Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Gevinstrealisering - en struktureret tilgang

6,274 views

Published on

Forfatterne til en ny bog om gevinstrealisering tager dig gennem en præsentation med inspiration og udvalgte værktøjer og metoder. Fokus er på gennemførelse af projektet eller programmet med særligt fokus på gevinster og fleksibilitet i leverancerne. Forandring handler nemlig grundlæggende om at ændre adfærd. Når vi lykkes med at ændre adfærd, er vi godt på vej til også at kunne realisere gevinsten af indsatsen.

Published in: Leadership & Management

Gevinstrealisering - en struktureret tilgang

  1. 1. GEVINSTREALISERING – En struktureret tilgang Den lille investering med den store forskel
  2. 2. 2 Centrale spørgsmål, vi skal besvare i dag Hvad koster det at investere i gevinst- realisering, og hvad er afkastet? 1 Hvad skal vi gøre? Konkret om proces og metoder 2 Muligheder for dig som projektleder3
  3. 3. 3 Den strukturerede tilgang til gevinstrealisering er en god investering PROJEKTER UDEN STRUKTURERET TILGANG: 70% REALISERER 10-25% AF POTENTIALET 30% REALISERER INGEN GEVINSTER Gerald Bradley (2010). Fundamentals of Benefit Realization PROJEKTER MED STRUKTURERET TILGANG: 80% REALISERING AF GEVINSTPOTENTIALET Investeringen ligger ofte på 4-6% af projektomkostningerne (store projekter) ROI bliver hurtigt trecifret på investeringen i en ”struktureret tilgang”
  4. 4. 4 Resultat fra en selvevalueringsundersøgelse blandt medlemmer af et IT programme director-forum Spørgsmål: Hvor stor en andel af gevinstpotentialet i projekter og programmer realiseres i gennemsnit i din organisation? 14% 57% 21% 7% Ca. 15-30%Ca. 70-100% Ca. 50-70% Ca. 30-50% Ca. 0-15%
  5. 5. 5 Derfor skal der tilføjes et ekstra lag til den klassiske business case, projektstyring og forandringsledelse for at få størst mulig værdi STÆDIG PÅ GEVINSTERNE – FLEKSIBEL PÅ LEVERANCERNE FORANDRINGSLEDELSE SOM KATALYSATOR FOR GEVINSTREALISERING BUSINESS CASEN SOM BASIS FOR GEVINSTREALISERING HOLD FAST I DE EKSISTERENDE PROJEKTLEDELSES DYDER DE ER STADIG EN DEL AF FUNDAMENTET FOR GEVINSTREALISERING 80% REALISERING AF POTENTIELLE GEVINSTER
  6. 6. 6 Gevinstrealiseringsprocessen er ofte en black box i mange projekter Projektleverancer Nye kompetencer Ny adfærd Gevinster Formål
  7. 7. 7 Gevinstdiagrammet viser vejen Projekt- leverancer Kompetencer (vi kan noget nyt) Adfærd (vi gør noget nyt) Gevinster Formål Teknisk leverance 4 (ny proces) Teknisk leverance 3 (nyt produkt) Medarbejdergruppe 1 kan noget nyt Opgave 2 udføres med brug af ændret proces og nyt system Gevinst 3 Gevinst 4 Teknisk leverance 2 (ny proces) Projektets formål Gevinst 2 Medarbejdergruppe 2 kan noget nyt Opgave 3 udføres med brug af ny proces Medarbejdergruppe 3 kan noget nyt Opgave 4 udføres med brug af ny proces Medarbejdergruppe 4 kan noget nyt Opgave 1 udføres (ny opgave) Teknisk leverance 1 (nyt system) Opgave 5 udføres med brug af ændret proces Negativ gevinst Forandrings- leverance 2 (forandringslev.) Forandrings- leverance 1 (træning) Gevinst 6 (bliver mulig senere) Hvorfor? Hvordan? Gevinst 1 Gevinst, der senere falder bort Gevinst, der senere kommer til
  8. 8. 8 Projekt- leverancer Kompetencer (vi kan noget nyt) Adfærd (vi gør noget nyt) Gevinster Formål XX marketing XX øvrige værditilbud Andre erhvervs- rådgivere kender værditilbud og lokal XX rådgiver ZZ skaffer nye XX kundemøder: 120/år/rådg. ( i alt 1080/år) D mio. kr. oms. vækst pr. år (i 5 år) XX rådg.-temaer inkl. pris Vi vil vinde mindre AAA Fagchef kan sætte fælles salgsagenda og fungere som talsmand XX rådgiver kan: 1. Opbygge egen portefølje 2. Agere specialist til andre erhvervs- rådgivere 3. Kan rådgive om både A + B 4. Kan bruge rådgivnings- værktøjer Nuv. XX rådgiver sælger XX og bruger YY rådg. som specialist XX ny org. designet XX rekruttering XX rådg.-værkt. (dialog, HUM, leadgen, KPI- værktøj) Oms. vækst på …= A mio. kr./år Modning af nuv. XX kunder – ikke med i BC Nye erhvervs- kunder (135/år) XX uddannelse og forandrings- aktiviteter XX kreditproces fase 1 ZZ agerer som specialister 270 nye XX kunder/år via ZZ rådg. Faglig leder: Agerer som faglig leder, udvikler konceptet og som talsmand Kundetilfreds- hed for XX = privat niveau (?) Marketing Marketing Nye helkunder (108/år) Nye PP kunder (27/år) Oms. vækst på … = B mio. kr./år Oms. vækst på … = C mio. kr./år Neg. gev. XX rådg. bruger mere tid på XX Neg. gev. Grundlag for kundetilbud? 1. Introduktion af nyt værditilbud til nyt segment (bank)
  9. 9. 9 Projekt- leverancer Kompetencer (vi kan noget nyt) Adfærd (vi gør noget nyt) Gevinster Formål XX marketing XX øvrige værditilbud Andre erhvervs- rådgivere kender værditilbud og lokal XX rådgiver ZZ skaffer nye XX kundemøder: 120/år/rådg. (i alt 1080/år) D mio. kr. oms. vækst pr. år (i 5 år) XX rådg.-temaer inkl. pris Vi vil vinde mindre AAA Fagchef kan sætte fælles salgsagenda og fungere som talsmand XX rådgiver kan: 1. Opbygge egen portefølje 2. Agere specialist til andre erhv.- rådgivere 3. Kan rådgive om både A + B 4. Kan bruge rådg.- værktøjer Nuv. XX rådgiver sælger XX og bruger YY rådg. som specialist XX ny org. designet XX rekruttering XX rådg.-værkt. (dialog, HUM, leadgen, KPI- værktøj) Oms. vækst. på … = A mio. kr./år Modning af nuv. XX kunder – ikke med i BC Nye erhvervs- kunder (135/år) XX uddannelse og forandrings- aktiviteter XX kreditproces fase 1 ZZ agerer som specialister 270 nye XX kunder/år via ZZ rådg. Faglig leder: Agerer som faglig leder, udvikler konceptet og som talsmand Kundetilfreds- hed for XX = privatniveau (?) Marketing Marketing Nye helkunder (108/år) Nye PP kunder (27/år) Oms. vækst. på …= B mio. kr./år Oms. vækst. på …= C mio. kr./år Neg. gev. XX rådg. bruger mere tid på XX Neg. gev. Grundlag for kundetilbud? 2. Synliggørelse af værdiskabelse og kobling til drifts-KPI’er (opfølgning) 81 (4) Ovaler er kobling til eksisterende KPI’er i driftsorganisationen 6
  10. 10. 10 3. Gevinstdiagrammet fungerer også som scopekontrol Hele BC drives af ”toppen” af gevinst- diagrammet. Scope bør reduceres.
  11. 11. 11 Det rå output fra den første gevinstdiagramworkshop ser ofte således ud …
  12. 12. 12 Eller således ud …
  13. 13. 13 Proces og metoder, der danner grundlag for en styret gevinstproces Formål Præprojekt Udarbejdelse af gevinstdiagram 1. Frontloading Estimering 2. 3. 4. Projektopstart Kvalificering af gevinster og kobling til leverancer i projektet Udarbejdelse af løsningsmodellerne og forandringsanalysen Estimering af gevinster, tab og omkostninger Iterativ proces Den nye business case 5. Beslutning Styring
  14. 14. 14 Gevinstdiagrammet i praksis Caseintroduktion
  15. 15. 15 I et nordeuropæisk land på størrelse med Danmark har regeringen besluttet, at Skatteinddragelsesmonopolet (SIM) skal bidrage lidt til statskassen ved, ud over skatteopkrævning, også at agere som skatterådgiver. Skatteinddragelsesmonopolet forventer hvert år at kunne tjene ca. 5 mio. kr. på at sælge og levere rådgivningsydelser, men også at rådgivning af samfundsansvarlige virksomheder vil resultere i ekstra skatteindtægter på 50 mio. kr. årligt. Skatteinddragelsesmonopolets direktions tanker går i retning af, at en væsentlig del af medarbejderne til den nye rådgiverdivision skal findes i den nuværende skatterevisorstab for at være sikre på, at kvaliteten af rådgivningen er i orden. Salg og markedsføring skal laves af rådgiverne og støttes af en lille nyoprettet salgs- og markedsføringsgruppe. Det er ikke afklaret, præcis hvilke rådgivningsydelser der skal udbydes til kunderne, eller hvordan de skal sælges. Direktionen forventer, at der også skal laves et CRM-system (kundesystem) og måske lidt træning. Der bliver stillet lokaler til rådighed i SIMs nuværende bygninger, der er indrettet med de nødvendige møbler, it og telefoner. Case: Gevinstdiagram – ”Skatterådgivning”
  16. 16. 16 Case: Gevinstdiagram – ”Skatterådgivning” – En mulig løsning Projektleverancer Kompetencer (vi kan noget nyt) Adfærd (vi gør noget nyt) Gevinster Strategiske mål Træningsprogram i rådgivning CRM-system (kundesystem) Salgstrænings- program Rådgivere kan levere de definerede rådgivningsydelser Salgs- og markedsførings- gruppen sælger og markedsfører Rådgivnings- dækningsbidrag på 5 mio. kr./år Ekstra skatte- indtægter (50 mio. kr./år) Rådgiverydelser defineret Ekstra indtægter til staten Salgs- og marketingsgruppe kan sælge og markedsføre Rådgivere kan anvende salgs- proces til salg af rådgivningsydelser Rådgivere leverer skatterådgivnings- ydelser 16 rådgivere rekrutteret T r æ n i n g A n v e n d e l s e Rådgivere anvender salgsproces til salg af rådgivnings- ydelser Salgskoncept og proces Markedsførings- strategi Rekruttering af salgs- og MF- gruppe Rådgivere kan anvende CRM- system som støtte til salgsprocessen SIMs omdømme (og rekrutterings- muligheder) falder Enkelte tidligere skatterevisorer boykotter salgs- aktiviteter Salg af rådgivnings- ydelser for 25 mio. kr./år Rådgivere leverer 25.000 rådgivertimer/år
  17. 17. 17 Intro af gevinstrealisering som metode i en moden projektorganisation er et forandringsprojekt med sit eget gevinstdiagram (forsimplet) Projekt- leverancer Kompetencer (vi kan noget nyt) Adfærd (vi gør noget nyt) Gevinster Formål Projektledere kan facilitere BC, styre projektet og lede forandringer med udgangspunkt i GR Projektledere styrer projekter efter GR Firedobling af gevinstrealiseringen i projektporteføljen og større arbejdsglæde blandt projektledere Gevinstejere kan vurdere gevinster, hvad realiseringen kræver, bane vej for implementering og følge op på GR Gevinstejere/SG tager ansvar for GR ved involvering i GD-udarb., projektets styring og forandringsindsatsen Gevinstcontrollere kan måle/vurdere fremdrift i adfærdsændring og måle gevinstrealisering Gevinstcontroller måler/vurderer niveau for ændret adfærd og følger op på gevinster Super connectors kan både være ambassadør OG få ny adfærd til at smitte til deres kolleger Projektledere faciliterer business case med udgangspunkt i gevinstrealisering Super connectors driver forandringen sammen med ledelsens top-down- og linjens 1:1 forandringsindsats Performancetab ifm. forandringen Porteføljen prioriterer de rigtige projekter Opdatér projektmodel, roller og værktøjer Byg gevinstreal. ind i porteføljestyringen Projektledere leder forandringer – bl.a. gennem kulisseledelse Porteføljeledelsen igangsætter projekter ud fra organisationens GR og følger op på GR Træning og kompetenceopbygning Forandrings- indsats Porteføljeledelsen kan både være ambassadør OG få ny adfærd til at smitte til deres kolleger Gevinstejer følger og optimerer GR, efter projektet er afsluttet Neg. gevinst Forandring indtræffer Der justeres for optimal GR i driften Nye gevinst- muligheder medtages i projektet Leverancer til gevinster, der ikke kan realiseres, stoppes Gevinst- potentialet realiseres Ressourcer i projektet bruges optimalt ift. GR Større engagement hos projektledere Større markedsværdi hos projektledere Større arbejdsglæde blandt projektledere
  18. 18. 18 AARHUS UNIVERSITYAU PAUSE 18
  19. 19. 19 Hvis gevinstdiagrammet viser vejen, viser ”tipping points” om, vi er på rette vej Projekt- leverancer Kompetencer (vi kan noget nyt) Adfærd (vi gør noget nyt) Gevinster Formål T r æ n i n gTeknisk leverance 4 (ny proces) Teknisk leverance 3 (nyt produkt) Medarbejdergruppe 1 kan noget nyt Opgave 2 udføres med brug af ændret proces og nyt system Gevinst 3 Gevinst 4 Teknisk leverance 2 (ny proces) Projektets formål Gevinst 2 Medarbejdergruppe 2 kan noget nyt Opgave 3 udføres med brug af ny proces Medarbejdergruppe 3 kan noget nyt Opgave 4 udføres med brug af ny proces Medarbejdergruppe 4 kan noget nyt Opgave 1 udføres (ny opgave) Teknisk leverance 1 (nyt system) Opgave 5 udføres med brug af ændret proces Gevinst 1 Negativ gevinst F o r a n d r i n g s l e d e l s e ”Tipping point” – Når mange gør noget nyt, er smitten spredt! Forandrings- leverance 2 (forandrings- ledelse) Forandrings- leverance 1 (træning) Gevinst 6 (bliver mulig senere) Gevinst, der senere falder bort Gevinst, der senere kommer til
  20. 20. 20 Forandringsledelse er ikke kun ”top-down” og ”1:1” Forandringer drives også via aktiv ledelse i netværk Projektleder Super connectors Lokale netværk Ledelse fra kulissen Forandrings- aktivister – ”smittebærere” Reel forandring – tipping points
  21. 21. 21 Forandringens cyklus Tilfældige hændelser Erkendelse Begyndende handlinger Implementering Integration Aftagende aktiviteter Tilfældige hændelser Aktørerne har meget lidt opmærksomhed på behovet for forandring. De kan ikke se alvoren eller muligheden. Erkendelse Aktørerne erkender, at der er et problem eller en mulighed. Erkendelsen er det mest kritiske stadie i forandringsprocessen. Hvis alle kan begynde at se det samme billede af situationen, kan det blive muligt at samstemme personerne til at bevæge sig rundt i cirklen sammen. Begyndende handlinger Aktørernes energi og lyst til at ”gøre noget” ifm. forandringen bygger sig potentielt op. Det er vigtigt at få brugt denne energi konstruktivt ved at inddrage omkring beslutninger. Implementering På dette stadie bliver forandringsidéen rullet ud i organisationen. Aktørerne har behov for at afstemme forventninger om, hvilke planer der er lagt, hvilke succeskriterier de indebærer, og at der er ressourcer til det. Integration På dette stadie er forandringen blevet en del af den måde, aktørerne udfører deres ”hverdagsarbejde” på. Forandringen er ikke længere en ”special event”. Aftagende aktiviteter Intet varer evigt, og på dette stadie skal den nye idé slippes til fordel for nye hændelser, der kalder på nye forandringer. Aktørerne kan have en tendens til at hænge fast i den gamle forandring for længe. Det er væsentligt at evaluere forandringen.
  22. 22. 22 Key takeaways Hvad vil brugen af en struktureret tilgang til gevinstrealisering betyde for dine projekter?
  23. 23. 23 Tak for jeres opmærksomhed http://implementconsultinggroup.com/knowled ge/books/benefit-realisation/ Bladrekopi af bogen http://issuu.com/akademiskforlag/docs/gevinstrealisering

×