh lý.
Hết thời gian thử việc, bộ phận yêu cầu lập đề nghị ký hợp đồng lao động
hoặc thanh lý hợp đồng.
Phòng hành chính nhân sự lập thủ tục ký hợp đồng lao động trình Giám đốc
ký ban hành, kết thúc quy trình.
Đánh giá quy trình tuyển dụng:
Ưu điểm
• Qui trình được phân chia rõ ràng từng bước với thời gian được định lượng
chính xác, giúp phát huy hết công suất làm việc, tiến trình thực hiện dễ dàng hơn.
• Có sự hỗ trợ của công ty trong suốt quá trình tuyển dụng vừa giúp công kiểm
soát quy trình tuyển dụng được thực hiện chính xác, minh bạch và công khai, không có
sự tư lợi cá nhân hoặc quen biết như nhiều doanh nghiệp nhà nước hiện nay.
• Vì chỉ gửi chuyên viên về tuyển dụng mà không cần tổ chức tuyển dụng
giúp cho công ty tiết kiệm được chi phí khá lớn từ hoạt động nà.

Hạn chế
• Khó khăn là công ty phải có sự thống nhất để đưa ra một quy trình chuẩn
hóa chung. Nhưng ở mỗi phòng có những đặc điểm về doanh số, về thị phần, về cả
đặc điểm khác nhau nên quy trình chuẩn hóa khó phù hợp với tất cả các phòng ban.
Tình Hình Thực Hiện Nội Quy Lao Động Trong Công Ty.
Thời gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi.
- 8 giờ/ngày hoặc 44 giờ/tuần (trừ trường hợp do yêu cầu của nhà sản xuất).
- Sáng từ 9 giờ đến 12h30 giờ.
- Chiều từ 13h30 giờ đến 18 giờ
- Nghĩ hội họp, nghĩ lễ, tết, phép năm, nghĩ việc riêng.
Trật tự trong doanh nghiệp.
- Đến văn phòng công ty làm việc phải mặc đồng phục của công ty.
- Trong khi làm việc không được gây phiền người khác, không được tự ý làm
việc riêng trong giờ làm việc, tự ý bỏ nhiệm vụ hoặc làm nhiệm vụ của người khác
khi chưa được sự đồng ý của người phụ trách.
- Mọi người lao động trong công ty thực hiện nếp sống văn minh, không
rượu, thuốc…không đi muộn về sớm.
- Khi làm việc với khách hàng thái độ phải vui vẻ. lịch sự, hòa nhã.
- Mọi người làm việc theo phương án, quy trình sản xuất. không gay xáo
trộn, tự ý mang vật tư, thiết bị đi chỗ khác.
- Tất cả mọi người phải nêu cao tinh thần giữ gìn và bảo vệ tài sản.
- Không được tiết lộ bí mật của công ty.
2.2.2 Chính sách đào tạo và phát triển tại công ty cổ phần Sông Vàng.
Về kế hoạch đào tạo và phát triển của bộ phận dự án trong việc xây dựng được
thiết kế dựa trên đặc điểm công việc của bộ phận và dựa theo định hướng mà toàn
công ty đã đề ra chung cho tất cả các ban dự án từ cung ứng, tài chính hay marketing.
Do đó để đánh giá chính xác chương trình đào tạo và phát triển cho từng ban, ta sẽ
phân tích chính sách đào tạo chung của toàn công ty cho đến chính sách riêng.

• Dạng về chuyên môn nhân viên đang làm. Các bộ phận đều có những môn
học từ tổng quan đến chuyên sâu nhằm năng cao kỹ năng chuyên môn cho nhân
viên trong bộ phận.
• Dạng về kỹ năng chung mà nhân viên cần có, giúp nhân viên làm việc với
người khác hay trong nhóm một cách hiệu quả.
• Dạng về kỹ năng quản lý thường dành cho các nhà quản lý hoặc nhân viên
có tiềm năng.
Nói chung các bộ phận phải liệt kê các hình thức công việc trong bộ phận
mình, những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần có để thực hiện công việc đó. So
sánh những yêu cầu này với tình trạng hiện có của nhân viên trong bộ phận để định
hướng huấn luyện và đào tạo cho các nhân viên trong bộ phận.Có 4 bậc để đánh giá
mức độ thực hiện công việc nào đó của nhân viên.
Bậc 1: chỉ xem hoặc hỗ trợ nhân viên lành nghề làm
Bậc 2: được phép thực hiện công việc đó với sự giám sát của nhân viên lành nghề.
Bậc 3: được phép thực hiện công việc đó mà không cần sự giám sát.
Bậc 4: đủ tư cách huấn luyện và ký công nhận những người mình huấn luyện
đạt được bậc 3 đối với công việc mà mình lành nghề.
Các nhân viên không chỉ làm việc chuyên môn của mình mà họ cần phải
tham gia một nhóm hoạt động nào đó.Các nhóm nhỏ này có nhiệm vụ cung cấp kiến
thức, kỹ năng và công việc cho các phòng ban nhằm tăng hiệu quả công việc của
họ.Bao gồm các nhóm:
Nhóm tổ chức: hỗ trợ các bộ phận đánh giá tổ chức của chính mình ra những
điểm mạnh cần duy trì, những điểm yếu cần khắc phục, tạo môi trường thuận lợi
cho nhân viên làm việc.
• Nhóm quản lý chất lượng: hỗ trợ các bộ phận hiểu và tuân thủ theo những
qui định của công ty. Đưa ra những công cụ để ngăn chặn xảy ra những sự cố về
chất lượng sản phẩm, cách thức giải quyết khi có sự cố chất lượng xảy ra.
• Nhóm bảo trì: chủ yếu dành cho khối sản xuất (các phân xưởng). Đưa ra
những cách thức nhằm kéo dài thời gian sử dụng và làm tăng độ tin cậy của thiết bị

nhằm giảm chi phí khi thi công, tăng độ tin cậy cho mọi nguời về các dự án công ty
triển khai.
• Nhóm quản lý dự án: đưa ra những công cụ nhằm đưa một dự án được
triển khai đúng tiến độ; giảm thiểu sai sót khi thiết kế, thi công, nghiệm thu dự án từ
đó giảm chi phí đầu tư.
• Nhóm quản lý cải tiến: đưa ra những công cụ dùng đánh giá và đưa ra
những định hướng cần tập trung giải quyết những sự cố chính yếu trong dự án.
• Nhóm quản lý huấn luyện và đào tạo: sắp xếp, tổ chức các lớp học theo
yêu cầu của các bộ phận; đưa ra những công cụ để giúp bộ phận lên kế hoạch, theo
dõi tiến độ và kết quả đào tạo của các nhân viên trong bộ phận mình.
• Nhóm quản lý an toàn: giúp các bộ phận hiểu và tuân thủ các chính sách
an toàn của công ty; đưa ra các công cụ giúp bộ phận phân tích các tình huống rủi ro
nhằm đưa ra các biện pháp ngăn chặn.
• Nhóm hỗ trợ quản lý hồ sơ: giúp đỡ các bộ phận quản lý hệ thống, hồ sơ,
tài liệu… một cách có hệ thống và thống nhất.
Trong quá trình hỗ trợ cho các bộ phận khác thông qua hoạt động của nhóm
hỗ trợ, các nhân viên cũng có cơ hội để học hỏi công việc của các bộ phận khác. Sự
hiểu biết công việc của nhau này rất thuận lợi cho sự hợp tác làm việc giữa các
phòng ban cũng như là cơ hội cho nhân viên xem xét và tìm kiếm những công việc
gây hứng thú và phù hợp với khả năng của mình.

Biện pháp thực hiện có hiệu quả công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực ở công ty Sông Vàng.docx

Biện pháp thực hiện có hiệu quả công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực ở công ty Sông Vàng.docx

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Biện pháp thực hiện có hiệu quả công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực ở công ty Sông Vàng.docx

Similar to Biện pháp thực hiện có hiệu quả công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực ở công ty Sông Vàng.docx (13)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 🥰🥰 Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864 ❤❤

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 🥰🥰 Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864 ❤❤ (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (18)

Biện pháp thực hiện có hiệu quả công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực ở công ty Sông Vàng.docx