あまり語られないテスラの秘密、そっと教えます。（スクラムフェス三河2024発表資料）

あまり語られないテスラの組織の秘密、
そっと教えます。
2024/9/14
Joe Justice Yuri Sadoi Kazutaka Sankai

始まりはJoe さんとの会話から RGST 2024にて
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③研究実績
研究論文の実績については、我が国の機関において利用されている学
術論文データベースに登録されている学術雑誌に掲載されている論文
３本以上
COPYRIGHT © 2024 JOE JUSTICE, YURI SADOI, KAZUTAKA SANKAI

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オープンイノベーション学会 2024 July/2024 at Rīga/Latvijas
Can Visualize data replace management?
- Comparative analysis with the case of Tesla -
Joe Justice Agile Business Institute joe@abi-agile.com
Kazutaka Sankai OGIS-RI Co.,Ltd. Sankai_Kazutaka@ogis-ri.co.jp
Yuri Sadoi Meijo University, Japan sadoi@meijo-u.ac.jp

Elon Muskの企業
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1-1. テーマ
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Tesla and Musk’s Companies
Elon Muskの企業に見られる組織面での先進性/革新性はどこから
来たのか？
Toyota Production System
Lean
Agile / Scrum
?

1-2. 目的
マスクの企業の組織面での革新性を形式知にする
ことで、他の企業でも応用できるようにしたい。
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まずは「見える化と組織の自律性」を切り口
に、考察してみる。

リーン、アジャイル、テスラにおける「見える化」の役割の違いは
何か。それによって組織のマネジメントはどう異なるか
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1-3. 見える化の目的
0. 管理のための情報を伝達する
1. 状況の共有/進捗を把握する
2. 問題やその予兆を検出する
3. 目的達成のために何に誰と取り組むべきかを判断する
4. プロダクトの顧客価値を判断する
◼ 目的に応じて、可視化する情報は異なるのではないか？
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2. リサーチ
メソッド
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リサーチ・メソッド
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アンケート

3-1. 一般的な生産現場
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Lean practitioner
見える化している情報
● その日生産する製品と数量
● 担当者の割り当て
● 安全情報
● 作業手順
● 不具合/不良の情報
仕事の仕方（デイリーミーティングなど）
● デイリーミーティングを行う現場は少なくないが、管理者からの一方的な
情報伝達が中心

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Work assignment of the day (a factory in Gifu Kapan)

3-2. リーンを導入した生産現場
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Lean practitioner
● さまざまなKPI: 生産量,品質指標, 作業効率, 不良数, etc.
● 発生した課題とその解決
● 作業標準
● 安全情報: 安全上の注意事項、過去の事故事例、ヒヤリハット
● 改善提案や改善活動の状況
● 毎日行われるスタンドアップミーティングでは、生産性向上と継続的な改善に重点
を置き、従業員の自主的な活動に必要な情報交換の場になっている。
● 日々のスタンドアップミーティングは、可視化されたさまざまな情報から問題点や
潜在的な問題点の兆候を検出し、その原因や対策について自律的な議論を引き出す
場としても機能している。
● そのためには、問題点や問題の予兆が一目でわかるように、可視化自体も継続的に
改善する。

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目で見る管理
誰でも一見して判る作業場にせねばならない。
品質でいえば不良を表面化し、量でいえば計画
に対して進んでいるのか遅れているのか、見て
すぐ判るようにしておくこと。こうしておけば、
問題がすぐ判り皆が改善案を考えつく。

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3-3. アジャイル導入の現場
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Agile Coach
● ソフトウェア開発では、エンジニアの作業が客観的に見えにくいため、なおのこと
可視化が重視れている。
● 一般的には、バックログ、タスク、スプリント目標、バーンダウンチャート、ベロ
シティグラフなどの情報を見える化している。
● 可視化されたこれらの情報により、メンバーの作業状況、プロジェクトの進捗状況、
チームの生産性を客観的に把握でき、チームが自律的に将来の進捗状況を予測する
のに役立つ。
● デイリースクラムでは、各メンバーが昨日何をしたか、今日何をするかを共有し、
スプリントの目標を達成できそうかどうかを判断する。
● スプリントレビューでは、全員が一緒にスプリントの結果を確認し、製品への要求
が満たされているかを確認する。
● 特にタスクの視覚化（タスクボード aka タスクカンバンを使用）とバックログの視
覚化が、全員がチームの状況を共有し、迅速な意思決定を行うことに寄与している。

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組織開発の探究（ダイヤモンド社）より

3-4. テスラの現場
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Tesla Engineer
● 工場全体をデジタルに接続し、さまざまな情報をリアルタイムに表示
● 各ライン/工程の状況（滞留が発生している工程など）
● 品質情報、生産性指標など‥
● 主要なコンポーネントの原価、消費電力、重量
● 午前 5 時にエンジニアはボードの前に集まる。各メンバーはボードの改
善が必要な工程/部品を数値指標をもとに特定し、自律的にその日の業務
として引き取る。
● Elon Muskは、プロダクトに対して単一の主要業績評価指標 (KPI) を提示
している。各エンジニアは、その KPI を達成するための”子 KPI” を考案
し、その達成のために何をするか、その達成を妨げる要因をどう排除す
るかを考える。
● そのために、周囲の同僚のエンジニアに相談し、チームを作って、その
日の仕事を開始する。
● 形成されたチームにテーマが割り当てられるのではなく、取り組むべき
テーマに応じたチームがその場で構成される。

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Visualization in Tesla/SpaceX : Justice Board
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Visualization in Tesla/SpaceX : Justice Board
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Elon Musk は、多くのエンジニアが協働することについて、よくビデ
オゲームの比喩を使います。例えば「子供がマインクラフトで遊ぶ
時に、マインクラフトのやり方を教えたり、指示したりするかい？
君たちの仕事もマインクラフトみたいになるべきなんだよ」

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The best part is no part, the best manager is no manager.
最良の部品とは、その部品がないこと
最良のマネージャとは、マネージャがいないこと
The goal of Elon Musk's companies is for 100% of staff
to be engineers in hardware and software. Any work
that requires taking someone away from engineering is
automated as much as practical.
スタッフの100%がエンジニアであるべきである。エンジニアとし
ての仕事を妨げるような作業は出来る限り自動化すべきだ。
You have no boss, your boss is data Digital Self-Management

労働生産性
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https://www.consultsourcing.jp/9520
労働生産性の向上：正味作業の時間を増やし正味以外の作業を減らす
正味作業とは：お客様にとっての価値を生み出す作業

4-1. チームの自律性 J.R.Huckman
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3 Self-Designing Teams
目的達成のために、チームの構造も変えることができる（必要
なメンバーを採用する/教育や訓練を受けさせる）。
4 Self-Governing Teams
顧客やマーケットにもとづき、プロダクトのビジョン
や方向性をチームで変更できる。
2 Self-Managing Teams
実現すべきことを実現するためのプロセスはチームが決める。
1 Manager-Led Teams
管理者が実現すべきことと、その実現するためのプロセスを指示し、チーム
は共同でプロセスを行う。
Hackman’s four levels of team autonomy

4-2. 見える化の目的
1. 状況の共有/進捗を把握する
3. 目的達成のために何に誰と取り組むべきかを判断する
4. プロダクトの顧客価値を判断する
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再掲

4-3.見える化の目的とチームの自律性の相関
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4.プロダクトの顧客価値を判断する
1. 状況の共有/進捗の把握
Level 1
Manager-led Teams
Level 2
Self-Managing Teams
Level 3
Self-designing Teams
Level 4
Self-governing Teams
3.目的達成のために何に誰と
取り組むべきかを判断する
チームの自律性
見える化の目的
レガシー企業
アジャイル (多くの場合)
アジャイル (いくつかの進化したチーム)
アジャイル (Scrum Guide 2020)
リーン実践企業
テスラ
スタートアップ？
Source: Authors

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4-4. 抽象化→具象化
✓ 現場での実践は、そのまま適用されるのではなく、目的に合わせて抽象化され、各領域ごとに具
体化される。
✓ テスラのプラクティスは、一見アジャイルやリーンのプラクティスからかけ離れているように見
えるが、このように抽象化と具体化のプロセスとして解釈すれば、他の企業にも応用できる形式
知にできる。
Source: Authors

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テスラが自律的な組織を実現している理由は、見える
化だけではないだろう。でもそれは今後の論文で‥
皆さんにご協力をお願いするかも知れません。その場
合は是非お願いします。

ありがとうございました。
Kazutaka Sankai
Sankai_Kazutaka@ogis-ri.co.jp
Yuri Sadoi
sadoi@meijo-u.ac.jp
Joe Justice
joe@abi-agile.com

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