2 richmond-retail

a cura di Sara Baroni, Valentina Castrezzati e Paolo Dusi
Oxigenio per Richmond Italia srl
Una sessione guidata alla ricerca delle cause profonde dei
sintomi del ruolo del Retail Manager
FINAL REPORT
RETAIL MANAGER,
DAI SINTOMI ALLA CAUSA

FINAL REPORT Retail Manager, dai sintomi alla causa
©2015 Oxigenio srl for Richmond Italia srl - www.richmonditalia.it
2
Premessa3
Il lavoro di gruppo4
Gli obiettivi e i sintomi, gruppo per gruppo5
La Nuvola di conflitto del Retail Manager7
Retail Manager8
Diamo i numeri...9
Il modello di lavoro11
Lo strumento: la Nuvola di Conflitto13
Sommario

3
O1
Premessa
Il manager ogni giorno affronta imprevisti, scelte di priorità, ostacoli di ogni tipo che
rallentano nella corsa al traguardo.
Sintomi che spostano in avanti l’obiettivo con sistematicità, creando frustrazione e
consumando energie preziose. Di fronte ad essi la scelta è duplice:
Adottare uno stile manageriale votato allo spegnimento di fuochi, ovvero cer-
care di affrontare ogni sintomo trovandone soluzione puntuale in tempo reale;
Fermarsi a riflettere in cerca della logica che accomuna tutti i sintomi, per tro-
vare una soluzione definitiva e profonda.
Noi abbiamo scelto il secondo approccio. In un modello organizzativo sistemico*, dove
tutti i processi sono legati tra loro, anche i sintomi che si presentano localmente non
potranno essere isolati dal contesto di sistema. Esisterà un collegamento tra di essi in
cui trovare la risposta al problema che ne è la fonte.
Si tratta di vedere la “big picture” per capire il contesto in modo profondo. Compren-
dere il quadro complessivo è il primo passo, e allora disegnare la mappa dei sintomi
trovandone i collegamenti è un modo saggio di essere manager.
OGNI MANAGER HA UN COMPITO IMPORTANTE: PORTARE A
TERMINE PROGETTI DI VALORE PER L’ORGANIZZAZIONE NEL SUO
COMPLESSO CON ATTENZIONE AL RISULTATO LOCALE (EFFICACIA)
E ALLE RISORSE CHE UTILIZZA PER REALIZZARLI (EFFICIENZA)
1
2
*Un sistema è un insieme di elementi interdipendenti che lavorano insieme per il raggiungimento
di un obiettivo comune. (Out of the Crisis, W. Edwards Deming - 1982)
mercatofornitori ricezione produzioneapprovvigionamenti distribuzione
test
tecnologia
costi
gest. personale
assemblaggio
ricerche di mercato

4
02
Il lavoro di gruppo
Abbiamo guidato i gruppi di manager in una sessione di verbalizzazione del problema a
partire dai sintomi. Tre gruppi si sono cimentati nella costruzione di nuvole di conflitto.
In questo documento vogliamo condividere i risultati con tutti i colleghi che non hanno
potuto essere presenti, ma che forse si riconosceranno nei sintomi che spesso un ruolo
aziendale impone.
La soluzione? Per ora proviamo a disegnare il problema e poi chissà che insieme non
ne nasca uno spunto per gestire un cambiamento tanto temuto quanto necessario
nelle nostre realtà aziendali.
Focus e condivisione con i colleghi, per cercare risposte nel confronto e nella consape-
volezza del più ampio sistema organizzativo in cui il ruolo si inserisce.
Supportati dalla nuvola di conflitto abbiamo verbalizzato i sintomi e le loro connessioni per
poi chiederci il “perché” alla base dei legami logici a supporto del nostro ragionamento.
Il risultato? Un passo dai sintomi percepiti alla consapevolezza della causa che li
genera tutti.
STIMOLI
RISPOSTE
METODO
WORKING
GROUP
A TUTTI I PARTECIPANTI È STATA POSTA UNA DOMANDA: CHE
COSA RENDE DIFFICILE IL MIO RUOLO IN AZIENDA? ANCHE I
COLLEGHI VIVONO I MIEI STESSI SINTOMI?

5
03
Gli obiettivi e i sintomi, gruppo per
gruppo
In questo capitolo sono riportati gli obiettivi e i sintomi verbalizzati durante il confronto
con gli HR Manager. Nel capitolo successivo troverete la Nuvola di Conflitto derivata
da questo lavoro.
Gruppo 1
Obiettivo: Raggiungere obiettivi economici per la rete di punti vendita e continuità economica di
lungo periodo della stessa attraverso linee aziendali.
Sintomi:
∙∙ L’azienda non mette a disposizione gli strumenti idonei (prodotti, soldi, risorse in genere).
∙∙ Gli obiettivi dell’azienda non sono allineati con le risorse a disposizione.
∙∙ I punti vendita fanno resistenza al cambiamento e si compromette così l’efficienza.
∙∙ Abbiamo tantissime richieste trasversali.
Gruppo 2
Obiettivo: Ottimizzare i punti vendita dal punto di vista delle persone, massimizzando le vendite.
Sintomi:
∙∙ La sede non ascolta.
∙∙ Siamo in mezzo a due fuochi (cerniera).
∙∙ Ci sono due diversi linguaggi tra sede e punto vendita e noi dobbiamo fare da traduttori.
∙∙ Il mondo retail e il mondo industria (produzione) ragionano diversamente.
∙∙ Azioni (locali) e obiettivi (globali) sono discordi.
∙∙ C’è scollamento tra la teoria del corporate e la pratica del punto vendita.
∙∙ I punti vendita non si sentono parte dell’azienda e devo impiegare molte energie per moti-
varli (troppe pr, poca gestione del punto vendita).

6
Gruppo 3
Obiettivo: Far vendere la rete in modo sostenibile nel tempo. Sostenibile, profittevole per singolo
punto vendita, assicurando conformità d’immagine, sapendo scegliere l’affiliato giusto, motivando il
personale, gestendo gli stock e coordinando la rete di negozi.
Sintomi:
∙∙ Siamo troppo coinvolti nell’operatività per effettuare attività strategiche.
∙∙ Non posso delegare.
∙∙ Siamo tra n fuochi con esigenze diverse.
∙∙ Si pensa in modo locale.
∙∙ C’è scollamento tra mondo punto vendita e mondo corporate.
∙∙ Dobbiamo sempre essere trascinatori/motivatori, anche di noi stessi.
∙∙ Competizione introdotta da diverse norme.

7
Efficienza del
risultato
C
Efficacia del
risultato
B D1
Massimizzare la redditività
garantendo il rispetto della
brand identity!
L’azienda ragiona con
logiche lontane dal
mercato ed è spesso più
lenta della rete
La mia figura deve
integrare realtà che
sembrano apparte-
nere a sistemi diversi
D
Avere continuità tra
le linee strategiche
corporate e le azioni
intraprese dal punto
vendita
Come leggere la nuvola:
PER massimizzare la redditività aziendale nel il rispetto della brand identity il Re-
tail Manager DEVE ottenere efficienza E QUINDI adoperarsi per integrare realtà che
sembrano appartenere a sistemi diversi.
Allo stesso modo, PER massimizzare la redditività aziendale nel il rispetto della brand
identity DEVE ottenere efficacia E QUINDI agire per dare continuità alle linee strate-
giche corporate e alle azioni intraprese dal punto vendita.
Il conflitto tra le due posizioni (D e D’) verrà rimosso se si riesce a spezzare il legame
logico che connette le necessità alle rispettive posizioni, cosicché esse non avranno
più alcuna ragione di esistere. Chiedersi perché riteniamo validi i legami logici pre-
cedenti aiuterà a mettere in discussione i modelli mentali che li reggono e a trovare
l’injection, ovvero la soluzione, quell’idea che ancora non esiste.
04
La Nuvola di conflitto del Retail
Manager
Di seguito la rappresentazione della Nuvola di Conflitto che è derivata dal lavoro di
gruppo.
Nuvola di Conflitto del Retail Manager

8
05
Retail Manager
IL RETAIL MANAGER LAVORA PER LA PROFITTABILITÀ DEI PUNTI VENDITA
NEL RISPETTO DELLA POLITICA AZIENDALE. È IL COLLEGAMENTO TRA LA
SEDE E I DIVERSI PUNTI VENDITA.
Un connettore che avvicina il corporate ai singoli store e viceversa. Ma quanto questa
distanza è solo geografica e quanto diventa ideologica e culturale?
Due linguaggi diversi, per i quali il Retail Manager fa da traduttore. Un lessico che
invece dovrebbe accomunare due mondi ma che per mancanza di autorevolezza da
parte del Retail Manager causa unidirezionalità di comunicazione. La percezione dei
partecipanti è che manchi “empowerment” ad un ruolo manageriale sostenuto da soli
strumenti operativi. Una riflessione dunque si sviluppa ai tavoli di lavoro: quanto il-
punto vendita è considerato parte dell’azienda e quanto invece è elemento scollato
e avulso dalle logiche corporate? Il punto vendita dovrebbe essere considerato parte
dell’organizzazione e come tale input di un ciclo di feedback importante per l’organiz-
zazione stessa, poiché attinge direttamente dal mercato.
Ecco cosa pensano i nostri partecipanti, ma quali sono i presupposti?
Ascolto e azioni diversificate, libere da modelli mentali secondo cui tutti gli elementi della
rete retail sono simili tra loro, per massimizzare il risultato di sistema di cui fanno parte.

9
06
Diamo i numeri...
Abbiamo chiesto ai partecipanti al Forum di rispondere a delle domande con l’obiettivo
di comprendere meglio qual è la percezione del proprio ruolo in azienda. Ecco i risultati.
Quale colore rappresenta meglio il tuo ruolo?
Non è emerso un colore identificativo per la figura del Retail Manager. I colori più
votati, a parimerito, sono stati il verde, l’arancio e il rosso, ma non si distaccano in
modo rilevante dagli altri.
Skills richieste sul lavoro?
Il pensiero strategico è probabilmente la skill più importante per il Retail Manager.
Anche la responsabilità e l’autonomia sono rilevanti. Pareri discordanti invece
riguardo la creatività e il metodo.
Verde
20%
Rosso
20%
Arancio
20%
Responsabilità Autonomia
0
20
40
60
80
100
Creatività Metodo Pensiero
strategico
37,9%
37,9%
17,2%
3,4%
3,4%
13,3%
46,7%
16,7%
10%
3,3%
3,3%
6,7%
6,7%
3,3%
36,7%
16,7%
6,7%
13,3%
16,7%
16,7%
23,3%
26,7%
10%
10%
13,3%
63,3%
13,3%
16,7%
6,7%
88,6%
80,3%
66,3%
79%
92,7%

10
HR Manager
CFO
CEO
Mark. Manager
Sales Manager
Rapporti in azienda
Una domanda per svelare i rapporti con le altre funzioni aziendali. Il Sales Manager è
sempre al centro dei vostri pensieri, è la figura con cui avete maggiori rapporti, il
vostro nemico, ma in segreto vorreste essere come lui. Non vorreste mai essere il CFO.
Sales Manager
Quanto credi conti essere tecnico nel tuo ruolo?
Seppure il voto medio sia risultato abbastanza elevato, i voti non sono stati univoci.
32,3%
19,4%
12,9%
9,7%
9,7% IT Manager
Mark. Manager
HR Manager
CFO
Sales Manager
Sales Manager
35,3%
17,6%
11,8%
11,8%
5,9%
CFO
HR Manager
Mark. Manager
CEO
Sales Manager
Sales Manager
36,7%
16,7%
13,3%
3,3%
3,3% Energy Manager
COO
Logistic Manager
IT Manager
CFO
CFO
30,8%
25,6%
17,9%
5,1%
5,1%
Livello di integra-
zione con le altre
funzioni aziendali
Impatto del tuo
lavoro sul sistema
azienda secondo
gli altri ruoli
Importanza della
tecnica nel tuo
ruolo
Efficacia dei
sistemi di misura
delle prestazioni
Importanza della
tecnica nel tuo
ruolo secondo
l’azienda
0
1
2
3
4
1 Con chi hai maggiori sinergie 2 Il tuo “nemico” in azienda
3 Chi vorresti essere 4 Chi non vorresti mai essere
20,7% 13,6% 16,7% 6,7%
13,3%
5,3%
21,1%
26,3%
42,1%
5,3%
33,3%
33,3%
13,3%
44,4%
16,7%
11,1%
11,1%
22,7%
27,3%
18,2%
18,2%
34,5%
24,1%
17,2%
3,4%
2,5
2
2,4
1,7 1,8

11
O7
Il modello di lavoro
Abbiamo proposto questo approccio a gruppi di manager che in comune hanno la fun-
zione aziendale. Abbiamo chiesto ai gruppi di raccontare ciò che quotidianamente im-
pedisce loro di raggiungere l’obiettivo previsto dal loro ruolo, e insieme riconoscere il
legame tra questi sintomi per identificarne la causa profonda.
Tutti i sintomi negativi presenti in una organizzazione, infatti, possono essere ricondot-
ti attraverso un approccio basato sulla logica causa-effetto ad un’unica causa comune
che li genera tutti. Attraverso un lavoro di verbalizzazione è possibile disegnare e favo-
rire il processo di focalizzazione dei problemi.
La Teoria dei Vincoli, filosofia manageriale sviluppata negli anni ’80 dal fisico israe-
liano Eliyahu Moshe Goldratt, propone una metodologia completa ed efficace per la
verbalizzazione di situazioni complesse. Un set di strumenti logici guida i manager
nella gestione del cambiamento supportandone ogni fase, con l’obiettivo di superare
le naturali resistenze che le persone vivono nel percorso. In particolare, per la verbaliz-
zazione dei problemi prevede un diagramma a cinque blocchi che, nella sua semplicità,
riesce a guidare la fase iniziale: la Nuvola di conflitto.
box
I sei livelli di resistenza al cambiamento
1 Disaccordo sul problema
In ogni realtà ci sono sintomi negativi. Sebbene siano diversi, questi sintomi sono tutti
collegati l’uno all’altro. Attraverso un’analisi dei collegamenti con l’Albero della Realtà
Corrente si mette a fuoco il problema e con la Nuvola di Conflitto si investigano le cause
profonde di tutti i sintomi. Queste cause sono i modelli mentali che reggono la realtà in
oggetto.
2 Disaccordo sulla direzione della soluzione
Dopo aver raggiunto l’accordo sul problema è fondamentale ottenere il consenso collet-
tivo sull’individuazione del percorso per risolverlo. “L’injection” è la soluzione, quell’idea
che ancora non esiste ma che, nel momento in cui ci sarà eliminerà la causa di tutti i
sintomi negativi. È il punto di vista diverso che fa crollare i modelli mentali consolidati.

12
3 Disaccordo sul fatto che la soluzione risolva il problema
In un percorso di cambiamento è necessario riuscire a proiettarsi in un futuro migliore.
L’”Albero della Realtà Futura” dimostra, con passaggi logici, come l’injection risolva il
problema ed elimini tutti i sintomi.
4 Convinzione che la soluzione porterà effetti negativi
L’applicazione dell’injection risolverà il problema ma, nello stesso tempo, potrebbe por-
tare implicazioni negative. Il “Ramo delle Implicazioni Negative” è lo strumento con cui
si individuano le conseguenze negative per poterle prevenire.
5 Sollevare gli ostacoli che bloccano l’implementazione
della soluzione
L’injection è un obiettivo ambizioso. Ci sono ostacoli pratici che separano il presente dal
futuro ed è necessario superarli tutti attraverso il raggiungimento di obiettivi intermedi,
che sono tappe verso l’obiettivo finale. L’“Albero dei Prerequisiti” è lo strumento che
delinea il piano strategico per l’implementazione della soluzione.
6 Paure non verbalizzate
L’ultima resistenza è l’inerzia. Serve un piano d’azione che concretizzi il piano strategico.
L’”Albero della Transizione” delinea la sequenza logica di azioni necessarie al raggiungi-
mento degli obiettivi intermedi.
focalizzare un conflitto ed identifi-
carne le cause profonde
fotografare la realtà in oggetto
NUVOLA DI CONFLITTO
disegnare il piano strategico di
obiettivi intermedi che portano
all’implementazione dell’injection
ALBERO DEI PREREQUISITI
delineare il piano d’azione che
segue il piano strategico
ALBERO DELLA
TRANSIZIONE
1
ALBERO DELLA REALTÀ
CORRENTE
fotografare la realtà futura che
si ottiene con l’applicazione
dell’injection
ALBERO DELLA REALTÀ
FUTURA
comprendere e prevenire le conseguenze
negative derivanti dall’applicazione dell’injection
RAMO DELLE IMPLICAZIONI
NEGATIVE
2
3
4
5
6
Thinking Process Tools

13
O8
Lo strumento: la Nuvola di Conflitto
Un problema non è reale finché non viene verbalizzato. Vi è mai successo di avere un’i-
dea chiarissima in testa e di rendervi conto della sua fragilità soltanto nel momento
della condivisione di questa idea con un’altra persona?
La verbalizzazione di un problema è il primo passo per la comprensione profonda della
sua causa, e quindi per la sua risoluzione. Ogni problema può essere ricondotto ad un
conflitto tra due posizioni opposte ed alternative per il raggiungimento di uno stesso
obiettivo. La verbalizzazione del problema sotto forma di conflitto, infatti, aiuta a de-
scrivere la situazione in tutti i suoi aspetti attraverso la focalizzazione dell’obiettivo,
delle posizioni conflittuali e delle necessità a cui queste ultime rispondono. A guidarci
è la logica causa effetto (se – allora) attraverso l’utilizzo di uno strumento chiamato
Nuvola di Conflitto.
Si tratta di un diagramma a cinque blocchi che, nella sua semplicità, riesce a portare in
breve tempo alla consapevolezza del vero problema (la causa degli effetti).
L’analisi del problema passa attraverso l’identificazione delle necessità che ispirano tali
posizioni.Seleposizioniconflittuali(DeD’)sonoopposte,infatti,ildiscorsononvaleperle
necessità(B eC),che,alcontrario,devonoesseresoddisfattecontemporaneamenteperil
raggiungimento di un obiettivo comune (A).
L’idea è di spostare l’attenzione dal livello delle posizioni conflittuali, dove la soluzione non
necessità
1
C
ciò che
sopportiamo
D
necessità
2
B
ciò che
vorremmo
D1
A. obiettivo comune assunti
Schema logico della Nuvola di Conflitto

14
può che essere un compromesso poco soddisfacente per entrambe le parti, al livello più pro-
fondo delle necessità e ancora al livello più profondo dei modelli mentali che impediscono
alle persone di eliminare i sintomi per identificare una soluzione che attacchi la causa e sod-
disfi entrambe le necessità. Da qui siamo partiti, dal conflitto dei manager, che può essere
verbalizzato come il conflitto tra la sintesi di tutti i suoi sintomi ed il suo opposto, in
altre parole il conflitto è tra “ciò che il manager sopporta ma non vorrebbe” e “ciò che
invece vorrebbe”.

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