Chapter 6 Urban Land Rent - Urban Economics 6th EditionParamita E.
Urban Economics 6th Edition by Arthur O'Sullivan.
This is a brief presentation of Chapter 6. Urban Land Rent, with some cases from Indonesia and some other parts of the world.
The mammoth energy requirements of India coupled with the strong push being provided by the government to renewable sources of energy makes this sector a lucrative business prospect. This presentation details the overview of the renewable energy sector in India as well as Gujarat and highlights the business opportunities available within the sector.
Chapter 6 Urban Land Rent - Urban Economics 6th EditionParamita E.
Urban Economics 6th Edition by Arthur O'Sullivan.
This is a brief presentation of Chapter 6. Urban Land Rent, with some cases from Indonesia and some other parts of the world.
The mammoth energy requirements of India coupled with the strong push being provided by the government to renewable sources of energy makes this sector a lucrative business prospect. This presentation details the overview of the renewable energy sector in India as well as Gujarat and highlights the business opportunities available within the sector.
Chapter 9 Zoning and Growth Controls - Urban Economics 6th EditionParamita E.
Urban Economics 6th Edition by Arthur O'Sullivan.
This is a brief presentation of Chapter 9. Zoning and Growth Controls with some cases from Indonesia and some other parts of the world.
Electricity Markets Regulation - Lesson 8 - PricingLeonardo ENERGY
Once the revenue requirements are established they should be converted into tariff systems. This session explains the major economic principles of electricity pricing and the general pricing models using average and marginal costs. Moreover the session explores the major pricing models for the electricity activities including: generation, transmission, distribution and retail activities.
* Pricing principles : economic efficiency - cost recovery
* General pricing models : average cost pricing - marginal cost pricing
* Cost allocation issue
* Pricing for different activities in the electricity industry : generation pricing - transmission pricing - distribution pricing - retail supply pricing
This topic cover:
1. Colonialism and Imperialism
2.
This topic cover:
1. Colonialism & Imperialism
2. Industrial Revolution
3. Capital & Technology
4. Competitive Advantage
5. Trade & Foreign Direct Investment (FDI)
6. Role of the International Holding Company (MNC's)
Chapter 9 Zoning and Growth Controls - Urban Economics 6th EditionParamita E.
Urban Economics 6th Edition by Arthur O'Sullivan.
This is a brief presentation of Chapter 9. Zoning and Growth Controls with some cases from Indonesia and some other parts of the world.
Electricity Markets Regulation - Lesson 8 - PricingLeonardo ENERGY
Once the revenue requirements are established they should be converted into tariff systems. This session explains the major economic principles of electricity pricing and the general pricing models using average and marginal costs. Moreover the session explores the major pricing models for the electricity activities including: generation, transmission, distribution and retail activities.
* Pricing principles : economic efficiency - cost recovery
* General pricing models : average cost pricing - marginal cost pricing
* Cost allocation issue
* Pricing for different activities in the electricity industry : generation pricing - transmission pricing - distribution pricing - retail supply pricing
This topic cover:
1. Colonialism and Imperialism
2.
This topic cover:
1. Colonialism & Imperialism
2. Industrial Revolution
3. Capital & Technology
4. Competitive Advantage
5. Trade & Foreign Direct Investment (FDI)
6. Role of the International Holding Company (MNC's)
Kljucni aspekti kreiranja novog poslovnog poduhvatavirtualbic
I DEO: PREDUZETNIČKE PREDISPOZICIJE I AFINITETI
II DEO: KREATIVNOST I INOVACIJE
III DEO:RAZVIJANJE POSLOVNE IDEJE
IV DEO: PREVOĐENJE POSLOVNE IDEJE U REALNOST
V DEO: OSNIVANJE NOVOG POSLOVNOG PODUHVATA
VI DEO: PREDUZETNIČKA INFRASTRUKTURA
1. KLASTERI - POJAM, VRSTE, KARAKTERISTIKE VERICA BABIĆ EKONOMSKI FAKULTET KRAGUJEVAC Virtual incubator programme for SME's Project funded by EU. A project implemented by Bussiness Innovation Center ltd Kragujevac
2. POJAM KLASTERA KONCEPT KLASTERA JE UVEO PORTER , MADA SE O SAMOJ POJAVI P OVEZIVANJA PREDUZE Ć A JEDNE PRIVREDE RASPRAVLJA MNOGO RANIJE. U POSLEDNJOJ DECENIJI PRO Š LOGA VEKA, Z ABELE Ž ENE SU MNOGE TEORIJSKE RAZRADE I EMPIRIJSKI POKU Š AJI RAZLI Č ITE PRIMENE OVOG KONCEPTA.
3.
4. PORTEROV KONCEPT ‘KLASTERA’ NA BAZI UPOREDNE ANALIZE MEĐUNARODNE KONKURENTNOSTI PORTER ( 1990) ZAKLJUČUJE DA VODE Ć E IZVOZNE KOMPANIJE NE FUNKCIONI ŠU IZOLOVANO , VE Ć KAO DEO Š IRE GRUPE KOMPLEMENTARNIH KOMPANIJA Č IJI SU ONI USPE Š NI MEĐUNARODNI PREDSTAVNICI.
5.
6.
7. ŠTA JE KLASTER? GRUPA INDUSTRIJA I ORGANIZACIJA KOJE SU POVEZANE U ODNOSIMA KUPOVINE I PRODAJE, ILI KOJI DELE ISTU INFRASTRUKTURU, KLIJENTE ILI BAZU VEŠTINA I ČIJE VEZE POBOLJŠAVAJU KONKURENTSKU PREDNOST KLASTERI PREDSTAVLJAJU GEOGRAFSKI KONCENTRISANE SKUPOVE MEĐUSOBNO P OVEZANIH KOMPANIJA, SPECIJALIZOVANIH SNABDEVA Č A, DAVALACA USLUGA I INSTITUCIJA POVEZANIH UNUTAR ODREĐENE OBLASTI, PRISUTNE UNUTAR NACIONALNOG TR Ž I Š TA ILI REGIONA.
8. POSTAVLJA SE PITANJE ZA Š TO SE DANAS GOVORI O GEOGRAFSKI KONCENTRISANIM KLASTERIMA PREDUZE Ć A ?
9. KAKO GRUPISANJE BIZNISA NA OSNOVU LOKACIJE MOŽE DA IGRA V A Ž NU ULOGU U : E RI GLOBALIZACIJE, B E Ž I Č NIH KOMUNIKACIJA, INTEGRISANJA R AZLI Č ITIH OBLIKA KOMUNICIRANJA, SVE UDOBNIJEG, BR Ž EG I JEFTINIJEG TRANSPORTA, BROJNI TEKSTOVI O INTERNET POSLOVANJU NAVODE IDEJE O PREDNOSTI VIRTUELNOG , UMESTO REALNOG KOMUNICIRANJA I SUSRETA POSLOVNIH LJUDI. PARADOK S
10. KONKURENTNOST MSP U KONTEKSTU GLOBALI Z ACIJE MSP IMAJU NISKU STOPU OPSTANKA OD 10 NOVIH PREDUZEĆA SAMO 3 PREŽIVI PRVU GODINU, A JEDNO OD TRI DRUGU GENERACIJU PORODIČNIH FIRMI. SAMO 1 OD 8 PORODIČNIH FIRMI ĆE POSTATI VELIKA KORPORACIJA. STOPA PREŽIVLJAVANJA MSP JE JOŠ MANJA ZA IZVOZNO ORIJENTISANA PREDUZEĆA KOJA SU IZLOŽENA SVE VEĆOJ KONKURENCIJI NA GLOBALNOM TRŽIŠTU. GLOBALIZACIJA VRŠI INTENZIVAN PRITISAK NA CENE I PRIMORAVA MSP DA SNIŽAVAJU TROŠKOVE. ZA IZVOZ JE POTREBNO OBEZBEDITI ISO CERTIFIKAT, ALI TO JE SAMO ULAZNICA ZA INO TRŽIŠTE KOJA NE GARANTUJE PRODAJU PROIZVODA I USLUGA.
11. U RAZVOJU PROIZVODA NIJE VIŠE MOGUĆE KORISTITI STRATEGIJU “GO-IT-ALONE”. NEOPHODNO JE RAZVITI PARTNERSTVO I SARADNJU. KLASTERI PROMOVIŠU ISTOVREMENO I KONKURENTNOST I KOOPERATIVNOST
12. U PRAKSI, LOKACIJA OSTAJE BITNA KONKURENTSKA PREDNOST I TEMA EKONOMSKE GEOGRAFIJE. ZA EKONOMSKU MAPU SVETA SE KA Ž E DA JE KARAKTERI Š U BROJNI, PORTEROVIM RE Č NIKOM NAZVANI, KLASTERI - KRITI Č NA MASA PREDUZE Ć A, INSTITUCIJA, UNIVERZITETA I VLADINIH USTANOVA NA GEOGRAFSKI KONCENTRISANOM PROSTORU.
13. KLJU Č NA PREDNOST KLASTERA BLIZINA AKTERA - NE RADI SE SAMO O GEOGRAFSKOJ, VE Ć I O KULTURNOJ I INSTITUCIONALNOJ BLIZINI I USKLAĐENOSTI. KLASTERI IMAJU MOGU Ć NOST DA RAZVIJU SVOJ SPECIFI Č NI MIKS KONKURENTSKIH PREDNOSTI, BAZIRAN NA LOKALNO RAZVIJENOM ZNANJU, MEĐUSOBNIM VEZAMA, KULTURNOM NASLEĐU I DRUGIM LOKALNIM KARAKTERISTIKAMA.
14.
15.
16.
17.
18. NASTANAK KLASTERA-LANAC VREDNOSTI ULAZNA LOGISTI KA PROIZVODNJA IZLAZNA LOGISTI KA MARKETING I PRODAJA SERVI S PRIMAR NE A K TIVIT NOSTI NABAVKA RAZVOJ TEHONOLOGIJE UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA INFRASTRU K TUR A PREDUZEĆA AKTIVNOSTI PODRŠKE Marg profiti
20. Ak tivnosti u lancu vrednosti koje se obavljaju u okviru klastera Broj klastera Menadžment logistikom Marketing/prodaja Menadžment Formulisanje strategije Proizvodnja opreme Proizvodnja Podržavajuće usluge Proizvod. kom. i inputa Primenjena istraživanja Strategijska, osnovna R&D
21. KO ČINI KLASTER? PREDUZE Ć A IZ JEDNE DELATNOSTI, ALI I IZ VERTIKALNO POVEZANIH DELATNOSTI, PROIZVOĐA Č I KOMPLEMATNARNIH PROIZVODA, PROVAJDERI INFRASTRUKTURNIH USLUGA, INSTITUCIJE KOJE OBEZBEĐUJU TRENING, INFORMACIJE, ISTRA Ž IVANJE I DRUGU TEHNI Č KU PODR Š KU, KAO I POSEBNE AGENCIJE ZA USPOSTAVLJANJE STANDARDA. KLASTERI MOGU DA UKLJU Č E I PRIVREDNA UDRU Ž ENJA, KAO I DRUGA TELA PRIVATNIH PREDUZETNIKA KOJA IM SLU Ž E ZA PODR Š KU.
22. Kako izgleda klaster? Srž klastera Tržišna inteligencija Pa kovanje Konsultant specijalista Industr ijski organi Marketing / dizajn Transportna Logistika Istraživački instituti Univerziteti Koledži Pružaoci treninga Nadgradnja i inovativne institucije Infrastru ktura i usluge Srodne i Pridružene industrije Tržišta
23.
24.
25. ČETIRI FAZE U ŽIVOTNOM CIKLUSU KLASTERA EMBRIONSKI USTANOVLJEN ZREO OPADAJUĆI
26. KLASIFIKACIJA KLASTERA ORGANSKI KLASTER - strategija koja teži da proširi i produbi postojeću ekonomsku osnovu jednog regiona. TRANSPLANT KLASTER - strategija gradnje klastera tako da privlač i investicije. GUSTI KLASTER - naseljavaju stotine preduzeća sa ukupnom prodajom od više stotina miliona ili milijardi dolara. RETKI KLASTERI- nemaju ekonomsku težinu ili zato što imaju malo preduzeća ili zato što ih naseljavaju manje značajna preduzeća. ŠIROKI KLASTERI - obezbeđuju širok asortiman proizivoda u povezanim granama. USKI KLASTERI - su usmereni na preduzeća jedne ili malog broja grana i njihove kanale snabdevanja.
27. DUBOKI KLASTERI - obuhvataju kompletne ili skoro kompletne kanale snabdevanja. LATENTNI KLASTERI - su oni koji imaju kritičnu masu preduzeća u povezanim granama ali još uvek nemaju razvijene međusobne veze i tokove (informacione i druge) iz kojih bi izvukli pune koristi iz zajedničke lokacije. POTENCIJALNI KLASTERI postoje u situacijama kada su prisutni neki elementi neophodni za razvoj uspešnih klastera, ali gde ti elementi moraju biti produbljeni da bi se ostvarila puna korist od aglomeracije. POLITIKOM VOĐENI KLASTERI aglomeracije koje nastaju primarno kao posledica vladine politike (usmerene na primer, na privlačenje stranih direktnih investicija). KLASIFIKACIJA KLASTERA
28. Razviti interes i participaciju Identifikovati i definisati klaster Izgraditi posvećenost i mehanizme za implementaciju politike Identifikovati prioritetne izazove i akcije u odnosu na stejkholdere Ključni elementi STRATEGIJA RAZVOJA KLASTERA
29. FAZE U RAZVOJU KLASTERA SVETSKA BANKA PREDLA Ž E PROCES RAZVOJA KLASTERA U Č ETIRI FAZE: • PRVA FAZA: MOBILIZACIJA - STVORITI INTERES I OBEZBEDITI U Č E ŠĆ E RAZLI Č ITIH NOSILACA BUDU Ć IH AKTIVNOSTI U PROCESU STVARANJA KLASTERA. • DRUGA FAZA: DIJAGNOZA – PROCENA POSLOVNIH KLASTERA KOJI POSTOJE U PRIVREDI I PROCENA EKONOMSKE INFRASTRUKTURE KOJI PODR Ž AVAJU PERFORMANSE KLASTERA.
30.
31. FAZE U RAZVOJU KLASTERA • Č ETVRTA FAZA: IMPLEMENTACIJA – STVARANJE POSVE Ć ENOSTI UNUTAR U Č ESNIKA RADNE GRUPE KOJA RADI NA RAZVOJU KLASTERA I REGIONALNIH STEJKHOLDERA, PODR Š KA AKTIVNOSTI I STVARANJE ORGANIZACIJE KOJA Ć E PODR Ž ATI IMPLEMENTACIJU PROCESA.
39. Proces inoviranja je cikličnog karaktera i ne odvija se pravolinijski. On najčešće započinje idejom o novom proizvodu, koja se zatim realizuje kroz razvoj prototipa novog proizvoda i njegovo testiranje. Nakon toga sledi proizvodnja tzv. nulte serije proizvoda koji se testiraju na tržištu, a zatim modifikuju i prilagodjavaju prema uočenim preferencijama kupaca. Na kraju se prelazi na serijsku proizvodnju i lansiranje novog proizvoda na tržištu. Jasno je da je svaka faza izvor potencijalnih teškoća i samim tim predstavlja rizik i veliku nepoznanicu za svakog pojedinačnog investitora
40. Proces inoviranja u MSP Faza završnih konsultacija Faza razvoja Faza analize i evaluacije Kreativna faza Faza informisanja Faza početnih konsultacija Predstavljanje i orijentacija Brainstorming Pojašnjenja i razmatranja Razvrstavanje i komentarisanje ideja Procena ideja i analiza koristi Odredjivanje prioriteta
41.
42.
43.
44.
45. Mreže MSP zasnovane na integraciji funkcije nabavke Poslovne mreže MSP Istraživačke mreže MSP Partner A Partner E Inicijator Partner C Partner B KUPCI Partner F Prodaja Partner D Prodaja R&D Partner A KUPCI - Proizvod - Komunikacija i upravljanje - Saradnja i razmena znanja Partner D Lider u istraživanju Partner C Partner B Partner A Partner E Inicijator Partner B Partner C Partner C KUPCI
46. UTICAJN I FAKTORI PROCES KREIRANJA ZNANJA U INOVATIVNIM MRE Ž AMA REZULTATI PRIMARNO ZNANJE ZNANJE KREIRANO U MREŽI KULTURA ORGANIZACIJA I MENADŽMENT Spremnost na sardnju Atmosfera u mreži Vizija Zajednička baza znanja Povezivanje Potrebna raznovrsnost Zajedničk rutine ICT Kontekst: Različiti tipovi učesnika Uticaj Zajedničke aktivnosti Rezultat
47. Klasteri u razli č itim zemljama POZNATIH KLASTERA SAD U HOLIVUDU, S ILIKONSKOJ DOLINI I SIJETLU (BOING), SKORO SVAKA SAVEZNA DR Ž AVA IMA NEKE SVOJE SPECIFI Č NO RAZVIJENE KLASTERE. KLASTERA U MINESOTI I ARIZONI.
48.
49.
50.
51.
52. Pannon Wood and Furniture Cluster Considering international experiences, aims of the economy development and the capabilities of the region of Western Transdanubia revealed the idea of establishing a cluster. One of the dominant industries of the region is the wood industry. There are 700 enterprises in the wood and furniture industry in this region. International experiences show that the co-operation of companies with the same scale of production significantly increase efficiency and competitiveness. In 2001 the Pannon Wood and Furniture Cluster (PANFA) obtained the subsidy of the tender ‘Establishment of regional clusters’ (RE-1) and started its activities.
53. First a team of experts made a survey on the need of services for the enterprises acting in the wood and furniture industry in Western Transdanubia. They made a feasibility study and the activities of the cluster are based on this study. The services of the cluster have been constantly expanded by the needs of SMEs. In the first year (2001) 3 main goals were targeted and achieved: 1. Creating the conditions of organization and working The Cluster Board with 15 members was established, which is the strategic decision-maker body of the cluster. A President leads the Board. 3 Teams were created for concrete professional tasks – Marketing, Innovation and Technology, Supplier Teams The Cluster Management (2 persons) works in the frame of Enterprise Development Foundation of Zala County. 2. Estimating the need of services of the enterprises in the wood and furniture industry towards the efficient functioning of the cluster This survey determines the sequence of adaptation of different services. 3. Ensuring finances for the activities of the cluster Enterprise Development Foundation of Zala County ensures finances by winning subsidies on governmental, regional, local and PHARE tenders.
54.
55. Broj klastera prema različitim formama upravljanja transakcijama između firmi Broj klastera Tržište Privremene koalicije Dugoročne relacije Hijerarhija Porodične
56. Broj regionalnih klastera prema značaju različitih inovativnoh aktivnosti Broj klastera Razvoj proizvoda Razvoj mašina i opreme Mali značaj Veliki značaj Promene u organizaciji proizvodnje Novine u marketingu i distribuciji
Editor's Notes
Мы рассмотрим феномен кластеринга фирм и сетей сотрудничества компаний, конкурентные преимущества участия в них и определения гос. политики по отношению к ним. Эти орг. фрмы и политика будут рассмотрены в контексте усиливающейся междунар. интеграции рынков товаров, услуг, капитала и труда. Мы рассмотрим различные взгляды на экон. анализ аспектов разработки соотв. политики. Fostering public-private partnerships and small-firm networks and clusters may be the most expeditious path to a dynamic SME sector. Grouped in local systems of production, SMEs can often be more flexible and responsive to customer needs than large integrated firms. They can pool resources and share the costs of training, research and marketing. Clustering facilitates exchange of personnel and diffusion of technology and creates new possibilities for effi-ciency gains. Importantly, these local networks and support systems can help SMEs meet the challenges of . Whether alone or in clusters, SMEs are seeking international opportunities through strategic alliances, franchising and joint ventures.
Postoje brojni načini saradnje i povezivanja MSP. Zbog toga nije moguće govoriti o jednom tipu saradnje, već on varira u zavisnosti od ciljeva, strukture i dinamike. Formiranjem mreže MSP kreira se inovativno okruženje kroz razvoj i unapredjenje medjusobnog razumevanja i saradnje svih članova mreže, kroz tržišnu komercijalizaciju ideja, razmenu znanja i iskustava i podsticanja kreativnog duha. Umrežavanje MSP je vid organizacione saradnje koja na bazi institucionalnih pretpostavki mobiliše resurse i ljudske potencijale iz većeg broja preduzeća, istovremeno im pružajući mogućnost da zadrže svoju poslovnu samostalnost, ali i da iskoriste prednosti koje im nudi mreža. Mreža, kao fleksibilna struktura, podrazumeva postojanje elemenata i relacija. Elementi, odnosno članovi, mogu biti ljudi, grupe, pa čak i preduzeća, jer mreže funkcionišu na više nivoa. Mreže se često se formiraju jer je to jedini način za mala preduzeća da se izbore sa velikim konkurentima na tržištu. Relacije se uspostavljaju na bazi različitih vrsta poslovnih aranžmana i dogovora. U mreži, visok stepen neformalne komunikacije ima brojne prednosti i pokazuje superiornost u odnosu na primenu formalnog autoriteta i organizacione hijerarhije. Recipročni odnosi i dvosmerne veze su te koje čine mrežu funkcionalnom.
Jedinstvena svrha – zajednički pogledi, vrednosti i ciljevi drže mrežu na okupu. Zajednički fokus na nameravane rezultate omogućava sinhronizovano delovanje i strategijsku orijentaciju članova; Nezavisnost članova – svaki član mreže, bilo da je individualac ili preduzeće zadržava sopstveni identitet i pravni subjektivitet, dok istovremeno koristi prednosti koje mu mreža pruža; Dobrovoljno povezivanje – jedinstvena karakteristika mreže je da se relacije izmedju članova uspostavljaju na dobrovoljnoj bazi, i novi članovi se pridružuju samoinicijativno; Višestruko liderstvo – imajući u vidu da mreža nema striktno definisanu strukturu, to otvara prostor za svakog člana mreže da na neki način bude i lider i dâ pun doprinos u aspektu poslovnog procesa i saradnje. Sa ovakvom koncepcijom, koja podstiče svakoga da pruži najbolje što može, mreža kao celina postaje otpornija i stabilnija. Integracija nivoa – mreže su po prirodi višeslojne, a ne ravne. One funkcionišu na različitim nivoima, što znači da se simultano odvija saradnja izmedju više preduzeća , ali i izmedju njihovih organizacionih delova i pojedinaca, takodje.
Razmena znanja i iskustava Kombinacija komplementarnih jezgra kometentnosti Zajedničke istraživačko-razvojne aktivnosti Razvoj inovativnog okruženja i podsticanja kreativnog duha Mobilisanje resursa i ljudskih potencijala Kombinovanje strategije vođstva troškova i strategije diferenciranja Približavanje kupcu – postoji jaka komunikacija izmedju krajnjih korisnika proizvoda i usluga i preduzeća iz mreže; oni koriste znanje kojim cela mreža raspolaže, bez obzira koji član mreže je do njega prvi došao; Minimiziranje nestabilnosti – mreža kao celina pokazuje stabilnost u funkcionisanju čak i kada neki njeni članovi odu ili se delovi odvoje; Brzo reagovanje i prilagodljivost – mreža je kao amorfni organizam, nema čvrstu strukturu i lako se transformiše.
1. Kod ovih mreža nivo integracije znanja je obično na relativno nižem nivou i obično nastaju tako što se prethodno uspostavljene relacije u okviru lanca nabavke unapredjuju i razvijaju do stadijuma mreže. Odredjeni proizvodi ili procesi na koje je mreža kao celina fokusirana se dele na pojedine faze u okviru lanca vrednosti od kojih po jedno preduzeće preuzima brigu o implementiranju svake faze ponaosob, pri čemu jedno preduzeće ima ulogu lidera i glavnog ugovarača, koji je povezan sa svim preduzećima u mreži. Uobičajeno je u ovom tipu mreže da preduzeća budu jedna drugima i dobavljači, ali i konkurenti, zato što se ponekada dešava da se više preduzeća pozicionira u pojedinim fazama lanca vrednosti. Iako je veza izmedju ovih preduzeća dosta bliska u strategijskom kontekstu posmatrano, nivo formalizacije njihovih odnosa nije tako visok. Kod ovih mreža podstiče se investiranje u informacione tehnologije jer one pružaju mogućnost partnerima da razmenjuju relevantna znanja i informacije. Cilj mreže je da se stvori ambijent zajedničke saradnje i korišćenja informacija, ali su same ove aktivnosti prepuštene direktno preduzećima. 2. Poslovno umrežavanje nastaje kroz participaciju više preduzeća motivisanih da saradnjom u okviru mreže ostvare veću prodaju i profite. Inicijativa za formiranje potiče od jednog preduzeća, koje je identifikovalo šansu na tržištu i kreiralo mrežu sa ciljem da zadovolji uočenu potrebu. Preduzeće inicijator mreže svojim proizvodom ili uslugom predstavlja osnovni izvor kreiranja vrednosti, ali tek kroz dinamičku strukturu poslovne mreže i njene sposobnosti adaptiranja stalno menjajućim uslovima tržišta. Menadžment poslovnom mrežom usmeren je ka balansiranju političkih uticaja između učesnika. Osnovna prednost formiranja poslovne mreže je fleksibilnost, ali je nju potrebno stalno održavati da partneri ne bi napustili mrežu. Preduzeće inicijator ima najveću odgovornost za okupljanje i povezivanje partnera u poslovnoj mreži. Menadžment znanjem u poslovnoj mreži usmeren je ka ostvarivanju visokog stepena saradnje između partnera. Nivo integracije znanja može se označiti kao umeren, imajući u vidu da preduzeće koje je osnovalo mrežu pokazuje visoku težnju da u većoj meri kontroliše ostale članove i koriguje aktivnosti mreže po potrebi i svom nahodjenju. Samim tim, to preduzeće u značajnom stepenu kontroliše proces upravljanja i razmene znanja. Zato je fokus u većoj meri usmeren na upravljanje samim procesom i aktivnostima razmene informacija. 3. Istraživačke mreže MSP nastaju povezivanjem preduzeća motivisanih potrebom da prošire znanja kroz organizovanje zajedničkih istraživačko-razvojnih aktivnosti. U ovom tipu mreža nivo integracije znanja izmedju partnera je veoma visok. S obzirom da je osnovna svrha istraživačke mreže kreiranje novog znanja, mera uspeha je nivo ostvarene sinergije u istraživačko-razvojnim poslovima. Mreža se obično formira izmedju preduzeća koja su prethodno već imala neki vid saradnje u domenu istraživanja, ali koja nije u dovoljnoj meri imala tržišnu konkretizaciju. Glavni akcenat svih aktivnosti istraživačke mreže je kreiranje pogodnog okruženja i kompatibilne organizacione kulture koja će doprineti razmeni znanja, njegovom unapređenju i razvoju kroz uzajamnu saradnju povezanih MSP. Menadžment istraživačkom mrežom mora biti usmeren ka stvaranju uslova za nesmetano korišćenje znanja, što je moguće uz limitiranje obima kontrole. Najvažnije je obezbediti kvalitetnu komunikaciju i saradnju između pojedinih eksperata i transparentnost korišnjenog znanja za sve učesnike u mreži.
Sa stanovišta uticaja na proces kreiranja znanja u mrežama izdvajamo dve relevantne kategorije: organizacionu kulturu i menadžment [11]. U preduzeću ne postoji homogena organizaciona kultura, već se može uočiti dominantna kultura i subkulture karakteristične za organizacione celine, poslovne funkcije i pojedince. Ova diferenciranost organizacionih kultura dodatno se komplikuje formiranjem mreža i odražava se na sposobnost partnera da komuniciraju i dele zajedničke vrednosti. Kulturni obrasci utiču na stav prema saradnji i podeli informacija među učesnicima u mreži. Kultura koja podržava kreiranje i korišćenje znanja u mreži mora se zasnivati na otvorenosti u komunikacijama, uzajamnom poverenju, posvećenosti i visokom nivou identifikacije. Pored toga, organizaciona kultura utiče i na formiranje zajedničke baze znanja, koja će imati izvestan stepen redudantnosti i »zajednički jezik« koji će olakšati razumevanje između partnera u mreži. Smatra se da je heterogenost kultura dobra sa stanovišta izbegavanja grupnog mišljena i da partneri unose neophodnu različitost u pristupu rešavanju problema. Menadžment u okviru mreže mora biti posebno usmeren ka stvaranju pogodnih uslova za kreiranje znanja. Nonaka i Takeutchi [8] naglašavaju ulogu organizacione intencije i vizije u kreiranju znanja. Organizaciono učenje nastaje kroz procese u kome ljudi sa više organizacionih nivoa kombinuju, konceptualizuju i sistematizuju postojeće eksplicitno i implicitno, kao i socijalno i individualno znanje. Doz [2] je smatrao da u ranim fazama kooperacije, članovi ne samo da kreiraju znanje zahvaljujući zajedničkoj bazi znanja, već takodje uče jedni od drugih kako da saradjuju i usmeravaju svoje aktivnosti ka zajedničkom cilju. Menadžment aktivnosti moraju biti prilagođene zahtevima i specifičnostima mrežne strukture Različiti načini obavljanja poslovnih aktivnosti i odvijanja komunikacionog procesa stvaraju barijere, zbog čega su za menadžment najvažniji pojedinci koji imaju veštine premošćavanja razlika u mreži. Oni predstavljaju integrativni faktor u izgradnji poverenja izmedju članova mreže i time pružaju podsticaj sticanju, transferu, kreiranju i korišćenju znanja [7] .
