Seminar dr. Davida Hancocka o procjeni rizika obuhvaća osnove i napredno upravljanje rizikom, naglašavajući važnost procjene neizvjesnosti i uticaja na ciljeve. Uključuje kvantitativne i kvalitativne metode, upravljanje rizicima, te principima korporativnog upravljanja kao sredstvu za osiguranje vrijednosti interesnih strana. Takođe se razmatra kako upravljanje rizikom utiče na vidljivost i održivost lokalnih vlasti kroz procjenu rezultata i prioritetnih poboljšanja.

1. Banja Luka 30. januar 2010. Seminar o procjeni rizika Dr David Hancock MBA Menadžer rizika javnog sektora godine za 2008/09 .

2. Teme Osnove upravljanja rizikom Osnove upravljanja Napredno upravljanje karakteristikama i strateškim rizikom Potencijalna uloga interne revizije i upravljanja rizikom Model razvoja Veza sa projekt menadžmentom

3. Šta se podrazumijeva pod rizikom? “ Neizvjesnost ishoda radnji i događaja, bilo da je u pitanju pozitivna ili negativna prijetnja. To je kombinacija vjerovatnoće i uticaja, uključujući uočeni značaj .” (Ministarstvo finansija UK, Narandžasta knjiga, The Orange Book , 2004.) Statistička neizbježnost ?

4. Proces upravljanja rizikom

5. Ključno je razumjeti ono šta se smatra pod pojmom uspjeh

6. Procjena rizika Set Objectives Monitor the risks Report movement of the risk Identify Threats and Opportunities to Objectives Assess the risks associated with each threat and opportunity ( Inherent ) and map exposure (PxC) Consider actions to manage risk terminate, tolerate, treat, transfer Reassess the risk ( Residual ) and remap (PxC) in light of actions in place

7. Procjena rizika Kvantitativna Pokušaj primjene smislenih i objektivnih vjerovatnoća i , nakon toga , razmatranja i kvantifikovanja potencijala takvih rizika u pogledu vremena, troškova i kvaliteta (Lakstonov vodič kroz analizu i upravljanje rizikom) Kvalitativna Obuhvata registrovanje identifikovanih rizika, od strane “eksperata”, na formalan način koristeći subjektivne vjerovatnoće. Odabir zainteresovanih strana je od kritičnog značaja za uspjeh. U obzir se mora uzeti grupna dinamika. Takođe se koristi da se identifikuju prilike.

8. Procjenjivanje rizika Izgledi Šansa da se rizik možda ostvari (pojavi), ponekad nazvana i vjerovatnoćom Uticaj Efekat koji bi ostvareni rizik imao na Ciljeve, koji se ponekad naziva i posljedic om

9. Evidentiranje i označavanje “semaforom” Primjer uticaja na zdravlje i bezbjednost Primjer uticaja na rezultat Vjerovatnoća Uticaj u zakonskom smislu Finansijski primjer Primjer rasporeda Tipična matrica Primjer u pogledu reputacije L I K 5 E L I 4 H O O 3 D 2 1 1 2 3 4 5 SEVERITY Uticaj u zakonskom smislu 1 Obavijest o poboljšanju 2 Obavijest o zabrani . 3 Krivično gonjenje uz novčanu kaznu 4 Rukovodioci optuženi za korporativna ubistva, prevare itd. 5 Rukovodioci optuženi za korporativna ubistva, prevare itd Uticaj na reputaciju 1 Bez napisa u štampi 2 Manja šteta na lokalnom nivou 3 Veća šteta na lokalnom nivou 4 Negativni publicitet na državnom nivou 5 Negativni publicitet na međunarodnom nivou Finansije 1 Hiljade funti 2 Desetine hiljada funti 3 Stotine hiljada funti 4 Milioni funti 5 Desetine miliona funti Indeks 1 Nemoguće 2 Malo vjerovatno 3 Manje od nemogućeg 4 Moguće 5 Vjerovatno Vjerovatnoća Indeks 1 Malo 2 Umjereno 3 Značajno 4 Izrazito 5 Katastrofalno Uticaj Izlazni ciljevi 1 Tačno ispunjenje ciljeva 2 Značajno ispunjenje ciljeva 3 Ispunjenje ciljeva od 50% 4 Djelimično ispunjenje ciljeva 5 Neispunjenje ciljeva Zdravlje i bezbjednost 1 Zanemarljive povrede 2 Manje porvrede 3 Veće povrede 4 S pojedinačna životna opasnost 5 Višestruka živ. opasnost Raspored 1 Dan 2 Sedmica 3 Mjesec 4 Godina 5 Godine

10. Tretman rizika

11. Reakcija na rizik … (“4 T”) Prekinuti ( Terminate ) – Uraditi stvari drugačije i na taj način otkloniti rizik Tolerisati ( Tolerate ) – Ništa se ne može učiniti po razumnim troškovima da bi se ublažio rizik ili su vjerovatnoća i uticaj na razumnom nivou Tretirati ( Treat ) – Preduzimanje radnji na kontroli rizika smanjivanjem vjerovatnoće razvoja rizika ili ograničavanjem njegovog uticaja na projekat Transfer ( Transfer ) – Neki od financisjkih rizika se mogu prenijeti putem osiguranja ili ugovornih aranžmana, ili mogu biti prihvaćeni od trećih strana

12. Izvještavanje o riziku

13. Primjer evidencije rizika Navedeni učesnici radionice Evidencija rizika za vlasnika

14. Primjer evidencije rizika Evidencija rizika Posljedica Matrica rizika Evidencija rizika Vjerovatnoća

15. Primjer evidencije rizika Opis rizika Evidencija rizika Svojstveni Referenca na rizik Rizik Vlasnik Radnje za ublažavanje Akcioni plan Vlasnici Evidencija rizika Rezidualni Kretanje

16. Nosioci rizik a Svaki rizik mora imati dodijeljenog nosioca Radnje na kontroli/ublažavanju takođe moraju imati dodijeljenog nosioca Nosilac rizika i lice odgovorno za ublažavanje ne moraju biti isti Mora postojati jasnoća komunikacije kod transfera rizika, tada dolazi do prihvatanja

17. PAU ZA I OSVJEŽENJE

18. Up ravljanje rizikom i rukovođenje Upravljanje rizikom Sistemi interne kontrole Odlučivanje Rukovođenje Odgovornost Otvorenost i sveobuhvatnost Integritet Efektivnost

19. Šta su upravljanje rizikom u preduzeću (ERM) i korporativno upravljanje? Osnovna pretpostavka ERM-a je ta da svako preduzeće postoji zato da bi obezbijedilo vrijednost svima koji imaju udio u poslovanju. ERM omogućava upravljanje u svrhu efikasne kontrole nesigurnosti i pripadajućeg rizika i šanse, time povećavajući kapacitet za stvaranje vrijednosti. ERM se primjenjuje u svim segmentima preduzeća, na svim nivoima i jedinicama, i obuhvata viđenje rizika sa aspekta portfolija nivoa preduzeća (holistički). Korporativno upravljanje je sistem putem kojeg se organizacijama upravlja i nad njima vrši kontrola. Korporativno upravljanje obuhvata strateški menadžment, efikasnost, regulatorni okvir, objelodanjivanje, transparentnost i poslovnu etiku – u njegovoj osnovi leži odgovornost prema interesnim stranama i zaštita njihovih prava i interesa.

20. Definicije korporativnog upravljanja Korporativno upravljanje je sistem putem kojeg se organizacijama upravlja i nad njima vrši kontrola . Struktura korporativnog upravljanja određuje raspodjelu prava i obaveza među različitim učesnicima u korporaciji, poput odbora, menadžera, akcionara i drugih interesnih strana i propisuje pravila i procedure odlučivanja o korporativnim pitanjima. Ovim se takođe obezbjeđuje struktura pomoću koje se uspostavljaju poslovni ciljevi kompanije , kao i sredstva za postizanje tih ciljeva i kontrola efikasnosti. Principi korporativnog upravljanja Organizacije za ekonomsku saradnju i razvoj (OECD), 1999. (izmijenjeni 2004.)

21. Upravljanje rizikom – Završni element slagalice korporativnog upravljanja Principi vlade “ Upravljanje rizikom – Strateški pregled – 2001” “ Upravljanje rizikom – Principi i koncepti – izmijenjeno izdanje 2004. Upravljanje rizikom Strategija i ciljevi - korporativni plan Postizanje ciljeva - biznis plan Interne kontrole Pravac djelovanja org. struktura sistemi proces i

22. Studija slučaja u UK Proces davanja ovlaštenja za vršenje revizije Lokalna uprava

23. Ukupni lokalni sporazumi ( Comprehensive Area Agreements - CAA) Novi zajednički okvir za vršenje procjene namijenjen lokalnim službama od 2009, CAA, ima niz ključnih razlika u odnosu na važeću Procjenu ukupne efikasnosti: Fokusiran je na rezultat Fokusiran je na lokalno, a ne samo institucionalno zasnovan Više je orijentisan na budućnost – zasniva se na procjeni rizika od nepostizanja rezultata u budućnosti, a ne na procjeni efikasnosti u prošlosti Više pažnje je posvećeno lokalnim prioritetima – drugim rječima, ne obraća samo pažnju na dogovorenu grupu indikatora na nacionalnom nivou Zajednički rad inspektorata – procjena mora imati smislen uticaj i na partnere izvan lokalne uprave

24. Lokalna procjena Orijentisana unaprijed, sa fokusom na rezultate u pogledu lokalnih prioriteta Daje odgovor na tri pitanja: Koliko dobro lokalne vlasti izražavaju potrebe i aspiracije zajednice? Koliko dobro se raspodjeljuju neophodni rezultati i poboljšanja? Kakvi su izgledi za poboljšanje? Ova pitanja se potkrepljuju sa četiri teme koje se prožimaju kroz procjenu: održivost, nejednakost, lica izložena riziku i vrijednost u novcu Zelena zastavica predstavlja izuzetno poboljšanje ili inovaciju iz kojih drugi mogu da nauče Crvena zastavica pokazuje gdje se treba brinuti o sposobnosti raspodjele i održavanja prioritetnih poboljšanja Mišljenje usaglašeno između inspektorata

25. Okvir upravljanja efikasnošću je sada prerastao i proces pregovaranja, što mijenja odnose i dinamiku između centralne i lokalne vlasti. Centralna vlada je reagovala pokušajem usvajanja principa javne politike koji je više fokusiran na građane i zajednicu. Koji su specifični izazovi

26. U sveobuhvatnom pregledu potrošnje (usvojenom oktobra 2007, na snazi od aprila 2008.), vlada je identifikovala četiri prioritetna područja i 30 Sporazuma o javnim službama (PSA) su podijeljeni između pomenuta četiri područja. Ta četiri područja su: (a) Održivi rast i napredak (PSA -ovi 1-7) (b) Jednakost i prilika za sve (PSA -ovi 8–17 ) (c) Jače zajednice i bolji kvalitet života (PSAs 18-26) (d) Jedan sigurniji, pošteniji i ekološki održiviji svijet (PSAs 27-30) Koji su specifični izazovi

27. Koji su specifični izazovi Okvir efikasnosti za LA and LA partnerstva ( LG200 ) 7 područja rezultata sa 198 Indiaktora na nacionalnom nivou Informisanje putem lokalnih pregovora i dijaloga Novi Lokalni sporazumi ( LAA ) Do 35 lokalnih ciljeva iz LG200 Odabrani indikatori ( uključujući PSA indikatore ) Sporazumi o javnim službama iz 2007. ( PSA ) 30 novih sporazuma – sa indikatorima efikasnosti Vladina odjeljenja PSA i DSO

28. Šta znači “prihvatljivo” i ko vrši izbor? Šta je sa Lokalnim strateškim partnerstvima, Lokalnim sporazumima i Sveukupnim lokalnim procjenama u pogledu donošenja lokalnih rješenja? Kako balansiramo npr. između obrazovanja nasuprot socijalnih usluga nasuprot stambenih pitanja itd? Šta je sa rizikom po reputaciju? Kako se suočavamo sa povećanim javnim angažmanom kod strategije i raspodjele? Koji su specifični izazovi

29. Koji su rizici uključeni u raspodjelu u partnerstvima privatnog i volonterskog sektora? Tendencija kretanja ka unitarnim nadležnostima i želja da se razbije “bunkerski” način rada putem unakrsno funkcionalnog i organizacionog rada trebalo bi da znači da pristup upravljanju sa aspekta javnog sektora takođe treba podvrći preispitivanju. Kakva je uloga našeg postojećeg rizika i funkcije revizije u pomenutoj raspodjeli? Koji su specifični izazovi

30. Šta je rizik ? ( Napredno ) Postoji u budućnosti Postoji mnogo različitih, ostvarljivih budućnosti Ovaj model nije stvarnost “ Prepoznavanje mogućnosti različitih rezultata i pokušaj realnijeg obezbijeđivanja uslova da radnje budu usmjerene ka izvođenju prihvatljivije grupe rezultata” - CIPFA Treasury discussion paper

31. Dva tipa neizvjesnosti Aleatorična (neodređena) neizvjesnost je “neispitana” tj. nemamo pristupa posmatranjima, koje bi umanjile ovu neizvjesnost . Epistemična (određena) neizvjesnost je ona “meni poznata” i moguće je doći do posmatranja koja pomažu da se nivo neizvjesnosti umanji Known Knowns, Known Unknowns Unknown Unknowns

32. Rizik i šansa

33. RUČAK

34. Kako izgleda uspješan program upravljanja revizijom i rizikom?

35. Potreba za holističkim (cjelovitim) načinom razmišljanja Drago mi je da se pukotina ne nalazi na našem dijelu broda!

36. Korištenje resursa

37. Principi efikasnosti Nivo 2 Ispunjava samo minimum zahtjeva – adekvatna efikasnost Nivo 3 Premašuje minimum zahtjeva – dobra efikasnost Nivo 4 Značajno premašuje minimum zahtjeva – izvanredna efikasnost Aranžmani, koji su u skladu sa ustanovljenom profesionalnom praksom i rukovođenjem, ispunjavaju zakonske zahtjeve i efikasno funkcionišu. Aranžmani koji su dovoljni da ispune KLOE zahtjeve pokazuju, na primjer: organizaciono vođstvo i posvećenost; rad u partnerstvu; i adekvatan kapacitet i vještine sa prepoznatim prioritetima i podržani akcionim planovima po potrebi. Aranžmani koji postižu minimum prihvatljivog nivoa efikasnosti. Implementirani efikasni aranžmani koji su: usmjereni na budućnost i proaktivni prilikom utvrđivanja i razrađivanja šansi za unapređenje, i obuhvataju složenija mjerenja i tehnike procjene. Kapaciteti i rezultati demonstriraju aranžmane koji su produktivni i stvaraju željeni uticaj. Tamo gdje je to pogodno, aranžmani prikazuju indikatore produktivnog rada u partnerstvu. Demonstriranje inovacije ili najbolje prakse. Prikazivanje uspješnih rezultata za zajednicu uključujući i rad u partnerstvu. Indiaktori efikasnosti koja je daleko iznad minimalnog prihvatljivog nivoa i postizanja izuzetne vrijednosti u novcu.

38. Ključne linije ispitivanja 2.4 Da li organizacija upravlja svojim rizikom i održava zdrav sistem interne kontrole? Fokus ključnih linija ispitivanja Organizacija: • ima efikasno upravljanje rizikom koje pokriva rad u partnerstvu; • ima jasnu strategiju i efikasne aranžmane, uključujući raspodjelu odgovarajućih resursa, upravljanje rizikom od prevare i korupcije; i • ima zdrav sistem interne kontrole uključujući internu reviziju.

39. Primjer CRR -a i plan revizije REZIME EVIDENCIJE RIZIKA 2008/2009 Rizik Akcioni plan Rezidualni rizik Revizija 12. Nema odgovornosti za upravljanje reputacijom od strane projekt menadžera Obezbjeđuje da se odgovornost za upravljanje reputacijom navede prilikom evidentiranja rizika po reputaciju Obezbjeđuje da se rizik po reputaciju i odgovornost za upravljanje reputacijom ugrade u AthenaRisk alatku skupa sa imenom odgovornog lica Obezbjeđuje da AthenaRisk alatka može da efikasno izvještava o odgovornosti za upravljanje reputacijom od uspostavljanja projekta do njegove isporuke Ispitivanje upravljanja reputacijom, proces predaje projekta, upravljanje rizikom 13. Neuspjeh projekta vodi do štete po reputaciju ako se njime adekvatno ne upravlja Planiranje revizije projekta Ispitivanje upravljanja reputacijom, proces predaje projekta, upravljanje rizikom 14. Olimpijska baština – nije razvijena finansijska strategija. Neoperativna finansiranja dobijena od raspolaganja zemljištem Londonske agencije za razvoj (LDA) nisu na nivou dovoljnom da pokriju početna ulaganja LDA ili da doprinesu otplaćivanje Olimpijskog fonda preko lutrije. Ovo za rezultat može imati duži period... Strategija finansiranja Olimpijade Uža saradnja sa ODA refinansiranjem i kapacitetima Aranžmani pozajmica dogovoreni sa GLA i zaključenim sa Ministarstvom finansija Tekuće ispitivanje uslova na lokalnom tržištu Osnovni finansijski sistemi (srednjoročna finansijska strategija/upravljanje Ministarstvom finansija), program olimpijeks baštine, upravljanje imovinom i sredstvima

41. Različite kategorije rizika ? Operati vni / Faktori koji mogu uticati na Te hnički ispunjavanje kratkoročnih ciljeva tima Finan sijski / Faktori koji mogu uticati na Zakonski / Ugovorni efikasnu upotrebu i odgovornosti finansiranja i uticaj prepreka finansiranju faktori koji mogu uticati na raspodjelu zakonskih/regulatornih odgovornosti Ponašanje / Faktori kulture i ponašanja koji mogu da utiču na Kultura / efikasnost tima Organizacija Strateški Faktori koji mogu uticati na srednjoročne i dugoročne ciljeve tima

42. Upravljanje rizikom Stari pristup Obezbijediti minimum standarda obezbijeđivanjem univerzalnog pristupa i svođenja rizika na minimum. Novi pristup Podsticati usluge svjetske klase omogućavanjem inovacija i upravljanjem rizikom.

43. Model razvoja

44. Set alatki Model Korištenje modela Benčmarking klub

45. Svrha Da se: Uporedi trenutna efikasnost sa priznatim nivoom postignuća Obezbijedi osnova za jasne indikatore efikasnosti Djeluje kao katalizator za poboljšanu efikasnost unutar organizacije Dostavlja Izjavu o uvjeravanju/Izjavu o internoj kontroli Demonstrira trenutni razvoj u pogledu: Očekivanja eksterne inspekcije Nacionalnih i međunarodnih standarda Uzima u obzir poređenje sa drugim organizacijama i sticanje znanja iz najboljih praksi Formira osnovu programa obuke © ALARM: The National Forum for Risk Management in the Public Sector 2008

46. Korištenje iskustava RMAF-a (Fonda za pomoć kod upravljanja rizikom) Kreirano od strane ALARM-a, specijalne interesne grupe za benčmarking Vođeno od strane stručnjaka Širom UK Različiti dijelovi javnog sektora Uz asistenciju CIPFA-e Kako se sve formira? © ALARM: The National Forum for Risk Management in the Public Sector 2008

47. Okvir za procjenu

48. Aktivnost upravljanja rizikom Faktori omogućavanja Rezultati Liderstvo i menadžment Postupanje sa rizikom i uvjeravanje Strategija i pravila Rezultati i raspodjela Ljudi Partnerstov, zajednički rizik i resursi Procesi i instrumenti

49. Razvoj upravljanja rizikom Nivo 1 Menadžment rizika se angažuje sa organizacijom Nivo 2 Menadžment rizika se dešava unutar organizacije Nivo 3 Menadžment rizika radi za organizaciju Nivo 4 Menadžment rizika je ugrađen i integrisan unutar organizacije Nivo 5 Menadžment rizika je pokretač organizacije

50. Assessment

51. Napre dak u načinu rada

53. Set pitanja samoprocjene Kreiran uz pomoć DNV-a 150 pitanja To bi trebala biti pitanja koja su vam već postavljana (izjava o upravljanju ili eksternoj inspekciji) Kako ova pitanja funkcionišu Sada su u fazi testiranja

54. Benčmarking klub Prtnerstvo sa CIPFA -om Dio CIPFA porodice benčmarking klubova Pokrenuto u jesen Prvi krug u aprilu

55. Projekti i rizik

56. General Project Delivery Trends Povećana kompleksnost rješenja Projekti se rješavaju i raspodjeljuju putem različitih timova Poboljšani odnosi/partnerstva Povećana društvena interakcija Povećana interakcija sa “neekspertima” ( General Public ) Povećana uključenost politike Veća očekivanja klijenata Povećana očekivanja u smislu efikasnosti Povećano prijavljeno preuzimanje rizika Povećana medijska pažnja Koji su konkretni izazovi?

57. Projektni putevi Procjena koncepta Procjena poslovnog slučaja Odluka o ulaganju Monitoring A C D E B Evaluacija i privođenje kraju Preglednost projekta od samog ulaska u sistem Rana identifikacija rizika Rana procjena koncepata projekta nasuprot strateškim ciljevima into a programme Prihvatanje/odbacivanje koncepata u projekat Pruža dokaze za opravdavanje/odbijanje ulaganja putem izabranog puta nabavke Pruža dokaze za demonstraciju toga da li se može postići vrijednost u novcu Procjena ugovora/uslova ugovora o grantu nasuprot tolerancijama puta B Tekući monitoring raspodjele projekta i programa nasuprot budžeta, rezultata i rizika Pružanje preglednosti postojeće korporativne efikasnosti Obezbjeđuje uslove da privremene evaluacije budu provođene na način kako se to zahtijeva u putevima B i C Procjena detaljnih planova putem strateškog/poslovnog slučaja Detaljna procjena rezultata, vrijednosti u novcu, rizika, planiranog budžeta i planova evaluacije Pruža dokaze za opravdavanje/odbijanje daljeg kretanja ka ugovaranju Utvrđuje toleranciju za put C Procjena toga da li je evaluacija projekta urađena na zadovoljavajući način Pruža dokaze o bilo kakvom izrazitom riziku/neutrošenom budžetu prije završetka projekta Obezbjeđuje da se projekti završe u skladu sa propisanim procesom Putevi Confidence Ri zik

58. Ima li pitanja?

60. Održivi rast i napredak Povećati produktivnost privrede u UK Unaprijediti stručna znanja i vještine stanovništva, u cilju stvaranja osnove vještina i znanja svjetskog nivoa do 2020 Obezbijediti kontrolisanu, fer migraciju koja štiti javnost i doprinosi ekonomskom rastu Promovisati svjetski nivo nauke i inovacija u UK Uspostaviti pouzdane i efikasne transportne mreže koje podstiču ekonomski rast Stvoriti uslove za poslovni uspjeh u UK Unaprijediti ekonomsku efikasnost svih regija Engleske i smanjiti jaz stope ekonomskog rasta između regija u Engleskoj

61. Jednakost i šansa za sve Maksimizirati šanse za zaposlenje za sve Prepoloviti broj djece koja žive u siromaštvu do 2010-11 , sa ciljem iskorjenjivanja dječijeg siromaštva do 2020. Poboljšati obrazovna postignuća sve djece i mladih ljudi Smanjiti jaz u obrazovnim postignućima između djece iz ugroženih porodica i porodica sa niskim primanjima i njihovih ostalih vršnjaka Unaprijediti zdravlje i opšte dobro djece i mladih Unaprijediti bezbjednost djece i mladih Povećati broj djece i mladih na putu ka uspjehu Pozabaviti se nedostacima koje pojedinci doživljavaju zbog svog pola, rase, tjelesnih nedostataka, dobi, seksualne orijentacije, religije ili vjere Povećati udio odraslih osoba društveno prikraćenih za smještaj i zaposlenje, obrazovanje ili obuku Uhvatiti se ukoštac sa siromaštvom i promovisati viši nivo nezavisnosti i blagostanja u kasnijem životu

62. Jače zajednice i bolji kvalitet života Promovisati bolje zdravstvene uslove i blagostanje za sve Obezbijediti bolju brigu za sve Povećati stambene kapacitete i dostupnost na dugoročnom planu Izgraditi čvršće, jače i aktivnije zajednice Obezbijediti održivu zaostavštinu Olimpijskih igara i Paraolimpijade i učešće više djece i mladih u fizičkom obrazovanju visokog kvaliteta Učiniti zajednice bezbjednijima Stvoriti efikasniji, transparentniji i aktivniji Sistem krivičnog prava za žrtve i javnost Smanjiti štetu prouzrokovanu upotrebom alkohola i droga Smanjiti rizik za UK i njene prekomorske interese od međunarodnog terorizma

63. Bezbjedniji, ravnopravniji i ekološki održiviji svijet Vođstvo u globalnim naporima na izbjegavanju opanih klimatskih promjena Obezbijediti zdravo prirodno okruženje za sadašnjost i budućnost Smanjiti nivo siromaštva u siromašnijim zemljama putem bržeg napretka ka milenijumskim ciljevima razvoja Smanjiti uticaj konflikta putem pojačanih napora UK i međunarodne zajednice

64. Benčmarking

65. Da li se evaluacija ovih značajnih rizika redovno pregleda (u cilju utvrđivanja profila rizika)

66. Menadžment rizika mora biti dinamičan. Profil rizika se može brzo mijenjati. Mogu se pojaviti novi rizici, postojeći povećati ili smanjiti po svojoj veličini/značaju, kontekst u kojem organizacija djeluje možće se promijeniti itd. Ako se rizik profila ne provjerava, može se koristiti neažurirana slika kao osnova donošenja odluka. Radnje na upravljanju rizikom se ne mogu ispravno prioritetizovati ili biti najekonomičniji. Vrijeme menadžmenta/osoblja se možda ne koristi efikasno. Izvršni tim terba da redovno razmatra kako upravljati značajnim rizicima, koji se pojavljuju novi rizici i sugerisati eliminaciju rizika koji više nisu relevantni.

67. Šta je „redovno“ zavisi od situacije ali mala je mogućnost da bude češće od svaka tri mjeseca. Moraju postojati dokazi pregleda, poput zapisnika ili ažuriranih registara rizika sa datumima prethodnog pregleda. Okvir za izvještavanje mora biti takav da uzima u obzir barem godišnji proces pregledanja i ažuriranja registra strateških rizika. Napomena: za DA/NE pitanja, bodovi su sve ili ništa. Ovo pitanje nosi ili 4 ili 0 bodova; ne može se dati 1, 2 ili 3 boda.

68. Izvještavanje

69. Javna dobra , javni izbor , javna vrijednost

70. Rješivi problemi Problemi sa kompleksnošću sistema (Ackoff 1970) Kompleksnost načina rada “ Uvrnuti” (teško rješivi) problemi (Rittel & Weber 1973) “ Uvrnute” (teško rješive) neprijatnosti (Roth & Senge 1996) Područja problema

71. Rješavanje problema Rješavanje problema Vrijeme od početka Skupljanje podataka Analiza podataka Formulisanje rješenja Implementacija rješenja Lako rješivi problem i se mogu riješiti putem linearnog ili “vodopad” procesa

72. Grupe međusobno povezanih ili međuzavisnih problema Zbrka (Ackoff 1970) Kompleksnost sistemā

73. “ ZBRKA ” ispunjava sljedeće kriterijume : Organizaciona kompleksnost - grupe međusobno povezanih ili međuzavisnih problema, ili sistema problema Zbrke su slagalice ; ne rješavamo njih već njihove kompleksnosti Ne mogu se riješiti ako su relativno izolovani jedni od drugih.

74. Suprotstavljanje društvene etike i načela ‘ Uvrnutost ’ (Rittel & Webber 1973) Kompleksnost načina rada

75. “ UVRNUTE PROBLEME ” karakteriše: Neprekidna grupa problema i ograničenja koji prouzrokuju jedni druge (problem se ne može razumjeti dok se ne dođe do rješenja). Mnogo zainteresovanih strana – proces rješavanja problema je u osnovi društveni (dobijanje pravog odgovora nije toliko značajno kao to da zainteresovane strane prihvate rješenje). Ograničenja (resursi, politika) se vremenom mijenjaju – zainteresovane strane dolaze i odlaze, mijenjaju svoja mišljenja ili pravila. Budući da ne postoji konačni problem, ne postoji ni konačno rješenje.

76. “ UVRNUTI ” problemi ne mogu se riješiti putem linearnog ili “vodopad” procesa Rješenje problema Vrijeme od početka

77. Rješavanje uvrnutih problema Rješavanje “ UVRNUTE ZBRKE ” je “ ZADOVOLJAVAJUĆE ” (H. Simon 1956) Zbog broja zainteresovanih strana, promjene ograničenja i dinamike problema, ne postoji idealno rješenje – ono je “dobro koliko može biti dobro” ili “dovoljno dobro”. Proces rješavanja problema se završava kada nestane resursa (vremena, novca, energije itd.)! Stoga nam je potreban drugačiji pristup kod nošenja sa rizikom, a u pogledu problema koji nisu lako rješivi.

78. Bostonska matrica Kompleksnost u pogledu načina rada Visoko Nisko “ Uvrnuti” problemi “ Uvrnuta” zbrka “ Pitomi” (rješivi) problemi Zbrka Kompleksnost dinamičkih problema Nisko Visoko Rješenje je društvenog / političkog / etičkog / moralnog / bihejvioralnog karaktera Rješenje je naučnog karaktera

79. Upravljanje rizikom

80. “ Uvrnuti” problemi unutar vlade “ Tzv. uvrnuti tj. teško rješivi problemi sa kojima se suočava vlada, poput klimatskih promjena, nezaposlenosti i gojaznosti, ne spadaju u resor bilo kojeg pojedinog ministarstva”. Ovakvi dugoročni izazovi zahtijevaju partnerstvo između velikog broja lokalnih agencija i faktora, kao i novi pristup iz centra.

81. Izvještavanje o efikasnosti [ uključujući rizik ]

82. Putevi i primjeri indikacije rizika