международные стратегии и способы выхода компаний

1. Тема _. Стратегическое планирование в международной фирме.
Разработка международных стратегий
При разработке международной стратегии компании имеют дело со многими
правительствами, многими валютами, многими системами бухгалтерского учета,
правовыми системами, а также с широким разнообразием языков и культур.
Помимо всего прочего, необходима координация внедрения стратегии в
подразделениях, расположенных во многих странах мира, а также мониторинг и
управление деятельностью этих предприятий.
В действительности компании имеют возможность использовать три
источника получения конкурентных преимуществ, которые недоступны
компаниям, действующим только в своей стране.
Рис. 1. Источники получения конкурентных преимуществ для
международных компаний
В своем стремлении добиться сбалансированного достижения всех
названных выше целей, компании, как правило, следуют одной из четырех
стратегических альтернатив (Глобальная, Транснациональная,
Мультилокальная и стратегия дублирования отечественной бизнес-модели),
каждая из которых имеет свои преимущества и недостатки в плане содействия
развитию способности компании оперативно реагировать на изменения местных
условий ведения бизнеса, а также повышения эффективности за счет глобализации
операций.
1. Глобальная
эффективность Экономия размещения (оптимальное расположение
производственных мощностей в разных странах, обеспечивающее
низкий уровень издержек производства и сбыта продукции или
возможность повышения качества обслуживания потребителей)
Экономия от масштаба (сокращение издержек производства за счет
строительства предприятий, обслуживающие рынки нескольких стран)
2. Многонациональная
гибкость
3. Глобальное обучение
Адаптация к изменениям условий ведения бизнеса (политические,
экономические, социальные, правовые, культурные различия ведения
бизнеса в разных странах)
Накопление и передача опыта в мировых масштабах

2. Первый из этих стратегических альтернативных вариантов — стратегия
дублирования модели ведения бизнеса (home replication strategy), которую
компания применяет в своей стране. Следуя этой стратегии, компания использует
свою ключевую компетенцию или характерные для компании преимущества,
достигнутые у себя дома, в качестве средства конкурентной борьбы на рынках
зарубежных стран, куда она стремится проникнуть. Другими словами, компания
пытается дублировать на иностранных рынках ту бизнес-модель, которая оказалась
успешной на внутреннем рынке.
Например, стратегия дублирования национальной модели бизнеса, которой
придерживается компания Mercedes-Benz, подразумевает использование широко
известного бренда и репутации компании, выпускающей хорошо
сконструированные автомобили высшего класса, способные обеспечить безопасное
движение на высоких скоростях. В компании Mercedes-Benz было принято решение
использовать именно этот сегмент рынка для продажи своих автомобилей за
рубежом, несмотря на тот факт, что в очень немногих странах уровень доходов на
душу населения и предельно допустимая скорость движения соответствуют
характеристикам автомобилей компании. Потребители из стран Азии, Европы,
Северной и Южной Америки, которых привлекает магия автомобилей этой марки,
охотно покупают их, зная о том, что они также могут ездить на этих автомобилях
со скоростью 150 миль в час, если только местная полиция позволит им это.
Мультилокальная стратегия (multidomestic strategy) — это еще одна
альтернативная возможность, имеющаяся в распоряжении международных
компаний. Мультилокальная корпорация представляет собой совокупность
относительно независимых дочерних компаний, каждая из которых обслуживает
какой-либо конкретный внутренний рынок. Кроме того, каждое дочернее
предприятие может свободно адаптировать свою продукцию, маркетинговые
кампании и методы производства для максимального удовлетворения
специфических нужд местных потребителей. Такой мультилокальный подход
особенно эффективен в следующих случаях: наличие явно выраженных
особенностей у каждого национального рынка; низкий уровень экономии от
расширения масштабов производства, распределения и маркетинга; высокий

3. уровень затрат на координацию действий материнской компании и ее зарубежных
дочерних предприятий.
Каждая дочерняя компания, входящая в состав мультилокальной
корпорации, должна оперативно реагировать на изменения, происходящие на
местном рынке. Поэтому материнская компания, как правило, наделяет большими
полномочиями руководство дочерних компаний, действующих в разных странах.
Многонациональные корпорации, действовавшие незадолго до Второй мировой
войны, во многих случаях придерживались именно этой стратегии, поскольку при
существовавших в то время технологиях связи и перевозки грузов управление
территориально отдаленными зарубежными дочерними предприятиями было
весьма затруднено.
Глобальная стратегия (global strategy) — это третья альтернативная
философия ведения бизнеса, используемая международными компаниями.
Корпорация, придерживающаяся глобальной стратегии (глобальная корпорация),
воспринимает мир как единый рынок и в качестве основной своей цели ставит
создание стандартизованных товаров и услуг, которые отвечали бы требованиям
потребителей во всем мире.
Глобальная стратегия практически противоположна по своей сути
мультилокальной стратегии. Основным элементом мультилокальной стратегии
является предположение о том, что между потребителями разных стран
существуют фундаментальные различия, которые обусловливают специфические
методы деятельности мультилокальной корпорации. В то же время корпорация,
придерживающаяся глобальной стратегии, предполагает, что потребители в
принципе не различаются в зависимости от их национальности.
Глобальная корпорация стремится получить экономию от расширения
масштабов производства и сбыта продукции, концентрируя производственные
операции в рамках небольшого количества высокоэффективных предприятий, с
последующим развертыванием глобальной рекламной и маркетинговой кампании,
направленной на стимулирование сбыта этой продукции. Глобальная корпорация
должна осуществлять координацию стратегий производства и сбыта продукции в
мировых масштабах, поэтому все административные полномочия, так же как и

4. ответственность за принятие решений, возложены на управленческий персонал
штаб-квартиры корпорации.
Между стратегией дублирования отечественной модели ведения бизнеса и
глобальной стратегией существует важное сходство: каждая из этих стратегий
подразумевает ведение бизнеса в одном формате в любой стране мира. С другой
стороны, эти стратегии существенно отличаются друг от друга. Компания, которая
придерживается стратегии дублирования отечественной модели бизнеса, действует
на рынках зарубежных стран по той же схеме, которой она пользуется на
отечественном рынке. По существу, руководство компаний, использующих такую
стратегию, убеждено в том, что если те или иные методы ведения бизнеса
оправдывают себя на отечественном рынке, то они должны оказаться
действенными и на зарубежных рынках.
Напротив, компания, которая придерживается глобальной стратегии, не
подвержена такому влиянию отечественного рынка. По сути, в этом случае
концепция отечественного рынка принципиально неприменима, поскольку в
глобальной компании мировой рынок рассматривается как единое целое, а не как
рынок, разделенный на отечественный и иностранные сегменты. Основная задача
глобальной компании состоит в том, чтобы определить оптимальный способ
удовлетворения нужд всех потребителей на мировом рынке.
Четвертый подход к ведению бизнеса, имеющийся в распоряжении
международных компаний, — это так называемая транснациональная стратегия
(transnational strategy). Деятельность корпораций, реализующих эту стратегию,
основана на сочетании преимуществ повышения эффективности за счет
глобализации операций (как это происходит в глобальных корпорациях) и
преимуществ делегирования полномочий руководству местных дочерних
компаний (что является целью мультилокальных корпораций). Корпорации,
реализующие транснациональную стратегию, пытаются решить эту задачу
посредством неформального подхода к централизации или децентрализации
полномочий. Этот подход основан на тщательном распределении ответственности
за выполнение тех или иных задач между теми организационными
подразделениями, которые способны наилучшим образом обеспечить
одновременно эффективность работы компании и ее гибкость.

5. Корпорация, следующая транснациональной стратегии, может
централизовать часть управленческих функций и функций, связанных с принятием
решений (например, выполнение научно-исследовательских и проектно-
конструкторских работ, а также осуществление финансовых операций), в штаб-
квартире компании. В то же время ответственность за выполнение других
управленческих функций, таких как управление персоналом и маркетинг, может
быть возложена на руководителей местных дочерних предприятий. Такая
децентрализация позволяет учитывать особенности национальной культуры и
среды ведения бизнеса.
Рисунок 2 отображает оценку перечисленных выше четырех стратегий по
двум критериям: необходимость адаптации к местным условиям и необходимость
обеспечения глобальной интеграции.
Рис. 2. Стратегические альтернативы достижения баланса между необходимостью
глобальной интеграции и необходимостью адаптации к местным условиям
НизкийуровеньВысокийуровень
Глобальная стратегия
Восприятие мира как единого
рынка и в качестве основной
цели компания ставит создание
стандартизированных товаров и
услуг, которые отвечали бы
требованиям потребителей во
всем мире
Необходимостьповышения
эффективностизасчетглобализации
операций
Транснациональная стратегия
Стремление обеспечить
оптимальное сочетание
преимуществ повышения
эффективности за счет
глобализации операций и
преимуществ адаптации к
местным условиям
Стратегия дублирования
отечественной бизнес-модели
Использование ключевой
компетенции или специфических
преимуществ, достигнутые у себя
дома, в качестве средства
конкурентной борьбы на рынках
зарубежных стран
Мультилокальная стратегия
Мультилокальная корпорация –
совокупность относительно
независимых дочерних
компаний, каждая из которых
обслуживает какой-либо
конкретный внутренний рынок
PS/ Каждое дочернее предприятие
может свободно адоптировать свою
продукцию, методы производства и т.д.
для максимального удовлетворения
нужд местных потребителей
Высокий уровеньНизкий уровень
Необходимость обеспечения гибкости и адаптации к
местным условиям

6. Компании должны уделять особое внимание местным условиям ведения
бизнеса в следующих случаях: большие различия между вкусами и
предпочтениями потребителей в разных странах; различия между местными
законами, экономическими условиями и инфраструктурой; участие правительств
стран, в которых компании ведут бизнес, в управлении соответствующими
отраслями промышленности.
Необходимость в глобальной интеграции возникает в случае, когда
компания продает стандартизованные товары, между которыми трудно провести
различия по их качеству или потребительским свойствам (такие товары, как
сельскохозяйственная продукция, навалочные химикаты, руда и дешевые
полупроводниковые микросхемы). В случае невысоких торговых ограничений и
транспортных издержек компании должны стремиться к обеспечению
минимальной себестоимости выпускаемой продукции.
Напротив, необходимость в глобальной интеграции существенно
уменьшается в случае, если потребители в разных странах заинтересованы в
наличии специфических характеристик продукта, а также если продукция
компании отличается от продукции других компаний по таким критериям, как
бренд, послепродажное обслуживание и качество продукта. Компании
придерживаются стратегии дублирования отечественной модели ведения бизнеса в
случае, когда у них нет большой необходимости ни в глобальной интеграции, ни в
адаптации к местным условиям, как показано в левом нижнем углу рис. 2.
Например, компания Toys R Us в процессе интернационализации своей
деятельности следовала именно этой стратегии. Компания продолжает применять
на своих зарубежных предприятиях торговли те методы маркетинга, закупочной
деятельности и сбыта товаров, которые были разработаны для американских
предприятий розничной торговли. По мнению руководства, компания может
добиться успеха на международном рынке точно таким же способом, как и на
отечественном рынке, в частности, посредством строительства крупных (похожих
на склады) магазинов, осуществления закупок большими партиями, снижения цен
на товары и захвата доли на рынке, принадлежащей более мелким компаниям,
занимающимся розничной торговлей игрушками при высоком уровне издержек.
Таким образом, руководство компаний такого типа не видит оснований для того,

7. чтобы при проникновении на новые зарубежные рынки вносить изменения в
базовую стратегию ведения бизнеса у себя дома.
Мультилокальный подход к организации бизнеса используется
преимущественно в случае, когда существует большая необходимость адаптации к
местным условиям при низкой потребности в глобальной интеграции. Этой
концепцией пользуются многие компании, которые занимаются продажей
продуктов питания известных торговых марок. Не забывая о преимуществах
сокращения издержек производства, компании, ориентированные на рынок (такие
как Kraft, Unilever и Cadbury Schweppes), обращают особое внимание на
удовлетворение специфических нужд местных потребителей. Это, в свою очередь,
позволяет им получить гарантии того, что потребители и впредь будут покупать
товары известных торговых марок, которые они продают. Кроме того, компании
такого типа используют местные производственные мощности для выпуска
продукции, чтобы гарантировать наличие свежих высококачественных продуктов
на полках супермаркетов. Глобальная стратегия наиболее приемлема, если
существует высокая необходимость в глобальной интеграции при низкой
потребности в адаптации к местным условиям. В таких случаях компания
сосредоточивает свои усилия на создании стандартизованных товаров, проведении
унифицированных маркетинговых кампаний, формировании универсальных
систем распределения товаров и т. д.
Такой стратегией воспользовались многие японские компании по выпуску
бытовой электроники. К числу таких компаний принадлежат компании Sony и
Matsushita, которые создают свою продукцию с ориентацией на потребности
глобального рынка. За исключением незначительных модификаций,
обусловленных особенностями местных электросетей и форматов записи,
продукция этих компаний (стереомагнитофоны, портативные CD-плееры,
видеомагнитофоны и DVD-плееры) продается на рынках стран четверки с
минимальной адаптацией к запросам местных потребителей. Следовательно,
компании, придерживающиеся такой стратегии, стремятся повысить
эффективность своей работы посредством получения экономии от расширения
масштабов производства, а также посредством размещения производственных

8. мощностей в странах, в которых организация производства не требует больших
затрат.
Транснациональная стратегия наиболее приемлема в случае высокой
потребности как в глобальной интеграции, так и в адаптации к местным условиям.
В последнее время попытки использования такой стратегии предпринимаются в
Ford Motor Company.
Например, в компании Ford все действия по разработке новых моделей
двигателя и коробки передач подчинены одному глобальному менеджеру. На
других менеджеров возложена аналогичная ответственность за разработку новых
моделей автомобилей, а также за производство и маркетинг продукции компании.
С другой стороны, каждый менеджер несет также ответственность за обеспечение
гарантий того, что продукция компании Ford отвечает вкусам и предпочтениям
местных потребителей. Например, в автомобилях марки Ford, предназначенных
для продажи на рынке Великобритании, должно быть предусмотрено
правостороннее рулевое управление. Для того чтобы удовлетворить запросы
местных потребителей, может возникнуть необходимость в незначительном
изменении формы кузова автомобилей, предназначенных для продажи на
различных рынках.
После определения общей стратегической концепции необходимо
приступить к идентификации четырех базовых элементов стратегии компании:
1. исключительная компетенция;
2. сфера деятельности;
3. использование ресурсов;
4. синергия (организация бизнеса, при которой происходит увеличение
совокупного результата за счет тесного взаимодействия различных составляющих
бизнеса компании; цель – целое превосходит сумму составных частей).
Принимая во внимание сложность международного стратегического
менеджмента, многие компании разрабатывают стратегии для трех отдельных
уровней внутри организации (рис. 3).

9. Рис. 3. Уровни международной стратегии
Корпоративная стратегия описывает общее направление роста предприятия,
развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять
различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг.
Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в
целом. Здесь принимаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или
иного бизнеса. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая
стратегия предприятия.
Существуют три типа корпоративной стратегии:
1. Стратегия, ориентированная на один вид деятельности (получение прибыли
от одного направления бизнеса, т.е. от выпуска одного продукта/оказания одного вида
услуг)
2. Стратегия связанной диверсификации (одновременная деятельность
компании по нескольким разным, но по своей сути родственным направлениям
деятельности, в родственных отраслях или родственных рынках)
3. Стратегия несвязанной диверсификации (деятельность компании в
нескольких не связанных друг с другом отраслях или на нескольких рынках).
Корпоративная стратегия
Стратегия ориентации на один вид деятельности
Стратегия связанной диверсификации
Стратегия несвязанной диверсификации
Бизнес- стратегия
Дифференциация Лидерство по издержкам Фокусирование
Функциональные стратегии
Финансовая
стратегия
Маркетинговая
стратегия
Производ-
ственная
стратегия
Стратегия научно-
исследовательских и
проектно-конструктор-
ских работ
Стратегия
управления
человеческими
ресурсами

10. Таблица 1
Преимущества и недостатки корпоративной стратегии
Преимущества Недостатки
Стратегия,
ориентированная
на один вид
деятельности
Возможность сконцентрировать свои
ресурсы и практический опыт на выпуске
единственного продукта/предоставлении
одной услуги
Увеличение уязвимости
компании к действиям ее
конкурентов, к изменениям
внешней среды ведения
бизнеса
Стратегия
связанной
диверсификации
1. снижает зависимость компании от
одного продукта/услуги =>
2. уменьшает уязвимость к действиям
конкурентов или к экономическим рискам
3. получение экономии от масштаба
4. использование технологии или
практического опыта, полученных на
одном рынке, для выхода на другой рынок
с меньшим объемом затрат и усилий
1. издержки на
координацию деятельности
различных подразделений
компании
2. изменение
экономических условий
ведения бизнеса может
отрицательно сказаться
одновременно на всех
подразделениях компании
Стратегия
несвязанной
диверсификации
1. материнская компания имеет больше
возможности в мобилизации капитала, чем
каждое подразделение в отдельности
2. позволяет снизить общий уровень риска
(т.к. компания менее уязвима к колебаниям
уровня деловой активности)
3. компания менее уязвима к угрозам,
обусловленных конкуренцией со стороны
других компаний
4. легче избавиться от неприбыльных
предприятий, т.к. они функционируют в
автономном режиме
5. возможность приобретать другие
компании, не беспокоясь о способах их
интеграции с подразделениями, которые
уже функционируют в составе
родительской компании
1. отсутствие возможностей
получения синергетических
эффектов от совместной
деятельности
подразделений
2. сложность процесса
мониторинга и управления
деятельностью отдельных
подразделений компании
Бизнес-стратегия – стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных
преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-
планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном
рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее
рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д. Поэтому такую
стратегию называют еще стратегией конкуренции.
NB! Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой!
Существует три основных типа стратегии ведения бизнеса:
1. Дифференциация (формирование и поддержку такого имиджа товаров/услуг,
который принципиально отличался бы от других товаров/услуг на том же сегменте рынка)

11. 2. Общее лидерство по издержкам (достижение высокого уровня эффективности
всех операционных процессов, происходящих в компании, что позволило бы обеспечить
более низкий –по сравнению с конкурирующими фирмами– уровень издержек)
3. Фокусирование (ориентация компании на выпуск узкого ассортимента
товаров, предназначенных для определенных групп потребителей или для отдельных
регионов)
Функциональные стратегии определяют способы управления различными
функциями компании; целью данной стратегии является распределение ресурсов
отдела, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей
стратегии.
Предполагается, что функциональные стратегии должны быть согласованы с
м/народной корпоративной и бизнес-стратегией.
Выделяют следующие типы функциональной стратегии:
1. финансовая (целевая структура капитала, инвестиционная политика, запасы
иностранной валюты, методы сокращения рисков, политика управления задолженностью
и управление оборотным капиталом)
2. маркетинговая (распределение и сбыт товаров/услуг компании, продуктовый
портфель, реклама, продвижение на рынок, ценообразование и распределение)
3. производственная (процессы создания товаров/услуг; снабжение и
размещение производственных или сервисных мощностей, их планировка и дизайн;
технологии, управление материальными запасами)
4. управления человеческими ресурсами (наем, подготовка, аттестация
рабочих и служащих, оплата труда, формирование трудовых отношений м/у
администрацией и профсоюзами)
5. НИОКР (размеры и направления инвестиций компании в создание новых
продуктов, разработку новых технологий)
Разработка международной стратегии включает в себя не только
формирование стратегии, но также и ее реализацию.
На этапе формирования происходит идентификация целей и разработка
стратегических планов достижения поставленных целей (рис. 4).
Формулировка миссии компании
Определение ценностей и целей компании, а также ее
стратегического курса
Проведение SWOT-анализа
Оценка внешних и внутренних условий ведения
бизнеса с целью идентификации сильных и слабых
сторон компании, имеющихся у нее возможностей, а
также угроз, с которыми она может столкнуться
Постановка стратегических целей
Использование сильных сторон компании и
имеющихся у нее возможностей для ведения бизнеса.
Нейтрализация внешних угроз и преодоление слабых
сторон компании
Постановка тактических целей и разработка
тактических планов
Разработка способов достижения стратегических
целей и управления повседневной деятельностью
компании
Разработка общей схемы управления компанией
Формирование системы управления и
организационной системы компании, а также
разработка управленческих процессов

12. Рис. 4. Этапы формирования международной стратегии
На этапе реализации разрабатывается тактика достижения целей,
поставленных в процессе формирования стратегии:
1. выбор целевых рынков
2. способов проникновения (рис. 5), которые бы обеспечили высокий уровень
конкурентоспособности компании.
Принятие решения относительно целесообразности проникновения на тот
или иной зарубежных рынок зависит от ряда факторов, таких как потенциальные
возможности этого рынка, наличие конкуренции, политическая и правовая среда,
социокультурные факторы. Также необходимо тщательно проанализировать

13. затраты, преимущества и риски, связанные с проникновением на потенциальный
рынок.
 Анализ зарубежных рынков
 Оценка альтернативных
зарубежных рынков
• Потенциал рынка
• Уровень конкуренции
• Правовая и политическая среда
• Влияние социо-культурных
факторов
 Оценка затрат, доходов, рисков
После принятия решения о расширении международных операций и оценки
потенциальных зарубежных рынков необходимо выбрать способ проникновения и
методы обеспечения конкурентоспособности на выбранном рынке.
Наиболее распространенным способ первоначального проникновения
является экспорт. Еще один популярный способ проникновения – международное
лицензирование (предоставление одной компании другой право на использование
своей интеллектуальной собственности).
Все чаще используется международный франчайзинг (заключение
соглашения между сторонами, в соответствии с которым, франчайзи, независимая
компания или предприниматель, ведет бизнес под именем франчайзера).
Также существуют три специализированных способа проникновения:
- контрактное производство (передача процесса физического изготовления
продукции на внешний подряд, концентрация собственных ресурсов на других
элементах цепочки создания ценностей);
- управленческие контракты (одна компания за определенное денежное
вознаграждение предоставляет управленческие, технические и другие
специализированные услуги другой компании);
- строительство объектов «под ключ» (одна компания полностью своими
силами проектирует, строит и оборудует тот или иной объект для другой
компании).
Самый сложный способ проникновения – прямые иностранные инвестиции,
способ, подразумевающий владение и управление собственностью в другой стране.
К стратегиям ПИИ относят:
- стратегия строительства новых предприятий (компания-инвестор создает
совершенно новое предприятие с нуля);
- стратегия приобретения действующих предприятий (покупка уже
существующего предприятия компании, действующей в принимающей стране);

14. - совместные предприятия (совместное управление и владение не менее двух
компаний).
Рис. 5. Выбор способа проникновения
Способы проникновения
Экспорт
Прямой экспорт
Косвенный экспорт
Внутрикорпоративная торговля
Международное
лицензирование
Международный
франчайзинг
Специальные способы
Контрактное производство
Управленческие контракты
Строительство и оснащение
объектов под ключ
Факторы принятия решений
Преимущества обладания ценными
активами
Преимущества размещения
Преимущества интернализации
Другие факторы:
Необходимость контроля
Доступность ресурсов
Тип международной стратегии
Прямые зарубежные
инвестиции
Стратегия создания новых
предприятий
Стратегия приобретения
действующих
предприятий
Организация совместных
предприятий

15. Таблица 2
Преимущества и недостатки различных способов проникновения
Способ
проникновения
Основные преимущества Основные недостатки
Экспорт Относительно низкий уровень финансового
риска
Возможность постепенного проникновения
на рынок Приобретение знаний о местном
рынке
Возможность избежать ограничений на
иностранные инвестиции
Уязвимость к тарифным и нетарифным
ограничениям на торговлю Сложности с
доставкой грузов
Потенциальные конфликты с
дистрибьюторами
Лицензирование Низкий уровень финансовых рисков
Возможность оценки потенциала рынка без
больших затрат Возможность избежать
тарифов, нетарифных ограничений,
ограничений на иностранные инвестиции
Возможность получения информации о
местных рынках от лицензиата
Ограниченные возможности
рынка/ограниченные прибыли
Зависимость от лицензиата
Потенциальные конфликты с лицензиатом
Вероятность создания нового конкурента
Франчайзинг Низкий уровень финансовых рисков
Возможность оценки потенциала рынка без
больших затрат Возможность избежать
тарифов, нетарифных ограничений,
ограничений на иностранные инвестиции
Осуществление более жесткого контроля
по сравнению с лицензированием
Возможность получения информации о
местных рынках от франчайзи
Ограниченные возможности
рынка/ограниченные прибыли
Зависимость от франчайзи
Потенциальные конфликты с франчайзи
Вероятность создания нового конкурента
Контрактное
производство
Низкий уровень финансовых рисков
Выделение минимального объема ресурсов
на выпуск продукции Распределение
ресурсов компании на другие виды
деятельности в цепочке создания ценности
Ограниченный контроль (который может
сказаться на качестве продукции, сроках
доставки и т. д.) Ограниченные возможности
в плане получения опыта Потенциальные
проблемы в сфере связей с общественностью
— может возникнуть необходимость в
проверке условий труда и т. д.
Управленческие
контракты
Возможность выделения ресурсов
компании тому направлению деятельности,
в котором компания имеет наибольший
опыт Минимальный финансовый риск при
выходе на зарубежный рынок
Потенциальные прибыли ограничены
договором Вероятность непреднамеренной
передачи партнеру собственного опыта и
методов работы компании
Строительство и
оснащение
объектов «под
ключ»
Возможность выделения ресурсов
компании тому направлению деятельности,
в котором компания имеет наибольший
опыт
Возможность избежать всех рисков,
связанных с деятельностью компании в
долгосрочном периоде
Финансовые риски (превышение
допустимого объема издержек)
Строительные риски (отсрочки, проблемы с
поставщиками и т. д.)
Прямые
зарубежные
инвестиции
Возможность получения больших
прибылей
Осуществление контроля над выполнением
операций
Приобретение знаний о местном рынке
Возможность избежать тарифов и
нетарифных ограничений
Необходимость больших инвестиций в
производственные мощности и систему
управления. Более высокий уровень
подверженности политическим рискам
Уязвимость к ограничениям на прямые
иностранные инвестиции
Более сложная система управления