1. AVRAHAM SHTUBJONATHAN F.SHLOMO GLOBERSON QUẢN LÝ DỰ ÁN KỸ THUẬT, CÔNG NGHỆ VÀ THỰC THI Biên dịch: Ths. Nguyễn Hữu Vương Hiệu đính: GS – TS. Nguyễn Đăng Hạc TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIAO THÔNG VẬN TẢI 11 - 2004

2. ii

3. MỤC LỤCLỜI MỞ ĐẦUCHƯƠNG 1 -GIỚI THIỆU 11.1 BẢN CHẤT CỦA QUẢN LÝ DỰ ÁN 11.2 QUAN HỆ GIỮA CÁC DỰ ÁN VỚI CÁC HỆ THỐNG SẢN XUẤT KHÁC 21.3 CÁC ĐẶC TÍNH CỦA DỰ ÁN 5 1.3.1 Các định nghĩa và các vấn đề 5 1.3.2 Rủi ro và bất chắc 8 1.3.3 Các giai đoạn của một dự án 10 1.3.4 Tổ chức cho một dự án 121.4 GIÁM ĐỐC DỰ ÁN 16 1.4.1 Các chức năng cơ bản 17 1.4.2 Các phẩm chất của nhà quản lý dự án có hiệu quả 191.5 CÁC THÀNH PHẦN, CÁC KHÁI NIỆM VÀ THUẬT NGỮ 191.6 VÒNG ĐỜI CỦA MỘT DỰ ÁN: CÁC VẤN ĐỀ VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ SÁCH LƯỢC 281.7 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG SỰ THÀNH CÔNG CỦA MỘT DỰ ÁN 321.8 VỀ CUỐN SÁCH: MỤC ĐÍCH VÀ CẤU TRÚC 35 DỰ ÁN NHÓM 39 CÁC CÂU HỎI THẢO LUẬN 43 BÀI TẬP 44 THAM KHẢO 47PHỤ LỤC 1A 49CHƯƠNG 2 - PHÂN TÍCH KINH TẾ KỸ THUẬT 532.1 VẤN ĐỀ ĐÁNH GIÁ DỰ ÁN 53 2.1.1 Nhu cầu phân tích kinh tế 55 2.1.2 Giá trị theo thời gian của tiền 55 2.1.3 Tỷ suất chiết khấu, Lãi suất và Suất thu lợi hấp dẫn tối thiểu 562.2 CÁC CÔNG THỨC TÍCH LUỸ LÃI SUẤT 57 2.2.1 Giá trị hiện tại, Giá trị tương lai, Chuỗi tiền đều, Chuỗi tiền tăng/giảm đều 59 2.2.2 Quy tắc dây chuyền và lạm phát 62 2.2.3 Xử lý rủi ro 622.3 SO SÁNH CÁC PHƯƠNG ÁN 63 iii

4. iv QUẢN LÝ DỰ ÁN 2.3.1 Xác định các phương án đầu tư 65 2.3.2 Các bước phân tích 672.4 CÁC PHƯƠNG PHÁP GIÁ TRỊ TƯƠNG ĐƯƠNG 68 2.4.1 Phương pháp giá trị hiện tại 68 2.4.2 Phương pháp giá trị hàng năm 69 2.4.3 Phương pháp giá trị tương lai 71 2.4.4 Thảo luận về các phương pháp PW, AW và FW 73 2.4.5 Phương pháp suất thu hồi vốn nội tại (tỷ suất nội hoàn) 74 2.4.6 Phương pháp thời gian thu hồi vốn 812.5 PHÂN TÍCH ĐỘ NHẠY VÀ ĐIỂM HOÀ VỐN 832.6 ẢNH HƯỞNG CỦA THUẾ VÀ KHẤU HAO TỚI CÁC QUYẾT ĐỊNH ĐẦU TƯ 88 2.6.1 Quyết định đầu tư mở rộng 88 2.6.2 Quyết định đầu tư thay thế 90 2.6.3 Quyết định Chế tạo hay Mua 92 2.6.4 Quyết định Thuê hoặc Mua 932.7 LÝ THUYẾT ĐỘ THOẢ DỤNG 95 2.7.1 Tối đa hoá độ thoả dụng kỳ vọng 96 2.7.2 Nguyên lý Bernoulli 98 2.7.3 Thiết lập hàm thoả dụng 100 2.7.4 Đánh giá các phương án 105 2.7.5 Các đặc tính của hàm thoả dụng 107 DƯ ÁN NHÓM 109 CÁC CÂU HỎI THẢO LUẬN 113 BÀI TẬP 114 THAM KHẢO 125CHƯƠNG 3 - ĐÁNH GIÁ VÀ LỰA CHỌN DỰ ÁN 1273.1 CÁC THÀNH PHẦN CỦA QUÁ TRÌNH ĐÁNH GIÁ 1273.2 TÍNH NĂNG ĐỘNG CỦA VIỆC LỰA CHỌN DỰ ÁN 1303.3 CÁC MÔ HÌNH DANH MỤC ĐÁNH GIÁ VÀ CHO ĐIỂM 1313.4 CÁC PHÂN TÍCH LỢI ÍCH-CHI PHÍ 135 3.4.1 Tiếp cận theo từng bước 142 3.4.2 Sử dụng phương pháp luận 143 3.4.3 Các loại lợi ích và chi phí 144 3.4.4 Những hạn chế của phương pháp B/C 1453.5 PHÂN TÍCH CHI PHÍ-HIỆU QUẢ 1463.6 CÁC VẤN ĐỀ LIÊN QUAN ĐẾN RỦI RO 150 3.6.1 Chấp nhận và quản lý rủi ro 153

5. MỞ ĐẦU v 3.6.2 Đối phó với sự bất chắc 153 3.6.3 Phân tích rủi ro-lợi ích 154 3.6.4 Những hạn chế của phân tích rủi ro 1573.7 CÂY QUYẾT ĐỊNH 158 3.7.1 Các bước vẽ cây quyết định 166 3.7.2 Các nguyên tắc cơ bản trong việc vẽ biểu đồ 166 3.7.3 Sự dụng thống kể để đánh giá giá trị của thông tin tăng thêm 167 3.7.4 Thảo luận và đánh giá 171 DỰ ÁN NHÓM 172 CÁC CÂU HỎI THẢO LUẬN 174 BÀI TẬP 176 THAM KHẢO 187PHỤ LỤC 3A LÝ THUYẾT BAYES ĐỐI VỚI CÁC KẾT CỤC RỜI RẠC 189CHƯƠNG 4 - CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐA CHỈ TIÊU ĐỂ ĐÁNH GIÁ DỰ ÁN 1914.1 GIỚI THIỆU 1914.2 KHUÔN KHỔ CỦA VIỆC ĐÁNH GIÁ VÀ LỰA CHỌN 192 4.2.1 Các mục tiêu và các thuộc tính 193 4.2.2 Các mục tiêu tổng hợp được đưa vào mô hình giá trị 1954.3 LÝ THUYẾT THỎA DỤNG ĐA THUỘC TÍNH 1964.4 QUÁ TRÌNH PHÂN TÍCH THEO CẤP BẬC 202 4.4.1 Xác định các mức độ ưu tiên cục bộ 203 4.4.2 Kiểm tra về tính nhất quán 207 4.4.3 Xác định các mức độ ưu tiên tổng thể 2084.5 RA QUYẾT ĐỊNH NHÓM 210 4.5.1 Cấu thành nhóm 211 4.5.2 Điều khiển Cuộc họp ra quyết định 212 4.5.3 Thực thi các kết quả 213 4.5.4 Các hệ thống hỗ trợ ra quyết định nhóm (GDSS) 213 DỰ ÁN NHÓM 216 CÁC CÂU HỎI THẢO LUẬN 217 BÀI TẬP 218 TÀI LIỆU THAM KHẢO 222PHỤ LỤC 4A - SO SÁNH PHƯƠNG PHÁP MAUT VỚI AHP: MỘT TÌNH HUỐNG NGHIÊN CỨU 225 4A.1 GIỚI THIỆU VÀ HOÀN CẢNH 226 4A.2 VẤN ĐỀ CHẤT XẾP HÀNG HÓA 226 4A.3 QUÁ TRÌNH PHÂN TÍCH THEO CẤP BẬC 230

6. vi QUẢN LÝ DỰ ÁN 4A.4 LÝ THUYẾT THỎA DỤNG ĐA THUỘC TÍNH (MAUT) 239 4A.5 NHỮNG QUAN SÁT BỔ SUNG 244 4A.6 CÁC KẾT LUẬN ĐỐI VỚI TÌNH HUỐNG NGHIÊN CỨU 245CHƯƠNG 5 - LẬP CẤU TRÚC DỰ ÁN: CẤU TRÚC TỔ CHỨC VÀ CẤU TRÚC PHÂN CHIA CÔNG VIỆC 2475.1 GIỚI THIỆU 2475.2 CÁC CẤU TRÚC TỔ CHỨC 249 5.2.1 Tương tác theo dự án - theo chức năng và tổ chức kiểu ma trận 254 5.2.2 Các chỉ tiêu cho việc lựa chọn một cấu trúc tổ chức 258 5.2.3 Biểu đồ trách nhiệm đơn tuyến 2595.3 CẤU TRÚC TỔ CHỨC CỦA CÁC DỰ ÁN 261 5.3.1 Các nhân tố ảnh hưởng trong việc lựa chọn một cấu trúc 262 5.3.2 Cán bộ quản lý dự án 2645.4 CẤU TRÚC PHÂN CHIA CÔNG VIỆC 2675.5 KẾT HỢP CÁC CẤU TRÚC TỔ CHỨC TỔ CHỨC VÀ CẤU TRÚC PHÂN CHIA CÔNG VIỆC 2755.6 QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DỰ ÁN 276 5.6.1 Nhóm làm việc của dự án 276 5.6.2 Khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới 278 5.6.3 Lãnh đạo, thẩm quyền và trách nhiệm 280 5.6.4 Các khía cạnh đạo đức và pháp lý của quản lý dự án 281 DỰ ÁN NHÓM 285 CÁC CÂU HỎI THẢO LUẬN 285 BÀI TẬP 286 THAM KHẢO 289CHƯƠNG 6 - CÁC KHÍA CẠNH CÔNG NGHỆ: LỰA CHỌN CẤU HÌNH, QUẢN LÝ VÀ KIỂM SOÁT 2936.1 NHỮNG CÂN NHẮC VỀ CÔNG NGHỆ, CHỨC NĂNG, CHẤT LƯỢNG VÀ RỦI RO 293 6.1.1 Cạnh tranh và công nghệ 293 6.1.2 Thiết kế sản phẩm, quá trình và hỗ trợ 294 6.1.3 Tầm quan trọng của thời gian 2966.2 KỸ THUẬT ĐỒNG BỘ VÀ CẠNH TRANH DỰA TRÊN YẾU TỐ THỜI GIAN 298 6.2.1 Quản lý thời gian 301 6.2.2 Các cột chỉ đường cho sự thành công 304 6.2.3 Kinh nghiệp thực tiễn 307 6.2.4 Các vấn đề chưa được giải quyết 308

7. MỞ ĐẦU vii6.3 QUẢN LÝ RỦI RO 3096.4 LỰA CHỌN CẤU HÌNH 3136.5 QUẢN LÝ CẤU HÌNH 320 6.5.1 Nhận dạng cấu hình 321 6.5.2 Kiểm soát thay đổi cấu hình 322 6.5.3 Lập hồ sơ trạng thái cấu hình 324 6.5.4 Soát xét và kiểm toán 3246.6 QUẢN LÝ CÔNG NGHỆ CỦA CÁC DỰ ÁN 3256.7 QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG ĐỒNG BỘ TRONG CÁC DỰ ÁN 326 6.7.1 Quản lý chất lượng đồng bộ là gì? 326 6.7.2 Chi phí của chất lượng 330 6.7.3 Các chỉ huy trưởng về chất lượng 334 6.7.4 Triển khai chức năng chất lượng (DFQ) 340 6.7.5 Kế hoạch đảm bảo chất lượng 344 6.7.6 Triển khai TQM 347 DỰ ÁN NHÓM 350 CÁC CÂU HỎI THẢO LUẬN 350 BÀI TẬP 352 THAM KHẢO 354DANH MỤC THUẬT NGỮ TQM 359CHƯƠNG 7 - LẬP KẾ HOẠCH TIẾN ĐỘ DỰ ÁN 3617.1 GIỚI THIỆU 361 7.1.1 Các mốc thời gian quan trọng 365 7.1.2 Các kỹ thuật sơ đồ mạng 3667.2 DỰ TÍNH KHOẢNG THỜI GIAN CỦA CÁC HOẠT ĐỘNG CỦA DỰ ÁN 368 7.2.1 Phương pháp ngẫu nhiên (stochastic) 369 7.2.2 Phương pháp xác định trước 373 7.2.3 Kỹ thuật theo mô đun 374 7.2.4 Kỹ thuật công việc chuẩn 374 7.2.5 Kỹ thuật tham số 3757.3 ẢNH HƯỞNG CỦA SỰ HỌC TẬP 3807.4 CÁC MỐI QUAN HỆ TRÌNH TỰ GIỮA CÁC HOẠT ĐỘNG 3837.5 BIỂU ĐỒ GANTT 3847.6 PHƯƠNG PHÁP SƠ ĐỒ MẠNG HOẠT ĐỘNG-TRÊN-MŨI TÊN CHO PHÂN TÍCH CPM 388 7.6.1 Tính toán các thời gian của sự kiện và đường găng 398

8. viii QUẢN LÝ DỰ ÁN 7.6.2 Tính toán các thời gian bắt đầu và kết thúc của hoạt động 400 7.6.3 Tính toán các thời gian nổi 4017.7 PHƯƠNG PHÁP SƠ ĐỒ MẠNG HOẠT ĐỘNG-TRÊN-NÚT ĐỐI VỚI PHÂN TÍCH CPM 403 7.7.1 Tính toán các thời gian bắt đầu sớm và kết thúc sớm 404 7.7.2 Tính toán các thời gian muộn của các hoạt động 4057.8 PHƯƠNG PHÁP CHƯƠNG TRÌNH TUYẾN TÍNH CHO PHÂN TÍCH CPM 4067.9 KẾT HỢP CÁC HOẠT ĐỘNG TRONG SƠ ĐỒ MẠNG 408 7.9.1 Các hoạt động móc nối (hammock) 408 7.9.2 Các mốc thời gian (milestone) 4097.10 GIẢI QUYẾT VỀ SỰ BẤT CHẮC 410 7.10.1 Phương pháp mô phỏng 410 7.10.2 PERT và những mở rộng 4137.11 PHÂN TÍCH VỀ PERT VÀ CÁC GIẢ ĐỊNH CPM 4207.12 NHỮNG XUNG ĐỘT CỦA LẬP KẾ HOẠCH TIẾN ĐỘ 422 DỰ ÁN NHÓM 424 CÁC CÂU HỎI THẢO LUẬN 425 CÁC BÀI TẬP 426 THAM KHẢO 435PHỤ LỤC 7A PHÂN TÍCH HồI QUY TỔNG BÌNH PHƯƠNG NHỎ NHẤT 439PHỤ LỤC 7B CÁC BẢNG GIÁ TRỊ ĐƯỜNG CONG HỌC TẬP 441PHỤ LỤC 7C BẢNG HÀM PHÂN PHỐI XÁC SUẤT THƯỜNG 444CHƯƠNG 8 - NGÂN SÁCH DỰ ÁN 4458.1 GIỚI THIỆU 4458.2 NGÂN SÁCH DỰ ÁN VÀ CÁC MỤC TIÊU CỦA TỔ CHỨC 4488.3 LẬP NGÂN SÁCH 450 8.3.1 Lập ngân sách từ trên xuống 451 8.3.2 Lập ngân sách từ dưới lên 452 8.3.3 Lập ngân sách tương tác 4538.4 CÁC KỸ THUẬT CHO VIỆC QUẢN LÝ NGÂN SÁCH 454 8.4.1 Quản lý thời gian nổi 454 8.4.2 Rút ngắn độ dài hoạt động (crashing) 455 8.4.3 PERT/Chi phí 4668.5 TRÌNH BÀY BẢN NGÂN SÁCH 4678.6 THỰC THI DỰ ÁN: TIÊU DÙNG BẢN NGÂN SÁCH 470

9. MỞ ĐẦU ix8.7 CÁC ĐIỂM QUAN TRỌNG TRONG QUÁ TRÌNH LẬP NGÂN SÁCH 471 DỰ ÁN NHÓM 471 CÁC CÂU HỎI THẢO LUẬN 472 CÁC BÀI TẬP 473 TÀI LIỆU THAM KHẢO 479CHƯƠNG 9 - QUẢN LÝ NGUỒN LỰC 4819.1 ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC NGUỒN LỰC ĐẾN CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH DỰ ÁN 4819.2 PHÂN LOẠI CÁC NGUỒN LỰC ĐƯỢC SỬ DỤNG TRONG CÁC DỰ ÁN 4829.3 SAN BẰNG NGUỒN LỰC TRONG ĐIỀU KIỆN CÓ CÁC RÀNG BUỘC THỜI HẠN HOÀN THÀNH DỰ ÁN 4869.4 CÁC QUY TẮC ƯU TIÊN CHO VIỆC PHÂN BỔ NGUỒN LỰC 4949.5 QUẢN LÝ DỰ ÁN THEO CÁC RÀNG BUỘC 4959.6 CÁC MÔ HÌNH TOÁN CHO VIỆC PHÂN BỔ NGUỒN LỰC 4969.7 CÁC DỰ ÁN ĐƯỢC THỰC HIỆN SONG SONG 498 DỰ ÁN NHÓM 499 CÁC CÂU HỎI THẢO LUẬN 499 CÁC BÀI TẬP 500 TÀI LIỆU THAM KHẢO 507PHỤ LỤC 9A - ƯỚC TÍNH CÁC YÊU CẦU NGUỒN LỰC CAO ĐIỂM 510CHƯƠNG 10 - TÍNH CHI PHÍ VÒNG ĐỜI 51310.1 NHU CẦU ĐỐI VỚI PHÂN TÍCH LCC 51310.2 NHỮNG YẾU TỐ KHÔNG CHẮC CHẮN TRONG CÁC MÔ HÌNH LCC 51710.3 PHÂN LOẠI CÁC THÀNH PHẦN CHI PHÍ 51910.4 PHÁT TRIỂN MÔ HÌNH LCC 52710.5 SỬ DỤNG MÔ HÌNH LCC 534 DỰ ÁN NHÓM 536 CÁC CÂU HỎI THẢO LUẬN 536 CÁC BÀI TẬP 537 THAM KHẢO 540CHƯƠNG 11 - GIÁM SÁT DỰ ÁN 54311.1 GIỚI THIỆU 543

10. x QUẢN LÝ DỰ ÁN11.2 CÁC DẠNG PHỔ BIẾN CỦA KIỂM SOÁT DỰ ÁN 54611.3 TÍCH HỢP CẤU TRÚC DỰ ÁN VỚI KIỂM SOÁT CHI PHÍ VÀ TIẾN ĐỘ 550 11.3.1 Các cấu trúc theo cấp bậc 552 11.3.2 Phương pháp giá trị thu được (earned value) 55611.4 BÁO CÁO SỰ TIẾN TRIỂN 56411.5 CẬP NHẬT CÁC ƯỚC TÍNH CHI PHÍ VÀ TIẾN ĐỘ 56611.6 KIỂM SOÁT CÔNG NGHỆ: CHẤT LƯỢNG VÀ CẤU HÌNH 56911.7 CÁC CHỈ TIÊU CỦA CÁC HỆ THỐNG KIỂM SOÁT CHI PHÍ/TIẾN ĐỘ 57011.8 ĐƯỜNG CÂN BẰNG 571 DỰ ÁN NHÓM 576 CÁC CÂU HỎI THẢO LUẬN 576 CÁC BÀI TẬP 577 TÀI LIỆU THAM KHẢO 580PHỤ LỤC 11A - VÍ DỤ CỦA MỘT CẤU TRÚC PHÂN CHIA CÔNG VIỆC 582PHỤ LỤC 11B - CÁC CHỈ TIÊU CỦA HỆ THỐNG KIỂM SOÁT CHI PHÍ/TIẾN ĐỘ CỦA BỘ NĂNG LƯỢNG 584CHƯƠNG 12 - CÁC DỰ ÁN NGHIÊN CỨU VÀ PHÁT TRIỂN 59112.1 GIỚI THIỆU 59112.2 CÁC YẾU TỐ RỦI RO 593 12.2.1 Sự thành công về kỹ thuật so với sự thành công về thương mại 594 12.2.2 Những kỳ vọng thay đổi 595 12.2.3 Cú nhảy vọt về công nghệ 595 12.2.4 Các tiêu chuẩn 596 12.2.5 Những vượt quá về chi phí và thời gian 598 12.2.6 Thiếu cơ sở hạ tầng 59812.3 QUẢN LÝ CÔNG NGHỆ 599 12.3.1 Phân loại các công nghệ 601 12.3.2 Khai thác các công nghệ đã phát triển đầy đủ 602 12.3.3 Mối liên hệ giữa công nghệ và các dự án 60312.4 LẬP KẾ HOẠCH R&D MANG TÍNH CHIẾN LƯỢC 606 12.4.1 Vai trò của cán bộ lãnh đạo R&D 606 12.4.2 Nhóm lập kế hoạch 60712.5 KHÁM PHÁ SONG SONG: XỬ LÝ VỚI SỰ BẤT CHẮC 610 12.5.1 Phân loại các chiến lược 611 12.5.2 Khung phân tích 613

11. MỞ ĐẦU xi12.5.3 Q-GERT 61412.6 QUẢN LÝ DANH MỤC ĐẦU TƯ R&D 615 12.6.1 Đánh giá một dự án đang thực hiện 618 12.6.2 Phương pháp luận phân tích 622 DỰ ÁN NHÓM 627 NHÀ MÁY NHIỆT ĐIỆN 627 CÁC CÂU HỎI THẢO LUẬN 628 CÁC BÀI TẬP 629 THAM KHẢO 630PHỤ LỤC 12A - TÌNH HUỐNG NGHIÊN CỨU QUẢN LÝ DANH MỤC ĐẦU TƯ 634CHƯƠNG 13 - CHƯƠNG TRÌNH MÁY TÍNH HỖ TRỢ CHO QUẢN LÝ DỰ ÁN 63913.1 GIỚI THIỆU 63913.2 VIỆC SỬ DỤNG MÁY TÍNH TRONG QUÁ TRÌNH QUẢN LÝ DỰ ÁN 64013.3 CÁC CHỈ TIÊU CHO VIỆC LỰA CHỌN CHƯƠNG TRÌNH PHẦN MỀM 66213.4 QUÁ TRÌNH LỰA CHỌN CHƯƠNG TRÌNH PHẦN MỀM 66713.5 TRIỂN KHAI CHƯƠNG TRÌNH PHẦN MỀM 67413.6 CÁC NHÀ CUNG CẤP CHƯƠNG TRÌNH PHẦN MỀM QUẢN LÝ DỰ ÁN 675 DỰ ÁN NHÓM 676 NHÀ MÁY NHIỆT ĐIỆN 676 CÁC CÂU HỎI THẢO LUẬN 677 BÀI TẬP 677 TÀI LIỆU THAM KHẢO 679PHỤ LỤC 13A - DANH MỤC ĐÁNH GIÁ CHƯƠNG TRÌNH PHẦN MỀM BBRI 681PHỤ LỤC 13B - DANH SÁCH CÁC NHÀ CUNG CẤP PHẦN MỀM 689CHƯƠNG 14 - KẾT THÚC DỰ ÁN 69114.1 GIỚI THIỆU 69314.2 KHI NÀO KẾT THÚC DỰ ÁN 69414.3 LẬP KẾ HOẠCH CHO VIỆC KẾT THÚC DỰ ÁN 70014.4 THỰC HIỆN VIỆC KẾT THÚC DỰ ÁN 70414.5 BẢN BÁO CÁO CUỐI CÙNG 705

12. xii QUẢN LÝ DỰ ÁN DỰ ÁN NHÓM 706 NHÀ MÁY NHIỆT ĐIỆN 706 CÁC CÂU HỎI THẢO LUẬN 707 CÁC BÀI TẬP 708 TÀI LIỆU THAM KHẢO 709PHỤ LỤC HƯỚNG DẪN RÚT GỌN VỀ SUPERPROJECT EXPERT 711A.1 GIỚI THIỆU 711A.2 KHỞI ĐỘNG 712A.3 THÔNG TIN CƠ BẢN 716A.4 LẬP MỘT DỰ ÁN: CÁC ĐẶC TÍNH CHÍNH 720A.5 TÓM TẮT CÁC HOẠT ĐỘNG CƠ BẢN 733A.6 HOÀN THÀNH DỰ ÁN: CÁC ĐẶC TÍNH NÂNG CAO 734A.7 CÁC MÀN HÌNH BỔ SUNG 739A.8 ĐẦU RA 743A.9 TÓM TẮT 743

13. LỜI MỞ ĐẦUTất cả chúng ta đều liên quan đến các dự án trong cuộc sống hàng ngày. Trong hầuhết tất cả các trường hợp, tổ chức và cấp quản lý chỉ đơn giản xây dựng một danhsách các hạng mục công việc và thực hiện chúng theo trình tự. Nhưng khi thông tinbị hạn chế hoặc không chính xác, và khi các quan hệ nhân quả là không chắc chắn,thì cần phải tìm kiếm một phương pháp tiếp cận có hệ thống và chặt chẽ hơn. Điềunày đặc biệt đúng khi số tiền cam kết là cao và sức ép về thời gian là lớn. Điềuquan trọng là thực hiện công việc đúng ngay từ ban đầu. Điều này có nghĩa là thựchiện công tác lập kế hoạch ban đầu kỹ lưỡng, thậm chí với giá của việc kéo dàithời gian của các giai đoạn đầu của dự án. Việc tiết kiệm chi phí trong giai đoạnđầu và phải dành thời gian và chi phí để điều chỉnh, sửa đồi sau này có vẻ là một ýtưởng hay nhưng nó có thể mang lại những hậu quả nghiêm trọng trong nhiều phầncông tác. Những cán bộ quản lý có kinh nghiệm sẽ nói với bạn rằng việc sử dụngthêm năm kỹ sư ngay từ khi bắt đầu dự án sẽ có hiệu quả kinh tế dài hạn hơn sovới việc phải sử dụng thêm 50 kỹ sư ở giai đoạn sau. Cuộc cách mạng về chất lượng trong lĩnh vực sản xuất đã mang lại mộtquan điểm rằng các công ty thuộc tất cả các lĩnh vực công nghệ phải nhận thứcđược là chất lượng không thể tạo ra bằng việc kiểm tra trong sản phẩm mà nó phảiđược hình thành từ trong sản phẩm. Nhớ lại những năm của thập kỷ 1980, nhữngcuộc chiến về cạnh tranh toàn cầu của thời kỳ này đã nằm trong tay của các côngty có lợi thế về chi phí và chất lượng trong các thị trường hiện có và được xác địnhrõ. Trong những năm của thập kỷ 1990, chiến thắng trong các trận chiến này là cáccông ty có khả năng xây dựng và chi phối các thị trường mới. Lập kế hoạch làphần quan trọng đặc biệt của quá trình này và là nền tảng của quản lý dự án. Các dự án có thể liên quan đến hàng chục công ty và hàng trăm người cầnđược quản lý và điều phối. Họ cần phải biết cái gì cần phải thực hiện, ai thực hiệncông việc đó, khi nào công việc cần được thực hiện, công việc sẽ được thực hiệnnhư thế nào và các nguồn lực nào sẽ được sử dụng. Công tác lập kế hoạch thíchhợp là bước đầu tiên trong việc truyền đạt các nội dung này. Vấn để trở nên khókhăn hơn trong các điều kiện môi trường có sự bất chắc, hỗn loạn và các mục tiêucó tính xung khắc nhau. Để đảm bảo môi trường làm việc nhóm, tất cả các thànhviên chính và những người có lợi ích liên quan cần được tham gia vào dự án trongtừng giai đoạn của quá trình này. Nhưng làm thế nào để đạt được điều này một cách có hiệu quả, trong giớihạn ngân sách và đúng tiến độ? Mục tiêu cơ bản của chúng tôi trong quá trình viếtcuốn sách này là trả lời câu hỏi này từ quan điểm của cán bộ quản lý dự án. Chúngtôi thực hiện công việc này bằng việc nhận diện các thành phần của quản lý dự ánhiện đại và thể hiện cách thức chúng liên hệ với các giai đoạn đoạn cơ bản của mộtdự án, bắt đầu bằng thiết kế khái niệm và phát triển nâng cao, và tiếp tục đi quathiết kế chi tiết, chế tạo và kết thúc dự án. Chúng tôi áp dụng phương pháp tiếp cậnmang tính thực hành rút ra từ kinh nghiệp tập thể của mình trong các ngành côngnghiệp điện tử, dịch vụ thông tin và hàng không vũ trụ. xiii

14. xiv QUẢN LÝ DỰ ÁN Trong những năm qua, đã có nhiều cuốn sách viết về chủ đề này. Chngs tôinhận thức được sự đóng góp lớn lao của họ và xây dựng các nội dung cuốn sáchtrên nền tảng những điểm mạnh của các tài liệu đã có. Để thực hiện công việc này,chúng tôi tập trung vào các khái niệm mang tính tích hợp chứ không phải là cácphương pháp luận mang tính biệt lập. Chúng tôi đã dựa trên các mô hình đơn giảnđể truyền tải các ý tưởng và đã chủ ý tránh đi vào các công thức toán và các thuậttoán chi tiết, các nội dung này nên giành lại cho các tài liệu chuyên môn khácthuộc lĩnh vực này. Tuy nhiên, chúng tôi có trình bày một số trong các mô hìnhtoán quan trọng được sử dụng trong quản lý dự án và cung cấp danh mục tài liệutham khảo cho những độc giả muốn nghiên cứu chuyên sâu về nội dung này. Sự cósẵn các chương trình phần mềm có tính năng mạnh đã cho phép giải các mô hìnhnày một cách dễ dàng. Để đảm bảo rằng các thành viên tham gia dự án hướng về cùng một kết quảcuối cùng và có cùng các kỳ vọng, các mục tiêu ngắn và dài hạn phải được xácđịnh và phổ biến một cách liên tục. Kế hoạch dự án là một phương tiện thực hiệnnội dung này, và ngay khi kế hoạch được phê chuẩn nó trở thành cơ sở cho côngtác giám sát, kiểm soát và đánh giá kết quả thực hiện của từng giai đoạn trongvòng đời dự án. Để hỗ trợ cán bộ quản lý dự án trong công tác này, có rất nhiềuchương trình quản lý dự án đã được phát triển; các chương trình phổ biến nhấtchạy trên các máy tính cá nhân và có đầy đủ các tính năng quản lý và lập báo cáo.Một đặc tính riêng của cuốn sách này là nó có chương trình phần mềm đi kèm,SuperProject Expert. Đây là một trong các chương trình phần mềm quản lý dự ánchuyên sâu nhất có sẵn trên thị trường. Phiên bản “giáo dục” của chương trình nàycó đầy đủ các tính năng của chương trình hoàn chỉnh nhưng bị giới hạn số lượngcác hoạt động là 50. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, thậm chí người sử dụng cókiến thức sơ đẳng nhất cũng có thể tiếp thu được các đặc tính chính của chươngtrình này sau vài giờ đọc tài liệu hướng dẫn và thực hành trên máy. Mục tiêu thứ hai trong việc viết cuốn sách này là làm cầu nối giữa các tàiliệu viết cho các cán bộ quản lý cấp thấp và cấp trung với các tài liệu viết cho cáccán bộ ký thuật có kỹ năng phân tích chuyên nghiệp nhưng được đào tạo ở mứchạn chế khi phải đối mặt với các vấn đề của tổ chức. Các giảng viên chuyên ngànhkỹ thuật hoặc chuyên ngành quản lý tại các cấp học đại học hoặc giai đoạn đầu củacấp học sau đại học có thể thấy tài liệu này phù hợp cho nội dung đào tạo củamình. Ngoài ra, cuốn sách này có chủ ý là phục vụ làm tài liệu tham khảo cho cáccán bộ thực hành mới vào nghề hoặc những người muốn thu nhận các kiến thứcchắc chắn hơn về lĩnh vực quản lý dự án. Nội dung chính của tài liệu này kể cả các lý luận cơ sở có thể được giảngdạy trong một khoá học kéo dài một học kỳ. Cuối chương 1, chúng tôi nêu kháiquát về nội dung của cuốn sách. Chương 2 đề cập đến các vấn đề kinh tế, chẳnghạn giá trị theo thời gian của tiền và khấu hao, bởi vì chúng liên quan đến các dựán. Cùng với tài liệu này và một số phần phụ lục bổ sung, cùng với các phưongpháp đánh giá và các kỹ thuật ra quyết định đa mục tiêu được trình bày trongChương 3 và Chương 4 theo trật tự tương ứng, cuốn sách này có thể được sử dụngđể giảng dạy cho một khoá học kết hợp giữa quản lý dự án và kỹ thuật giá trị. Đâylà hướng đi mà nhiều chương trình kỹ thuật bậc đại học sau nhiều năm chịu sựthúc ép từ thực tế của ngành công nghiệp.Các kỹ sư trẻ thường được bố trí vào các

15. MỞ ĐẦU xvvị trí lãnh đạo mà không được chuẩn bị hoặc đào tạo đầy đủ về các kỹ năng quảnlý dự án. Viết cuốn sách này là một nỗ lực chung liên quan đến nhiều người mà têncủa họ không phải luôn xuất hiện ở trang bìa. Đặc biệt, chúng tôi xin xảm ơn Giáosư R. Balachandra của Đại học Northeastern, Giáo sư Ted Klastorin của Đại họcWashinton và Giáo sư Gavriel Salvendy của Đại học Purdue vì sự nhiệt tình và cầnmẫn của họ trong quá trình đọc bản thảo đầu tiên và những nhận xét mang tính xâydựng và bổ ích của họ. Sự cảm ơn chân thành cũng xin được gửi tới Giáo sưRobert Parsons của Đại học Northeastern vì rất nhiều đóng góp của ông trong cácgiai đoạn đầu của cuốn sách này. Trong giai đoạn viết chi tiết, chúng tôi rất biết ơn sự giúp đỡ nhiệt tình củaTrường quản lý thuộc Đại học Vanderbit cho tác giả đầu tiên của cuốn sách này.Hầu hết bản thảo ban đầu và những sửa chữa sau này được đánh máy và trình bàybằng nỗ lực của Sandra Hughes thuộc Vanderbilt đã hoàn thành đúng thời hạn.Cuối cùng, chúng tôi đặc biệt cảm ơn Tiến sĩ Lisa Judge, Jewel Bard và Kinneretđã hiệu đính và thông qua tài liệu này và cảm ơn Warren Sharp, Michael Kowal,Siwate Rojanasoothon, và Kishore Sarathy đã kiểm tra lời giải của các bài tập. AVRAHAM SHTUB JONATHAN F. SHLOMO GLOBERSON

16. DANH MỤC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮTACWP chi phí thực tế của khối lượng GERT kỹ thuật đánh giá và soát xét công việc thực hiện bằng đồ thịAHP quá trình phân tích theo cấp IRR tỷ suất nội hoàn bậc LCC chi phí vòng đờiAOA hoạt động-trên-mũi tên LOB đường cân bằngAON hoạt động-trên-nút LRC biểu đồ trách nhiệm đơnB/C lợi ích/chi phí tuyếnBCWP chi phí theo kế hoạch ngân MARR lãi suất thu hồi vốn hấp dẫn sách của khối lượng công tối thiểu (có thể chấp nhận việc thực hiện được)BCWC chi phí theo kê hoạch ngân MAUT lý thuyết độ thoả dụng đa sách của khối lượng công thuộc tính việc theo kế hoạch MBO quản lý theo mục tiêuCBS cấu trúc phân chia chi phí MTBF thời gian trung bình giữa cácCCB ban kiểm soát thay đổi lần hỏngCE giá trị chắc chắn tương NASA cơ quan quản lý hàng không đương; kỹ thuật đồng thời vũ trụ quốc gia MỹC-E chi phí-hiệu quả NPV giá trị hiện tại thuầnCER quan hệ dự toán chi phí OBS cấu trúc phân chia tổ chứcCDR soát sét phê phán thiết kế PDR soát xét thiết kế sơ bộCI chỉ số chi phí; chỉ số nhất PERT kỹ thuật đánh giá và soát xét quán; chỉ số găng chương trìnhCPM phương pháp đường găng PW giá trị hiện tạiCV sai khác chi phí QA đảm bảo chất lượngC/SCSC chỉ tiêu các hệ thống QDF triển khai chức năng chất kiểm soát chi phí/tiến độ lượngDSS hệ thống hỗ trợ ra quyết định R&D nghiên cứu và phát triểnECR yêu cầu thay đổi kỹ thuật RFP thư mời thầuEMV giá trị tiền tệ kỳ vọng SI chỉ số tiến độEV giá trị thu được SOW bản công bố công việcFMS hệ thống sản xuất linh hoạt TQM quản lý chất lượng đồng bộGDSS hệ thống hỗ trợ ra quyết định WBS cấu trúc phân chia công việc nhóm xvi

17. CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU 1.1 Bản chất của quản lý dự án 1.2 Quan hệ giữa các dự án với các hệ thống sản xuất khác 1.3 Các đặc tính của dự án 1.4 Giám đốc lý dự án 1.5 Các thành phần, các khái niệm và thuật ngữ 1.6 Vòng đời của một dự án: các vấn đề về chiến lược và sách lược 1.7 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thành công của một dự án 1.8 Về cuốn sách: mục đích và cấu trúc Phụ lục 1A Kỹ thuật so với Quản lý 1A.1 Bản chất của quản lý 1A.2 Sự khác nhau giữa kỹ thuật và quản lý 1A.3 Sự chuyển đổi từ một kỹ sư thành một nhà quản lý1.1 BẢN CHẤT CỦA QUẢN LÝ DỰ ÁNRất nhiều trong số các thách thức về kỹ thuật của những thập kỷ vừa qua là việcthiết kế, phát triển và triển khai các hệ thống mới thuộc loại và mức độ phức tạpchưa từng được thực hiện. Một số ví dụ có thể được nêu ra bao gồm xây dựng cáctổ hợp sản xuất dầu mỏ khổng lồ tại biển Bắc của Vương quốc Anh, phát triểnchương trình đưa con người vào khám phá vũ trụ ở Liên xô cũ và ở Mỹ và việc lắpđặt hệ thống các đường cáp quang phục vụ viễn thông băng rộng. Để hoàn thànhcác hệ thống này bằng các năng lực trước kia chưa từng có và trong giới hạn tiếnđộ và ngân sách có thể chấp nhận được, người ta phải phát triển các phương phápmới cho việc lập kế hoạch, tổ chức và kiểm soát các sự kiện. Đây là vấn đề cốt yếucủa quản lý dự án. Nêu một cách ngắn gọn và rõ ràng, dự án là một sự nỗ lực có tổ chức vớimục tiêu hoàn thành một nhiệm vụ không thường kỳ hoặc có số lượng nhỏ. Mặcdù các dự án không có tính lặp lại, chúng có thể tiêu tốn những khoảng thời gianđáng kể và theo các mục đích của chúng ta, chúng đủ lớn và phức tạp để được xemxét và quản lý như các công việc được thực hiện một cách riêng rẽ. Các nhóm làm 1

18. 2 QUẢN LÝ DỰ ÁNviệc chung xuất hiện như một kết quả tất yếu để cung cấp các cán bộ tài năng cầnthiết. Nhưng việc sử dụng các nhóm làm việc đã làm phức tạp thêm luồng thôngtin và làm tăng gánh nặng cho bộ máy quản lý trong việc giao tiếp và phối hợp cáchoạt động của các thành viên. Nói chung, thời gian mà một cá nhân hoặc một đơn vị tham gia vào một dựán có thể thay đổi đáng kể. Một cá nhân làm việc trong lĩnh vực vận hành có thểchỉ làm việc với các cá nhân khác làm công tác vận hành tại một dự án hoặc anh tacó thể làm việc với một nhóm các chuyên gia đến từ các lĩnh vực chuyên môn khácnhau để nghiên cứu và giải quyết một vấn đề cụ thể hoặc thực hiện một công tácphái sinh nào đó. Quản lý một dự án khác với quản lý một doanh nghiệp điển hình ở một sốkhía cạnh. Mục tiêu của một nhóm quản lý dự án là hoàn thành một sứ mệnh đãđược nêu rõ của mình và rồi giải tán. Rất hiếm hãng kinh doanh nào chỉ thực hiệnmột nhiệm vụ và rồi biến mất. Do một dự án được xác định với một tuổi thọ xácđịnh, nhân viên hiếm khi được thuê với một chủ ý là xây dựng sự nghiệp của mìnhvới dự án này. Thay vào đó, một nhóm quản lý dự án được tập hợp trên cơ sở bấtthường với các cá nhân mà công việc bình thường của họ là thực hiện một nhiệmvụ tại một bộ phận khác của tổ chức. Họ có thể được yêu cầu làm việc toàn bộ thờigian cho một dự án cho đến khi hoàn thành, hoặc họ có thể được yêu cầu làm việcbán thời gian chẳng hạn như hai ngày một tuần tại dự án và thời gian còn lại làmcác công việc bình thường của mình. Một dự án có thể là một công việc chỉ kéo dàitrong vòng vài ngày hoặc có thể kéo dài nhiều năm. Sau khi hoàn thành dự ánnhóm quản lý dự án thường giải tán và các thành viên của nhóm lại trở về vị trícông tác thường kỳ của mình.1.2 QUAN HỆ GIỮA CÁ DỰ ÁN VỚI CÁC HỆ THỐNG SẢN XUẤT KHÁCQuản lý hoạt động và sản xuất bao gồm ba loại hệ thống chính: (1) các hệ thốngđược thiết kế để sản xuất hàng loạt, (2) các loại hệ thống được thiết kế để sản xuấttheo lô (hoặc mẻ), và (3) các hệ thống được thiết kế để thực hiện các dự án khôngcó tính chất lặp được thấy phổ biến trong việc xây dựng hoặc phát triển một sảnphẩm mới. Từng loại trong số trên có thể bắt gặp trong cả hai lĩnh vực sản xuất vàdịch vụ. Các hệ thống sản xuất hàng loại thường được thiết kế dựa trên các quá trìnhxác định được sử dụng để lắp ráp một sản phẩm hoặc thực hiện một dịch vụ. Địnhhướng hoạt động của các hệ thống này là cố định và các ứng dụng của chúnh cótính hạn chế. Các nguồn lực và các cơ sở hạ tầng bao gồm các thiết bị chuyên dụngđược thiết kế để thực hiện các hoạt động cần thiết cho loại sản phẩm hoặc dịch vụtheo cách thức có hiệu quả nhất. Bằng việc bố trí thiết bị song song với các tuyếntạo sản phẩm, việc xử lý vật liệu và xử lý thông tin được đơn giản hoá tối đa. Việcxử lý vật liệu thường được tự động hoá và việc sử dụng các băng tải hoặc thiết bị

19. CHƯƠNG 1 - GIỚI THIỆU 3vận chuyển treo trên ray là phổ biến. Hệ thống thu được có mức độ tập trung vốnlớn và rất hiệu quả trong việc chế tạo một lượng lớn một loại sản phẩm hoặc dịchvụ cụ thể, và nó đòi hỏi tương đối ít công tác quản lý và kiểm soát. Tuy nhiên việcchuyển đổi hệ thống là rất khó khăn khi nảy sinh nhu cầu chế tạo sản phẩm mớihoặc cải tiến các sản phẩm hiện có hoặc cung ứng các dịch vụ mới. Do vậy chúngphù hợp nhất đối với các hoạt động có nhu cầu lớn (ví dụ như vài trăm nghìn đơnvị sản phẩm mỗi năm) cũng như nhu cầu tổng hợp lớn (ví dụ như vài triệu đơn vịsản phẩm trong suốt vòng đời của hệ thống). Các hệ thống sản xuất theo lô được sử dụng khi cần sản xuất vài loại sảnphẩm hoặc dịch vụ trong cùng một hệ thống. Khi lượng cầu về sản phẩm không đủlớn hoặc kỳ vọng khai thác trong dài hạn không bù đắp được khoản đầu tư chothiết bị chuyên dụng, thì người ta sẽ cố gắng thiết kế một hệ thống có tính chất linhhoạt cao hơn để qua đó có thể sản xuất được nhiều loại sản phẩm hoặc dịch vụkhác nhau. Bởi vì các nguồn lực được sử dụng trong các hệ thống như vậy phảiđược điều chỉnh khi việc sản xuất chuyển từ một loại sản phẩm sang một loại khác,các công tác thường được lên kế hoạch theo các lô để tiết kiệm thời gian chuyểnđổi. Sự linh hoạt đạt được bằng việc sử dụng các nguồn lực thông dụng mà cácnguồn lực này có thể được điều chỉnh để thực hiện các quá trình khác nhau. Tínhphức tạp trong lập kế hoạch, lập tiến độ, và kiểm soát hoạt động lớn hơn khi so vớicác hệ thống sản xuất hàng loạt bởi vì mỗi loại sản phẩm có một chu trình riêng(trình tự các hoạt động). Để đơn giản hoá công tác lập kế hoạch, các nguồn lựcthường được gộp thành từng nhóm trên cơ sở loại quá trình sử dụng chúng. Dovậy, các hệ thống sản xuất theo lô bao gồm các đơn vị tổ chức chuyên môn hoávào một chức năng hoặc một chu trình, đối nghịch với các dây chuyền sản xuấttrong các hệ thống sản xuất hàng loạt. Các bộ phận như cắt kim loại, sơn, thửnghiệm, đóng gói là các ví dụ điển hình của các hệ thống sản xuất theo lô tronglĩnh vực chế tạo; các trung tâm xử lý văn bản và các phòng thí nghiệm là các ví dụtrong lĩnh vực dịch vụ. Trong các hệ thống sản xuất theo lô, cần phải quan tâm đặc biệt đến việcvận chuyển và xếp dỡ vật liệu bởi vì mỗi sản phẩm có một tập hợp riêng về cáchoạt động và các chu trình. Các thiết bị vận chuyển và xếp dỡ vật liệu như xe nânghàng được sử dụng để di chuyển vật tư trong quá trình chế tạo từ bộ phận này đếnbộ phận khác và giữa các trung tâm chế tạo. Nhiều tổ chức ưa chuộng các hệ thốngsản xuất theo lô bởi vì tính linh hoạt của nó. Trong những năm gần đây các hệ thống sản xuất linh hoạt đã được chấpnhận trong các cơ sở công nghiệp. Với sự trợ giúp của các công nghệ vi điện tử vàmáy tính, các hệ thống này đã được thiết kế để có được hiệu suất của sản xuất hàngloạt trong môi trường kinh doanh có nhu cầu nhỏ. Chúng phát huy tác dụng bằngviệc giảm thời gian đặt chế độ và việc vận chuyển vật liệu tự động nhưng chúng cómức độ tập trung đầu tư cực kỳ lớn. Do vậy, chúng không thể bù đắp được vốn đầutư khi nhu cầu sản phẩm thấp hoặc khi các chi phí về nhân lực là tối thiểu.

20. 4 QUẢN LÝ DỰ ÁN Cao Các hệ thống sản xuất hàng loạt Các hệ thống Trung sản xuất theo lô bình Các dự án Thấp Thấp Trung bình Cao Số lượng Hình 1-1 Sự phân loại của các hệ thống sản xuấtMột cách tiếp cận khác là khai thác lợi thế của tính kinh tế theo quy mô.Một cách thức áp dụng phương thức tiếp cận này là gộp nhóm các chi tiết cùngcông nghệ dựa trên cơ sở liên kết các sản phẩm hoặc các bộ phận tương tự vào cácnhóm và được xử lý bằng các nguồn lực của hệ thống chỉ định. Hiệu suất sử dụngvà sản lượng cao hơn có thể đạt được bằng việc chế tạo các bộ phận tương tự trêncùng các thiết bị xác định. Ngược lại, các hệ thống được sử dụng để đáp ứng một nhu cầu rất thấp (chỉvài đơn vị) có sự khác biệt lớn so với hai phương thức đã được nêu ở trên. Bởi vìbản chất hoạt động không có tính lặp lại, kinh nghiệm đã qua chỉ có giá trị rất ít vàdo vậy lợi thế của việc tiếp thu kiến thức là rất nhỏ. Trong môi trường này, một nỗlực quản lý lớn phải được sử dụng trong việc lập kế hoạch, giám sát và kiểm soátcác hoạt động của tổ chức. Quản lý dự án được phát triển từ chính những nỗ lựcquản lý này. Người ta có thể phân loại các tổ chức dựa trên định hướng sản xuất củachúng dưới dạng một hàm của khối lượng và quy mô của lô. Điều này được minhhoạ trong Hình 1-1. Gianh giới giữa các hệ thống sản xuất hàng loạt, theo lô vàtheo dự án là rất khó xác định. Tại một số tổ chức sử dụng cách tiếp cận theo dựán, một vài đơn vị của cùng một loại sản phẩm (một lô) được sản suất, trong khicác tổ chức khác sử dụng một hệ thống sản xuất theo lô lại sản suất một số ít các lô(sử dụng hệ thống cung cấp vật liệu đúng lúc - JIT) có số lượng sản phẩm rất lớn.Để hiểu rõ hơn về sự chuyển dịch giữa ba loại hệ thống này hãy xem xét mộtdoanh nghiệp điện tử lắp ráp các bản mạch điện tử theo các lô nhỏ trong mộtxưởng sản xuất. Khi nhu cầu về bản mạch tăng cao, người ta quyết định phát triển

21. CHƯƠNG 1 - GIỚI THIỆU 5một dây chuyền sản xuất. Việc thiết kế và thực hiện dây chuyền sản xuất mới nàylà một dự án.1.3 CÁC ĐẶC TÍNH CỦA DỰ ÁNMặc dù dự án Manhattan để phát triển quả bom nguyên tử đầu tiên được nhiềungười cho rằng tại đây các kỹ thuật quản lý dự án hiện đại đã được sử dụng, lịch sửcổ đại đã có vô số các ví dụ. Các dự án nổi tiếng bao gồm việc xây dựng các kimtự tháp Ai cập, việc chinh phục đế chế Ba tư của Alexander đại đế và việc xâydựng các Thánh đường ở Jerusalem. Trong những năm 1960 các phương phápquản lý dự án chính thức đã nhận được sự hỗ trợ lớn từ chương trình Appolo và từnhiều dự án xây dựng lớn. Ngày nay chúng ta quá quen thuộc với các dự án như: vận chuyển các lựclượng quân sự tại vùng chiến lược sa mạc, việc tìm kiếm các liệu pháp điều trịbệnh AIDS và việc xây dựng các trạm không gian của Mỹ. Các ví dụ khác mangtính thường kỳ hơn bao gồm:• Lựa chọn một chương trình phần mềm• Phát triển một sơ đồ bố trí văn phòng làm việc• Triển khai một hệ thống hỗ trợ ra quyết định mới• Giới thiệu một sản phẩm mới ra thị trường• Thiết kế một máy bay, một siêu máy tính hoặc một xưởng chế tạo• Mở một cửa hàng mới• Xây dựng một cây cầu, con đập, tuyến đường hoặc toà nhà• Di chuyển một văn phòng hoặc một nhà máy• Thực hiện việc sửa chữa hoặc bảo dưỡng lớn• Thiết lập một cơ sở sản xuất hoặc cung ứng dịch vụ mới• Sản xuất và đạo diễn một bộ phim1.3.1 Các định nghĩa và các vấn đềNhư gợi ý từ danh mục nêu trên, một dự án có thể được xem xét hoặc định nghĩatheo một số cách khác nhau: ví dụ như “Một quá trình hoàn chỉnh cần thiết để tạora một sản phẩm mới, nhà máy mới, hệ thống mới hoặc các kết quả xác định khác”(Archibad 1976) hoặc “Một hoạt động được xác định trong phạm vi hẹp và đượclên kế hoạch trong một khoảng thời gian xác định với một mục tiêu cụ thể cần phảiđạt được” (General Electrics 1977). Sâu hơn, Obien (1974) nêu rằng quản lý dự ánxảy ra khi cấp quản lý có một sự tập trung và quan tâm đặc biệt đến việc tiến hànhcác hoạt động không có tính chất lặp để thực hiện mục đích đáp ứng một tập hợpduy nhất các mục tiêu.

22. 6 QUẢN LÝ DỰ ÁN Quản lý dự án liên quan đến một nỗ lực đơn lẻ để đạt được một mục đíchxác định. Các thức đo lường tiến triển và các kết quả phụ thuộc vào một số cácnhân tố chủ chốt. Các nhân tố điển hình bao gồm công nghệ (tiêu chuẩn kỹ thuật,kết quả hoạt động, chất lượng), thời gian (các hạn định, các mốc thời gian), chi phí(tổng vốn đầu tư, luồng tiền cần sử dụng) cũng như lợi nhuận, việc sử dụng cácnguồn lực và sự chấp thuận của thị trường. Các nhân tố này và tầm quan trọng của chúng là các vấn đề chính trongquản lý dự án. Dựa trên một tập hợp các mục tiêu được xác định rõ ràng, người tacó thể thiết lập các đơn vị đo lường kết quả hoạt động phù hợp và lựa chọn một cơcấu tổ chức, các nguồn lực cần thiết và nhân lực tập hợp trong một nhóm làm việcđể đạt được các mục tiêu. Hình 1-2 tóm lược các quá trình này. Như được minhhoạ, hầu hết các dự án được bắt đầu từ một nhu cầu. Một nhu cầu mới có thể đượcxác định bởi khách hàng, bởi bộ phận marketing hoặc bởi bất kỳ thành viên nàocủa tổ chức. Khi cấp quản lý thấy rằng nhu cầu đó là thực sự, các mục tiêu có thểđược xác định và các bước đầu tiên là hình thành một nhóm quản lý dự án. Hầu hếtcác dự án đều có một số các mục tiêu về các khía cạnh như các yêu cầu kỹ thuật vàhoạt động, các thời gian chuyển giao và chi phí, và chúng cần được xếp hạng theotầm quan trọng tương đối của chúng. Dựa trên các xếp hạng này và tập hợp các đơn vị đo lường kết quả cho từngmục tiêu, thiết kế công nghệ (hay thiết kế sơ bộ) được tiến hành cùng với kế hoạchtiến độ và ngân sách cho dự án. Bước tiếp theo là kết hợp thiết kế, tiến độ và ngânsách vào một kế hoạch dự án trong đó xác định rõ cái gì cần phải được thực hiện,ai làm, với chi phí bao nhiêu và khi nào làm. Khi kế hoạch được triển khai các kếtquả thực tế được giám sát và ghi chép. Những điều chỉnh nhằm giữ cho dự án tiếntriển đúng hướng được thực hiện khi các sai khác xuất hiện. Khi dự án kết thúc, sựthành công của nó được đánh giá dựa trên các mục tiêu và các đo lường kết quảthực hiện xác định trước. Hình 1-3 so sánh hai dự án theo các quan điểm nêu trên.Trong dự án 1 người ta sử dụng phương pháp tiếp cận “thiết kế theo chi phí”. Tạiđây ngân sách đã được cố định và các mục tiêu về công nghệ đã được xác định rõ.Chi phí, kết quả và tiến độ có tầm quan trọng như nhau. Trong dự án 2 các mụctiêu công nghệ chiếm vị trí độc tôn và phải đạt được, thậm chí nó có nghĩa là phảidung hoà giữa tiến độ và ngân sách trong quá trình thực hiện. Tình huống đầu là điển hình của các dự án xây dựng và sản xuất tiêu chuẩn,theo đó một nhà thầu đồng ý tạo ra một hệ thống hoặc một sản phẩm theo đúngtiến độ và ngân sách cho trước. Tình huống thứ hai là điển hình của các dự án “chiphí cộng một mức phí cố định” tại đó những điều bất chắc về công nghệ không chophép nhà thầu đảm bảo theo một chi phí và tiến độ cố định. Tình huống này phổbiến nhất trong một trường nghiên cứu và phát triển. Một cơ cấu tổ chức được thiết kế tốt là cần thiết để thực hiện các dự án bởivì tính đặc thù, tính đa dạng và giới hạn về thời gian. Thêm vào đó các kỹ năng đặcbiệt cần phải có để quản lý chúng một cách có hiệu quả. Các kỹ năng và các cơ cấu

23. CHƯƠNG 1 - GIỚI THIỆU 7 Nhận diện một nhu cầu về một sản phẩm hoặc dịch vụ Xác định các mục tiêu của dự án và tầm quan trọng tương đối của chúng Lựa chọn các giải pháp thực hiện phù hợp Thiết lập Thiết lập Thiết lập một một kế hoạch một ngân khái niệm (quá tiến độ sách trình) công nghệ Tích hợp vào một kế hoạch dự án Thực hiện kế hoạch này Giám sát và kiểm soát dự án Đánh giá sự thành công của dự án Hình 1-2 Các quá trình cơ bản trong quản lý dự án.tổ chức này đã cùng nhau tạo thành chất xúc tác cho sự phát triển chuyên ngànhquản lý dự án. Rất nhiều công cụ và kỹ thuật đi kèm đều được sử dụng trong lĩnhvực sản xuất và dịch vụ. Bởi vì các dự án được đặc tính bởi một nỗ lực “chỉ một lần”, việc tận dụngkinh nghiệm là rất hạn chế và hầu hết các hoạt động sẽ không bao giờ được tiếnhành thường kỳ. Điều này dẫn đến một nhu cầu đối với sự tham dự ở mức độ caocủa cấp quản lý trong suốt vòng đời của dự án. Thêm vào đó tính không liên tụcdẫn đến mức độ bất chắc lớn.

24. 8 QUẢN LÝ DỰ ÁN Dự án 1 Dự án 2 (33,3%) Kết (20,0%) Chi phí quả thực hiện (33,3%) Chi phí (10,0%) Tiến độ (70,0%) Kết quả thực hiện (33,3%) Tiến độ Hình 1-3 Tầm quan trọng tương đối của các mục tiêu.1.3.2 Rủi ro và bất chắcTrong lĩnh vực quản lý dự án, mức độ bất chắc cao thường được xem là nguồn gốcphát sinh của rủi ro. Rủi ro có mặt trong hầu hết các dự án, đặc biệt trong lĩnh vựcnghiên cứu và phát triển (R&D). Dù không cố gắng làm ra vẻ quá bi quan, người tathường có thể giả định rằng cái gì có thể sảy ra sai sót thì nó sẽ sảy ra sai sót là mộtcách suy nghĩ mang tính cẩn trọng. Các nguồn phát sinh bất chắc chính bao gồmnhững thay đổi mang tính ngẫu nhiên của kết quả hoạt động của các bộ phận hoặccác hệ thống con, dữ liệu không chính xác hoặc không đầy đủ và thiếu khả năng dựbáo ở mức độ thoả mãn do chưa trải qua kinh nghiệm tương tự. Đặc biệt có thể có: 1. Sự bất chắc về tiến độ. Những thay đổi của môi trường bên ngoài của dựán không thể dự báo chính xác được chắc chắn có tác động mạnh mẽ đến thời gianthực hiện các hoạt động cụ thể. Ví dụ như kết quả hoạt động của nhà thầu phụ hoặcthời gian để nhận được một khoản vay dài hạn chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến thờigian thực hiện của rất nhiều các công tác khác nhau. Cần phải có các phương phápđể xử lý các ước tính thời gian có vấn đề hoặc không ổn định . Lý thuyết xác suấtvà mô hình mô phỏng đã được sử dụng rất thành công cho mục đích này, như đượctrình bày trong Chương 7. 2. Sự bất chắc về chi phí. Thông tin hạn chế về độ dài thời gian thực hiệncác hoạt động sẽ làm cho việc dự báo các lượng tài nguyên cần thiết để hoàn thànhchúng theo tiến độ là khó khăn. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến sự bất chắc vềchi phí. Thêm vào đó, mức tiêu hao nguồn lực kỳ vọng theo giờ và chi phí của cácvật liệu sử dụng để thực hiện các công tác của dự án cũng có thể hàm chứa mộtmức độ biến động cao. 3. Sự bất chắc về công nghệ. Loại bất chắc này điển hình hiện diện trongcác dự án nghiên cứu và phát triển, tại đây các công nghệ mới (chưa được kiểm tra

25. CHƯƠNG 1 - GIỚI THIỆU 9kỹ lưỡng và được chấp thuận), các phương pháp, thiết bị và các hệ thống mới đượcphát triển hoặc được sử dụng. Sự bất chắc về công nghệ có thể ảnh hưởng đến tiếnđộ, chi phí và sự thành công sau này của dự án. Việc áp dụng các công nghệ quenthuộc vào một hệ thống hoặc một sản phẩm cũng có thể gây ra sự bất chắc vê côngnghệ. Điều này cũng áp dụng đối với việc phát triển phần mềm và sự tích hợp nóvới phần cứng. Còn có các nguồn phát sinh bất chắc khác. Chúng bao gồm những yếu tố cóliên quan đến tổ chức hoặc chính trị. Các quy định mới có thể ảnh hưởng đến thịtrường của một dự án, trong khi đó sự thay đổi nhân sự hoặc thay đổi những chínhsách của một hoặc nhiều tổ chức tham gia có thể làm đình trệ công việc. Để nắm vững hơn về ảnh hưởng của sự bất chắc, hãy xem xét ba dự án đãđược trình bày ở phần trước. Việc vận chuyển các lực lượng quân sự của Mỹ tạivùng chiến lược sa mạc phải đối mặt với các bất chắc về chính trị và vận chuyển.Trong những giai đoạn đầu, không một ai trong số các nhà lập kế hoạch có một ýtưởng rõ ràng về số lượng quân sẽ cần phải có hoặc có bao nhiêu thời gian đểchuyển quân tới vị trí. Đồng thời, người ta cũng không biết có được phép sử dụngcác cơ sở hàng không của NATO hoặc thậm chí có được phép bay qua không phậncủa các nước Châu Âu và Trung Đông hoặc sẽ có sự hỗ trợ kỹ thuật nào từ cácđồng minh của Mỹ. Việc nghiên cứu tìm liệu pháp điều trị bệnh AIDS là một dự án đang tiếnhành với đầy dẫy các bất chắc về công nghệ. Hàng trăm triệu đô la đã chi ra nhưngcó rất ít tiến triển về việc tìm ra một phương pháp điều trị. Như được dự đoántrước, các nhà nghiên cứu đã tiến hành nhiều bước nghiên cứu sai, các lộ trình đầytriển vọng đã trở thành các ngõ cụt. Các thủ tục thử nghiệm kéo dài và các nhữngnỗ lực lặp đi lặp lại đã làm tăng thêm sự nản chí. Nếu cuối cùng thành công đến,thì một điều hầu như không sảy ra là các kế hoạch hoặc dự định ban đầu đã dựđoán được hình dạng của nó. Việc thiết kế trạm không gian của Mỹ là một ví dụ trong đó có bất kỳ bấttrắc nào mà người ta có thể hình dung. Các chính trị gia tiếp tục gây khó khăn đốivới việc cấp ngân sách, các tổ chức xã hội (kể cả thân thiện và đối đầu) đều đưa racác chương trình riêng của mình, các tiến độ luôn thay đổi và bố trí lại, chươngtrình phần mềm không thực hiện một cách chuẩn xác và các nguồn lực cần thiết cóvẻ như không bao giờ có sẵn với số lượng đầy đủ. Lạm phát, lãi suất vay vốn caovà viễn cảnh kinh tế đi xuống luôn thể hiện vai trò là các lực ảnh hưởng bên trong,cũng như một số đông các nhà thầu phụ. Thu được phương pháp xử lý từ rất nhiều thử nghiệm, Hiệp hội sản xuất vàquản lý vật tư của Mỹ đã đưa ra các quy luật sau trong việc giải thích các hậu quảcủa sự bất chắc trong quản lý dự án.

26. 10 QUẢN LÝ DỰ ÁN CÁC QUY LUẬT QUẢN LÝ DỰ ÁN1. Không một dự án lớn nào được hoàn thành đúng thời hạn, trong phạm vi ngân sách hoặc sử dụng chính những nhân viên khởi động nó. Các dự án của bạn sẽ không phải là cái đầu tiên.2. Các dự án tiến triển nhanh chóng cho đến khi chúng hoàn thành 90%, và sau đó chúng duy trì hở mức 90% hoàn thành mãi mãi.3. Một lợi thế của các mục tiêu dự án không rõ ràng là chúng giúp bạn tránh khỏi sự xấu hổ của việc dự toán các chi phí tương ứng.4. Khi mọi việc tiến triển tốt thì sẽ có điều gì đó sai hỏng • Khi các việc ở mức không thể tồi tệ hơn, chúng sẽ sảy ra • Khi các việc có vẻ trở nên tốt hơn, bạn đã bỏ qua điều gì đó5. Nếu nội dung của dự án được phép thay đổi thoải mái thì mức độ thay đổi sẽ vượt quá mức độ tiến triển.6. Không một hệ thống nào đã từng được gỡ lỗi hoàn toàn. Các nỗ lực để gỡ lỗi của một hệ thống hiển nhiên sẽ tạo ra các lỗi mới thậm thậm chí khó phát hiện hơn.7. Một dự án được lập kế hoạch cẩu thả sẽ phải tốn gấp ba lần thời gian để hoàn thành so với dự kiến; một dự án được lập kế hoạch cẩn thận chỉ tốn gấp hai lần.8. Các nhóm quản lý dự án căm ghét việc báo cáo tiến độ bởi vì điều đó hiển nhiên thể hiện sự không tiến triển của họ.1.3.3 Các giai đoạn của một dự ánMột dự án trải qua một vòng đời mà nó có thể khác nhau về quy mô, về mức độphức tạp và phong cách do tổ chức của nó thiết lập ra. Tên của các giai đoạn có thểthay đổi, nhưng chúng thường bao gồm các giai đoạn như được minh hoạ trongHình 1-4. Để bắt đầu, có một giai đoạn thiết kế khái niệm trong giai đoạn này tổchức nhận thức rằng có thể cần phải có một dự án hoặc nhận được một yêu cầu từkhách hàng về việc đưa ra một kế hoạch để thực hiện một dự án. Tiếp theo là giaiđoạn phát triển nâng cao hoặc thiết kế sơ bộ hệ thống, trong giai đoạn này cán bộquản lý dự án (và có thể là một nhân viên nếu dự án có mức độ phức tạp khôngcao) lập kế hoạch cho dự án ở mức độ chi tiết đủ để xác định tiến độ sơ bộ và ngânsách sơ bộ. Nếu dự án được phê duyệt, nó sẽ chuyển sang giai đoạn thiết kế chi tiếthơn, giai đoạn chế tạo và giai đoạn kết thúc. Hình 1-4 thể hiện năm giai đoạn trong vòng đời của một dự án dưới dạngmột hàm theo thời gian. Chi phí của mỗi giai đoạn phụ thuộc vào các điều kiện cụthể, nhưng thông thường phần lớn ngân sách dự án được chi tiêu trong giai đoạnchế tạo. Tuy nhiên phần lớn của ngân sách này được cam kết trong giai đoạn pháttriển nâng cao và giai đoạn thiết kế chi tiết trước khi công tác thực sự được

27. CHƯƠNG 1 - GIỚI THIỆU 11tiến hành. Cấp quản lý có một vai trò rất quan trọng trong giai đoạn thiết kế kháiniệm, giai đoạn phát triển nâng cao và giai đoạn thiết kế chi tiết. Tầm quan trọngcủa sự tham gia này trong việc xác định các mục tiêu, lựa chọn các tiêu chí đolường kết quả và việc lập kế hoạch cho dự án không thể được đề cao quá mức. Cácáp lực trong việc khởi động “công tác thực tế” của dự án có nghĩa là bắt đầu giaiđoạn chế tạo càng sớm càng tốt có thể dẫn đến các rủi ro cao về chi phí và về tiếnđộ bởi vì sự cam kết các nguồn lực không được lập kế hoạch đầy đủ. Trong hầu hết các trường hợp, một cấu trúc phân chia công tác (WBS) đượcthiết lập trong giai đoạn thiết kế khái niệm. Cấu trúc phân chia công tác là một tàiliệu qua đó nó chia dự án thành các thành phần chính về phần cứng, phần mềm, dữliệu và dịch vụ. Các thành phần này tiếp tục được phân chia và tạo ra một danhsách cụ thể của các công tác phải được thực hiện để hoàn thành dự án. Cấu trúcphân chia công tác giúp đỡ cho việc xác định phạm vi công việc cần phải đượcthực hiện và cung cấp một khuôn khổ cho việc lập kế hoạch, lập ngân sách, giámsát và kiểm soát. Do vậy, khi dự án tiến triển, kết quả về tiến độ và chi phí có thểđược so sánh với các kế hoạch và các ngân sách. Bảng 1-1 thể hiện một bản phânchia công tác rút gọn cho một thiết bị thí nghiệm không gian trong quỹ đạo.

28. 12 QUẢN LÝ DỰ ÁN BẢNG 1-1 PHÂN TÍCH CẤU TRÚC CÔNG TÁC BỘ PHẬN CỦA MỘT PHÒNG THÍ NGHIỆM KHÔNG GIAN Chỉ số Thành phần công tác 1.0 Mô đun chỉ huy 2.0 Mô đun thí nghiệm 3.0 Hệ thống đẩy chính 3.1 Hệ thống cung cấp nhiên liệu 3.1.1 Lắp đặt bình chứa nhiên liệu 3.1.1.1 Đúc bình chứa nhiên liệu 3.1.1.2 Tạo lớp cách nhiệt bình chứa nhiên liệu 4.0 Hệ thống dẫn hướng 5.0 Mô đun sinh hoạt 6.0 Hệ thống đào tạo 7.0 Hệ thống hỗ trợ vận chuyển Việc xác định mức độ chi tiết của dự án thể hiện trong cấu trúc phân chiacông tác được xem xét kiểm tra trong giai đoạn phát triển nâng cao để xác định cáckỹ năng cần thiết để đạt được các mục tiêu của dự án. Tuỳ thuộc vào mức độ lậpkế hoạch, nhân sự từ các bộ phận khác của tổ chức có thể được sử dụng tạm thờiđể hoàn thành dự án. Tuy nhiên, những cam kết trước có thể hạn chế sự có sẵn củacác nguồn lực này. Các chiến lược khác có thể bao gồm thuê nhân viên mới hoặccho thầu phụ các thành phần công tác khác nhau, cũng như thuê thiết bị và cơ sởsản xuất mới.1.3.4 Tổ chức cho một dự ánRất nhiều kiểu cơ cấu tổ chức khác nhau đã được các tổ chức sử dụng để thực hiệncông tác của dự án. Cách thức bố trí cụ thể có thể phụ thuộc vào bộ phận kinhdoanh của công ty nơi thực hiện dự án, quy mô và thời gian thực hiện các nhiệmvụ, khả năng của lực lượng lao động hiện có sẵn, sự ưa chuộng của những người raquyết định và các vấn đề khác. Năm cách thức khác nhau được trình bày sau đâycó tính chất từ không có cấu trúc đặc biệt cho đến tổ chức dự án hoàn toàn táchbiệt. 1. Tổ chức theo chức năng. Nhiều công ty tổ chức theo kiểu phân cấp vớicác bộ phận chức năng chuyên biệt vào một loại công tác cụ thể chẳng hạn như bộphận kỹ thuật, bộ phận bán hàng (xem Hình 1-5). Các bộ phận này thường đượcchia nhỏ thành các đơn vị nhỏ hơn mà tại đó nó tập trung vào các lĩnh vực đặc biệttrong phạm vi chức năng. Cấp quản lý bên trên có thể chia một dự án thành cáccông tác khác nhau và chỉ định chúng cho các bộ phận chức năng thích hợp. Rồisau đó dự án được lập ngân sách và quản lý thông qua sự phân cấp quản lý thôngthường.

29. CHƯƠNG 1 - GIỚI THIỆU 13 2. Điều phối viên dự án. Một dự án có thể được thực hiện theo dạng tổ chứcnhư được nêu ở trên, nhưng có một cá nhân được chỉ định để điều phối dự án. Dựán được thực hiện thông qua các kênh quản lý thông thường và các cán bộ quản lýchức năng vẫn giữ trách nhiệm và thẩm quyền của mình đối với phần công tác củahọ. Điều phối viên gặp các cán bộ quản lý chức năng để đưa ra các chỉ dẫn vàkhuyến kích thực hiện dự án và có thể báo cáo về tình hình dự án cho cấp quản lýcao hơn. 3. Tổ chức ma trận. Trong một tổ chức dạng ma trận, giám đốc dự án chịutrách nghiệm đối với việc hoàn thành dự án và thông thường được giao tráchnhiệm quản lý ngân sách. Giám đốc dự án về cơ bản lập giao kèo với các cán bộquản lý chức năng trong việc hoàn thành các nhiệm vụ công tác cụ thể và điều phốicác nỗ lực thực hiện dự án giữa các bộ phận chức năng. Các cán bộ quản lý chứcnăng giao nhiệm vụ cho các nhân viên và điều phối công tác trong phạm vi cáclĩnh vực hoạt động của bộ phận mình. Cách bố trí này được thể hiện dưới dạnggiản đồ trong Hình 1-6. 4. Nhóm quản lý dự án. Một dự án có tầm quan trọng đặc biệt (phát triểnmột sản phẩm mới hoặc một lĩnh vực kinh doanh mới) mà nó sẽ có thời gian thựchiện dài và đòi hỏi sự nỗ lực toàn bộ thời gian của một nhóm có thể được giám sátbởi một nhóm quản lý dự án. Các cá nhân làm việc toàn bộ thời gian được chỉ địnhvào dự án và thực tế làm việc cùng các thành viên khác của nhóm. Dự án có cấutrúc quản lý và ngân sách riêng như là một bộ phận tách biệt của công ty. Tổng giám đốc Nhân viên * Giám đốc Kỹ sư Giám đốc Giám đốc tài chính trưởng sản xuất marketing Nhân viên * ~ ~ ~ Giám sát Giám sát kỹ * kỹ thuật cơ thuật điện * Vị trí từ đây một * cán bộ có thể lãnh đạo một dự án Hình 1-5 Một phần của một tổ chức theo chức năng điển hình.

30. 14 QUẢN LÝ DỰ ÁN Chủ tịch Trưởng quản lý Phó chủ tịch Phó chủ tịch Phó chủ tịch Phó chủ tịch chương trình kỹ thuật & thí nghiệm đảm bảo chất lượng hành chính quản trị sản xuất Giám đốc Giám đốc Giám đốc Giám đốc Giám đốc Giám đốc Giám đốc Giám đốc Giám đốc kỹ thuật kỹ thuật kỹ thuật kiểm soát kỹ thuật quản trị hợp đồng hậu cần kỹ thuật hệ thống thiết kế thí nghiệm chất lượng độ tin cậy dự án & mua sắm quá trình sx Trưởng Kỹ sư Kỹ sư Kỹ sư Kỹ sư Kỹ sư Kỹ sư Chuyên gia Kỹ sư Kỹ sư dự án A dự án thiết kế thí nghiệm chất lượng độ tin cậy kế hoạch hợp đồng hậu cần sản xuất Trưởng Kỹ sư Kỹ sư Kỹ sư Kỹ sư Kỹ sư Kỹ sư Chuyên gia Kỹ sư Kỹ sư dự án B dự án thiết kế thí nghiệm chất lượng độ tin cậy kế hoạch hợp đồng hậu cần sản xuất Thẩm quyền theo chức năng Thẩm quyền theo dự án Hình 1-6 Tổ chức kiểu ma trận điển hình.

31. CHƯƠNG 1 - GIỚI THIỆU 15Bảng 1-2 CÁC LỢI THẾ VÀ BẤT LỢI CỦA HAI KIỂU CƠ CẤU TỔ CHỨC Tổ chức theo chức năng Tổ chức kiểu dự án Các lợi thếSử dụng có hiệu quả các cán bộ kỹ thuật Kiểm soát tốt tiến độ và chi phí dự ánLiên tục và phát triển sự nghiệp cho các Một điểm tiếp xúc duy nhất của chủ đầucán bộ kỹ thuật tư (khách hàng)Sự chuyển giao công nghệ tốt giữa các Cho phép phản ứng với các tình huốngdự án một cách nhanh chóngSự ổn định, an ninh và đạo đức tốt Truyền thông của dự án đơn giản hơn Môi trường đào tạo cho các nhà quản lý cấp cao Những bất lợiGiao tiếp với chủ đầu tư kém Định hướng kỹ thuật không chắc chắnThẩm quyền dự án thấp Việc sử dụng các chuyên gia không hiệu quảTruyền thông theo phương ngang kém Sự không an toàn về việc bổ nhiệm trong tương laiĐịnh hướng theo chuyên ngành (công Sự chuyển tiếp thông tin kỹ thuật chéonghệ) chứ không phải theo chương trình giữa các dự án kém 5. Tổ chức kiểu dự án. Khi dự án vô cùng phức tạp, có thời gian dài và cósự tham dự của một số các tổ chức khác nhau, người ta khuyến cáo nên chỉ địnhmột cá nhân có toàn quyền kiểm soát đối với tất cả các thành phần cần thiết để đạtđược các mục tiêu đã được công bố. Ví dụ như khi hãng Rockwell Internationalgiành được hợp đồng nhiều triệu đô la để chế tạo các mô đun chỉ huy và mô đundịch vụ của tàu Appolo và giai đoạn hai của thiết bị khám phá sao thổ, hãng này đãthiết lập hai chương trình riêng biệt tại hai khu vực khác nhau của tổ chức. Mỗichương trình được một phó chủ tịch vùng lãnh đạo và nó có nhà máy sản xuất vànhân viên thuộc các chuyên ngành của riêng mình. Cách bố trí như vậy đã thựchiện theo ý tưởng của nhóm quản lý tự đảm bảo ở mức độ cao nhất và được xem làtổ chức kiểu dự án Bảng 1-2 liệt kê một số lợi thế và bất lợi của tổ chức chức năng và tổ chứckiểu dự án. Các công ty thường xuyên thực hiện hàng loạt các dự án và ít thuyênchuyển nhân sự giữa các vị trí công tác thường lựa chọn tổ chức kiểu ma trận.Kiểu tổ chức này tạo ra một sự linh hoạt trong việc chỉ định các nhân viên đến làmviệc tại một hoặc nhiều dự án. Theo kiểu bố trí này, các nhân viên dự án duy trìquan hệ báo cáo theo chiều dọc đối với người giám sát cấp trên về chuyên môn củamình. Đồng thời, từng cá nhân được chỉ định tới một dự án có mối quan hệ báocáo theo chiều ngang tới giám đốc dự án, mà giám đốc này điều phối hoạt động

32. 16 QUẢN LÝ DỰ ÁNcủa nhân viên này trong dự án. Việc thanh toán lương và phương hướng phát triểnsự nghiệp của nhân viên là theo lĩnh vực chuyên môn mặc dù cá nhân này có thểđược chỉ định tới nhiều dự án khác nhau. Đôi khi các quan hệ báo cáo kép này cóthể tạo ra các vấn đề trong quản lý nhân sự. Với bất kỳ kiểu cấu trúc nào, một dự án sẽ thường xuyên dựa trên các nhómquản lý chức năng của tổ chức để thực hiện các công tác quản lý mang tính hỗ trợ.Không cần thiết phải lặp lại hoạt động quản lý trong lĩnh vực đấu thầu, pháp lý,nhân sự, vận chuyển hoặc hầu hết các lĩnh vực mang tính hỗ trợ khác. Thêm vàođó, sự có sẵn về máy vi tính và các chương trình phần mềm quản lý dự án sẽ làmcho việc liên kết tất cả các chức năng này với nhau một cách chặt chẽ là có thểthực hiện được.1.4 GIÁM ĐỐC DỰ ÁNSự bất chắc cùng với kinh nghiệm hạn chế và dữ liệu khó kiếm làm cho công tácquản lý dự án trở thành một sự kết hợp giữa nghệ thuật, khoa học và tư duy lôgích. Một giám đốc dự án giỏi phải quen thuộc với một số lớn các lĩnh vực chuyênmuôn và các kỹ thuật. Một lượng kiến thức lớn là cần thiết bởi vì hầu hết các dự ánđều hàm chứa các khía cạnh về kỹ thuật, tài chính, marketing, và tổ chức mà chúngcó khả năng làm thất bại các kế hoạch tốt nhất. Vai trò của giám đốc dự án có thể bắt đầu tại các thời điểm khác nhau trongvòng đời của một dự án. Một số giám đốc dự án có thể tham gia ngay từ thời điểmđầu, hỗ trợ trong việc lựa chọn dự án, thành lập nhóm quản lý dự án và đàm pháncác hợp đồng. Một số khác có thể bắt đầu tại một giai đoạn muộn hơn và được yêucầu thực hiện các kế hoạch mà họ không hề tham dự chút nào trong quá trình xâydựng. Dù bắt đầu tại thời điểm nào đi nữa, hầu hết giám đốc lý dự án phải giảiquyết các vấn đề cơ bản: lập tiến độ, lập ngân sách, phân bổ nguồn lực, quản lýnguồn lực, quản lý nhân sự và đàm phán. Một điều quan trọng và có lẽ là bộ phận khó khăn nhất trong công tác củagiám đốc dự án là quan tâm sâu sát đến bức tranh tổng thể nhưng không bỏ quacác chi tiết quan trọng dù nó nhỏ đến đâu đi nữa. Giám đốc dự án thường xuyênphải đánh đổi giữa các khía cạnh khác nhau của dự án mỗi khi cần phải ra mộtquyết định. Các câu hỏi như: “Tầm quan trọng của ngân sách trong mối quan hệvới tiến độ là như thế nào?” và “Nên sử dụng nhiều nguồn lực hơn để tránh nhữngchậm trễ với sự chấp nhận về vượt quá ngân sách hoặc nên chấp nhận một sự saikhác chút ít về kết quả hoạt động miễn là dự án đảm bảo được về tiến độ và ngânsách?” là phổ biến. Một số kỹ năng có thể học được nhưng số khác chỉ có thể có được nhờ thờigian và kinh nghiệm. Chúng tôi sẽ không quá sa đà vào những vấn đề này nhưngchỉ đơn giản chỉ rõ các yếu tố này bởi vì chúng tôi có chủ ý xác định các nguyên lývà các thủ tục cơ bản. Dù sao đi nữa, một trong số các mục tiêu cơ bản của chúng

33. CHƯƠNG 1 - GIỚI THIỆU 17tôi là nêu rõ các khía cạnh mang tính thực tiễn của công tác quản lý dự án và chỉ racách thức mà các tổ chức hiện đại có thể hoạt động một cách có hiệu quả bằng việcáp dụng chúng. Để làm điều này chúng tôi hi vọng sẽ cung cấp cho tất cả các thànhviên của nhóm quản lý dự án một tầm nhìn sâu sắc về lĩnh vực này.1.4.1 Các chức năng cơ bảnViện quản lý dự án đã xác định sáu chức năng cơ bản mà lĩnh vực chuyên môn nàycần phải đề cập:1. Quản lý quy mô của dự án bằng việc xác định các mục tiêu và công tác cần được thực hiện ở mức độ chi tiết cần thiết để tạo điều kiện thuận lợi cho việc hiểu rõ và thực hiện đúng khi nhu cầu này nảy sinh.2. Quản lý các nguồn nhân lực liên quan trong dự án.3. Quản lý truyền thông để đảm bảo rằng các bên liên quan được thông tin và có đầy đủ thông tin nhằm nắm bắt kịp thời tình hình của dự án.4. Quản lý thời gian bằng việc lập kế hoạch và đáp ứng theo một tiến độ đã được vạch ra.5. Quản lý chất lượng để đảm bảo rằng các kết quả của dự án đáp ứng yêu cầu.6. Quản lý các chi phí để cho dự án được thực hiện tại mức chi phí thực tế thấp nhất và nằm trong giới hạn ngân sách nếu có thể. Quản lý một dự án là một nhiệm vụ phức tạp và đầy thử thách. Do các dựán có tính đơn chiếc, nên có rất ít ứng dụng kinh nghiệm, các quan hệ công tácthông thường, hoặc các thủ tục đã được thiết lập để chỉ dẫn cho các thành viêntham gia dự án. Giám đốc dự án có thể phải phối hợp rất nhiều nỗ lực và các hoạtđộng đa dạng để đạt được các mục tiêu của dự án. Rất nhiều người từ các lĩnh vựcchuyên môn khác nhau và từ nhiều bộ phận khác nhau của tổ chức mà họ chưatừng làm việc cùng nhau có thể được giao nhiệm vụ làm việc tại dự án trong nhữngkhoảng thời gian khác nhau. Các nhà thầu phụ chưa hề biết về tổ chức cũng có thểđược tham dự để thực hiện các nhiệm vụ chính. Một dự án có thể có đến hàngnghìn các hoạt động có liên quan với nhau được thực hiện bởi các cá nhân đượcmột số nhà thầu hoặc tổ chức tài trợ tuyển dụng. Vì các lý do này và các lý do khác nữa, có một vấn đề quan trọng là ngườilãnh đạo dự án phải có các kỹ năng trong việc xác định và truyền đạt các hoạt độngtheo kế hoạch và trong quan hệ giữa con người với nhau. Một hệ thống lập kếhoạch và giám sát trên cơ sở ứng dụng máy tính là rất quan trọng. Các kỹ thuật vềsơ đồ mạng chẳng hạn như CPM (phương pháp đường găng) và PERT (kỹ thuậtsoát xét và đánh giá chương trình) chắc chắn đóng vai trò quan trọng trong các hệthống này. CPM được phát triển năm 1957 bởi J. E. Kelly thuộc hãng Remington-Rand và M. R. Walker thuộc hãng Dupont để hỗ trợ trong việc lập kế hoạch bảodưỡng trong các kỳ ngừng hoạt động của các nhà máy hoá chất. PERT được phát