2014.05.03 上-人際溝通與團隊合作引導
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2014.05.03 上-人際溝通與團隊合作引導
- 1. 高階管理課程 人際溝通與團隊合作引導 詹翔霖副教授 - 創新技術服務基金會 Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997 教學部落格 http://mypaper.pchome.com.tw/chanrs
- 2. 主 要 經 歷 • • • • • • • • • • • • • • • • 大陸國務院發展研究中心訪問教授 大陸清華大學醫藥經營管理所教授 大葉大學企管、休管系副教授 高苑科技大學企管系助理教授 文化大學國企系兼任副教授 實踐大學國企系兼任副教授 日本產經協會 MTP 講師 行政院勞委會創業顧問師評審委員 經濟部企業經營管理協會諮詢輔導顧問 行政院勞委會員工協助方案師 台灣創意設計中心諮詢輔導顧問 行政院勞委會 / 圓夢計劃創業諮詢輔導顧問 經濟部中小企業升級轉型諮詢輔導健診顧問 高雄市政府教育局教學策略聯盟專任委員 職訓局產學訓審查委員 三寶教育基金會執行委員
- 3. 著 • • • • • • • • • • • • 作 2001.07- 顧客導向之服務系統與作業流程規劃 2001.08- 公司多元經營管理策略 2002.08- 加盟連鎖體制與運作 2003.02- 產業知識管理運用 2007.11- 知識管理價值及運用機制 2008.06- 【 EAPs 】在企業之運用及建置流程 2008.11- 創新管理與企業改革之運用 2009.09-MBA 企業個案實務分析 2010.01- 共通核心職能課程實務 2010.07- 如何建立 TTQS 系統為企業教育訓練架構 2011.10- 管理與人生【有聲書】 2011.12-EMBA 管理學決勝關鍵 / EMBA 領導學決勝關 鍵 • 2012.06- 領導統御 - 主管職責與管理技巧【有聲書】
- 5. SMCRE 模式 Source 發訊者 Message 訊息 Channel 頻道 Receiver 收訊者 Effect 效果 將溝通對象先行深入研究，再針對個性決定採用 合適的溝通方式，預期會產生什麼樣的效果 • 同樣一件事情面對不同情境與人，是要當面講， 還是用 E-mail 比較好，方式都必須有所調整。 • • • • • •
- 6. 組織 / 部門中思考的兩個問題 • 你在扮演什麼角色？你要如何讓人知道？ • 別人在扮演什麼角色？你如何去知道？
- 8. 現象與表象
- 9. 阻礙溝通的類型 • 拒絕型：關懷、分析、解釋、建議 • 表面打發型：真誠、澄清、對焦、提供參 考架構 • 懷疑型：提供資料、解釋、舉例、探問 • 無理型：傾聽、探問、解釋、面質 • 抱怨型：結構、同理、摘要、建議 • 掩飾型：探問、澄清、具體化、同理
- 10. 盒子理論 • 人就像電腦，每天存檔不一樣的東西 ，當有一天需要運用時，自然就會想 到 – • 每個人都會變老 不見得每個人都會 長大 ------
- 11. 表達 1. 避免情緒性的字眼，不任意表露情緒 2. 一次只敘述一事（簡潔、具體、確實） 3. 避免主觀性的字眼 4. 多用探詢取代主觀論斷
- 12. 傾聽、歸納 1. 5W2H 2. 列點說明 3. 詢問不明之處 4. 掌握關鍵詞
- 13. 回應 1. 對焦 2. 澄清（針對模糊的點） 3. 是對方的需求還是要求 4. 是對方的感覺還是事實
- 14. 印象是如何形成？ • 五五％來自外型與肢體語言（ look & act ） • 三八％來自你的語調（ sound of voice ） • 七％才是話語內容（ words ）
- 15. 傾聽與同理心 • 1. 站在說話者立場，表達同理與支持 • 2. 確定自己所理解的，是對方所要表達 的 • 3. 傾聽五到：眼到、耳到、口到、手到 、心到
- 16. 情緒管理 • • • • 1. 理性 2. 具體 3. 恰當 4. 積極 - 冷卻高亢的情緒 - 確實了解情緒及其成因 - 適切合宜的抒發情緒 - 改變想法、自我激勵
- 17. 說話技巧 1. 建立良好印象，重視說話儀態 2. 掌握說話音調，清晰呈現說話內容 3. 重視聽者的反應 同理心回應
- 19. 溝通的基本守則 • 絕對不會有錯。 • 如果發現 有錯，一定是我看錯。 • 如果我沒看錯，一定是我的錯，才害 犯錯。 • 如果是 自己的錯，只要 不認錯， 就沒有 錯。 • 如果 不認錯，我還堅持 有錯，那就是我的錯。 • 總之， 絕對不會有錯，這句話絕對不會錯。
- 20. 正式團體的類型 • 指揮團體 – 正式團體中的經理或主管與部屬之組成 • 任務團體 – 為了解決某件具體事情而成立之臨時編組 – 事情結束後隨即解散
- 21. 正式團體的意義 • 有法規或政策明文規定有系統關係存在 於團體內 , 人員的工作有詳細明確的規定 • 每個人都有直接主管 • 工作的連繫與配合 , 有正式的權力系統與 指揮系統來控制 • 人員接觸純為了職務上的需要或相互利 用的目的
- 22. • 加入團體的好處 – 友誼同伴關係 : 大多數人希望自己與別人建立 關係 – 理解 : 團體可以透過出主義 , 作決定 , 權衡利弊 等方式給成員提供有價值的幫助 – 個人利益得到保護 – 以團體防禦對付外界的壓力
- 23. • 非正式的工作團體可以發揮的作用 – 增強其成員的文化價值觀念和社會價值觀念 – 為其成員的地位 , 歸屬和受人尊敬的需求進 行呼籲 , 而這些需求在正式團體中可能得不 到滿足 – 為其成員提供一個溝通的場所 – 對工作環境施加影響
- 24. • 非正式的工作團體也可能起不好的作用 – 隨其成員的社會價值觀念和文化價值觀念的增 強 , 他們更可能反對改革 – 隨其成員之間感情的鞏固並經常配合行動 , 就 有可能與其他人發生衝突
- 26. 類型 • 引人注目型 特質 • 滔滔不絕型 • 好問型 以言詞或動作在團體中吸 引領導者的青睞或其他成 員的注意 掌控團體的發言機會，或 在表達陳述時冗長且喋喋 不休。 自認問問題是理所當然， 有可能是不清楚，有可能 是想得到肯定，有可能是 挑戰權威。
- 29. 自驗預言 (self-fulfilling prophecy ) • 人際互動過程中，緣並有「自驗預言」的作用。 • 個人如果覺得與對方「有緣」 ( 歸因於有緣 ) ，他便 會對對方的好感陡增，互動頻繁。結果自然會引發 對方友善的反應，使彼此的關係密切，最後證實了 自己與對方的確「有緣」的預言。 • 反之，個人如果覺得與對方「無緣」，他便會對對 方的好感陡減或惡感陡增，互動因而驟減或停止。 結果自然引發對方冷感或不友善的反應，使關係更 為疏遠，證實了自己與對方的確「無緣」的預言。
- 31. 合作 分工 分工 合作
- 32. 跨域協調的起源 韋伯 (Max Weber) 論組織運作的兩要 1. 經濟的 依照比較優勢（ comparative advantage ）分工合作，以獲得更有效率的 集體利益。 2. 政治的 依照一些管理決策方法（ decision rule ） ，決定組織中誰得到什麼資源、誰監控誰、 誰負什麼責任。
- 33. 集體行動與怠惰 (Collective Action and Shirking) 團體中每一個人都了解，他的努力會對整個團體造 成果效，但是他也了解，自身付出的成本必須由自 己承擔；而團體成就的報償，卻是大眾分享。 因此若是能藉由怠惰減少自身付出的成本，這些節 約下來的資源是自己獨享的；而團體報償因為自己 怠惰的減少，是由全體一起負擔的
- 34. 本位主義 -- 作領域霸主 （ territorial imperialist ） - Anthony Downs * 自私的忠誠 * 議題範疇不確定 * 政策領域的高度敏感
- 35. 本位主義 -- 追求自主性 （ autonomy ） -- James Q. Wilson * 地盤意識（ turf ） * 鎖定生存利基（ ecological niche ） * 尋找鞏固生存利基的方法
- 36. 組織間聯繫網絡六種本質的分 類 : (Alter and Hage, 1993) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 互賴模式 ：連續 ( 需要 ) 、互惠 ( 交換 ) 、共生的 ( 互利共 生 )。 規模 ：合作夥伴越少，合作的組織規模越小，合作就越 容易 結構 ：組織間的網絡越有中心性，連結性越強，合作就 越容易。 複雜度 ：組織間的異質性越低，分化程度越低，合作就 越容易。 自主性 ：組織的網絡對環境的自主程度越高，合作就越 容易 任務性質 ：合作組織間的任務性質越單純，合作就越容
- 37. 協助組織協調的非正式元素 – 相互的規範 – 系統因素 • 頻繁定期的接觸 ( 自然形成 ) • 人員組織間的流動頻率 – 組織因素 • 長官允許非正式管道的建立 • 人員的改換讓組織對外的聯繫網絡增加 • 越大的組織協調資產越多 – 個人因素 • 組織地位越高越容易成為組織間的溝通者 • 意願高以及溝通巧高的人 – 其他因素 • 非刻意建立的緊密關係
- 38. 正式協調組織設計 組織理論學者 Henry Mintzberg （ 1993 ）提出五種組織協 調設計型態 : 1. 監督簡單化 ：以直接監督為基礎，重 視決策高層之簡單結構 2. 流程標準化 ：以工作流程標準化為基 礎，重視技術參謀之機械式科層組織 3. 運作專業化 ：以技能與知識標準化為 基礎，重視運作階層之專業化科層組 織 4. 生產部門化 ：以工作產出標準化為基 礎，重視中層管理者之部門化形式 5. 結構彈性化 ：以相互調適為基礎，重 視支援幕僚之機動式組織 決策高 層 參技 幕支 謀術 僚援 中間管 理者 運作階 層 組織構成要素 資料來源 : Mintzberg (1993) 以 及陳麗娟 (2006)
- 39. 團隊協調策略 1. 互動：長期互動、資訊分享 2. 授權：責任授與、權力下放 3. 賞罰：團體績效、賞罰分明 4. 非正式：私下協調、事先溝通 5. 領導：尋找方案、跨域決策
- 40. 激勵團隊 打造堅實經營堡壘 • 領導者要做最有效的激勵，保握 3 個原則 ： • （ 1 ）你無法激勵別人，可是你可以創造 環境讓他改變自己 • （ 2 ）人被激勵，不是因為你的原因，而 是基於自身的考慮因素 • （ 3 ）每一個人都有一套自我激勵的模式 。
- 41. 個人的人際 ( 網絡 ) 關係是否是部門跨 部門協調的重要資產？ – 領導者是否應該使用自己或是下屬的人 際關係來從事政務，讓跨部門協調順暢 ？ – 好處 ：人際關係能減輕溝通或信任成本 – 疑慮 ：個人關係無法事先測量 ( 人際關係 好的同仁，成效就比較好？ ) – 疑慮 ：當事人可能不願意使用，甚至不 會讓長官知道自己關係好。
- 42. 策略設計 1. 資訊的收集與應用 • 資訊科技應用、監控指標設計、資訊公 開 2. 領導焦點的建立 • 跨域小組、層級決策、管理職能篩選 3. 制度與人際 ( 非正式制度 ) 並重 • 非正式管道協商、跨組織訓練、職務輪 調
- 44. 溝通常犯的失誤 • 子曰：「侍於君子有三愆：未及之而言，謂之躁；言及之 而不言，謂之隱；未見顏色而言，謂之瞽。」 • 孔子認為，與君子說話很容易犯三種失誤：還沒輪到自己 說話，卻搶著說，這叫急躁；輪到自己說卻不說，這叫做 藏私；不懂得察顏觀色而說話，這叫盲目。 • 說話必須看時機。我們是否已經準備好要跟對方談，而對 方是否也已經準備好要跟我們談？如果只有我們準備好， 但是對方還沒準備好，那麼自然不會有良好的溝通結果。 • 和人談話時，不能僅單方面的想到自己，一定也要替對方 著想。在雙方都準備好的情況下進行對話，用心傾聽，觀 察對方的表情與態度，適時回應，才能取得好的結果。
- 46. 上對下的溝通 ＊最低要求：行為順從 ( 口服 ) 。 ＊最高境界：獲得認同 ( 心服 ) 。 ＊使用好的批評。 ＊避免讚美的禁忌。 ＊避重就輕以化解部屬的推託。 ＊理性訴求＋感性訴求。
- 48. 智慧 • 總經理召集三個廠長說：今年虧損，獎金不發了 ！ A 廠長回廠：今年虧損，獎金不發了。眾員工皆 大罵。 B 廠長回廠：今年虧損，獎金不發了，還說要裁 人。我力爭，人是不裁了。眾員工慶幸感激。 C 廠長回廠：今年虧損，獎金不發了，還說要裁 人。即離去。晚上眾員工皆去 C 廠長家送禮！
- 50. 「有些想法想跟各位分享」 • 分享的說法，目的在營造一個團隊的感覺。 因此，與其說「我想說說我的意見」，還 不如說「有些想法想跟各位分享」，反而 更容易讓人想聽。例如，在 e-mail 上看到 「跟您分享以下的訊息」時，通常大家都 會多看一眼，但若是用「請您確認一下資 料」，多數人則會等一下再看。
- 52. 艾比林矛盾 (Abilene Paradox) • 心理學上叫做從眾 (conformity) 行為。所謂 「從眾」是個體為了順應團體的要求 或為了 符合團體的期待，而改變自己的行為 或信念
- 53. • 草帽海賊團 . 他們的隊伍 , 彙集了友情與激 情的團隊 . 在陽光下 . 一群人燦爛的笑 , 高 舉右手象征友誼 象徵團結的記號… . . • 有一種人叫海賊王，他們把自己的信念寄 托骷髏旗，只要骷髏旗升起的地方，他們 就會爲自己的夢想而戰… ..
- 54. 守 破 離 •知 •做 •得 •悟 思考 尋找 實踐 • 百聞 •思 •得 •做