當時台電的工作團隊不願意只是普普通通就好，仍然下定決心要讓電廠變得更好。於是整線小組這個團隊成立了。 ———————————————————— ⚡️重啟核四公投連署書：擴散性百萬連署王！ https://tinyurl.com/y445gkxw 108-49 台北市萬華區康定路105號26樓之2 以核養綠公投領銜人 黃士修 先生收

1. 台電核能月刊422期/2018.2月號
今天不做明天會後悔
200 萬公尺的電纜線重整
李家光
台電核能發電處
核四廠控制室高架地板下的纜線影像
 前言—整線緣起
核四建設多年，裡面有著數不清的故事。這次的述說龍門故事，要談談核四曾經
成立一個特殊的專案小組—整線小組，那是電廠纜線整理的大功臣。
為什麼要整理電纜呢，長期關注核四工程的內行人都知道，核四廠是一個對工程
品質要求相當紮實的電廠，對於品保制度的要求之高，更是國內外少見。只是，
工程品保再完美的電廠，難免也會有瑕疵。有可能因為廠家部分細部設計不夠確
實，可能是施工協力廠商配合不夠及時，種種原因，造成當時的核四電纜敷設之
施工品質與預期要求有落差。然而，當責的台電工作團隊，不願意只是普普通通
就好，仍然下定決心要讓電廠變得更好。於是，整線小組這個團隊成立了，專責
訂立纜線整理的作業辦法、撰寫準則、規劃工作進度等一系列準備工作，並進行
宣導與教育，展現纜線整理的決心。
儀控系統，有如人類的中樞神經系
統，四肢的活動靠神經與大腦連
絡，才能做出許多精細的動作。如
果神經未臻完美，大腦傳達到四肢
的命令不順暢，就會導致四肢的活
動不靈活。核四廠的神經系統，曾
經有什麼樣的故事呢？
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2. 台電核能月刊422期/2018.2月號
首先談談纜線的整理方法。從控制室高架地板下的纜線做起。由原設計者奇異公
司、電廠、核能技術處、施工處、核能安全處及起動管理小組等單位人員，先依
法規面及施作面共同會商，擬定施工規則，進行現勘，再以奇異公司修訂或加頒
之設計詳圖為藍本，先行修改二號機之電纜通道及導線管，確認設計圖正確合理
後，再做為一號機執行修改之依據；台電內部則研擬執行方案及動員整線人力，
以確保作業品質為前提，全力推動纜線檢整工作，纜線檢整後，各類纜線(電源
線、信號線、控制線、光纖線、接地線等)的敷設更順暢，更整齊，並減少信號
之可能干擾，效果非常良好且符合法規之分離要求。
但之後陸續發現部分進入 RMU(遠端多工器單元)的纜線在托網上有盤繞情形，許
多區域托網亦幾乎都有纜線盤繞等問題，必須同時整理，才能根本解決盤進出纜
線交錯及盤內空間雍塞問題。此外，部分纜線與法規之分離要求有差距，因此決
定擴大電纜檢整至全廠，包括 441 個盤面及電纜托網共 2,644 段纜線，總電纜長
度長達 212 萬公尺，其長度可繞台灣全島 2 圈有餘。
 馬上辦中心
2010 年 11 月，我經過副廠長的辦公室，他問我出來負責全面整理電纜好嗎？老
長官詢問，我不假思索立即回答 OK。我們選擇接近整線工區之一號機進出管制大
樓(ACB)二樓成立「整線前進指揮所」，由我擔任所長，當天成立，下午即搬到前
進指揮所上班，秉承總指揮施工處處長，副總指揮電廠副廠長，施工處副處長之
命，負責纜線檢整任務。
前進指揮所及馬上辦中心同仁
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3. 台電核能月刊422期/2018.2月號
作者向經濟部長說明施工正確與否之範例
工地長官期望前進指揮所同仁能協調與整合施工處、設計單位、電廠，即時解決
電纜托網、導線管修改，搭架等需求。我們期許自己作為「馬上辦中心」，只要
整線工班提出需協助的案件或困難事件，立即登錄列管，並協調相關組在時限內
解決，如此一來，工班工作順利，可預期纜線檢整進度一定順利，纜線檢整的進
度壓力必定可減輕不少。
 腦力激盪，從零做起
「前進指揮所」成立後，我們依據取得之纜線工作訊息，與總指揮及副總指揮討
論組織架構，檢整運作架構，建立工作流程，並召集各路英雄來完成此艱難之任
務。我們的英雄好漢們，分為整線工作小組，品質檢驗小組，現場整線工班，及
履勘小組等。下一步，就是確認工序與工法。電廠在拉線幾乎完成之際大幅重整
電纜線路在工程界極為罕見，在無例可援之下，所有的工項及工序，幾乎全靠自
力研擬，從零做起。
一個計畫要成功，所有的工作者要有參與感，我們採取腦力激盪之方式，增加纜
線檢整同仁的積極參與感與向心力，在腦力激盪的過程中，大家紛紛提出建言，
歷經多次的討論後，發展出整套纜線重整方法論，簡述其流程是：全面拆線、全
面退線、拉出、敷線、進盤、接線及絶緣測試、導通測試、施工後移交、I/O（輸
入／輸出）測試、MMI（人機介面）測試，每一工項完成 90%以上的時機，須建立
查核點，經前進指揮所同意後，才可進行下一工項。
我們把這一套方法論張貼在進出
管制大樓一樓，讓人人都清楚，隨
時檢討改善，並對每一工項建立相
關之作業準則供工班遵循。
建立相關之作業準則後，如何使工
班了解正確的作業也是重要的
事，因此前進指揮所辦了多場教育
訓練來講解施工作業準則，並教導
包商如何做，包含電纜敷設，電纜
接續，電焊管制等。除此之外，並
在廠房一樓張貼正確與否的施工
範例供工班參考，工班常聚集在前
述圖示前互相討論，不明瞭時亦會到指揮所詢問以求取正解。
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4. 台電核能月刊422期/2018.2月號
施副總鼓舞整線同仁士氣 工具箱會議實況
 紀律為首要，召開工具箱會議
為提升整線全體人員之積極參與感，每日上午 8 點 15 分上工前，於一號機人員
進出廠房 1 樓入口處，召開晨間工具箱會議。
先由整線工程師說明當日整線區域工作重點，並清點工班出工情形，再由前進指
揮所宣導工班檢整優良事蹟、及應注意事項，並一再要求同仁之工作紀律，最後
總指揮或副總指揮給予工班個人獎勵並對全體整線同仁鼓舞士氣。總指揮及副總
經濟部長視察整線現場並打氣總指揮邱處長鼓舞整線同仁士氣
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5. 台電核能月刊422期/2018.2月號
整線後
指揮也常常至整線工區鼓舞整線同仁的士氣，亦對工作紀律一再要求，以獎賞為
優先，因此檢整人員「化被動為主動」，不再被動配合廠商施工進度，視整線為
己任，主動掌控施工進度；常駐指揮所品管工程師，亦摒棄過去被動配合檢驗，
採積極主動配合現場即作即驗新措施，對整體工進居功厥偉。另難能可貴的是經
濟部長於 2010 年 12 月 18 日，在百忙之中視察整線現場並對整線全體同仁打氣。
 改變台灣勞工文化，從核四做起
為使纜線檢整區域更乾淨，檢整期間發起「改變台灣勞工文化，從核四做起」運
動，在每日工具箱會議中，呼籲所有人員於工作時，不抽菸、不吃檳榔、不喝酒
精性提神飲料，獲得工人支持，還有包商因此戒掉數十年菸癮！於是，讓我們的
廠房更乾淨了。
 魔鬼藏在細節裡—曲線管理
整線及測試之時程必須確實掌控及有效的追蹤，因此在每日下午召開進度會議，
檢討進度之外，亦詢問整線工程師是否需協助的地方，與值得回饋經驗，另將重
點於次日之晨間工具箱會議提出，供整線同仁遵守。
前進指揮所彙集了整線進盤、完成進盤檢
驗、開始接線、接線中、完成線、完成接線
檢驗、提出 I/O 測試要求等 7 項進度，繪成
7 條曲線，只要任 2 條之曲線開口笑較大時，
就代表其中有落差產生，此時前進指揮所就
必須介入，去了解落後原因並協助解決。
重整後，每一條電纜依形質、用途、安全等
級與隔離之規定遵循，且都在電腦設計的管
控下走自己該走的路徑，讓拖網及電管的容
量也符合規定，每一條纜線進入儀控盤的位
置與接線亦要求正確、整齊，並經品質人員
檢驗紀錄下來，當該儀控盤接線檢驗完成後
立即進行施工後測試，即所謂輸入/輸出
(I/O)測試，人機操作介面(MMI)測試，並要
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6. 台電核能月刊422期/2018.2月號
求測試方式為從現場設備(傳送器)到控制室操作顯示畫面，一路順暢、正確並記
錄下來。
 高品質的工作文化
在纜線檢整的過程中，我們建立了一個高品質的工作文化：
1.調整工作心態，從心做起，有當責的態度，辦理教育訓練，教導講解施工要領
與注意事項，改正不良習性(如吃檳榔、抽菸、衣冠不整等)。
2.落實工具箱會議，由負責整線的工程師說明工作重點，應注意事項，了解施工
情形與困難問題或經驗回饋，施行工後會議回報問題。
3.每日彙總報告進度，主管參與了解困難事項，協調及追蹤未決事項。
4.加強落實走動管理，發現現場工作缺失與維護工作人員作業安全。
5.加強品質檢驗，整線過程中所有應有的文件與紀錄都要確實記錄並留存。
6.在檢整工作後期，為確認品質，施行履勘工作，再檢視並提報告印證。
 成功之鑰—電腦化管理
電腦化管理為此次纜線檢整的成功之鑰，建立全廠電纜線佈放路徑資料庫，快速
查詢纜線佈放路徑及核對托網上纜線數量；建立硬接線待測輸入/輸出信號資料
庫，包含數位及類比信號，總數超過三萬四千多點的信號點橫跨一百二十多個系
統，散佈在一百五十多個儀控盤內，數量龐大，為追求時效，掌握進度，紀錄狀
況，必須充分利用電腦來達成任務。
 結語
回顧這段不到兩年的纜線重整與完成測試工作，從悲觀，到存著希望下定決心做
好，然後看到美好收成，欣喜萬分。然而非核家園的立碑卻被豎立起來，雖萬千
感慨，也希望這些經驗將可傳承給未來的建廠工程。
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