2. -2-
Общие Центры обслуживания – до внедрения
Закупки
Производство
Распределение
Маркетинг
Продажи
IT
Финансы
HR
Закупки
Производство
Распределение
Маркетинг
Продажи
IT
Финансы
HR
Закупки
Производство
Распределение
Маркетинг
Продажи
IT
Финансы
HR
Стратегия
IT
Финансы
HR
3. -3-
Общие Центры обслуживания – после внедрения
Закупки
Производство
Распределение
Маркетинг
Продажи
Закупки
Производство
Распределение
Маркетинг
Продажи
Закупки
Производство
Распределение
Маркетинг
Продажи
Стратегия
IT
Финансы
HR
7. -7-
Предпосылки создания ОЦО
HR
HR
HR
HR
Снижение затрат на HR
Объединение и
стандартизация БП
Обеспечение
масштабирования
бизнеса
Возможность
сфокусироваться на
основной деятельности
Быстрый возврат
инвестиций
8. -8-
Предпосылки создания ОЦО
HR
Снижение затрат на HR
Объединение и
стандартизация БП
Обеспечение
масштабирования
бизнеса
Возможность
сфокусироваться на
основной деятельности
Быстрый возврат
инвестиций
9. -9-
Предпосылки создания ОЦО
HR
HR
HR
HR
Снижение затрат на HR
Объединение и
стандартизация БП
Обеспечение
масштабирования
бизнеса
Возможность
сфокусироваться на
основной деятельности
Быстрый возврат
инвестиций
10. -10-
Факторы выбора ОЦО
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Уменьшение затрат
Экспертиза
Обеспечение…
Инфраструктура
Политическое…
Качество
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Неспопобность
поддерживать бизнес…
Недостаток в
реагировании на запросы
Низкое качество услуг
Повышенные затраты
Неспособность
контролировать…
За ОЦО
Против ОЦО
The Hackett Group
11. -11-
Каковы реальные риски?
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Уменьшение затрат
Экспертиза
Обеспечение…
Инфраструктура
Политическое…
Качество
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Неспопобность
поддерживать бизнес…
Недостаток в
реагировании на запросы
Низкое качество услуг
Повышенные затраты
Неспособность
контролировать…
За ОЦО
Против ОЦО
95% внедрений ОЦО
оценивается как успешные
13. -13-
Статистика внедрения ОЦО в России и мире за
2012 год
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Финансы HR IT
В мире
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Финансы HR IT
В России
The Hackett Group
14. -14-
HR функционал, выводимый в ОЦО HR в России
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
Расчет заработной платы
Кадровое администрирование
Сопровождение АСУП
Управление страхованием
Управление компенсациями
Колл-центр
Управление пенсонным обеспечением
Рекрутмент
Управление взаимоотношениями с…
Организационный менеджмент
Управление обучением
The Hackett Group
15. -15-
Факторы, определяющие успешность
внедрения ОЦО HR
Четко определяйте цели до начала проекта
Назначение спонсора со стороны
бизнеса
Назначение руководителя ОЦО до его
старта
Взвешенное определение
местоположение ОЦО
Достаточное внимание переходному
периоду и периоду стабилизации
Информирование сотрудников
17. -17-
Подходы к созданию ОЦО
Изменение процессов и перевод в ОЦО Изменение технологий и перевод в ОЦО
19%
51%
30%
Стандартизация
процессов с
последующим
переводом в ОЦО
Перевод в ОЦО с
последующей
стандартизацией
Одновременная
стандартизация и
перевод в ОЦО
23%
41%
36%
Перевод процессов
после изменения
технологической
основы
Перевод процессов до
изменения
технологической
основы
Одновременный
перевод и изменение
технологической
основы
The Hackett Group
Стандартизация
процессов до
перевода в ОЦО
Стандартизация
процессов в процессе
перевода в ОЦО
Стандартизация
процессов после
перевода ОЦО
Перевод процессов до
изменения технической
платформы
Одновременный перевод и
изменение технологической
платформы
Перевод процессов после
изменения технологической
платформы
Распространённость
Очень распространено
Распространено
Мало распространено
Редко используется
19. -19-
Принцип передачи функций в ОЦО HR
Внесение данных в систему
Работа с первичной
документацией
Консолидация данных и
формирование отчетов
Визирование и
согласование документов
Архивирование документов
Ведение личных дел
Административные функции
Принятие управленческих
решений
Коммуникация с
профсоюзами
Разработка ЛНА
Передается Остается
20. -20-
Дорожная карта изменений
Этап 1 Этап 2
Уровень
централизации
Федеральный
уровень
Уровень
макрорегиона
Уровень
подразделения
Обучение
и развитие
КДП
Компенсации
и льготы
Подбор
персонала
Обучение
и развитие КДП
Компенсации
и льготы
Время
Call
Centre
Call
Centre
Подбор
персонала
21. -21-
Общая модель обработки запросов при создании ОЦО
Соискатели Сотрудники ПредприятияКонтрагентыРуководители Холдинг
50 %
5 %
25 %
20 %
Уровень 1
Уровень 2
Уровень 3
Уровень 4
Технологии самообслуживания
• SAP Portal (ESS, MSS). Киоски
самообслуживания
Центр взаимодействия с клиентами
• Контактный центр (телефония)
Специализированный HR центр
Транзакционное подразделение.
Центры экспертизы
и управление
Постепенное снижение числа
обращений при правильной
организации процессов
Приложение по управлению услугами:
• Сервисы для сотрудников ESS
• Сервисы для руководителей MMS
• Автоматическое распределение
звонков
• Голосовое меню
• Система электронного архива
Распределение
обрабатываемых запросов
Легенда:
Пути эскалации
22. -22-
Две схемы обслуживания
Сотрудники
обращаются
на первую линию
контактного
центра
Консультация
оператора
перовой линии
Консультация
оператора
второй линии
Менеджер контактного центра
Контроль всех процессов
Руководитель или
его ассистент
обращаются в
контактный центр
Эксперт по работе с VIP клиентами.
Обеспечивает максимально
быстрое
удовлетворение запроса,
по стандарту24/7
Схема «стандарт», для всех
сотрудников
Схема «VIP», обслуживание
ТОП-менеджеров
• Отдельная телефонная линия
• Отдельный адрес электронной почты
23. -23-
Трудовой кодекс – 3 основных фактора на пути ОЦО
HR
Фактор 1 – нет электронного документооборота
• Действующим* законодательством не предусмотрена возможность ведения
кадровых документов в электронном виде, осуществления электронного
документооборота с применением ЭЦП.
Фактор 2 – терриотриальная удаленность
• Территориальная удаленность рабочего места от места расположения
работодателя, в том числе в другой местности.
Фактор 3 – разные юридические лица
• ОЦО – другое юридическое лицо по отношению к организации-заказчику услуг.
* 08 апреля Президент России подписал закон, регулирующий труд дистанционных
работников.
24. -24-
Трудовой кодекс – преодолевая ограничения
Фактор 1.
Нет электронного
документооборота
Фактор 2.
Территориальная
удаленность
Фактор 3.
Разные
юридические лица
Делегирование полномочий
сотрудникам ОЦО на
подписание кадровых
документов *
ЛНА
Приказ и
доверенность
ЛНА
Приказ и
доверенность
Невозможно
Организация работы по
ведению, хранению, учету и
выдаче трудовых книжек **
Утвержденная в
Компании процедура
Утвержденная в
Компании процедура
Договор ВОУ по КДП и
Доверенность
Ведение личной карточки
работника
Вести вручную или в
смешанном виде.
Без особенностей Без особенностей
Ознакомление работников с
приказами/личной карточкой
Т-2/ графиком отпусков
Без особенностей Взаимодействие через
уполномоченное лицо
или курьерскую
службу
Договор ВОУ по КДП
Обеспечение хранения
кадровых документов
Без особенностей По месту нахождения
офиса организации/
филиала/
представительства
Договор ВОУ по КДП
25. -25-
Основные варианты распределения функций между
сотрудниками ОЦО. Вариант 1.
1. Все транзакционные операции по регистрации данных HR в КИС выполняются
оператором ОЦО в транзакционном центре согласно инструкциям без учета
функций (кадровые данные/данные для расчета заработной платы) либо с учетом
функционального распределения без проведения экспертизы документов.
2. Экспертиза документов, формирование и вывод на печать, обеспечение
подписания работником и работодателем, обеспечение хранения документов
выполняется специалистом ОЦО по месту нахождения офиса
организации/филиала/представительства.
3. Сканирование, передача и размещение документов в электронном архиве
выполняется техническим исполнителем ОЦО.
4. Формирование отчетности, обеспечение подписания
работодателем/уполномоченным лицом, предоставление в контролирующие
органы выполняется:
• специалистом ОЦО в транзакционном центре при делегировании в ОЦО
права подписи и возможности предоставлении отчетности в электронном
виде по каналам связи с ЭЦП;
• специалистом ОЦО по месту нахождения офиса
организации/филиала/представительства.
26. -26-
Основные варианты распределения функций между
сотрудниками ОЦО. Вариант 2.
1. Все транзакционные операции по регистрации данных HR в КИС выполняются
специалистом ОЦО в транзакционном центре согласно инструкциям без
учета функций (кадровые данные/данные для расчета заработной платы)
либо с учетом функционального распределения с проведением экспертизы
документов.
2. Экспертиза документов и формирование документов в КИС выполняется
специалистом ОЦО в транзакционном центре.
3. Вывод на печать, обеспечение подписания работником и работодателем,
обеспечение хранения документов выполняется клерком ОЦО по месту
нахождения офиса организации/филиала/представительства.
4. Сканирование, передача и размещение документов в электронном архиве
выполняется клерком ОЦО по месту нахождения офиса
организации/филиала/представительства.
27. -27-
Основные варианты распределения функций между
сотрудниками ОЦО. Вариант 3.
Вариант 1 или 2 с учетом следующих отклонений:
• предоставление доступа к редактированию данных в КИС по отдельным
транзакционным операциям другим сотрудникам ОЦО или сотрудникам
служб предприятия;
• функции по формированию отчетности, обеспечению подписания
работодателем/уполномоченным лицом, предоставлению в
контролирующие органы не переданы в ОЦО.
28. -28-
Основные варианты распределения функций между
сотрудниками ОЦО. Вариант 4.
1. Все транзакционные операции по регистрации данных HR в КИС
выполняются специалистом ОЦО в транзакционном центре согласно
инструкциям без учета функций (кадровые данные/данные для расчета
заработной платы) либо с учетом функционального распределения с
проведением либо без проведения определенной экспертизы документов.
2. Все остальные функции не переданы в ОЦО.
31. -31-
Примеры показателей качества работы (SLA)Соглашениеобуровнесервиса
SLA(ServiceLevelAgreement)
Эффективность
- Себестоимость звонка
- Звонков на оператора в день
- % самообслуживания
Качество
- % пропущенных звонков
- Время удержания
- FCR – First Contact Resolution
- Количество операторов на
менеджера
- Качество обучения
Ресурсы
- % загруженности
- % текучки
- Время разговора + ожидание
- % отсутствия на работе
KPI, которые измеряют
большинство
высокоэффективных
контактных центров
Руководитель
Контактного центра
Менеджер Контактного
центра
Операторы
32. -32-
Ключевые показатели эффективности работы
Показатель Формула
Удовлетворенность
клиентов - Индекс
чистой поддержки (Net
Promoter Score )
Среднее время обротки
запроса
Доля обращений, не
решенных с первого
раза
% клиентов
оценивших
на 9 и 10
% клиентов
оценивших
на 6-0
Общее время удержания
клиентов на линии
Количество вызовов
Число клиентов указавших
на необходимость
повторного обращения
Число опрошенных клиентов
100 %
34. -34-
Преимущества ОЦО HR
Количественные Качественные
Люди
• Сокращение штата 25%
• Снижение затрат на
сотрудника
• Более высокий уровень
обслуживания
• Разделение полномочий
Процессы
• Повышение эффективности
• Повышение качества за
счет систем
самообслуживания
• Стандартизация глобальных
процессов
• Высокое качество
управленческой информации
• Быстрая реакция на изменения
Технологии
• Консолидированная
инфраструктура
• Масштабируемая
платформа
• Единая модель данных
• Управленческие аналитические
панели
Финансы и
администрация
• Затраты на финансы и
администрирование
сокращены на 30%
• Возврат инвестиций за 28
месяцев
• Фокус на бизнесе
• Более быстрая адаптация других
бизнесов
• Упрощение аудита
35. -35-
Результаты создания ОЦО
Унификация процессов
Снижение затрат
Уменьшение документооборота
Увеличение качества и эффективности
Сокращение штата сотрудников
Достоверность и непротиворечивость информации
Повышение качества процедур
Ускорение процессов слияний и поглощений
Фокус на ключевой деятельности
Максимизация использования инвестиций в ИТ
36. -36-
Финансовые результаты – способны превзойти
ожидания
Среднее значение ROI для проектов внедрения общих центров
обслуживания приблизительно 20%
• Средний период возврата инвестиций составляет три года
• 74% проектов принесли лучшие результаты, чем ожидалось (!)
Оцениваемые прямые финансовые результаты, например, до
45% сокращения финансовых расходов в результате внедрения
общих центров обслуживания
Оцениваемые результаты, измеряемые в снижении заработной
платы персонала, занимающегося административными
функциями
• Лучшие проекты показывают среднее значение снижения
заработной платы сотрудников на 47%
Общие центры обслуживания также приводят к качественным
улучшениям
• Например, эффективность, качество, уровень обслуживания
Исследование BearingPoint, 2010
37. -37-
Структура получения выгод от внедрения ОЦО
Стандартизация
КонсолидацияАвтоматизация
Экономия от 14
до 34% от общих
результатов
проекта.
От 6 до 14% за счет
сокращения
дублирующих друг
друга должностей и
отделов.
До 28% экономии, в
том числе за счет
внедрения
механизмов
самообслуживания
38. -38-
ОЦО – проекты МОЛГА Консалтинг
СУЭК
РОЛЬФ
ТНК-BP
ЭФЕС
45 000 чел. 5 500 чел. 60 000 чел. 5 000 чел.
Расчет заработной платы
Управление рабочим временем
Управление орг. структурой
Кадровое администрирование
Обучение
КПЭ
Управление соц. программами
Рекрутинг
Компенсации и льготы
