Conferència d'Àngel Castiñeira, professor titular del Departament de Ciències Socials d'ESADE i director del programa Pensar en el lideratge d'Executive Education d'ESADE Business School.

1. EL LIDERATGE
EN LES ORGANITZACIONS DE SALUT
Àngel Castiñeira
23 de novembre 2018

2. 4 CONSTATACIONS

3. Estem passant d’un model
1.
a un model
més orientat
al pacient/persona
més orientat
als agents
de la salut

4. L’atenció centrada en la persona
és ara la premissa de partida.

5. Estem passant d’una visió passiva
a una visió activa del pacient.
2.

6. TOT PER AL PACIENT,
PERÒ SENSE EL PACIENT

7. Del despotisme il·lustrat
o paternalisme terapèutic
• la implicació del pacient
• la proximitat al pacient
• la perspectiva del pacient
• les decisions compartides
A

8. Res de mi sense mi

9. Les persones volen jugar un paper actiu i
corresponsable en la seva pròpia salut.
• atenció personalitzada
• presa de decisions compartida
• suport a l’autogestió en tractaments
• sanitat digital

10. L’atenció sanitària és encara una realitat
fragmentada, multicèntrica i, per tant,
desintegrada
3.

11. • Respostes pregravades
• Roda de trucades
• Dissenyat perquè l’usuari
s’adapti al sistema en lloc de
respondre a les seves necessitats
• No interessa l’experiència de
l’usuari
• A partir d’ara me’n cuido jo, de
vostè
• No haurà de fer més trucades
• Jo li solucionaré el problema
• Tindré en compte la seva opinió
• Li dedicaré tot els temps que
calgui
• No li oferiré res que no necessiti

12. Passarem d’uns serveis dissenyats
4.
per a una atenció
reactiva i episòdica
a uns serveis pensats per
atendre persones
al llarg de totes les etapes
de la seva vida
(en el context de la seva família i
comunitat)

13. BALANÇ
encara actual

14. TANTS CAPS TANT BARRETS
• Diferents visions i metodologies terapèutiques
• Diferents pràctiques i intervencions professionals
• Diferents estratègies institucionals
• Diferents missatges i lògiques assistencials (primària,
especialitzada, sociosanitària, social...)

15. • Dèficits d’efectivitat en la pràctica clínica
• Pèrdua d’eficiència en la gestió de recursos
• Insatisfacció i confusió dels pacients
• Processos llargs, complexos, lents i altament burocràtics
• Informació fragmentada, no aprofitament de la innovació tecnològica
• Indicadors i sistemes d’avaluació diferents i no comparables
• Discontinuïtat en l’atenció d’infermeria i farmacèutica
• Absència de recerca/innovació interdisciplinària i multinivell
EFECTES NEGATIUS DE LA NO INTEGRACIÓ

18. ? ?

19. CONCLUSIÓ

20. ATENCIÓ SANITÀRIA

21. La meva salut és planificada per equips
• que treballen en comú
• per a comprendre’m i tenir cura de mi
• incloent-hi la dimensió familiar i
comunitària
• coordinant i integrant serveis
• per assolir els millors resultats
ATENCIÓ SANITÀRIA

22. Com podem col·laborar
entre professionals,
entre equips,
entre institucions
d’una mateixa comunitat
o territori?

23. MODEL INTEGRAL D’ATENCIÓ SANITÀRIA
VISIÓ
SISTÈMICA
VALORS
INSPIRADORS
MODEL DE
LIDERATGE

24. MODEL DE
LIDERATGE
Col·laboratiu
Compartit
Distribuït

25. COL·LABORATORIS
Junts sabem
i podem més

26. El bé que podem fer junts supera el que podem
fer individualment
Benjamin Franklin
Necessitem algú d'alta rectitud, necessitem gent realment
intel·ligent, necessitem gent apassionada, però el que
realment necessitem és algú que pugui fer que tots
col·laborin i es reuneixin

27. TESIS SOBRE EL LIDERATGE
COL·LABORATIU

28. 1.
En la societat de les organitzacions i el
coneixement el lideratge heroic és la via
directa al fracàs.

30. 2. El lideratge no és quelcom que fem A altres
persones,
sinó quelcom que fem AMB
altres persones

31. 3.
Sense projecte compartit no hi ha
lideratge compartit

32. No és el mateix un conjunt de projectes
que un projecte conjunt
... Sobretot en un context professional
i de lideratge plural

33. 4. Iuxtaposició no és integració
--
----
----
--
=/

37. 5.
El lideratge compartit requereix una
determinada visió organitzativa

38. DE LA JERARQUIA A LA XARXARQUIA

39. Calen aliances, complementarietat i corresponsabilitat
per treballar conjuntament
i algú que “lligui l’allioli”.

40. 6.
El lideratge compartit requereix
infraestructures relacionals

42. MULTIPLICITAT DE COSMOVISIONS

43. ANCORATGES:
INFRAESTRUCTURES RELACIONALS

44. • QUI I QUÈ ENS MANTINDRÀ UNITS?
• QUINS SÓN ELS ANCORATGES DEL SISTEMA?
• COM GENERAREM AQUESTS ANCORATGES?
• ÉS POSSIBLE UNA INTRAVISIÓ EN UN MÓN DE COSMOVISIONS?

45. PERILL:
INFRAESTRUCTURES RELACIONALS FEBLES

48. PRINCIPIS DINTEGRACIÓ

49. 1. L'atenció ha de ser coordinada a través de múltiples
episodis i al llarg del temps.
2. La coordinació és rellevant quan els pacients s'estan
movent entre serveis.
3. Això val per transicions importants (per exemple, de serveis
infantils a serveis per a adolescents), i per transicions
habituals (com una derivació d'un metge de capçalera a un
servei especialitzat).

50. 4. Ha de quedar molt clar qui és responsable de la
coordinació de l'atenció; si l'atenció s'està transferint, ¿la
responsabilitat de la coordinació de l'atenció també es
transfereix?
5. Els pacients també hi participen. Els sistemes i serveis
s'orienten als pacients per tal de reconèixer i construir
sobre les seves pròpies fortaleses i / o capacitats de
recuperació.

51. EINES DEL LIDERATGE COMPARTIT

52. Identificar
socis i serveis
Definir
el grup de
població
Dissenyar
l’estructura
de govern
Crear
una
visió
compartida

53. Escollir
líders
interns
Incorporar
algun líder
extern
Enfortir
les
relacions
Treballar
disposicions i
la confiança
Els líders clínics
i els equips clínics
de 1ª línia
són claus
Nomenar
una
coalició
conductora
(amb
reconeixement)

54. Dominar la negociació i
influència
Requerir
actuacions d’acord
amb els valors
Acordar i
explicitar valors
i conductes
Guanyar
autoritat