Метод трансформации в цифровое предприятие, разработки новых цифровых продуктов и их коммерциализации. New Business Models Framework (NBMF) - digital transformation methods to build digital enterprise

1. ЦИФРОВОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ 4.1
Новые продукты, трансформация и развитие бизнеса
Михаил Козлов >>>
www.DEVbusiness.ru/mkozloff
mkozloff devbusiness.ru
+7 575 9238 (WA)
Метод трансформации в цифровое предприятие, разработки новых цифровых
продуктов и их коммерциализации

2. 01 Определения
…
02 Цифровая трансформация
…
03
…
04
Метод создания новых бизнес-
моделей и продуктов (NBMF)
…
Содержание
Продуктовая модель 05
…
Приложения. Об авторе
2
Понимаем
задачи
Идея Клиент Ценность
Создаем
решение
Проверка
ценности
Уточнение
идеи и
разработка
Создание
рынка

3. Продуктовая модель
Организация и управление
продуктовыми командами, быстрым
планированием, производством и
выводом на рынок продуктов,
востребованных рынком
Продукт
Любой типовой товар или услуга,
которую вы продаете на
повторяющейся основе, чтобы
обслуживать потребности клиента **
Управление продуктом
Организационная функция,
определяющая этапы жизненного
цикла продукта, от разработки до
позиционирования и ценообразования,
исходя из интересов клиентов *
Определения
Продуктовая команда
Автономная команда, созданная для
долговременного решения задач
клиентов с полной ответственностью за
создание, развитие и управление
продуктом
3
* atlassian.com/agile/product-management
** aha.io/roadmapping/guide/product-management/what-is-a-product

4. Цифровое предприятие
1. Создает цифровые продукты или
услуги полностью в цифровых
форматах (программное
обеспечение, онлайн-банк…), или
2. Предлагает физические продукты и
услуги клиентами при помощи
цифровых средств (автомобиль по
подписке, каршеринг…)
Цифровая трансформация
Радикальные, фундаментальные
изменения для превращения в
цифровое предприятие.
Включает преобразование процесса
разработки новых продуктов (РНП) в
цифровые: РНП > РНЦП
Определения
4
The Digital Practitioner Body of Knowledge™ Standard
opengroup.org/dpbok

5. Платформа
Физическое или виртуальное место, где
встречаются различные категории
клиентов (стороны платформы)1
Цель платформы — упростить
взаимодействие между ее сторонами
Многосторонняя платформа (matchmaker)
помогает сторонам платформы найти
подходящего партнера2
Экосистема
Многосторонняя цифровая платформа,
отвечающая следующим основным
критериям:
1. наличие единой информационно-
технологической инфраструктуры
2. открытость и
3. принцип win-win для участников3
Определения
5
(1) David S. Evans, Richard Schmalensee; (2) Matchmakers: The New Economics of Multisided
Platforms · David S. Evans, Richard Schmalensee · 2016; (3) Исследование ICT.Moscow, 2019

6. Продукт
Любой типовой товар или услуга, которую
вы продаете на повторяющейся основе,
чтобы обслуживать потребности клиента
> 1С:Бухгалтерия
Проект
Разовое предприятие, направленное на
создание уникального продукта, услуги
или результата (PMBOK)
> Выпуск новой версии 1C
> Внедрение 1C у клиента
Отличие продукта от проекта
6
Проект >>>

7. Определения
7
Customer Development vs Design Thinking >>>
* Также иногда используется термин User-centric design – дизайн, ориентированный на
пользователя
Стартап 20 века
Основатели
придумали
продукт
Разработка
версии 1
Поиск
клиентов
• Запуск по бизнес-плану
• Найм продавцов
Бережливый стартап 21 века
Основатели
придумали
продукт
CustDev >>>
MVP
Итерации и
развилки
• Мало данных
• Запуск по мере подтверждения
гипотез
• Найм продавцов
Корпоративный стартап / продукт
Основатели
придумали
продукт
ABCDX >
Design
Thinking > MVP
Итерации и
развилки
• Много данных
• Запуск по готовности
• Найм продавцов
Customer Development [CustDev, развитие
клиентов] – это тестирование идеи или
прототипа будущего продукта на
потенциальных потребителях
Design Thinking [дизайнерское мышление*]
– подход к решению проблем клиентов,
начинающийся с “поиска потребности”
клиента (для уменьшения риска сделать
никому не нужный продукт), быстрого
прототипирования и обучения
Похожие методы, отличия в мотивации,
исходных данных и тактике

8. NBMF (New Business Model Framework) – метод создания новых бизнес-моделей.
PMF (Product Market Fit) – наличие продукта, удовлетворяющего потребность
конкретного рынка и обладающего ценностью для потребителя.
PCF (Product Channel Fit) – наличие продукта, удовлетворяющего потребность
определенных каналов сбыта.
Термины и сокращения
8

9. Цифровая трансформация и
цифровое предприятие
9

10. Термин «Индустрия 4.0» означает
четвертую промышленную революцию,
определяемую следующими
характеристиками: *
› Цифровизация и интеграция
вертикальных и горизонтальных
цепочек создания стоимости
› Цифровизация продуктов и услуг
› Цифровые бизнес-модели и доступ
клиентов
10
Индустрия 4.0
Технологические аспекты концепции
важны, но сами по себе не дают ответ
на многие вопросы:
› Как эти характеристики могут помочь
в развитии бизнеса?
› Как их учитывать в стратегии
организации?
› Какой путь к цифровому предприятию
является оптимальным?
* PwC >>>

11. PwC
Индустрия 4.0
11
>>>

12. Цифровое предприятие 4.1:
индустрия 4.0 плюс е-коммерциализация
ЭТАПЫ
1. Разработка стратегии цифровой
трансформации
2. Разработка новых цифровых продуктов
3. Е-коммерциализация
МЕТОДИКА
› Консенсус ключевых стейкхолдеров
› New Business Models Framework (NBMF)
› Lean Startup
› Design Thinking и/или Customer Development
Разработка и реализация
стратегии трансформация
традиционного бизнеса в
цифровое предприятие для
роста акционерной
стоимости
…через цифровизацию
процессов и быстрое
создание, тестирование и
масштабирование новых
цифровых бизнес моделей
и продуктов
… и е-коммерциализацию –
развитие цифрового
омниканального
продвижения и продаж
Цифровая трансформация – радикальные,
фундаментальные изменения для превращения
в цифровое предприятие.
Цифровое предприятие:
› Создает цифровые продукты или услуги полностью
в цифровых форматах (программное обеспечение,
онлайн-банк…)
› Предлагает физические продукты и услуги
клиентами при помощи цифровых средств
(автомобиль по подписке, каршеринг, маркетплейс…)
12

13. Исчезновение vs. Процветание
13
valuer.ai/blog/50-examples-of-corporations-that-failed-to-innovate-and-missed-their-chance
Изображения: CC Wiki Commons:
Цифровые предприятия с развивающимися новыми
продуктами, платформами и экосистемами
Были лидерами,
но ушли с рынка

14. Путь к цифровому предприятию
14
На постоянно меняющихся рынках организации пытаются диверсифицировать
продуктовый портфель и найти новую более устойчивую бизнес-модель
Из традиционных отраслей в
новый цифровой бизнес
Сбер > ИТ компания с банк.
лицензией > Экосистема
Развитие комплиментарных
цифровых продуктов
Ростелеком > ЦОДы, Облака,
ВН/ВА…
От традиционных продуктов к
дополнительным
цифровым (XaaS)
Авто по подписке
?

15. 15
Стратегия перехода к цифровому предприятию
Бизнес
стратегия
Стратегия
цифровой
трансформации
Продуктовая
стратегия и
модель
Цифровая
фабрика
Цифровая
платформа
Процесс
разработки
новых
продуктов
Цифровая
коммерциализация
? ? ? ? ? ?
Как разрабатывать продукты?
На какой платформе?
На какой инфраструктуре?
Выходить ли на новые рынки?
Разрабатывать ли новые бизнес-
модели и продукты?
Для каких клиентов?
Какие продукты?
Как организовать процесс?
Что изменить в существующих?
Как продвигать и продавать новые
продукты?
Через какие каналы?
Как выстроить процессы Sales
Excellence?

16. 16
Стратегия трансформации в цифровое предприятие
Традиционное
предприятие
Цифровое
предприятие
Унаследованные организация,
процессы, команда и технологии
Принципы
• Продуктоцентричность
• Клиентоориентированность
• Автономность
• Ответственность
План и дизайн
• Стратегия трансформации
• Портфельная стратегия
• Продуктовая стратегия
• Новые бизнес-модели
• Модель е-коммерциализации
Диагностика состояния и уровня
цифровой зрелости
Диагностика Внедрение
Цифровая бизнес-модель
Цифровые процессы, продукты и
модель коммерциализации
• Оргструктура
• Команда
• Процессы
• Цифровая платформа
• Разработка цифровых продуктов
• е-коммерциализация

17. Ценность
> Кто наш клиент и какую
ценность мы ему
предлагаем?
> Через какой клиентский
опыт мы планируем ее
создавать?
Стратегия
> Стратегия цифровизации
(4П)
> Продуктовая стратегия
> Технологическая
стратегия
Данные
> Прогнозный P&L
> Операционные и
инвестиционные
показатели
> KPIs & OKRs
Технологии
> Выбор и внедрение
технологий для цифровой
платформы, продуктов и
услуг, цифровизации
бизнес-процессов,
экосистемы
Люди и Процессы
> Корпоративная культура,
оргструктура и команда
> Продуктовая модель (от
проектного к продуктовому
мышлению)
> Функции и процессы: Lean
Startup, Design Thinking, Agile,
Маркетинг и продажи, данные
и отчетность…
Стартапы создаются в «чистом поле» (greenfield). Корпоративный стартап запускается внутри или вне
материнской организации и обычно унаследует процессы и культуру, что может быть как плюсом так и минусом
Новая бизнес-модель (стартап или новый продукт)
Операционное управление
Непрерывное развитие
17

18. 3 подхода к созданию новых бизнесов внутри корпораций
Организационный дизайн для новых бизнес-моделей
18
Корпоративный
инкубатор
• Inside-Out
Фабрика
роста
• Inside-Out /
Outside-In
Чистый лист
• Outside-In
Корпоративный
инкубатор
Фабрика
роста
Чистый лист
(с нуля)
Стратегичность
Зрелость
идей
Близость к
основной БМ
Экосистемность
Источник
компетенций
Зависимость от
корпорации
Источник: McKinsey >>>, Peer Insight

19. 19
Создание клиентского опыта будущего
Анализ и исправление проблем
Улучшения
Оптимизация
Новое качество
CJM сегодня
Карты клиентских
путей: что клиент
делает, думает,
чувствует и говорит
сегодня
CJM1 завтра
Карты будущих клиентских путей:
что мы хотим что бы клиент
делал, думал, чувствовал и
говорил завтра
Уровень
зрелости
клиентского
опыта
1. Цифровая трансформация начинается с улучшения
клиентского опыта
2. Будущие пути клиентов определяют стратегию развития
портфеля новых продуктов
1. Идея нового продукта или улучшения старого
• Исследования рынка
• Предварительный бизнес-план и кейс
• Что мы хотим сделать: предварительные гипотезы 1…N
2. Клиент (Customer Development):
• Персона (покупатель / пользователь / агент влияния)
• Основные решаемые задачи (Jobs to be Done)
• Карта эмпатии
• Карта клиентского пути к решению задач (Customer Journey
Map, CJM)
• Болевые точки
3. Видение и стратегия продукта
• Какое решение и ценность может предложить Продукт для
снятия болей?
• Уточнение Гипотез 1…N через HADI-циклы
• Видение и план развития продукта (Product Vision)
• Уточненный бизнес-план и кейс
• БФТ и ТЗ, User Stories & Epics, Архитектура
4. Разработка и коммерциализация
• Прототип(ы) > MVP / MLP > Версия 2…N / Pivot 1…N
• Product Market Fit: поиск клиентов для продукта
• Product Channel Fit: поиск каналов продвижения
• Масштабирование в рынке и каналах
Жизненный цикл продукта
1) Customer Journey Map – карты клиентских путей: CJM это ориентированный граф, на
который с помощью точек контакта отображается путь клиента, включая подробности
взаимодействия с продуктом.

20. 20
Трудности и вызовы
Переход к разработке и постоянному развитию
цифровых продуктов для компаний без опыта
разработки, продажи и поддержки программного
обеспечения (ПО) и сервисов
Унаследованные бизнес-процессы и ИТ всегда
создает инерцию, затрудняющую или делающую
невозможной изменения, даже при наличие цифрового
опыта

21. 1. Низкая цифровая зрелость
› Устаревшие негибкие бизнес-процессы, отсутствие данных, медленное принятие
решений, низкая адаптируемость к изменениям, нет опыта разработки цифровых
продуктов
› Отсутствие консенсуса по цифровой трансформации
› Низкое доверие к консультантам из-за отсутствия ответственности за результат
2. Низкий уровень зрелости продуктовой разработки
› Низкая скорость (T2M) вывода продуктов на рынок, новые продукты не находят
интерес на рынках, низкий уровень ROI
› Конкуренты предлагают лучший клиентский опыт
› Долгие забюрократизированные процессы не подходят для новых бизнес-
моделей и продуктов
3. Проблемы коммерциализации
› Стагнация текущей бизнес модели
› Старые каналы продвижения не работают для новых продуктов
› Новые цифровые продукты не приносят ожидаемых результатов
1. Разработка стратегии трансформации в цифровое предприятие
› Анализ уровня цифровой и продуктовой зрелости
› Анализ рынка и перспективных вариантов бизнес-моделей
› Стратегия, дорожная карта и план реализации трансформации в цифровое
предприятие
2. Оптимизация продуктовой разработки
› Рекомендации по развитию продуктовой модели и/или аутсорсингу продуктовой
разработки
› Внедрение методов дизайн-мышления и развития клиентов
› Проектирование и внедрение цифровой фабрики и платформы, развитие
цифровой экосистемы
3. Разработка и внедрение стратегия Е-коммерциализации
› Разработка стратегии продаж для новых бизнес-моделей
› Разработка и внедрение операционной модели для цифровых продуктов (e-
commerce, d2c, b2c, b2b)
› Разработка и внедрение элементов модели Sales Excellence для новых продуктов
Трудности Решения
Трудности и возможные решения
21

22. Инновации
> Эксперименты для
поиска новой
ценности
> Тестирование
гипотез (HADI-циклы)
и анализ неудач
> Важны скорость
(Time to Market) и
обратная связь на
основе данных
Ценность
> Понимание ценности
у клиентов постоянно
меняется
> Новые продукты
создают новую
ценность
> Новые технологии и
цифровизация
ускоряют и
удешевляют
эксперименты
Данные
> Управление на
основе данных, а не
эмоций
> Сбор, анализ и
использование
данных из макс. числа
источников на всех
уровнях организации
> Безопасность
данных
Конкуренты
> Конкуренция с
заменителями
ценности стирает
отраслевые границы
> Конкуренты могут
быть партнерами
> Платформы и
экосистемы как
посредники нового
типа
Клиенты
> Знать своего
клиента (персоны,
боли, jobs to be done,
пути к покупке)
> Цифровизация
помогает улучшать
клиентский опыт и
лояльность
> Старые процессы и
каналы как правило
не работают
22
Ключевые изменения
По мотивам: David Rogers, Digital Transformation Playbook
davidrogers.biz

23. 23
Радикальные организационные и технологические
изменения для поддержки цифровой трансформации
Физические продукты и товары Цифровые продукты и услуги (софт)
ИТ проекты / Водопад ИТ продукты, Дизайн мышление, Agile
Монолитные приложения Микросервисы и API-экономика
ИТ как поддерживающая функция ИТ как фундамент, цифровая фабрика и модульные
сервисы
Управление на опыте и интуиции Управление на основе данных и ML
Каналы продаж отделены от продукта Цифровая экосистема и каналы продаж
Многоканальность Омниканальность Единый клиентский опыт
Цифровое производство, платформа
и экосистема
Промышленное производство и
платформа

24. 24
Пример эффективной ЦТ: Vizio
2021 2020 ∆%
Выручка
Устройства $502,5 $545,5 -8%
Platform+ $85,9 $36,7 134%
Чистая выручка $588,3 $582,2 1%
Валовая прибыль
Устройства $25,6 $58,2 -56%
Platform+ $57,3 $30,6 88%
Устройства: TV, аудиоколонки и др.
Platform+: данные о смотрении, реклама, AVOD стриминг и др. цифровые сервисы
Financial Results and Outlook Q3’21 Earnings Call
investors.vizio.com/investor-relations/default.aspx

25. 25
Пример эффективной ЦТ: Hasbro
Новые цифровые продукты: игры и контент, цифровая дистрибуция
Major Segments
($ Millions)
Net Revenues
Operating
Profit (Loss)
Q3 2021 Q3 2020 % Change Q3 2021 Q3 2020
Consumer Products $1,282.7 $1,317.8 -3% $210.4 $226.2
Wizards of the Coast
and Digital Gaming
$360.2 $273.4 +32% $159.4 $141.6
Entertainment $327.1 $185.4 +76% $22.4 $(28.3)
Hasbro Reports Strong Revenue, Operating Profit and Earnings Growth in Third Quarter 2021
hasbro.gcs-web.com/news-releases/news-release-details/hasbro-reports-strong-revenue-operating-
profit-and-earnings

26. 26
Пример эффективной ЦТ: Amazon
23%выручки от
AWS, подписок и
физических
магазинов в 2020 г.
77%
72% 67%
61%
53% 50% 51%
0%
0%
0%
3%
7%
6% 4%
13%
15%
17%
18%
18%
19% 21%
3%
4% 5% 5%
6%
7% 7%
5% 7% 9% 10% 11% 12% 12%
1% 2% 2% 3% 4%
5% 6%
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Online stores Physical stores Retail third-party seller services
Subscription services AWS Other
Общая чистая выручка Amazon 2014-2020, по продуктовым группа ($ млрд)
Global net revenue of Amazon from 2014 to 2020, by product group(in billion U.S. dollars)
statista.com/statistics/672747/amazons-consolidated-net-revenue-by-segment/

27. 27
Пример эффективной ЦТ: NIKE
2021 2020 ∆%
Total NIKE Brand Revenues,
$ millions
$ 42,293 $ 35,568
19%
NIKE Brand Revenues by:
Sales to Wholesale Customers $ 25,898 $ 23,156 12%
Sales through NIKE Direct 16,370 12,382 32%
Вкл: Digital commerce sales $9,100 $5,500 60%
Global Brand Divisions 25 30 -17%
Развитие прямых онлайн продаж в дополнение к дистрибуции и
магазинам
Цифровые приложения для фитнеса, тренировок и шоппинга
NIKE’s annual report for the fiscal year ended may 31, 2021

28. Х5 выделит цифровое направление в отдельную бизнес-единицу
28
interfax.ru/business/773777
24 июня 2021
"Развитие цифрового бизнеса - один из приоритетов
стратегии X5 на 2021-2023 годы. Для достижения
этой цели компания рассматривает несколько
вариантов, которые включают привлечение
инвесторов, установление стратегического
партнерства и органическое развитие бизнеса", -
говорится в сообщении.
X5 - крупнейший в РФ ритейлер по объему продаж.
По итогам 2020 года выручка компании увеличилась
на 14,1%, до 1,978 трлн рублей. Онлайн-проекты Х5
включают интернет-гипермаркет "Впрок", сервисы
экспресс-доставки из магазинов "Пятерочка" и
"Перекресток" и логистического оператора
"последней мили" 5Post.
Как заявлял в июне в интервью "Интерфаксу"
главный исполнительный директор Х5 Игорь
Шехтерман, цифровая выручка компании
растет. “…Я могу привести некоторые цифры:
например, выручка цифровых сервисов (это
наш гипермаркет "Перекресток Впрок" и
экспресс-доставка) по итогам I квартала
достигла половины от выручки за весь
прошлый год, то есть 10,5 млрд рублей", -
говорил он.

29. "Интерфакс" выделяет IT-бизнес в отдельную компанию для
концентрации на развитии цифровых сервисов
29
interfax.ru/russia/809488
kommersant.ru/doc/5153428
15 декабря 2021
Информационная группа "Интерфакс", продолжая
процесс цифровой трансформации, изменяет свою
организационную структуру и выделяет в отдельную
компанию бизнес по разработке аналитических IT-
систем, который стал главным стратегическим
направлением развития Группы.
Разработанные "Интерфаксом"
высокотехнологичные системы: СПАРК, СКАН, X-
Compliance, Маркер, RU Data, СКАУТ, АСТРА, -
лидируют в своих сегментах информационного
рынка и обеспечивают большую часть доходов
Группы.
«Интерфакс» вложит в развитие IT-систем
более 600 млн рублей в 2022 году.
Информационная группа «Интерфакс» инвестирует в
развитие цифровых сервисов для бизнеса более 600
млн руб. в 2022 году, рассказал «Ъ» первый
заместитель гендиректора и исполнительный
директор группы Владимир Герасимов.
Ранее, 15 декабря, «Интерфакс» заявил, что выделит
бизнес по разработке аналитических IT-систем в
отдельную компанию «Интерфакс — цифровые
решения». Новостной бизнес группы остался в
компании «Информационное агентство
"Интерфакс"»
27.12.2021

30. Продуктовая модель
Элементы продуктовой модели
Продуктовая команда
Операционная модель, цифровая платформа, экосистема
30

31. 31
Элементы продуктовой модели
Продуктовая команда
Операционная модель, цифровая платформа,
экосистема

32. Продуктовые возможности
Как будет реализован клиентский
опыт и возможности продукта?
32
Связь бизнес стратегии с новыми продуктами
Бизнес-стратегия
Как бизнес создает ценность?
Бизнес-модель
Как продукт достигнет бизнес-цели?
Как он монетизируется?
Портфельная стратегия
Как продуктовый портфель поддерживает
бизнес-стратегию?
Метрики продукта (KPIs & OKRs)
Как оценивается эффективность продукта?
Продуктовая стратегия
Как создать успешный продукт?
Дорожная карта продуктов
Как будет реализована продуктовая
стратегия?
romanpichler.com

33. 33
Цели и элементы продуктовой модели
Создание новой ценности для акционеров,
клиентов и партнеров
Повышение скорости и качества разработки и
вывода на рынок новых продуктов
Коммерциализация новых цифровых продуктов
Рост прозрачности и эффективности:
› Единая система целей и показателей продуктового
портфеля
› Оптимальная структура и ролевая модель
› Бюджеты, P&L, юнит экономика, отчетность
› Синхронизированные стратегия (vision) и тактика
(roadmap, backlog) для всех продуктовых команд
› Стандартные архитектура, платформа, подходы и
методы
› Регулярный операционный ритм и измерение
прогресса и удовлетворенности пользователей
Ключевые элементы
Организация
Постоянные (возможно кросс-функциональные) команды,
сформированных вокруг продуктов с необходимыми
компетенциями для разработки, запуска и поиска Product Market
Fit и Product Channel Fit
Процессы,
уровень
зрелости
Разработка продуктов от потребностей клиента на базе
исследований, глубинных интервью (Customer Development),
тестирования прототипов
Общий прозрачный операционный ритм организации (год,
квартал, месяц…)
Глубокое вовлечение маркетинга и продаж со стадии MVP
Люди и
Культура
Достаточная укомплектованность команд, мин 1 человек в
каждой ключевой компетенции
Проводится постоянная оценка зрелости команд, формируются и
реализуются планы по развитию зрелости
Технологии
Единые архитектура, стек, платформа (dev, BSS, OSS, ops, SRE),
инфраструктура цифровой фабрики для независимой разработки
разными командами и, возможно, партнерами
Производственный процесс для поддержки быстрой цикличной
проверки гипотез, разработки и выпусков (спринты,
прототипирование, A/B тестирование, DevOps CI/CD, SRE…)
Цели

34. 34
Определение и виды продуктов
Продукт – это любой типовой
товар или услуга, которую вы
продаете на повторяющейся
основе, чтобы обслуживать
потребности клиента
Свойствами продукта являются:
Решение задач и проблем и/или создание выгод для клиента / пользователя
Функциональные возможности, удовлетворяющие потребности клиента
Технологии, обеспечивающие реализацию функциональных возможностей
Лучший возможный пользовательский опыт (CX, customer experience)
Бизнес-модель, включающую способы монетизации и каналы доставки ценности клиенту
Вид продукта Клиент Ценность Примеры
Внешний Внешние для организации Продукт удовлетворяет потребности для целевого
сегмента(ов) рынка
Любой коммерческий продукт
или услуга
Внутренний Пользователи внутри
организации / Холдинга
Продукт удовлетворяет потребности внутренних
групп пользователей
Интранет портал для сотрудников
организации / Холдинга, любой
внутренний ИТ-продукт
Платформа Внутренние или внешние
разработчики других
продуктов
На базе повторно используемых компонентов
платформы внутренние и внешние разработчики
ускоряют разработку и повышают качество своих
продуктов
Облачные платформы IaaS/PaaS
для коммерческих клиентов
Платформа приложений и данных
для внутренних разработчиков
ПО

35. 35
Принципы продуктовой модели
Фокус на
продукте
Продуктовая
модель и
продуктовая
команда строятся
вокруг продукта
Ценность для
клиентов
Продукт должен
создавать ценность
для потребителей
через создание
выгод, решение
задач и устранение
болей
Автономность
Продуктовая
команда имеет
полномочия,
ресурсы и
компетенции для
автономной
разработки и
доставки продукта
клиентам
Ответственность
Команда берет на
себя полную
ответственность за
продукт и
результаты его
монетизации.
CPO* выступает в
роли CEO ** и
отвечает за
конечный результат
* Chief Product Owner – владелец продукта
** Chief Executive Officer – функция генерального директора организации

36. Пример: продуктовая модель Газпромнефть
36
Новая модель бизнеса
Организационная трансформация в «Газпром нефти»
>>>

37. 37
Подходы к созданию новых продуктов
Наши
ключевые
компетенции?
Текущая
бизнес-
модель?
Что еще мы
можем
предложить?
Через какие
каналы
продвижения?
Каким
клиентам?
Какие нужно
разработать
продукты?
Какая бизнес-
модель создаст
достаточную
прибыль?
Что мы можем
предложить им
дополнительно?
Какая
экосистема
обслуживает их
потребности?
Какие клиенты
нам интересны?
Их потребности и
приоритеты?
Внутренние возможности Внешние потребности
Подход «от компетенциям к клиентам»: изнутри наружу (Inside-Out)
Подход от клиентского опыта к дизайну: снаружи внутрь (Outside-In)
Ценность: функциональные преимущества минус стоимость приобретения
Ценность: эмоциональные преимущества минус неудобства
По материалам Peer Insight

38. Идея продукта Бизнес-модель
продукта
Модель рынка
(TAM>TOM>SOM)
Модель 5 Why
Требования рынка
(Market Requirements
Document)
Бизнес-кейс и бизнес
план
Профиль Персоны Карта эмпатии
Customer Journey
Map, CJM «как есть»
День / неделя жизни
Персоны
(цикличность)
Работы / задачи
Персоны (Jobs to be
Done, JTBD), «как
есть» и их
приоритеты
Боли Персоны и их
приоритеты
Customer Journey
Map, CJM «как будет»
Работы / задачи
Персоны (JTBD), «как
будет» и их
приоритеты
Возможности
продукта и их
приоритеты
Карта ценности
Модель «Service
Blueprint»
Архитектура
Продукта
Требования к
продукту (Product
Requirements
Document, ТЗ)
Модель привлечения
и продаж (Sales
Excellence Framework)
Модель поддержки
клиентов и развития
клиентского опыта
Трансформация
(развитие или
закрытие)
38
Основные артефакты (данные и знания)

39. 39
Элементы продуктовой модели
Продуктовая команда
Операционная модель, цифровая платформа,
экосистема

40. 40
Возможная структура и роли продуктового направления
Главный
владелец
продукта (CPO)
Менеджер
портфеля
продуктов 1
(Product Portfolio
Manager)
Владелец
продукта 1
(Product Owner,
mini-CEO)
Менеджер
продукта
(заместитель
владельца)
Бизнес-
аналитики
Технический
менеджер
продукта (mini-
CTO)
Архитектор
продукта
UX дизайнеры
Технические
писатели
(документация)
Разработчики
Тестирование
(Q&A)
DevOps
инженеры и SRE
инженеры (Site
Reliability
Engineers)
Agile Coach
Менеджер по
развитию
продукта (Growth
Product Manager)
Продажи Продвижение
Владелец
продукта 2
(Product Owner,
mini-CEO)
Владелец
продукта 3
(Product Owner,
mini-CEO)
Менеджер
портфеля
продуктов 1
(Product Portfolio
Manager)
Менеджер по
продуктам
платформы
(Product Portfolio
Manager)
Технический
директор (Chief
Tech Officer)
Поддержка
пользователей
(Product Portfolio
Manager)

41. Кросс-функциональные BizDevOps команды объединяют бизнес и техническое
руководство продуктом, разработкой и эксплуатации ИТ-систем
Структура продуктовой BizDevOps команды
41
BizDevOps команды
(5-9 чел)
Племя (tribe) = «команда
команд»
Экспертиза участников команд
Бизнес
Разработка / тестирование
Эксплуатация (SRE)
Бизнес-лидер
(мини CEO)
Тех-лидер
(мини CTO)
CPO
По мотивам: McKinsey >>>

42. 42
Роли и задачи менеджеров продуктов
Роль Задачи Заинтересованные стороны
Менеджер продукта (product manager) или
главный владелец продукта (chief product
owner, CPO)
Управляет всем жизненным циклом продукта и
дорожной картой развития продукта (product
roadmap) или портфеля продуктов
Внутренние — разработка, продажи, маркетинг,
службы поддержки клиентов, юристы,
руководство и члены правления
Внешние — клиенты, конечные пользователи и
партнеры
Менеджер продукта (product manager) или
Владелец продукта (product owner)
Поддерживает команду разработчиков,
управляет приоритетами плана доработок
(бэклог) и набором возможностей продукта
Внутренние — разработчики, дизайнеры и
технические менеджеры
Менеджер по развитию продукта (growth
product manager)
Обеспечивает бизнес-результаты — рост,
удержание клиентов, доход и т.д.
Внутренние — бизнес-лидеры
Технический менеджер по продуктам
(technical product manager)
Работает с командой разработчиков и
инженеров над основными спецификациями и
функциональностью продукта
Внутренние — разработчики, дизайнеры и
технические менеджеры
Менеджер по продуктам платформы (platform
product manager)
Создает и оптимизирует технические
компоненты, общие для нескольких продуктов
Внутренние — инженеры
По мотивам: aha.io/roadmapping/guide/product-management/what-is-the-role-of-a-product-
manager

43. 43
Функции, задачи и роли продуктовой команды
Функции Задачи Роли
Управление продуктами › Видение продукта и стратегия
› Планирование и выпуск новых версий (releases)
› Сбор и курирование новых идеи
› Определяет новых функции (features) продукта
› Директор по управлению продуктами
› Менеджер портфеля продуктов
› Владелец продукта
› Менеджер продукта
› Заместитель менеджера по продуктам
Пользовательский опыт (UX) › Проведение исследований пользователей
› Создание карты клиентских историй
› Создание каркасов (wireframes), макетов (mockups) и
прототипов (prototypes)
› Тестирование удобства использования (usability)
› Директор пользовательского опыта
› UX менеджер
› Старший UX дизайнер
› UX дизайнер
› Дизайнер продукта
Продуктовая аналитика › Интеграция источников данных
› Исследования рынка
› Понимание путей пользователей (user journeys)
› Выявление причин поведения пользователей и болей (pains)
› Директор по анализу продуктов
› Менеджер по аналитике
› Старший аналитик по продуктам
› Аналитик по продуктам
› Бизнес-аналитик
Маркетинг продукта › Исследование конкурентного ландшафта
› Определение адресуемого рынка и персон(ы) покупателя
› Создание и координация планов запуска
› Разработка позиционирования и коммуникаций
› Директор по маркетингу продукта
› Старший менеджер по маркетингу
› Менеджер по маркетингу решений
› Менеджер по маркетингу портфеля
aha.io/roadmapping/guide/product-management/what-makes-up-the-product-team

44. 44
Организация управления продуктами в большой организации
Продукты
Группа
продуктов
Направление
продуктов
Команда
Команды
Команды
Руководитель
продукта
Руководитель
группы
Руководитель
направления
Руководитель
бизнеса
Бизнес-
единица
Продуктовые и
другие команды
Бизнес-стратегия > стратегия развития
продуктов
Формирование и управление
продуктовыми командами
Разработка новых продуктов (РНП)
Финансирование продуктов
Коммерциализация
Надзор (governance)
Запуск и трансформация продуктов
Основные процессы

45. 45
Ключевые показатели для управления продуктовыми
направлениям и командами (1)
10% 25 0 5 45% 25 50 15 700
Доля
исследований и
разработки
(НИОКР) в
продажах
Число
сотрудников,
занимающихся
НИОКР /
продуктами
Число новых
патентов
Число новых
продуктов
Средний ROI на
продукт
Количество
списанных Story
Points
Скорость
команды
Диаграмма
сгорания задач /
Burndown Chart
Число ошибок на
1000 строк кода
(KSLOC)
Удовлетворен-
ность клиентов
(CSAT)
Какая часть
дохода тратится
на создание
новых продуктов
За период
Прогресс в
области
патентования
За период
Средняя
рентабельность
инвестиций в
продукт
Оценка
производительн
ости для SCRUM
команд
Оценка
производительн
ости для SCRUM
команд
Оценка
производительн
ости для SCRUM
команд
Число ошибок на
каждые 1000
строк исходного
кода или «Kilo
Source Lines of
Code» (KSLOC)
Общее качество
обслуживания
клиентов
› НИОКР % от
продаж =
(расходы на
НИОКР x 100) /
общая выручка
от продаж
› Общее число
членов
продуктовой
команды
› # поданных
заявок
› # заявок,
ожидающих
утверждения
› # полученных
патентов
› # отклоненных
заявок
› # новых
продуктов на
этапах
планирования
› # новых
продуктов в
разработке
› # новых релизов
в год
› Средний ROI на
продукт =
(чистая прибыль
от новых
продуктов) x 100
/ затраты на
новые продукты.
› # Story Points за
спринт
› # Story Points на
члена команды
› Скорость
команды =
среднее
количество Story
Points на спринт
› График: дни
спринта &
оставшиеся
задачи
› # ошибок / 1000
строк исходного
кода
› CSAT =
(количество
положительных
ответов от
клиентов) x 100 /
общее
количество
ответов на
опрос
devteam.space/blog/23-critical-product-development-kpis-to-track/
Факт:
Vs
план:

46. 46
Ключевые показатели для управления продуктовыми
направлениям и командами (2)
32 85% 6% 15% 40 000 13 000 50 000 723 6%
Net Promoter
Score (NPS)
Уровень
удержания
клиентов
Уровень оттока
клиентов
Коэффициент
конверсии
Жизненная
ценность
клиента (LTV)
Стоимость
привлечения
клиента (CAC)
Активные
пользователи
Обращения в
поддержку
Липкость
Показатель
отказов
Индекс
потребительской
лояльности NPS
Retention.
За период
Churn.
За период
Пробные версии
в платные
Life Time Value
(LTV) – доход за
все время
пользования
Customer
Acquisition Cost
(CAC)
За период
# ежедневных и
ежемесячных
активных
пользователей
(DAU и MAU)
Объем
поддержки, в
которой
нуждаются
клиенты
Stickiness.
Как часто
пользователи
используют
продукт
Bounce rate.
Как часто
пользователи
покидают сайт
или приложение
после посещения
одной страницы
› «Какова
вероятность
того, что Вы
порекомендуете
продукт по 10-
балльной шкале
› NPS = (%
сторонников – %
критиков) x 100
› Коэффициент
удержания =
{(общее #
клиентов в
конце периода -
# новых
клиентов,
привлеченных в
течение этого
периода) x 100} /
общее #
клиентов в
начале периода
› Коэффициент
оттока клиентов
= (# клиентов,
потерянных в
течение
определенного
периода
времени) x 100 /
общее #
клиентов в
начале периода
› Коэффициент
конверсии = (#
пользователей,
которые
начинают
платить) x 100 /
общее #
пользователей
› LTV = средний
доход в расчете
на одного
клиента x
средний срок
службы клиента
› Прогнозный LTV
= (ARPA x Gross
margin) / Churn
› CAC = затраты
на привлечение
клиентов за
период времени
/ # новых
клиентов,
привлеченных
за этот период
› # DAU
› # MAU
› Количество
созданных
обращений в
службу
поддержки
› Коэффициент
липкости =
ежедневные
активные
пользователи
(DAU) /
ежемесячные
активные
пользователи
(MAU)
› Показатель
отказов = (#
одностраничных
сеансов) x 100 /
общее # сеансов
devteam.space/blog/23-critical-product-development-kpis-to-track/
Факт:
Vs
план:

47. 47
Ключевые показатели для управления продуктовыми
направлениям и командами (3)
12 млн 2 млн 450
Ежемесячный
регулярный
доход (MRR)
Ежемесячный
новый доход
(MNR)
Средний доход
на пользователя
(ARPU)
Оценка
дорожной карты
продукта
… … … … … …
Monthly recurring
revenue (MRR)
для SaaS и
подписок от
старых
пользователей
Monthly new
revenue (MRR)
для SaaS и
подписок от
новых
пользователей
Average Revenue
per User / Account
(ARPU/ARPA) за
период
Roadmap scoring
Приоритеты
запросов на
улучшения /
новые функции
› MRR =
среднемесячный
доход на
пользователя x
общее #
пользователей в
месяц
› MNR =
среднемесячный
доход на новых
пользователей x
общее # новых
пользователей в
месяц
› Средний доход
на пользователя
= общий доход
за
определенный
период / #
пользователей
за этот период
› Оценка
дорожной карты
продукта =
{(достижение x
влияние x
уверенность) /
усилия}
devteam.space/blog/23-critical-product-development-kpis-to-track/
Факт:
Vs
план:

48. Число продуктовых команд – сколько команд в
сформировано в продуктовом направлении
Численность – фактическая и целевая
численность направления
Зрелость – оценка уровня продуктовой
зрелости и потенциала команды, например:
› Формирование команды, начальный
уровень
› Неполный ролевой состав, фрагментарное
использование практик
› Сформированная команда, постоянное
применение лучших практик
› Agile / SCRUM
› Саморазвитие
Ритм бизнеса – спринты, участие в регулярных
бизнес-ревю
KPIs команды
48
Ключевые показатели по продуктовым направлениям (пример)
65%
Зрелость
Дорожная
карта
Функции
продукта
Комплектация
команды
Обучение
команды
Оснащение
команды
По шкале
зрелости
Создана,
согласована
Backlog.
Сформирован
на Х%
Достаточна
Выполнена на
Х%
Проведено на
Х%
Предоставлены
инструменты,
раб. места,
доступ
KPIs направления

49. 49
Оценка влияния инноваций на традиционный бизнес
Или: какая доля у зомби проектов (любимых проектов топов, которые
не создают ценности и мешают росту лучших идей)?
1. Какова доля закрытых
инновационных проектов (kill
rate) в общем портфеле?
При правильной организации инновации могут создавать значимую
ценность для компании двумя способами:
1. через рост выручки и прибыли;
2. через трансформацию и создание культуры, в которой можно
внедрять инновации на постоянной основе.
2. Какой вклад инноваций в
общий рост бизнеса?
Не важно в какой, если в оргструктуре инновации далеки от CEO и
он/она тратит на них меньше 40% своего времени, т.к. они скорее всего
не будут успешными
3. В какой части организации
"живут" инновации?
How Invincible Is Your Company? Alexander Osterwalder & Tendayi Viki
The Innovator’s Handbook 2022. Innov8rs.co. https://innov8rs.co/ihb22/

50. 50
Элементы продуктовой модели
Продуктовая команда
Операционная модель, цифровая платформа,
экосистема

51. Основные задачи
Управление жизненным циклом продукта
51
Запуск / трансформ
продукта
Разработка видения
(стратегии, гипотез)
продукта
Выделение
финансирования и
ресурсов на развитие
продукта
Проверка наиболее
рискованных гипотез на
прототипах
Разработка продукта
Разработка модели
продвижения
Поддержка и развитие
продукта
Надзор (governance) и
оценка эффективности
продукта
Непрерывный цикл
принятия решений
о развитии
и трансформации
продуктов

52. Цифровая экосистема и eCommerce
Цифровая платформа (Cloud): Low/No Code, DevOps, Big Data, ML, IoT…
Инфраструктура, сети и устройства
52
Оптимизация процессов разработки новых продуктов (РНП)
Анализ рынка,
идея продукта
Видение
Дизайн >
Создание MVP
> Тесты
Интеграция и
внедрение
Развитие
Управление и
поддержка
Закрытие
G0 G1 G2 G3 G4 G5 G6
Идея и видение
продукта
Проверка на
прототипе
MVP > MLP
Рост и развитие
(PMF, PCF,
PMoF)
Трансформация
G0 G1 G2 G3 G4
НИР, анализ
рынка
Поиск и
отбор идей
План /
Бизнес-кейс
Прототип Разработка Тесты Интеграция Внедрение
Управление
и поддержка
G0 G1 G2 G3 G4 G5 G6 G7 G8
Барьеры
Вчера
Time to Market
Процесс разработки новых продуктов (РНП)
1.5-2 года
0.5-1 год
0.5-2 месяца
Сегодня
Завтра

53. НИР, анализ
рынка
Поиск и отбор
идей
План / Бизнес-
кейс
Прототип Разработка Тесты Внедрение Интеграция
Управление и
поддержка
53
Оптимизация процессов разработки новых продуктов (2)
Анализ рынка,
идея продукта
• Описание
• Формирование
Видение
• Старт MVP
• Эскиз / прототип (Design
Thinking)
Дизайн > Создание
> Тесты
• Эпики, истории
• Спринты 0..X
• MVP
Интеграция и
внедрение
• Готовность к запуску
• Внедрение (CI/CD /
Интеграция
Развитие
• Анализ успехов и неудач
• Развилки
• Новые выпуски
Управление и
поддержка
• Операционное
управление
Закрытие
• Закат
G0 G1 G2 G3 G4 G5
Идея и видение
продукта
• Старт / идея (рассвет)
• Анализ рынка и клиентов
(Design Thinking / Customer
Development)
• Видение продукта
• Гипотезы для прототипа
Проверка на
прототипе
• Эскиз / прототип (Design
Thinking / Customer
Development)
• Проверка на клиентах /
пивоты
MVP > MLP
• Эпики, истории, водопад
• Спринты 0..X к MLP (min
lovable product)
• Внедрение (CI/CD) и
интеграция (APIs)
Рост и развитие (PMF,
PCF, PMoF)
• Итерационное добавление
ценности 1..N, релизы,
развилки
• Операционное управление,
продвижение и поддержка
Трансформация
• Финиш (закат)
• Повторное использование
компонентов бизнес-модели
и кода
• Трансформация в новые идеи
G0 G1 G2 G3 G4
G0 G1 G2 G3 G4 G5 G6 G7 G8
Барьеры
Вчера
Stage-Gate®
Idea-to-Launch Process
(Scott J. Edgett and Robert G.
Cooper) и аналогичные
Waterfall варианты
Сегодня
Дизайн мышление и Agile
TTM = месяцы
NPS +5-10
Завтра
Цифровые платформы и
экосистемы, end-to-end
цифровой процесс РНП
• TTM = недели
• NPS +20-25
• Повторно используемые
компоненты и APIs
Процесс разработки новых продуктов (РНП)
2-3 года 0.5-1 год 0.5-2 мес
Цифровая экосистема и eCommerce
Цифровая платформа (Cloud): Low/No Code, DevOps, Big Data, ML, IoT…
Инфраструктура, сети и устройства
Time to Market

54. SRE
…
Инфраструктура
как код
DevSecOps
Управление
продуктами
54
Облачная операционная модель для запуска цифровых продуктов
Базовая инфраструктура
Цифровая платформа + OSS
Приложения / Цифровые продукты KPIs/OKRs
Продукты
• IRR, NPV, P&L, T2M
DevOps
• T2M, SLA, %ручных
операций
Инфраструктура
• SLO, SLA, TCO, T2M
Частное облако
Виртуальное частное
облако
Публичное облако
IaaS / PaaS /
IoT
SECaaS
Автоматизац
ия OSS
Big Data,
Аналитика
Бизнес-платформа (BSS)
Заказы
Собственные
продукты (SaaS)
Партнеры Финансы
Управление
продуктами
Партнерские
продукты (SaaS)
Фронт-офис (CMS, витрины, ЛК, самообслуживание, eComm, Маркетплейс)
Клиенты Аналитика
1
2
2
4
3
1. Бизнес-платформа
Управляет бизнес-логикой цифровой
экосистемы
2. Продукты / DevOps / Site Reliability
Engineering (SRE)
Команды разработки и сопровождения
продуктов, включают продуктологов,
разработчиков, DevOps, SREs… для
приложений
3. Цифровая платформа
Общие инфраструктурные и платформенные
сервисы для поддержки продуктовых команд
4. Управление по результатам
Для продуктов, процессов разработки и
эксплуатации на базе Agile подходов
5. Инженерные компетенции
Лучшие инженерные компетенции для
обеспечения доступности инфраструктуры
Agile разработка
5
1
2
3
4
5
Low / No
Code
>>>
Идея План
Прототип
/ MVP
Постоянные
улучшения
Жизнь Продукта: от
Рассвета до Заката
По мотивам McKinsey, Building a cloud-ready operating model for agility and resiliency
March 19, 2021

55. 55
Переход от проектной к продуктовой операционно-
технологической модели взаимодействия бизнеса и ИТ
От проектов К продуктам
Структура
Иерархии
Водопад
Продуктовая
Ценность
Запуск новых направлений требует долгой и
тщательной проработки и каскадного планирования
на уровне стратегии, инициатив и проектов
Для работы в условиях неопределенности и
быстрого запуска инноваций нужны сотрудничество,
эксперименты
Реализация:
Сроки Слоты: от месяцев до нескольких лет Нет начала и конца, жизненный цикл продукта
Цели Фокус на планировании Фокус на работоспособности и ценности продукта
План Дорожная карта ограничена ТЗ Дорожная карта на все время жизни продукта
Команда Собирается на время проекта Собирается на время жизни продукта
Бюджет
Конечный, на базе бизнес-кейса Ежегодный, достаточный для поддержки ядра
команды
>>>
McKinsey

56. 56
Цифровой хаос: портфель продуктов без единой платформы
Приложение 1
Среда исполнения / DevOps
СУБД, Big Data, AI, BI
Безопасность
ОС / Контейнеры
Виртуальные машины
Хранение данных
Серверы
Сети
ЦОД
BSS (ЛК, тарифы, биллинг 1)
Витрины
Маркетинг, продажи, поддержка
Цифровой продукт 1
Приложение 2
Среда исполнения
СУБД
Безопасность
Хранение данных
Серверы
Сети
ЦОД
BSS (ЛК, тарифы, биллинг 2)
Витрины
Цифровой продукт 2
Приложение 3
Среда исполнения
СУБД, Big Data, AI, BI, IoT
ОС / Контейнеры
Виртуальные машины
Хранение данных
Серверы
Сети
ЦОД
Маркетинг, продажи, поддержка
Цифровой продукт 3
Продуктовые команды
развивают весь ИТ
стек
› Долгий T2M
› Мультипликатор затрат
› Архитектурный зоопарк
› Технический долг
› Не масштабируемо
› Небезопасно
Много продуктов – это
не экосистема
Плохой клиентский
опыт

57. 57
Цифровая платформа: фундамент для цифровых продуктов
Приложение 1
Среда исполнения / DevOps / SRE
СУБД, Big Data, AI, BI, IoT
Безопасность
ОС / Контейнеры + Оркестрация
Виртуальные машины + Оркестрация
Хранение данных
Серверы
Сети
ЦОД + EDGE
BSS (ЛК клиентов, поставщиков и реселлеров, тарифы, биллинг, поддержка…)
Продуктовый каталог / eComm
Маркетинг, продажи
Цифровой продукт 1
Приложение 2
Цифровой продукт 2
Приложение 3
Маркетинг, продажи
Цифровой продукт 3
Продуктовые команды
100% сфокусированы на
приложениях
› Быстрый TtM
› Снижение затрат (повторно
используемые компоненты)
› Единая масштабируемая и
безопасная архитектура
Улучшенный клиентский
опыт
Экосистемность
› снижение CAC
› рост ARPA и LTV
API
API
API
API
API
API
API

58. Написание бизнес-кода
Платформа (PaaS)
Написание бизнес-кода
Настройка системного ПО
Вопросы с безопасностью
Настройка баз данных
Средства мониторинга
Логгирование
Аудит
Передача сообщений
…
85%
58
КПД разработчика приложения
Без платформы С цифровой
платформой
99.99% доступность
x7 ускорение T2M
Множество продуктовых
команд
15% 100%
«Не хочу терять время на настройку
инфраструктуры для моих
приложения»
Разработчик
Сбер SmartDev? 21.05.2021
youtube.com/watch?v=ZPSQ6IZvAQA

59. 59
Задачи развития и влияние унаследованных ИТ
Быстрый вывод новых
продуктов
«Наша цель - выводить новые
продукты на рынок быстрее, чем
наши конкуренты»
Влияние устаревших ИТ-
систем
«Поскольку наш бизнес
развивался много лет, мы
накопили целый ряд устаревших
систем…
Это значительно увеличило
время запуска новых продуктов,
особенно по сравнению с
недавно созданными
конкурентами с меньшим
числом и более современными
ИТ-системами»
Избыточные усилия
«Если бы мы хотели создать
новое конвергентное
предложение для нескольких
различных коммуникационных
услуг, нашей команде
разработчиков пришлось бы
каждый раз повторить
функционал систем управления
каталогами и заказами…
Мы поняли, что стандартизация
наших процессов и систем в
рамках всего бизнеса
значительно сократит наши
циклы разработки»
Проблемы унаследованных ИТ в
крупных организациях
Обычно CapEx
Неизвестная удельная стоимость ИТ-
ресурсов
Нет сервисной модели с Chargeback
Нет документации
Недостаточная производительность =
долгое обновление
Монолитная архитектура, нет API
Не все нужные компоненты в стеке
Нет SLA, L3 поддержки
Проблемы с безопасностью
Лицензии только для внутреннего
применения

60. 60
Требования цифровых продуктов к ИТ платформам
Гибкость OpEx vs CapEx
Прозрачность
Потребность продукта в ИТ ресурсах,
стоимость за 1-цу ресурса
Скорость / Масштабируемость
Доступность ИТ ресурсов сейчас, а
не через неделю или месяцы
Проблемы
унаследованных ИТ
Обычно CapEx
Неизвестная удельная
стоимость ИТ ресурсов
Нет сервисной модели с
Chargeback
Недостаточная
производительность =
долгое обновление
Корпоративные ИТ не
масштабируются «вниз»

61. Полнота стека
Платформа приложений, платформа
данных, APIs, безопасность, ВМ,
контейнеры, сети…
Автоматизация.
Самообслуживание
DevOps, OSS/BSS, ITaaS,
Инфраструктура как код
География
Соответствие требованиям
регуляторов (ПДн…)
61
Требования цифровых продуктов к ИТ платформам (2)
Проблемы
унаследованных ИТ
Нет нужных компонентов и
сервисов
Нет документации
Монолитная архитектура,
нет API
Нет автоматизации
Нет самообслуживания
Нет присутствия в нужных
регионах

62. 62
Требования цифровых продуктов к ИТ платформам (3)
Проблемы
унаследованных ИТ
Корпоративные лицензии
только для внутреннего
применения
Нет SLA, L3 поддержки
Проблемы с
безопасностью
Отсутствие рисков Лицензионная чистота,
отказоустойчивость, безопасность…
SLA, мониторинг, алёрты
Доступность, APM, SLA компонентов
(перемножаются!)
Техподдержка продукта и
ИТ-стека
Линии ТП, время реакции

63. Возможности повышения зрелости ИТ
63
Начальный Управляемый Стандартизованный
Управляемый (по
показателям)
Оптимизируемый
Культура и
организация
Архитектура и
технологии
Методология
развития
Безопасность и
соответствие
требованиям
Развитие
инноваций
Управление ИТ-
услугами
Data Science и
надзор за ИТ
Как
есть
Как
будет
Как
есть
Как
будет
Как
есть
Как
будет
Как
есть
Как
будет
Как
есть
Как
будет
Как
есть
Как
будет
Как
есть
Как
будет
Модель зрелости ИТ. IBM: ibm.com/garage/method/practices/think/it-maturity-model/

64. Цифровая платформа для разработки цифровых продуктов
64
Процесс разработки новых цифровых продуктов (РНЦП) = разработка ПО
Цифровая платформа (PaaS)
Цифровые продукты и решения
Базовая инфраструктура (IaaS)
BSS, оркестрация, SRE *
Фронт-офис
Agile, Low/No Code, DevOps, CI/CD
Песочницы
Разработка и тестирование
Бизнес-платформа
Design Thinking
Customer
Development
Новые бизнес-
модели
Cloud Native архитектура, микросервисы,
безопасность
Управляемая экосистема
Гибкие процессы и оркестрация ценности
Идея План
Прототип /
MVP
Рост и
развитие
Жизнь Продукта: от Рассвета до Заката
Новый
клиентский
опыт
SLO / SLA / NPS
*) Site Reliability Engineering – Обеспечение надежности информационных систем —
инженерная дисциплина, направленная на устойчивое достижение организациями
необходимого уровня надежности в их системах, службах и продуктах. Источник: Microsoft

65. Целевая инфраструктура и ИТ платформа для поддержки
цифровой трансформации
65
Модели, каталог и платформа
данных. APIs
Средства разработки,
интеграции, платформа данных,
ML (PaaS)
4
Управление партнерами,
продуктами, коммерцией,
логистикой и поддержкой
Бизнес-платформа (BSS и
Маркетплейс)
2
Отраслевые разделы
маркетплейса (витрины)
Продуктовый каталог, eCommerce
витрины
1
2G 3G
4G
BLE
LPWAN 5G
NFC
CPU, RAM, HDD
Облачная инфраструктура
(IaaS)
5
Отрасль 1 Отрасль 2 Отрасль 3
Клиенты, поставщики и каналы
Устройства, датчики,
передача данных,
безопасность
Датчики, устройства
Сети передачи данных
6
3
Инфраструктура интеграции
(бэкенд)
Интеграция с бэкофисом и
партнерами

66. Архитектура бизнес-платформы (BSS и маркетплейс)
66
Инфраструктура
IaaS / PaaS / Данные
Безопасность APIs Обслуживание (O&M) Мастер данные
Уведомления
Партнеры Выручка Управление продуктами Аналитика
ISV / Мерчанты Каналы Биллинг / GL Платежи
Счета Дебиторы
Подключение Расчеты
Потребление
(Mediation / Chargeback)
Политики
Подписки ЖЦ QoS/SLA
Клиенты Продукты
Партнеры
KPIs
Отчетность
Продукты Заказы Клиенты
Каталог PLM Маркетплейс Заказы Склады Логистика Кампании CRM SFA Лояльность
Фронт / Веб
APIs
ЛК Клиентов Самообслуживание ЛК Мерчантов и Партнеров
Разделы и Витрины
Собственные продукты
(SaaS + товары)
Мерчанты
(товары)
Продукты стартапов
(песочница)
ISV партнеры
(SaaS)

67. 67
Варианты бизнес-модели цифровой экосистемы
Передача данных
Облачная платформа:
Compute, Storage, IoT, DevOps, Big Data, ML, APIs,
Serverless…
Продукты
партнеров
Собственные
продукты
Бизнес платформа:
Управление продуктами и партнерами,
конструктор клиентских решений
Датчики и оборудование
Продвижение и
продажи
Каналы
продаж и
Клиенты
Поставщики
Процессы
(закупки,
логистика,
продажи)
Законченные
решения задач клиентов
Разработка
своя + партнеры
Быстрое подключение
новых продуктов
Отраслевая или
горизонтальная
экосистема
Экосистема
Экосистема
as a Service
Платформа для поддержки
клиентов и партнеров
Клиенты и каналы продвижения
Продукт для развития
собственной экосистемы
законченных клиентских
решений
…

68. Продвижение, продажи и поддержка
68
Digital - привлечение
Ключевые бизнес-процессы
Performance
Клиенты (фокус на ценности Продукта для бизнеса клиента)
PR SEO SMM
Offline-продажи
Торговые
представители
Агенты Дистрибьюторы
Реферальная
программа
Подключение
партнера
Подключение
продуктов
Документооборот,
взаиморасчеты
Биллинг
Управление продажами (CRM)
Знания о
клиенте
Автоворонки
Сквозная
аналитика
Триггерные
рассылки
Акционные
рассылки
Обогащение
данных
Предиктивная
аналитика
Управление
коммуникациями
Клиентский опыт (единое окно)
Пресейл
(продажа решений)
КЦ / Service Desk – информационный
(1-ая линия)
КЦ / Service Desk - технический
(2-ая линия)
Каналы продаж
дистрибьюторов
Самообслуживание
(простые продукты)
Каналы
CX
CRM
Процессы

69. Бизнес платформа (2)
Оркестрация ценности* и партнерская экосистема
69
Облачная инфраструктура (IaaS)
Продукты Партнеров
(SaaS)
Собственные Продукты (SaaS)
API API
Облачная платформа (PaaS)
(Базы данных, Big Data/AI, DevOps, IoT…)
Конструктор
решений (1)
Каталог базовых
Продуктов
Участие в
Ценность
Поставщики
Путь партнерского продукта в экосистему
1. Конструктор решений позволяет собирать клиентские
решения из комбинации готовых собственных продуктов и
продуктов партнеров из общего каталога сервисов
2. Бизнес платформа выступает в роли оркестратора ценности
путем управления жизненным циклом продуктов в рамках
каталога сервисов
3. Клиентский опыт в рамках экосистемы должен включать:
единый ID, единый биллинг, возможность выбирать и
конфигурировать клиентские решения в режиме
самообслуживания
Доступ к
Клиентский опыт (3)
Само-
обслуживание
Единый ID
Единый биллинг
Поиск Отбор
Автоматизация
подключения
Запуск
Витрины, маркетплейс,
оркестратор ценности
Цель: 1-2 недели
Ценность
Само-
обслуживание
Единый ID
Единый биллинг
*) «Оркестрация ценности» означает использование типового программного обеспечения и API-интерфейсов (и
платформ) для быстрой сборки и настройки клиентских решений. Облако – это ракетное топливо, питающее
оркестрацию», Forrester

70. New Business Model Framework
(NBMF)
Метод создания новых бизнес-моделей и продуктов
70

71. 71
20 причин провала стартапов
>>>
CB Insights. 20 reasons for startup failure by analyzing 101 startup failure post-mortems

72. › он никому не нужен (42%)
› не нашли ЦА, которой он нужен –
product-market fit (36%)
› люди не понимают; слишком
сложный продукт (14%)
› дорого (18%)
› плохо (17%)
› кто является пользователем?
› есть ли у пользователей интерес?
› нужна ли им очередная «фича»?
› какая тарифная сетка оптимальна?
› …
Потому что: Не было данных:
LeadStartup
Главные причины провала новых продуктов
72
>>>

73. «Люди постоянно пытаются сделать вид, что они
знают больше, чем на самом деле.
Это касается фактов, но в данном случае знание
легко проверить, доказав правоту или неправоту.
Это касается убеждений — категории
субъективной, практически не поддающейся
проверке, рожденной из политических,
религиозных и других мировоззрений.
И довольно часто это касается прогнозов»1
«Мы не только обладаем скудными знаниями об
окружающем мире, мы и себя-то плохо знаем. Тем
более невозможно хорошо разбираться сразу в
нескольких областях.
Поэтому, чтобы освободить свое сознание для
неформальных подходов, не надо воспринимать
как чужое, так и свое мнение как истину в
последней инстанции.
Найдите в себе смелость сказать: «Я не знаю» — и
тогда, когда вы скажете, что знаете что-то, вашим
словам будет больше доверия»1
Не бойтесь признаться в том,
что вы чего-то не знаете
Найдите в себе смелость сказать:
«Я не знаю»
Главная проблема: умение отличать знания от гипотез
73
1) Стивен Левитт, Стивен Дабнер. Фрикомыслие. Нестандартные подходы к решению
проблем // цитаты по SmartReading
>>>

74. Успех не гарантирован:
› 9 из 10 стартапов терпят неудачу (Startup
Genome – в отчете за 2019 год – 11 из 12)
› 7,5 из 10 стартапов с венчурной
поддержкой терпят
неудачу (источник: Шихар Гош)
› 2 из 10 новых предприятий терпят неудачу
в первый год работы (источник: Bureau of
Labor)
1. ... «приходится бежать со всех ног, чтобы
только остаться на том же месте»
Черная Королева (Red Quinn ☺) *
2. Использование методов Design Thinking /
Customer Development для проверки идей на
ранних стадиях разработки продукта повысит
шансы на успех
3. Использование методов Design Thinking /
Customer Development при работе с клиентами
сокращает цикл сделки (снижение CAC),
повышает конверсию, ARPU и LTV
Факты Гипотезы для проверки
Факты и гипотезы для проверки
74
ru.wikipedia.org/wiki/Гипотеза_Чёрной_Королевы

75.  Вначале вам нужно определить и проверить гипотезу о
ценности вашей идеи. И только после того, как она доказана,
вы переходите к проверке гипотезы роста.
Гипотеза о ценности продукта определяет что, кто и как: что
вы собираетесь создать, кто в этом отчаянно нуждается и
какую бизнес-модель вы собираетесь использовать для
доставки ценности потребителю
#1 – Ценность, #2 – Рост
Andy Rachleff 75
>>>

76. Комбинация Design Thinking, Lean Startup и Agile
Как снизить риск провала?
76
>>>
HADI
циклы
Гипотезы о
ценности
решения
Понимаем
задачи и
проблемы (боли)
Решаем задачи,
устраняем
проблемы
Разработка
решения
Кто клиент?
Карта эмпатии
Прототипы и
тесты
Понимаем
клиента
Gartner

77. Гипотеза > тестирование > доказательство > повторение
HADI циклы: создание знаний через проверку гипотез
77
Планирование возможностей, свойств… продукта, бизнес-модели, стратегии…
на основе гипотез о потребностях клиентов, каналах продаж, изменениях на рынке…:
• Гипотеза – предположение требующее доказательств
• Факт – знание не требующее доказательств (доказанная или опровергнутая гипотеза)
H A D I C E
Гипотеза
(Hypothesis)
Действие
(Action)
Аналитика
(Data)
Выводы
(Insights)
Уверенность в
эффекте
Сложность
реализации
«Если …», «то
…».
Что нужно
сделать для
проверки?
Сбор данных
На какие
метрики
влияет?
Доказательст
во (+/-)
Эффект для
метрик
0-100% 1-10
HADI-циклы: 5 лайфхаков для проверки гипотез >>>

78. Теория Ограничений Голдратта
TOC (Theory of Constraints)
78
Найти «узкое место» —
ограничение системы,
на котором
«застревает» процесс
производства (или
какой-то иной), т.е.
накапливаются
задачи,
Решить, как
максимально
использовать
«мощность» этого
ограничения,
Подчинить систему
этому решению
(=сделать так, чтобы
«мощность» ограничения
не простаивала),
Расширить
ограничение,
Если ограничение
устранено, вернуться к
шагу 1. Если
необходимо еще
расширить — к шагу 4.
Часть Теории Ограничений
Голдратта (ТОС), связанную с
определением узких мест,
можно использовать для
приоритизации гипотез в HADI
циклах
>>>
1
2
3
4
5
Как увеличить показатели сервиса в 7 раз за три месяца с помощью HADI-циклов и
приоритизации гипотез

79. Поиск и проверка идеи / Customer Problem Реализация идеи / Customer Solution
Бережливый стартап: от идеи к бизнесу (снизу вверх)
Customer Development Process, Steve Blank
79
1.
Понимание
клиента
2. Проверка
клиента
3. Создание
клиента
4. Создание
компании
Разворот
Pivot
Идея PMF PCF СMF & MMF
PMF – Product Market Fit (у продукта есть покупатель)
PCF – Product Channel Fit (для продукта есть канал продвижения)
СMF – Channel Model Fit (каналы определяются биз. моделью)
MMF – Model Market Fit (рынок влияет на модель)
What is Customer Development? What are the Four Phases of Customer Development Model? >>>

80. 80
Развитие продукта на базе дизайнерского мышления
Развитие и
масштабирование
Понять
клиента
Understand
Придумать
решение
Envision
Спроектировать
решение
Design
Разработать
продукт
Проверить гипотезы: макет, прототип, пилот,
обучение на ошибках
Схема: IBM iX
«Науки об искусственном», Герберт Саймон, 1969
>>>

81. 81
NBM фреймворк: от задачи к решению (новый продукт)
Понимаем
задачи
Идея Клиент Ценность
Создаем
решение
Проверка
ценности
Уточнение и
разработка
Создание
рынка
1. Понять
[задачи] клиента
2. Создать
[лучшее] решение
3. Монетизация:
PMF / PCF…

82. 82
От идеи продукта до формирования гипотез о его ценности
NBMF 1.1 Идея
Идея и видение продукта
Исследование и сегментация
рынка
Бизнес-модель (гипотеза)
Бизнес-кейс (гипотеза)
NBMF 1.2 Клиент
Профиль персоны
Цели / результаты, метрики
успеха, мотивация
Карта эмпатии
Текущий клиентский путь (CJM)
Выполняемые работы, задачи
(Jobs to be Done, Job Stories)
Боли
NBMF 1.3 Ценность
Предлагаем решение задач
клиента
Возможности продукта
Карта ценности продукта для
Персоны
Ценность: рост выгоды,
уменьшение боли
Анализ рынка и
клиентов
Уточнение
гипотез
Выводы о клиенте
(факты)
Идея продукта
(гипотезы)
HADI-цикл

83. 83
От проверки гипотез о ценности продукта до монетизации
NBMF 2.1 Проверка
Проверка гипотез о ценности
продукта
Разработка макетов и
прототипов продукта
Тестирование продуктовых
гипотез на макетах и прототипах
NBMF 2.2 MVP
Уточнение первоначальной идеи
и разработка MVP продукта
Уточненные боли и ценность
Перечень функциональных
возможностей продукта для
разработки
NBMF 2.3 Развитие
Создание рынка
Уточненное ценностное
предложение
Гипотезы о каналах
продвижения для продукта
Рост и масштабирование
Модель Sales Excellence для
оптимизации продаж
Анализ рынка и
клиентов
Уточнение
гипотез
Выводы о клиенте
(факты)
Идея продукта
(гипотезы)
HADI-цикл