типы, преимущества и недостатки, примеры

1. ТЕМА 2. МЕЖДУНАРОДНЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ
Наиболее распространенным типом орг. структуры, применяемым
международными компаниями, является глобальная ПРОДУКТОВАЯ
структура. Данная структура распределяет глобальную ответственность за
определенные товары или семейства товаров между отдельными
подразделениями компании. Этот тип наиболее целесообразен в случае, когда
компания выпускает различные семейства товаров или продает эти товары на
различных рынках. Если компания выпускает родственные товары, ее орг.
структура формируется в соответствии с так называемой структурой М-типа.
Работа компании, которая занимается выпуском не связанных между собой
товаров, организуется в соответствии с Н-образной схемой. Следовательно,
термин «структура М-типа» означает, что компания состоит из ряда автономных
подразделений, занимающихся взаимосвязанными видами деятельности.
Компания со «структурой Н-типа» состоит из ряда автономных, практически
несвязанных друг с другом подразделений, занимающихся несвязанными видами
деятельности.
Глобальная продуктовая структура позволяет компании получить ряд преимуществ.
Во-первых, деятельность каждого подразделения компании сфокусирована на выпуске
одного продукта или группы продуктов. Следовательно, менеджеры каждого подразделения
повышают свою квалификацию по всем аспектам выпуска того или иного продукта или группы
продуктов, что в свою очередь, позволяет повышать их глобальную конкурентоспособность.
Во-вторых, глобальная продуктовая структура позволяет повысить эффективность
производства, так как менеджеры имеют возможность организовать выпуск продукции там, где
издержки производства ниже. Кроме того, такая организационная структура компании
позволяет менеджерам координировать загрузку различных предприятий, перемещая
производство в случае изменения спроса или уровня издержек на местах. Далее, при такой
организационной структуре менеджеры владеют максимальной информацией по продукту и,
следовательно, могут эффективно внедрять новые технологии в производство этого продукта и
предпринимать оперативные и гибкие действия в ответ на технологические изменения,
оказывающие влияние на рынки. Глобальная продуктовая структура способствует также
глобальному маркетингу продукта. Компания получает более широкие и гибкие возможности в
плане внедрения, продвижения и распределения каждого продукта или группы продуктов на
соответствующем рынке. Вместо того чтобы быть привязанными к одному плану маркетинга,
разработанному в расчете на всю компанию, менеджеры, которые занимаются отдельными
продуктовыми линиями, могут действовать в соответствии с собственными планами.
Наконец, поскольку глобальная продуктовая структура стимулирует менеджеров
мыслить в глобальных категориях, это способствует формированию геоцентрической
корпоративной философии. Геоцентрический подход к ведению бизнеса, в свою очередь,
способствует повышению квалификации руководящего состава компании в сфере
международного бизнеса.
Однако глобальная продуктовая структура имеет и определенные недостатки.
Во-первых, такая организационная структура предполагает, что в каждой продуктовой
группе должны работать специалисты в таких функциональных областях, как маркетинг,
финансы и информационные системы; в некоторых случаях каждому подразделению могут
потребоваться собственные производственные мощности для выпуска и распределения
продукции, а также для разработки новых продуктов. Все это может привести к
дорогостоящему дублированию операций.
Точно так же в каждой продуктовой группе необходимо накапливать информацию

2. о культурных, правовых и политических условиях ведения бизнеса на различных региональных
и национальных рынках, где действует группа. Кроме того, затрудняется процесс координации
действий различных подразделений компании, а также процесс накопления опыта в рамках
всей компании. В случае, если координация деятельности различных подразделений является
важной частью международной стратегии компании, предпочтение следует отдать другой
организационной структуре, например глобальной географической структуре. Следовательно, в
процессе выбора оптимальной организационной структуры в конкретной ситуации необходимо
тщательно проанализировать относительные преимущества и недостатки использования
глобальной продуктовой структуры.
Рис. 1. Глобальная продуктовая структура компании Shougang Corp.
Компания Shougang Corp., одна из крупнейших и старейших государственных
компаний Китая, представляет собой пример компании со структурой Н-типа;
работа этой компании организована по продуктовому принципу. Основное
направление деятельности Shougang Corp. — производство различных продуктов из
стали; эта группа остается центральной группой продуктов, выпускаемых компанией.
Кроме того, компания Shougang имеет в своем составе ряд подразделений, которые
действуют на различных финансовых рынках; эти подразделения объединены в
группу компаний, предоставляющих финансовые услуги. К числу таких компаний
принадлежат Eastern Life Assurance и Huaxia Bank. Еще одна группа состоит из
компаний, занимающихся различными видами деятельности в сфере недвижимости.
И наконец, в состав группы новых предприятий входят предприятие по выпуску по-
лупроводников, созданное совместно с японской компанией NEC, а также горно-
добывающая компания.
Глобальная ГЕОГРАФИЧЕСКАЯ структура — это тип структуры,
предполагающий организацию деятельности компании по определенным
территориям или регионам мира. Этот подход особенно выгоден для компаний,
придерживающихся полицентрической или мультилокальной философии бизнеса.
Глобальная географическая структура чаще всего используется компаниями,
продукция которых различается по регионам.
Такая структура может принести большую пользу компании, стратегия которой
направлена на организацию максимально эффективной системы сбыта продукции, а не на
Президент
компании
Недвижимость
Производство
изделий из стали
Новые предприятияФинансовые услуги
Банковские услуги
Страхование
Полупроводники
Добыча полезных
ископаемых

3. повышение эффективности производства или внедрение новых технологий. С другой стороны,
такая организационная структура полезна также для компании, конкурентоспособность которой
основана на репутации товаров соответствующей торговой марки. Оба условия применимы к
Cadbury Schweppes. Еще одно преимущество состоит в том, что такая организационная
структура позволяет корпорации накапливать знания о местном рынке. Менеджеры
региональных подразделений имеют возможность адаптировать продукцию корпорации к
нуждам местных потребителей, а также оперативно реагировать на изменения условий ведения
бизнеса на местном рынке. Кроме того, они могут формировать ассортимент товаров,
продаваемых на том или ином региональном рынке, с учетом региональных особенностей.
Например, менеджеры Cadbury не продают все свои продукты на всех рынках без исключения;
вместо этого они продвигают на тот или иной рынок те товары, которые соответствуют вкусам
и предпочтениям местных потребителей.
Однако глобальная географическая структура имеет также определенные недостатки.
Сосредоточивая усилия на нуждах конкретного регионального рынка, компания может
принести в жертву возможные преимущества низких издержек на базе глобализации
производства. При такой организации имеет место также распыление ресурсов компании в
сфере внедрения новых технологий, поскольку инновации, принятые в рамках одного
регионального подразделения, могут быть не приняты другими подразделениями.
Следовательно, такая схема организации может быть неприменима для компаний, продукция
которых в значительной степени зависит от технического прогресса. Еще один недостаток
глобальной географической структуры заключается в том, что приводит к необходимости
дублирования ресурсов компании, так как каждое региональное подразделение должно иметь в
своем составе функциональных специалистов и специалистов по продукту и во многих случаях
— соответствующие производственные мощности. Наконец, формирование глобальной
географической структуры существенно увеличивает издержки на координацию действий
различных подразделений компании и, следовательно, не способствует глобальному
планированию выпуска продукции.
Рис. 2. Глобальная географическая структура корпорации Cadbury
Schweppes PLC
Глобальная ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ структура – это тип организационной
структуры, предполагающий создание отделов и подразделений, которые несут
ответственность за реализацию одной из функций компании (финансовой,
операционной, маркетинговой, НИОКР, управления человеческими ресурсами) в
мировом масштабе. Такой тип структуры используется компаниями, занятыми
выпуском и реализацией относительно узкой ассортиментной линии товаров или
Председатель
правления и
президент компании
Исполнительный
вице-президент,
Европа
Исполнительный вице-
президент, Северная и
Южная Америка
Исполнительный
вице-президент,
другие страны
Исполнительный вице-
президент, страны
Тихоокеанского
бассейна

4. линии родственных товаров. Результатом является так называемая «структура U-
типа».
Глобальная функциональная структура обеспечивает ряд преимуществ. Во-первых,
такая структура делает возможным беспрепятственный обмен опытом и знаниями в рамках
каждого функционального подразделения компании. Например, организационная структура
компании Exxon Mobil сформирована по функциональному принципу. Это значит, что опыт в
сфере разведки и добычи нефти, накопленный рабочими бригадами Exxon Mobil в
Мексиканском заливе, может быть использован на офшорных предприятиях компании,
действующих на нефтяных месторождениях в Малайзии. Новая технология каталитического
крекинга, прошедшая испытания на нефтеперерабатывающем заводе компании, расположенном
в г. Батон-Руж (штат Луизиана), может быть использована на других нефтеперерабатывающих
предприятиях компании, действующих в Сингапуре и Трекате (Италия). Во-вторых, менеджеры
компании могут осуществлять централизованный контроль над всеми функциональными
подразделениями.
Например, руководитель отдела по вопросам переработки нефти компании Exxon Mobil
имеет возможность оперативно вносить коррективы в производственные процессы или
номенклатуру нефтепродуктов, выпускаемых нефтеперерабатывающими заводами, в ответ на
колебания спроса на мировом рынке. Это позволяет обеспечить эффективное использование
дорогих ресурсов компании. Наконец, глобальная функциональная структура позволяет
сфокусировать внимание на основных функциях компании. Например, менеджеры могут легко
изолировать проблему, возникшую в сфере маркетинга, и оградить другие направления
деятельности компании от отрицательного влияния этой проблемы.
Несмотря на явные преимущества, такая организационная структура может оказаться
неприемлемой для многих компаний. Во-первых, глобальная функциональная структура
применима только в случае, когда компания выпускает относительно небольшое количество
продуктов или имеет немного заказчиков. Во-вторых, координация действий различных
подразделений компании может оказаться проблематичной.
Например, производственное отделение и отделение маркетинга могут действовать
настолько разрозненно, что каждое из них может начать преследовать свои цели в ущерб
компании в целом. И наконец, при такой организации работы компании также может иметь
место дублирование ресурсов в сфере управления компанией. Например, каждый из
функциональных менеджеров (менеджер по финансам, менеджер по маркетингу и
операционный менеджер) может нанять эксперта по вопросам правового регулирования
ведения бизнеса в Японии для своего отдела, тогда как всего один эксперт мог бы так же
эффективно обслужить все три функциональных подразделения.
Эти проблемы обусловливают ограниченность сферы применения глобальной
функциональной структуры. Эта структура применяется преимущественно компаниями,
которые занимаются добычей и переработкой природных ресурсов (в частности, компаниями
горнодобывающей и энергетической промышленности), так как для этих компаний большое
значение имеет возможность обмена опытом в использовании технологий. Компании, где
существует необходимость ввода единых стандартов на всех предприятиях, входящих в их
состав, также могут придерживаться такого подхода.
Во-вторых, менеджеры компании могут осуществлять централизованный
контроль над всеми функциональными подразделениями.
Наконец, данная структура позволяет сфокусировать внимание на основных
функциях компании. Например, менеджеры могут легко изолировать проблему,
возникшую в сфере маркетинга, и оградить другие направления деятельности
компании от отрицательного влияния этой проблемы.
British Airways занимается только одним направлением бизнеса (воздушными
перевозками) и имеет в своем составе функциональные подразделения, которые

5. действуют в масштабах всей компании и занимаются такими вопросами, как
маркетинг, управление операциями, связи с общественностью, техническое
обеспечение, корпоративные финансы, человеческие ресурсы, а также другие
базовые функции. Например, чтобы гарантировать безопасность полетов, в компании British
Airways применяется стандартизация всех процедур технического обслуживания самолетов и
схем выполнения полетов независимо от того, из какого аэропорта отправляется самолет: из
Лондона, Гонконга или Сиднея.
Рис. 3. Глобальная функциональная структура компании British Airways
Глобальная структура ОРИЕНТИРОВАННАЯ НА ПОТРЕБИТЕЛЯ –
это тип организационной структуры, предполагающий группировку операций
компании вокруг определенных сегментов или групп потребителей, каждая из
Председатель правления и президент
компании
Директор;
маркетинг и управление операциями
Директор;
связи с общественностью
Директор;
правовые вопросы
Директор;
корпоративные финансы
Директор;
техническое обеспечение
Директор;
человеческие ресурсы

6. которых требует особого опыта или внимания. Такую организационную
структуру целесообразно применять в случае, когда различные целевые
группы потребителей настолько отличаются друг от друга, что маркетинг
продукции на соответствующих сегментах рынка требует совершенно разных
подходов.
Подход к формированию организационной структуры, ориентированной на
потребителя, позволяет удовлетворить специфические нужды каждого сегмента потребителей,
а также проследить, как продаются товары или услуги компании на соответствующих
сегментах рынка. С другой стороны, такая схема организации работы компании может
привести к значительному дублированию ресурсов в случае, если для обслуживания каждой
группы потребителей требуется участие собственных региональных и функциональных
специалистов. Координация действий различных подразделений также затруднена, поскольку
каждое из них обслуживает рынок с принципиально различающимися характеристиками.
Рис. 4. Организационная структура компании Kodak, ориентированная на
потребителя
Глобальная МАТРИЧНАЯ структура формируется в результате
наложения организационной структуры одного типа на структуру другого типа
(действующую структуру). Итоговая структура, как правило, характеризуется
высокой подвижностью и способствует консолидации опыта и знаний
функциональных менеджеров, региональных специалистов и специалистам по
продуктам в рамках специальных рабочих групп. Такие рабочие группы
создаются с целью разработки новых продуктов или решения проблем,
возникающих на рынке.
Президент компании
Президент;
Группа промышленных потребителей
Президент;
Группа новых предприятий
Президент;
Группа потребительских товаров
Персонал штаб-квартиры
компании
Директор, США/Канада Директор, Китай Директор, Европа, Африка

7. Рис. 5. Глобальная матричная структура
Глобальная матричная структура, как правило, характеризуется высокой
подвижностью: матрица может включать в себя новые измерения, существующие измерения
могут терять свою значимость или даже быть ликвидированы.
Используя глобальную матричную структуру, компания может формировать
специализированные продуктовые группы, включающие в себя представителей действующих
функциональных отделов. Эти группы занимаются планированием, разработкой,
производством и маркетингом новых продуктов, привлекая необходимые исходные ресурсы из
различных функциональных подразделений компании. Такой подход к организации работы
позволяет использовать опыт и знания работников, занятых как в функциональных, так и в
продуктовых подразделениях. После выполнения задачи разработки нового продукта
деятельность рабочей группы может быть прекращена, а члены группы приступают к
выполнению других задач. Безусловно, возможны и другие варианты формирования матричной
структуры компании. Например, географическая структура может быть совмещена с
функциональной структурой.
Организационная структура, полученная в результате такого наложения, позволяет
координировать действия региональных и функциональных менеджеров.
Преимуществом глобальной матричной структуры является то, что она способствует
консолидации опыта и знаний функциональных менеджеров, региональных специалистов и
специалистов по продуктам в рамках специальных рабочих групп. Такие рабочие группы
создаются с целью разработки новых продуктов или решения проблем, возникающих на рынке.
Например, в компании Texas Instruments (TI) для разработки новых продуктов часто
используется матричная организационная структура, хотя базовой организационной структурой
корпорации является функциональная структура. В TI постоянно функционирует несколько
групп по разработке продуктов. В деятельности этих групп, которые занимаются созданием
новых продуктов или новых способов применения старых продуктов, принимают участие
представители соответствующих функциональных подразделений. После завершения
разработки нового продукта усилия рабочих групп, сформированных на базе матричной
организационной структуры, направляются на передачу новых технологий другим
Президент
компании
Глобальный
маркетинг
Глобальные
финансы
Глобальная
производственная
система
Глобальное управление
человеческими
ресурсами
Глобальный
менеджер
по продукту
А
Глобальный
менеджер
по продукту
В

8. подразделениям компании. После выполнения поставленной задачи (например, после запуска
нового продукта в производство) рабочая группа может быть расформирована. Таким образом,
глобальная матричная структура обеспечивает организационную гибкость корпорации. Она
позволяет в случае необходимости воспользоваться преимуществами других типов
организационной структуры (функциональной, территориальной, продуктовой, а также
структуры, ориентированной на потребителя), одновременно минимизируя отрицательное
воздействие каждой из этих схем. Состав рабочей группы по созданию новых продуктов может
изменяться по мере необходимости. Кроме того, глобальная матричная структура способствует
координации действий менеджеров различных подразделений компании, а также обмену
информации между ними.
Однако глобальная матричная структура имеет определенные недостатки. Во-первых,
она не приспособлена для компаний, которые выпускают узкий ассортимент продуктов и
функционируют на относительно стабильных рынках. Во-вторых, при такой организации
работники компании во многих случаях оказываются в ситуации, когда им приходится
отчитываться более чем перед одним менеджером.
Например, в определенный момент времени один из работников компании может
входить в состав функционального, регионального или продуктового подразделения, а также в
состав двух или более рабочих групп по созданию новых продуктов. В результате может
произойти расщепление лояльности работника: к нему могут предъявляться противоречащие
друг другу требования, так как региональный менеджер может потребовать одних действий, а
производственный менеджер — других. Точно такой же парадокс возникает в сфере
распределения полномочий. С одной стороны, матричная организационная структура
предполагает, что ответственность за принятие решений возлагается на тех менеджеров,
которые могут оперативно воспользоваться своими полномочиями. С другой стороны, из-за
сложности и неопределенности системы отчетности получение подтверждения основных
решений может потребовать достаточно много времени. И наконец, глобальная матричная
структура тяготеет к созданию благоприятных условий для компромиссов, на которые идут
работники компании под давлением должностных лиц, вовлеченных в процесс принятия
решений.