Kpi

＜テキスト＞
（抜粋）
人と組織の価値創造のために
代表取締役人材総合コンサルタント・研修トレーナー
眞下仁（Hitoshi Mashimo）
mashimo@hm-consul.co.jp
www.hm-consul.co.jp
MAximize・NAvigate・GEnerateを徹底サポート
ＫＰＩ研修

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目標設定と行動、管理の全体像
研修の目的
オリエンテーション
2
今年度
すべきことを
決める
「KGI」、「KPI」などについて理解し、
『目標・計画』を
的確に策定できるようになる
行動し、
また、
管理する
P D C
A
目標・計画実行確認
対策
会社、部門の方針、目標・計画
（例中期事業計画）
達
成
、
実
現
理
解
、
反
映
値を
入れる
指標を
設ける
KGI、KPI
この研修による理解（主要点）
-この研修の目的は、みなさ
んの「目標・計画（ＰＤＣＡの
Ｐ）」を的確に策定できるよ
うになることです。そして、
年度を通じて、その「目標・
計画」に沿い、ＰＤＣＡによっ
て、自分の行動を推進でき
るようになることを目指しま
す。
-「目標・計画」を立てる中で
は、「指標」の設け方が重要
です。研修では、指標であ
る「ＫＧＩ」、「ＫＰＩ」について
の理解を特に深めます。

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研修のルール
3
-研修では、知識学習、体験
学習、協働学習の３つを通
じて、十分な理解と実践、
気づきが得られるように取
り組み、そして、実際の仕
事の場面と結びつけてイ
メージすることで、有効な研
修へと仕上げます。
-また、みなさん誰もが活発
に参加し、研修が効果的に
なり、良質な雰囲気の中で
学習できるよう、これらの
ルールで取り組むこととしま
す。
積極的に参加して、体験して学ぶ
自ら積極的に考え、発言することを通じて学びます
周囲との対話からも学ぶ
研修ではメンバーと時間を共にします。周囲と対話して、
感じ取る、気づく場にします
楽しみながら学ぶ
体験して学ぶ場面では、静寂は自分にも周囲にも
プラスになりません。「楽しむ、楽しませる」を心掛けます
学習のしかた
ルール
知識学習
【レクチャー】
知識、考え方や
スキルなどを増やす
体験学習
【演習】
理解を深める、
学んだことの
定着を図る
協働学習
【ディスカッション】
交流から
自分の特徴を把握する
発想を刺激し合う
知るできる気づく

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4
※時間配分や内容の一部は、進行状況に応じて変更することがあります
※休憩等、進行の詳細は、適宜、トレーナーから案内いたします
時間主な内容
◯
講
義
の
み
の
場
合
半
日
間
◯
ワ
ー
ク
を
含
む
場
合
１
日
間
（
ご
要
望
に
よ
る
）
1.目標設定にあたり
【ディスカッション目標は、なぜ必要かなど】
（1）マネジメントサイクルと目標 (2) 目標とは
（2）目標設定の留意点・目標連鎖・目標の細分化・SMART など
【演習 SMARTな目標設定】
2.KPI、KGIの設定のしかた
（1）目標を細分化する考え方（2）KGI、KPIとは
（3）KPIの例（事例から理解するKPIの具体性など）など
3.KPI設定の実践演習
【KGIに基づく、自業務のKPIと目標値の設定】
など

マネジメントサイクル（ＰＤＣＡ）の「Ｐ」における
目標設定の基本や留意点を理解します
目標設定にあたり
5

マネジメントサイクルと目標
6
（各種マネジメント理論、主にデミングの理論を参考に当方が要約、加筆）
-全社、組織、各社員とも、対
象とする業務、範囲に違い
はあれ、仕事は全て、マネ
ジメントサイクル（ＰＤＣＡサ
イクル）で実施、管理します。
-ＰＤＣＡでは、「実行（Ｄ）」の
基になる「目標・計画（Ｐ）」
を設定することにはじまり、
期間中の遅れや不足など
の「ギャップ」を捉えて、解
消する「Ｃ」、「Ａ」にも取り組
み、サイクルとしてまわして
行きます。
上位の方針、目標・計画など
D
C
A
P 次期のPDCAへ
目標・計画
PLAN
実行
DO
確認
CHCK
対策
ACT
P
「目標」に向けた、
「計画」に基づく行動
「目標・計画」と「現状」の
『ギャップ（進捗）』の確認
『ギャップ』を解消する
方法の立案と行動
目標を設定して、
『マネジメントサイクル（PDCAサイクル）』を推進する
「すべきこと」と
その「レベル、頻度など」
「誰が」、「何を」、
「いつまでに」、「どのように」

目標とは
7
（「大辞泉」小学館引用、抜粋）
●
●
そこに行き着くように、また、そこから外れないように
目印とするもの
行動を進めるにあたって、実現・達成をめざす水準
レベル
期間
現状
大目標
何を
（求める結果）
どれだけ
い
つ
ま
で
に
どのようにして
（取り組むプロセス）
小目標
中目標
◯目標の要素目標の種類考えるステップ
目
標
で
示
す
こ
と
何を（求める結果）
【大目標】
どの分野・範囲・対象の
目標を設定するのか
どのようにして（取り組むプロセス）
【中・小目標】
大目標、求める結果達成のための目標
どのような手段や方法で、
目標達成に向かうのか
指標を
設ける
どれだけどのレベル（達成水準）で、目標達成になるのか
値を
入れる
いつまでにいつまでに、または、どの頻度で目標を達成するのか
期限を
定める
◯◯資格
売上高例
勉強時間
お客様の数提案数
定時退社日数
◯◯資格合格
売上高 ◯◯円
勉強時間 ◯◯時間
お客様の数 ◯◯社提案数 ◯◯回
定時退社日数 ◯日
合格を◯月まで
◯◯円を今期中
◯◯時間を◯月まで
◯社を毎月 ◯社を毎月
◯日を◯月まで
‐『目標』の本来の機能を果
たすために、「目標」の中に
これらの全ての要素を備え
なくてはなりません。

目標連鎖
目標設定の留意点（１）
8
全社中長期目標
全社短期業績目標
短期部門
目標
短期部門
目標
理念、ビジョン
各社員のPDCA
「上位目標」や「中長期目標」を確認しておき、
連鎖した目標を設定する
・・・
P
D
C
A
P
社員A 社員D社員B 社員C
P
D
C
A
P
P
D
C
A
P
P
D
C
A
P
・・・
上位目標との
連鎖
中長期目標との
連鎖
-「良い目標」には、社員本人
が目指すことや成長に役立
つという特徴を持つことは
確かです。
-併せて、『会社の持続的な
成長』につながることが、
「良い目標」の条件です。
-そのためには、各社員が全
社の「上位目標」や「中長期
目標」と整合する「目標設
定」と「ＰＤＣＡ」を実践しなく
てはなりません。この整合
を『目標連鎖』と言います。

目標設定の留意点（２）
9
「目標を細分化」して、「具体的な計画」でPDCAを推進する
目標
目標
目標
P目標・
計画
D実行
C 確認
A対策
P目標・
計画
D実行
C 確認
A対策
P目標・
計画
D実行
C 確認
A対策
P目標・
計画
D実行
C 確認
A対策
-大きな目標は、管理し難く、
また、どのように行動すれ
ばよいかのイメージがし難
いものです。例えば、「100
万円貯金」という目標だけ
では管理が難しく、「＊＊を
して◯円節約する」とした方
が、具体的な行動のイメー
ジも付きます。
-このように、『目標を細分
化』することは、目標設定の
原則で、細分化しないと「目
標」が題目になり、また、進
捗の管理ができず、未達成
になる可能性が高まります。
細かく、具体的な方が、進捗を管理しやすい
具体的な計画によるPDCA目標の細分化

目標設定の留意点（３）
10
☑ pecific
具体的な到達点（若しくは、成果物）を示しているか
☑ easurable
定量化しているか、若しくは、定量化できることを見逃していないか
☑ chievable
達成可能でもあり、チャレンジ性もあるか
☑ elevant
意図する上位の方針、目標・計画（会社が求める成果）と関連するか
☑ ime-bound
期日や頻度が設定されているか
-設定する目標は、ＳＭＡＲＴ
（若しくは、グタイテキ）であ
ることが求められます。これ
らは、目標を効果的に機能
させるための目標の設定、
表記のしかたの原則です。
-また、設定した目標が最適
かをチェックするポイントと
しても活用します。
目標は、SMART（若しくは、グタイテキ）に設定し、
また、更にSMARTにならないかをチェックする
グ
テ
タ
イ
キ
S
M
A
R
T
具体的
測定可能
達成可能
成果志向
期限設定
（目標設定、マネジメントの諸説を参考に、当方が要約）

目標設定する際に必要な
ＫＰＩとＫＧＩ（指標）の設定のしかたを理解し、
実践できるようになることを目指します
ＫＰＩ、ＫＧＩの設定のしかた
11

取り組むプロセス
中・小目標
求める結果
大目標
達成するか?
達成するか?
達成するか?
目標を細分化する考え方（１）
12
売上目標
5,000万円
新規お客様
売上
2,000万円
既存お客様
売上
3,000万円
平均単価
100万円
件数
20件
平均単価
100万円
件数
30件
アポイント獲得
80件
内、企画書提出数
40件
セット販売数
20商品
単価100万円確保率
90％
名刺収集
300名様
電話コンタクト成功
240名様
経理・決算
日数
20％減
社内業務期間
10％減
委託先（税理士）
業務期間 10％減
伝票処理時間
10%減
伝票収集
期日厳守率 100％
横軸で、『どのようにして達成するか?』を考えて具体化し、
縦軸で、分野・範囲・対象や方法が異なることを分ける
-目標を細分化することの大
切さは、先述しました。ここ
では、「細分化のしかた」を
理解します。
-目標を細分化する際は、
「横軸と縦軸」で考えます。
横軸では、「求める結果（大
目標）」から、「どのようにし
て達成するか」を考えて、順
に具体化して行きます。具
体化する中で、分野や方法
が異なることは、縦軸に分
けてから、具体化して行き
ます。
書く力を高める研修
2回受講
ルーティン業務時間の
削減 1日1時間
自力で経理処理する
知識の習得簿記1級合格
勉強時間の確保
1日3時間
委託業務一覧の作成
◯月まで
委託業長時間業務への
対策会議 2週間に1回
分
野
や
対
象
な
ど
が
異
な
る
こ
と
を
『
分
け
る
』
横軸
縦
軸
（例）
ツリーのように
細分化

1.対立概念で細分化
2.引き算で細分化（足し算で検証する）
3.プロセス（時間の流れ）で細分化
4.計算式で細分化
5.フレームで細分化
目標を細分化する考え方（２）
13
販売件数
◯件
対面販売件数◯件
非対面販売件数◯件
清掃回数 ◯回
開店前 ◯回
営業中アイドルタイム中 ◯回
閉店後 ◯回
業績◯％増
売上◯％増
コスト◯％減
東京都内の
売上◯◯◯円
23区内 ◯◯円
23区外 ◯◯円
売上高 ◯◯円アップ
販売個数 ◯個上乗せ
平均単価 ◯◯円維持
※売上高
＝個数×平均単価
細分化のいくつかのパターンを試し、目標を洗い出す
（4P）
商品を見直す
（プロダクト）品数を増やす
（プライス）価格帯を上げる
（プレイス）仕入れ先を減らす
（プロモーション）雑誌掲載を増やす
（正早安楽）
お客様の満足を高める
（正）正確に、ミスゼロ
（早）早い提供時間、◯◯分以内
（安）安定した材料の仕入れ、欠品率ゼロ
（楽）くつろぎと楽しさのあるイベント ●●回実施
-細分化する際のパターン
（よくある典型的な分け方）
について理解をしておくと、
スピーディーに検討できま
す。
-これらの方法で細分化を試
し、目標設定に活用します。
（一般例）

ＫＧＩ、ＫＰＩとは
14
KGI（Key Goal Indicator、重要目標達成指標）
企業・組織やプロジェクトの最終目標そのものや、
それを達成するために必要な「重視すべき指標」のこと
結果指標（求める結果、大目標）
KGIの目標値を達成するために必要な
「具体的な経緯、取り組みを指標」にしたもの
プロセス指標（取り組むプロセス、中・小目標）
KPI（Key Performance Indicator、重要業績評価指標）
-目標を細分化する考え方を
理解してきました。ここから
は、会社の「共通言語」とし
て活用できるよう、『ＫＧＩ』と
『ＫＰＩ』について理解しま
しょう。細分化の考え方と同
じです。
-細分化の中で、『求める結
果（大目標）の指標がＫＧＩ』、
『取り組むプロセス（中・小
目標）の指標がＫＰＩ』に該
当します。ＫＧＩの目標達成
をするには、ＫＰＩの目標達
成が必要という考え方です。
（目標管理、組織マネジメント等諸説を参考に、当方が要約）
●
●
●
●
KPI プロセス指標
取り組むプロセス中・小目標
KGI 結果指標
求める結果大目標
売上目標
5,000万円
新規お客様
売上
2,000万円
既存お客様
売上
3,000万円
平均単価
100万円
件数
20件
平均単価
100万円
件数
30件
アポイント獲得
80件
企画書提出数
40件
名刺収集
300名様
電話コンタクト成功
240名様
書く力を高める研修
2回受講
ルーティン業務時間の
削減 1日1時間
（例）
KGI間では、数字が整合する KPI間では、数字が整合しないこともあるが
行動の管理のために設定する
遅行指標
KPIの
達成状況に
影響される
先行指標
最終結果の前に
結果がわかる
最終結果の前に
対策できる

ＫＰＩの例（１）一部は、ＫＧＩに該当することもある
15
-事業や業務によって、さま
ざまなＫＰＩが設定、活用さ
れます。ＫＧＩの目標達成の
ために、具体的で管理しや
すく、行動をイメージしやす
いレベルまで、ＫＰＩを細分
化しています。
-なお、マネジメントする階層
によって、ＫＧＩとＫＰＩのレベ
ル感が変わるので、これら
の例の一部は、検討する内
容によっては、ＫＧＩに該当
することもあります。
◯営業、販売、マーケティング系
●1ユーザーあたりのログイン回数 ●アップセリング額 ●クレーム件数、発生率、削
減率 ●クロージングまでの訪問回数 ●クロスセリング額 ●コンタクトから成約まで
の平均日数 ●デモンストレーション実施件数 ●ブランドイメージ指数（％） ●
マーケティング費用 ●ミステリーショッパーの評価点数 ●リピート率、数 ●一人あ
たりの営業案件数 ●引合件数 ●応答率 ●感謝、御礼数 ●既存顧客定着
率 ●契約件数 ●見積単価 ●見積提出件数 ●呼損率 ●顧客の未払い
残高貸倒金額 ●顧客の来社回数（回数）●顧客ロイヤリティー指数（％）
●顧客一軒あたりの平均取引額 ●顧客一人あたりからの利益率 ●顧客一人
あたりコスト（金額、率:コスト/顧客）●顧客一人あたりマーケティング費用（金額、
率:マーケティング費用/顧客数）●顧客一人あたり教育講習投資（教育講習投
資/顧客数）（金額、件数）●顧客一人あたり年間売上高（年間売上高/顧
客数）（金額） ●顧客処理時間（時間） ●顧客評価点 ●顧客訪問回
数（回数） ●失った顧客数（企業数、人数、％） ●社員一人あたり顧客数
（顧客数/社員数）（顧客数、％） ●取引関係の平均持続期間 ●受注
リードタイム ●初回接客から販売までの平均所要時間（回、時間、分） ●商
談件数 ●新規顧客獲得数、率 ●新規受注金額 ●新市場の開拓投資（金
額） ●新商品・新事業からの収益 ●新製品教育講習投資額 ●接客回数あ
たり契約数（または、率契約数/接客回数接客時間（時間） ●窓口対応
時間 ●退会等回避率 ●店舗あたりの取引額 ●登録後継続率 ●入電率
年間顧客コンタクト回数 ●年間顧客一人あたりサービス費用（サービス費用/顧
客/年）（金額） ●平均契約単価 ●平均通話時間 ●訪問件数など
（公開情報、各種文献、及び当方のコンサルティング事例から引用）

ＫＰＩの例（２）一部は、ＫＧＩに該当することもある
16
◯開発、製造、物流系
●エネルギー消費量 ●技術スキル向上度（業務短縮時間、率）●特許件数
●苦情件数（件数）●欠品率 ●原価低減率 ●誤出荷率汚損破損率 ●
トラブル発生件数 ●ラインのストップ回数、時間 ●リスク発生件数 ●ロットサイ
ズ ●交通事故等発生率（走行距離あたり等）●研究投資額 ●一人あたり生
産高 ●温室効果ガス排出量 ●稼働率 ●仕掛品滞留時間 ●事故減少率、
発生率 ●出願中の特許件数 ●開発時間 ●新製品売上高 ●開発投入資
源率（開発投入資源/総資源）（％）●新製品比率（新製品/全製品）
（％） ●生産による排出量 ●生産リードタイム ●製造現場の効率向上率
●製品開発のリードタイム（時間） ●製品使用が環境に与える影響（量） ●
積載効率（物流コストの総額、ケースあたり、重量あたり等）●開発費用（金
額） ●開発費率（開発費/総費用） ●設備稼働率 ●設備故障率 ●多
能工化率 ●待機時間 ●段取り替え時間 ●拠点別、車輌別等の売上高、利
益率等 ●特許平均経過年数 ●納期遵守率 ●納期短縮率 ●納品のリード
タイム ●廃棄ロス量 ●配送頻度 ●発注から納品までのリードタイム（時間）
●品質の向上率（％）●不良品率 ●平均後処理時間 ●歩留率など
◯システム系
●サーバー安定稼働率 ●社員一人あたり情報化装備率（情報処理能力/社員
数）（台数、金額）●情報化経費（情報化開発費/情報処理総費用）
（％）●情報処理関連費用経費率（情報処理関連費用/一般管理費）
（％）●情報処理機器の在庫の変化（金額、％） ●情報処理能力（点
数）●復旧の所要時間など

ＫＰＩの例（３）一部は、ＫＧＩに該当することもある
17
◯人事、教育・研修系
●内定承諾率、辞退率 ●フルタイムの正社員比率（％）●資格取得者の離
職率（％）●社員からの会社評価、上司評価（点数）●社員からの問い合わ
せ返答の所要時間 ●社員の大卒率、大学院卒率（％）●モチベーション指数
（アセスメント点数）●リーダーシップ指数（アセスメント点数）●応募者数 ●
外部委託率 ●社員一人あたり改善案（改善案件数/社員数）（件数）●社
員からの問い合わせ対応件数 ●管理過失比率（管理上の過失による費用/収
入）（％）●管理職人数率（人数、％）●教育講習時間（日数/年）（時
間）●社員一人あたり年間教育講習費、交通宿泊費、支援プログラム費（金
額）●社員回転率 ●社員平均年齢 ●業務改善提案件数 ●社員数 ●
契約社員数 ●社員平均勤続年数 ●社員満足度 ●女性管理職数、率 ●
人時生産性 ●選考日数 ●提案件数 ●内定承諾率、数 ●決算書類提出
納期遵守率 ●健康診断受診率 ●入社希望者数 ●平均意思決定時間
●平均欠勤率 ●労働分配率 ●臨時社員の比率（臨時社員数/正社員数）
●研修受講数、率 ●臨時社員数 ●有資格者数、率 ●面接通過率 ●離
席率 ●一定年齢以下の社員の割合（％）●労働時間の50％以下しか社内
で働かない正社員数など

コンサルタント、トレーナーご紹介
18
都市銀行系クレジットカード会社で法務、財務部門勤務の後、外資系コンサルティング
ファーム、公認会計士系コンサルティングファームで組織・人事系コンサルティング及び各
種研修トレーナーを行う。現在は、組織・人事コンサルタント、マネジメント、思考スキル、
コミュニケーション等の研修トレーナーとして活動
研修の特徴
学習上の理解のしやすさはもとより、討議や演習を通じた、「気づき」と「実践
への即効性」にも重点を置き、レクチャーに併せて、演習、フィードバック、交流
促進により学習効果を高める手法を展開する
また、問題解決、戦略思考等研修では、コンサルティングの経験を活用し、
各企業様の戦略やビジネス課題と直結した研修を行い、演習ケースの多くは、
講師がコンサルティングの事例をもとに開発されたものを活用する
主な実績企業様（ワークショップ・ファシリテーション実績含む）
●日本能率協会様（公開セミナー）
●第一生命様 ●住友化学様
●ラルフローレン様 ●新日鉱ホールディングス様
●日本ユニシス様 ●東洋インキ様 ●持田製薬様
●東急グループ様 ●ダイエー様 ●ベネッセ様 ●アシックス様
●エーザイ様 ●アストラゼネカ様 ●三井物産グループ様
●ヤマシタコーポレーション様 ●共同印刷様
●サッポロライオン様 ●京王プラザホテル様 ●ルミネ様
●日本美容専門学校様（美容経営学）
●東京都市大学様（キャリアデザインセミナー）等他多数
活動分野
＜トレーナー実績＞
ロジカルシンキング、問題解決、ファシリテーション、プレゼンテーション、
営業力、交渉力等コミュニケーション・思考スキル研修トレーナー
リーダーシップ開発・マネジメント研修、考課者トレーニング等各種階
層別研修トレーナー
他、各企業様への能力開発体系の策定、Eラーニング導入コンサルテ
ィング・コンテンツ開発等
＜コンサルティング実績＞
経営・事業・マーケティング等戦略立案コンサルティング、ビジネスプロ
セス改善コンサルティング、営業力・販売力、顧客満足向上コンサル
ティング、組織設計・人事制度構築コンサルティング、コンピテンシーの
作成、業績管理手法導入コンサルティング、ITシステム改善コンサル
ティング等
ヒューマンマネージコンサルティング株式会社代表取締役
人材総合コンサルタント研修トレーナー眞下仁（ましもひとし）

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