การบริหารบุคคลสำหรับคนเก่งในยุคใหม่ มีแนวโน้มในช่วง 10 ปีที่ผ่านมาว่า ผู้จัดการสายงานได้รับมอบหมายความรับผิดชอบ การบริหารจัดการคนเก่ง (Talent Management) แทนสายงานบริหารบุคคล เพื่อเป็นการลดค่าใช้จ่าย (เนื่องจากจำนวนบุคลากรในสายบริหารบุคคลลดลง) และความเชื่อที่ว่า ผู้จัดการสายงานรู้เรื่องดีกว่า จากผลสำรวจ ร้อยละ 70 ในประเทศออสเตรเลีย ร้อยละ 45 ในอเมริกา และส่วนใหญ่ในประเทศอังกฤษ ที่ให้ผู้จัดการทำหน้าที่ในการพัฒนาบุคลากร ส่งผลให้อัตราการคงอยู่ของบุคลากรสูงกว่าเป้าหมาย 29 % การบริหารจัดการคนเก่งเป็นเรื่องที่คาดการณ์ยาก ผลตอบแทนไม่แน่นอน ไม่เหมือนกับเครื่องจักรที่ซื้อมาใหม่ สิ่งที่ปฏิบัติมา 10 กว่าปี บางอย่างอาจใช้ไม่ได้ผลแล้ว ผู้จัดการที่รับผิดชอบเรื่องการพัฒนาบุคลากร ต้องคำนึงถึงคำถามเหล่านี้ คือ 1. คนเก่งต้องการอะไรจากเราบ้าง 2. เราจะสนองความต้องการของคนเก่งนั้นได้อย่างไร 3. เราจะมีวิธีหาคนเก่งให้ดีขึ้นได้อย่างไร 4. เราจะพัฒนาคนเก่งในองค์กรได้อย่างไร 5. เราจะจัดการกับความก้าวหน้าอย่างไร HR for Neophytes Peter Cappelli Harvard Business Review Oct, 2013

1. พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์
12 ตุลาคม 2556

2. Peter Cappelli
Harvard Business Review Oct, 2013

3. 

มีแนวโน้มในช่วง 10 ปี ที่ผ่านมาว่า ผูจดการสายงานได้รบ
้ั
ั
มอบหมายความรับผิดชอบ การบริหารจัดการคนเก่ง (Talent
Management) แทนสายงานบริหารบุคคล เพื่อเป็ นการลด
ค่าใช้จาย (เนื่องจากจานวนบุคลากรในสายบริหารบุคคลลดลง)
่
และความเชื่อที่ว่า ผูจดการสายงานรูเ้ รื่องดีกว่า
้ั
จากผลสารวจ ร้อยละ 70 ในประเทศออสเตรเลีย ร้อยละ 45 ใน
อเมริกา และส่วนใหญ่ในประเทศอังกฤษ ที่ให้ผจดการทาหน้าที่
ู้ ั
ในการพัฒนาบุคลากร ส่งผลให้อตราการคงอยูของบุคลากรสูง
ั
่
กว่าเปาหมาย 29 %
้

4. 


การบริหารจัดการคนเก่งเป็ นเรืองที่คาดการณ์ยาก ผลตอบแทน
่
ไม่แน่นอน ไม่เหมือนกับเครืองจักรที่ซ้ ือมาใหม่
่
สิ่งที่ปฏิบตมา 10 กว่าปี บางอย่างอาจใช้ไม่ได้ผลแล้ว
ั ิ
ผูจดการที่รบผิดชอบเรืองการพัฒนาบุคลากร ต้องคานึงถึง
้ั
ั
่
คาถามเหล่านี้ คือ





1. คนเก่งต้องการอะไรจากเราบ้าง
2. เราจะสนองความต้องการของคนเก่งนั้นได้อย่างไร
3. เราจะมีวิธีหาคนเก่งให้ดีข้ ึนได้อย่างไร
4. เราจะพัฒนาคนเก่งในองค์กรได้อย่างไร
5. เราจะจัดการกับความก้าวหน้าอย่างไร

5. 1. คนเก่งต้องการอะไรจากเราบ้าง
 ข้อมูลสารสนเทศด้านคนเก่งที่เราต้องการมีนอย และข้อมูลที่มีอยู่
้
ไม่ได้ประกันผลงานของคนเก่ง ว่าจะประสบผลสาเร็จ
 การที่งานล้มเหลวไม่ได้เกิดจากความผิดพลาดของบุคคลเพียง
อย่างเดียว แต่ข้ ึนกับบริบทสิ่งแวดล้อม (context) การทางานด้วย
 ดังนั้นการซื้อตัวคนเก่งจากบริษทคู่แข่ง แต่สิ่งแวดล้อมที่สงเสริม
ั
่
การทางานทีเดิมกับที่ใหม่ที่ตางกัน อาจส่งผลไม่เหมือนกัน
่
่
 การที่จะมีผลงานออกมาดี คือ การวางบุคคลให้ถูกตาแหน่ง และมี
เจ้านายทีถูกต้อง
่

6. 2.เราจะสนองความต้องการของคนเก่งนั้นได้อย่างไร
 การว่าจ้างคนเก่งมี 3 แนวทางคือ การว่าจ้างจากภายนอก (มี
จานวนเพิ่มเป็ น 60 % จากเดิม 10 % และเป็ นแนวโน้มของ
ปั จจุบนที่มีการเปลี่ยนงานบ่อย ไม่เหมือนสมัยเดิม) การพัฒนา
ั
จากบุคคลภายใน และ การว่าจ้างเป็ นสัญญาแบบชั ่วคราว
 การตัดสินใจขึ้นกับค่าใช้จายและความเสี่ยง บุคคลจากภายนอก
่
จะใช้เวลาประมาณ 3 ปี จึงทางานได้ผล คนในใช้เวลา 7 ปี จึง
ทางานเทียบเท่าคนนอก และ การว่าจ้างเป็ นสัญญาแบบชั ่วคราว
ได้ผลเร็วที่สุด (Just-in-time solution)

7. 2. เราจะสนองความต้องการของคนเก่งนั้นได้อย่างไร (ต่อ)
 ค่าใช้จายในการว่าจ้างคนเก่งจากภายนอกจะสูง แต่ใช้เวลาสั้น
่
กว่าในการสร้างผลงาน และการว่าจ้างชั ่วคราวแบบเป็ นสัญญา
ได้ผลงานเร็วที่สุด แต่จะมีค่าใช้จายมากที่สุด เพราะมีค่า
่
เปอร์เซ็นต์รวมอยูดวย อีกทั้งการยกเลิกการว่าจ้างที่ทาได้ง่าย
่ ้
 การพัฒนาบุคคลภายในประหยัดกว่า แต่ก็ใช้เวลานานกว่า และ
อาจเกิดข้อผิดพลาดได้ ว่าเขาจะอยูกบเราในระยะยาวหรือไม่
่ ั
 ถ้าแน่ใจว่าสามารถดึงคนให้อยูในระยะยาวได้ การพัฒนาจาก
่
บุคลากรภายใน ก็จะเป็ นทางเลือกที่ดี

8. 3. เราจะมีวิธีหาคนเก่งให้ดีข้ ึนได้อย่างไร
 การว่าจ้างมี 2 ขั้นตอนทีสาคัญคือ การรับสมัครและการคัดเลือก
่
 การรับสมัคร (recruiting) การที่มีผมาสมัครมากอาจดูดี แต่ความ
ู้
ต้องการที่แท้จริงคือ มีจานวนน้อยแต่มีคณลักษณะตรงกับความ
ุ
ต้องการ วิธีปฏิบตคือ มีขอกาหนดในการรับสมัครที่ดโหดร้าย
ั ิ
้
ู
 การคัดเลือก (selection) เป็ นเรืองยากที่ผจดการจะตัดสินใจใน
่
ู้ ั
การเลือกว่า ใครเป็ นผูสมัครที่ดีที่สุด โดยปราศจากอคติ
้
 ดังนั้นจึงเป็ นการดีและประหยัด ที่องค์กรจะว่าจ้างให้หน่วยนอก
ทาหน้าที่เรื่องการรับสมัครและการคัดเลือก ในรอบแรกให้ก่อน

9. 4. เราจะพัฒนาคนเก่งในองค์กรได้อย่างไร
 วงจรชั ่วร้ายคือ ผูนาคิดว่าการพัฒนาคน พอเก่งแล้วเขาจะลาออก
้
ส่วนบุคลากรที่อยูแต่ไม่ได้รบการพัฒนา ก็คิดลาออกไปอยูที่อื่น
่
ั
่
 แนวทางแก้ไขคือ การพัฒนาบุคลากรที่หน้างานมากกว่าแบบ
เป็ นห้องเรียน แล้วมอบหมายงานที่ทาทายเพิ่มขึ้น จนกระทั ่ง
้
บุคลากรมีความพร้อมต่อหน้าที่การงานใหม่
 การเรียนรูโดยลงมือทา (learning by doing) ช่วยลดค่าใช้จายการ
้
่
ฝึ กงาน และถ้าบุคลากรปรารถนาเรียนรูเ้ พิ่มเติมนอกเวลางาน
องค์กรควรชดเชยค่าลงทะเบียนให้ (กลุมเหล่านี้มักจะอยูนาน)
่
่

10. 5. เราจะจัดการกับความก้าวหน้าอย่างไร
 สิ่งที่ดีที่สุดในการธารงรักษาบุคลากรที่มีคณค่าไว้ในองค์กรคือ
ุ
การให้โอกาสที่ดีกว่าองค์กรอื่นเสนอ
 แต่การให้สญญาเป็ นเรืองยากที่จะกระทาได้ ดังนั้นองค์กรควรมี
ั
่
การดาเนินงานที่โปร่งใสในเรืองนี้คือ จัดตลาดภายในสาหรับคน
่
เก่ง โดยมีการประกาศตาแหน่งที่ว่าง แล้วให้คนเก่งเหล่านั้น
เสนอตัวเข้าสมัคร

12. 



การบริหารจัดการคนเก่งในองค์กร มักจะถูกมองว่าไม่เร่งด่วน
หรือมีความสาคัญน้อย
แต่การบริหารจัดการคนเก่ง จะส่งผลตอบแทนในระยะยาวที่มี
ความคุมค่า
้
้
โดยการตังคาถามทั้ง 5 ข้อนี้ จะช่วยลดอัตราการลาออกในกลุม
่
บุคลากรที่มีความสาคัญกับองค์กร ลดค่าใช้จายจากการว่าจ้าง
่
บุคคลภายนอก และเพิ่มความผูกพันให้กบบุคลากร
ั
เพราะเขามองเห็นอนาคตที่ดีกว่าอยูขางหน้า
่ ้