Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

MANDARINE Czy projekty muszą się spóźniać?

1,267 views

Published on

Codziennością zarządzania projektami są:

- zmaganie się ze złą wielozadaniowością,
- opóźnienia i przekroczenia budżetu,
- brak realnej informacji o postępach projektu.

Ten stan rzeczy powoduje realne straty finansowe i psychiczne. Jak mawiał dr Goldratt, twórca teorii ograniczeń, ludzie przyzwyczajają się do chronicznych, poważnych problemów i zaczynają uważać je za nieodłoczną część rzeczywistości.

Jednak w zarządzaniu projektami czas na coś nowego.

Published in: Business
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

MANDARINE Czy projekty muszą się spóźniać?

  1. 1. MANDARINE Project Partners Marek Kowalczyk Czy projekty 
 muszą się spóźniać?
  2. 2. © 2015 MANDARINE LTD
 Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co Plan pracy Poznajmy się Opóźnienia w projektach Zła wielozadaniowość Kanban Procedura wdrożeniowa 2
  3. 3. © 2015 MANDARINE LTD
 Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co MANDARINE Project Partners Pomogliśmy zrealizować w terminie największy w Europie projekt wprowadzenia firmy na giełdę (PGE) — 2000 ludzi, wartość 2 mld USD Pracujemy z firmami, które… • doświadczają problemów wynikających ze złej wielozadaniowości • cierpią z powodu opóźnień i przekroczeń budżetu w projektach • mają trudności w uzyskaniu wiarygodnej informacji o stanie zaawansowania swoich projektów 3
  4. 4. © 2015 MANDARINE LTD
 Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co4 Przez „efektywne zarządzanie projektami” rozumiem…
  5. 5. http://mandarine.co© 2011-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone. Ile procent projektów kończy się dziś w pierwotnie uzgodnionym terminie? Jaki jest typowy czas realizacji projektu w stosunku do rynku, w procentach? Ile procent projektów zrealizowaliście w zeszłym roku, w stosunku do planu? Czy wynikają z tego jakieś istotne konsekwencje dla… • Firmy? • Twojego zespołu? • Ciebie osobiście? 5
  6. 6. © 2015 MANDARINE LTD
 Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co Plan pracy Poznajmy się Opóźnienia w projektach Zła wielozadaniowość Kanban Procedura wdrożeniowa 6
  7. 7. © 2015 MANDARINE LTD
 Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co Zakres Czas Koszty (nie wyczerpując ludzi)
  8. 8. © 2015 MANDARINE LTD
 Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co 88% Standish Group, Chaos Report projektów przekracza terminy, budżet lub jedno i drugie
  9. 9. © 2015 MANDARINE LTD
 Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co 189% Standish Group, Chaos Report przeciętne przekroczenie pierwotnych kosztów
  10. 10. © 2015 MANDARINE LTD
 Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co 222% Standish Group, Chaos Report przeciętne przekroczenie pierwotnego czasu realizacji
  11. 11. © 2015 MANDARINE LTD
 Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co $250 mld Standish Group, Chaos Report wartość projektów IT objętych badaniem Standish Group
  12. 12. © 2015 MANDARINE LTD
 Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co Zakres Czas Koszty (nie wyczerpując ludzi)
  13. 13. http://mandarine.co© 2015 MANDARINE LTD
 Wszelkie prawa zastrzeżone. DLACZEGO PROJEKTY SIĘ OPÓŹNIAJĄ?
  14. 14. © 2015 MANDARINE LTD
 Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co © 2010 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie Rezerwy są marnowane 14
  15. 15. © 2015 MANDARINE LTD
 Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co Syndrom studenta Prawo Parkinsona Punkty integracji Współdzielenie zasobów Błędne miary postępu prac Zła wielozadaniowość
  16. 16. © 2015 MANDARINE LTD
 Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co Plan pracy Poznajmy się Opóźnienia w projektach Zła wielozadaniowość Kanban Procedura wdrożeniowa 16
  17. 17. © 2011-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co 17
  18. 18. © 2011-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co 18 1-10 A-J X-I 1 A X 2 B IX 3 C VIII … … … 10 J I Już!
  19. 19. © 2011-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co 19 1-10 A-J X-I 1 A X 2 B IX 3 C VIII … … … 10 J I Już!
  20. 20. ©2015 MANDARINE LTD 
 Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co Zławiel opóźnia realizację na kilka sposobów 1. Straty na przełączanie się między zadaniami 2. Duża liczbę błędów, które trzeba potem naprawiać 3. Zmęczenie, wskutek czego ludzie pracują wolniej 4. Demotywacja 5. Zmniejszona kreatywność 6. Efekt „sałatki zadaniowej” 20
  21. 21. ©2015 MANDARINE LTD 
 Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co21 Zaczynanie ASAP Zła wielozdadaniowość narastają Opóźnienia Im szybciej zacznę,
 tym szybciej skończę
  22. 22. http://mandarine.co© 2011-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone. Ile raz w ciągu ostatniego tygodnia musiałeś/aś przerwać pracę nad aktualnym zadaniem, by zająć się czym innym, pilniejszym? 22
  23. 23. © 2011-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co 23
  24. 24. http://mandarine.co© 2011-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone. Praca w toku jest niewidzialna 24
  25. 25. © 2015 MANDARINE LTD
 Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co Plan pracy Poznajmy się Opóźnienia w projektach Zła wielozadaniowość Kanban Procedura wdrożeniowa 25
  26. 26. http://mandarine.co© 2011-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone. 26 Za zgodą Goldratt Institute Israel
  27. 27. http://mandarine.co© 2011-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone. 27 Za zgodą Goldratt Institute Israel
  28. 28. http://mandarine.co© 2011-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone. 28 Za zgodą Goldratt Institute Israel
  29. 29. © 2011-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co 29 Ilość otwartych tematów Efektywność Optimum Zławiel
  30. 30. ©2015 MANDARINE LTD 
 Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co30 F E C A B G H D
  31. 31. ©2015 MANDARINE LTD 
 Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co Dzień 1 — Za duży WIP 31 A B G E F DCH Do zrobienia W trakcie Zrobione
  32. 32. ©2015 MANDARINE LTD 
 Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co Dzień 1 — Zamrażanie 32 Do zrobienia W trakcie (2) Zrobione Zamro!one A B G E F DC H
  33. 33. ©2015 MANDARINE LTD 
 Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co Dzień 2 — Odmrażanie 33 Do zrobienia W trakcie (2) Zrobione Zamro!one B A G E F C D H
  34. 34. ©2015 MANDARINE LTD 
 Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co Dzień 3 — Odmrażanie 34 Do zrobienia W trakcie (2) Zrobione Zamro!one BA G E F DC H
  35. 35. ©2015 MANDARINE LTD 
 Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co Dzień 4 — Nowe zadania 35 Do zrobienia W trakcie (2) Zrobione Zamro!one BA G EF D C H
  36. 36. ©2015 MANDARINE LTD 
 Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co Przykładowe etapy przepływu 36 Ogólnie Do zrobienia — W trakcie — Zrobione IT Scoping — Design — Coding & Unit Testing — System Testing — User testing NPD Hi-Level Design — Low-Level Design — Virtual Testing — Prototyping — Physical Testing — Production Ramp-Up ETO System design — Detailed Design — Procurement — Manufacturing — Assembly — Testing MRO Inspection & Disassembly — Repair — Assembly — Inspection — Trials NPD/ETO Przygotowanie — Gotowe do uruchomienia — Konstruowanie — MES — QAD — Przygotowanie materiału — Prototypowanie — Badania — Zmiany — Seria próbna — Zmiany — Przygotowanie do przekazania — Przekazanie Częściowo w oparciu o Realization Technologies, Inc. „Getting Durable Results with Critical Chain” [w:] Cox & Schleier, 2010
  37. 37. ©2015 MANDARINE LTD 
 Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co Zasady kanbanu 1. Zwizualizuj przepływ pracy 2. Ogranicz pracę w toku (WIP) 3. Bilansuj przepływ 4. Stosuj jawne zasady pracy 5. Modyfikuj system 37
  38. 38. ©2015 MANDARINE LTD 
 Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co Push 38
  39. 39. ©2015 MANDARINE LTD 
 Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co Pull 39
  40. 40. © 2015 MANDARINE LTD
 Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co Plan pracy Poznajmy się Opóźnienia w projektach Zła wielozadaniowość Kanban Procedura wdrożeniowa 46
  41. 41. © 2015 MANDARINE LTD
 Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co Opanowanie 
 otoczenia Planowanie 
 i zarządzanie
 realizacją ↓Zławiel 4.11.1 Ogranicz złą wielozadaniowości i WIP 4.11.2 „Pełen zestaw” 4.11.3 Planowanie i buforowanie wg łańcucha kryt. 4.11.4 Zarządzanie realizacją 4.11.5 Łagodzenie zakłóceń od klientów 4.11.6 Zarządzanie podwykonawcami i podprojektami zleconymi 3.1.1 Dotrzymywanie WSZYSTKICH obietnic w projektach 2-3 mce 1-2 mce 0-3 mce
  42. 42. © 2015 MANDARINE LTD
 Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co48 4.11.1 Ogranicz złą wielozadaniowości i WIP 4.11.2 „Pełen zestaw” 4.11.3 Planowanie i buforowanie wg łańcucha kryt. 4.11.4 Zarządzanie realizacją 4.11.5 Łagodzenie zakłóceń od klientów 4.11.6 Zarządzanie podwykonawcami i podprojektami zleconymi 3:1.1 Dotrzymywanie WSZYSTKICH obietnic w projektach 5.116.1 Kontrolowanie podprojektów zleconych 5.116.2 Uwspólnienie warunków biznesowych 5.114.1 Raportowanie ukończenia zadań 5.114.2 Rola kierowników zadań w zarządzaniu realizacją 5.114.3 Rola kierowników projektów w zarządzaniu realizacją 5.114.4 Rola najwyższego kierownictwa w zarządzaniu realizacją 5.114.5 Dostrajanie wirtualnego werbla [synchronizatora] 5.113.1 Budowanie dobrych sieci projektów 5.113.2 Budowanie planów wg łańcucha kryt. 5.113.3 Kolejkowanie portfela projektów 5.111.1 Priorytetyzacja i zamrożenie 5.111.2 Przyspieszanie kończenia projektów 5.111.3 Mechanizm odmrażania 5.111.4 Uruchamianie nowych projektów 5.112.1 Przygotowania wg priorytetów 5.112.2 Zdefiniowanie przygotowań 5.112.3 Zaniepokojeni klienci Autor: Dr Eliyahu Goldratt Tłumaczenie: Marek Kowalczyk
  43. 43. 3:1.1 Dotrzymywanie WSZYSTKICH 
 obietnic w projektach Potrzeba zmiany Dlaczego ten krok jest konieczny? Niedotrzymywanie obietnic (zwłaszcza gdy w grę wchodzą sowite kary) może rozłożyć firmę. CEL Co chcemy osiągnąć, skoro jest powyższa potrzeba? Firma ma bardzo wysoką terminowość realizacji projektów bez uszczuplania zakresu lub przekraczania budżetu. W świecie wieloprojektowym bardzo wysoką terminowość określa się jako realizację znacznie ponad 95% projektów na (lub przed) pierwotnie obiecanym czasem, zaś w przypadku ewentualnych opóźnień są one znacznie mniejsze niż dotychczas obserwowane w branży. Założenia zmiany Co uwzględnić szukając sposobu realizacji celu? Większość uszczupleń zakresu bierze się z presji na dotrzymanie obiecanego terminu realizacji projektu. Metoda łańcucha krytycznego (CCPM) doprowadza większość środowisk wieloprojektowych do bardzo wysokiej terminowości. SPOSÓB Jak osiągnąć postawiony cel, uwzględniając założenia? Firma wdraża kulturę i procedury CCPM (dopiero po wykazaniu wysokiej terminowości daje się Sprzedaży zielone światło do jej wykorzystania). Ostrzeżenie Co może zagrozić osiągnięciu postawionego celu? Aby zapewnić świetny początek znaczącej inicjatywy, kluczowe jest aby pierwsze poważne działania przyniosły natychmiastowe poważne korzyści.
  44. 44. © 2015 MANDARINE LTD
 Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co50 4:11.1 Ogranicz złą wielozadaniowość i WIP Gdy realizuje się jednocześnie zbyt wiele projektów, wiele zasobów odczuwa presję na pracę nad więcej niż jednym zadaniem — zła wielozadaniowość jest nie do uniknięcia. Powszechna zła wielozadaniowość znacznie wydłuża czas dostarczenia każdego projektu. Przepływ jest najważniejszy (celem nie jest to, ile projektów firma rozpoczęła, ale to, ile zakończyła). Zdanie „czym szybciej zaczniemy każdy projekt, tym szybciej każdy projekt skończymy” nie jest prawdziwe w środowiskach wieloprojektowych (nie tylko pierwszy, ale również ostatni słoń wyjdzie znacznie szybciej, jeśli będą szły po kolei). Olbrzymie doświadczenie pokazuje, że w środowiskach wieloprojektowych zmniejszenie liczby otwartych projektów redukuje złą wielozadaniowość bez wywoływania zagłodzenia zasobów, a przez to znacznie zmniejsza czasy dostarczenia wszystkich projektów — poprawia to przepływ. Firma we właściwy sposób kontroluje liczbę otwartych w każdym momencie projektów. Nie wystarczy jednorazowe dopasowanie ilości pracy. Firma musi zapewnić, że z biegiem czasu właściwa ilość pracy będzie zawsze utrzymana.
  45. 45. © 2015 MANDARINE LTD
 Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co51 5:111.1 Priorytetyzacja i zamrożenie Redukcja liczby otwartych projektów przez opóźnienie wprowadzania nowych projektów jest zbyt wolna — wymagane jest zamrożenie otwartych projektów. Nierealistycznym jest oczekiwać, że kierownicy projektów zgodzą się co do tego, które projekty powinny być zamrożone („Zgadzam się w pełni… pod warunkiem, że mój słoń wychodzi pierwszy!”). Liczba otwartych projektów zostaje szybko zmniejszona do wielkości właściwej dla lepszego przepływu i przerobu. W ekstremalnym przypadku, gdy w realizacji nie ma wystarczającej liczby projektów, tempo kończenia projektów obniża „zagłodzenie”. W przeciwnym ekstremalnym przypadku, „zła wielozadaniowość” obniża tempo kończenia projektów. Pomiędzy tymi ekstremami jest (niemal) płaskowyż. Powszechna zła wielozadaniowość jest jasną wskazówką, że system znajduje się w drugim ekstremum. Zmniejszenie obciążenia o 25% wydobędzie system z drugiego ekstremum bez niebezpieczeństwa popadnięcia w pierwsze ekstremum. Osoba odpowiedzialna za grupę projektów może i powinna decydować o ich względnych priorytetach. Członek najwyższego kierownictwa odpowiedzialny na wszystkie projekty, po konsultacjach ze swoimi podwładnymi, określa priorytety projektów i nakazuje zamrożenie (zatrzymanie działań) na wystarczającej liczbie* najmniej priorytetowych projektów. * „Wystarczająca liczba” oznacza: projekty odpowiedzialne za przynajmniej 25% obciążenia. Podjęte są właściwe działania dla zapewnienia pełnego dostosowania się do decyzji o zamrożeniu.
  46. 46. http://mintbooks.pl Kod rabatowy: MANDARINE
  47. 47. © 2015 MANDARINE LTD
 Wszelkie prawa zastrzeżone. mko@mandarine.pl +48 501 670 625 53

×