MANDARINE Czy projekty muszą się spóźniać?

MANDARINE Project Partners
Marek Kowalczyk
Czy projekty  
muszą się spóźniać?

© 2015 MANDARINE LTD 
Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co
Plan pracy
Poznajmy się
Opóźnienia w projektach
Zła wielozadaniowość
Kanban
Procedura wdrożeniowa
2

http://mandarine.co
MANDARINE Project Partners
Pomogliśmy zrealizować w terminie największy w Europie
projekt wprowadzenia ﬁrmy na giełdę (PGE) — 2000 ludzi,
wartość 2 mld USD
Pracujemy z ﬁrmami, które…
• doświadczają problemów wynikających ze złej
wielozadaniowości
• cierpią z powodu opóźnień i przekroczeń budżetu w
projektach
• mają trudności w uzyskaniu wiarygodnej informacji o
stanie zaawansowania swoich projektów
3

http://mandarine.co4
Przez
„efektywne zarządzanie projektami”
rozumiem…

http://mandarine.co© 2011-2015 MANDARINE LTD
Ile procent projektów kończy się dziś w pierwotnie
uzgodnionym terminie?
Jaki jest typowy czas realizacji projektu w stosunku
do rynku, w procentach?
Ile procent projektów zrealizowaliście w zeszłym
roku, w stosunku do planu?
Czy wynikają z tego jakieś istotne konsekwencje
dla…
• Firmy?
• Twojego zespołu?
• Ciebie osobiście?
5

http://mandarine.co
Plan pracy
Poznajmy się
Kanban
6

http://mandarine.co
Zakres
Czas Koszty
(nie wyczerpując ludzi)

http://mandarine.co
88%
Standish Group, Chaos Report
projektów przekracza terminy, budżet
lub jedno i drugie

http://mandarine.co
189%
przeciętne przekroczenie pierwotnych
kosztów

http://mandarine.co
222%
przeciętne przekroczenie pierwotnego
czasu realizacji

http://mandarine.co
$250 mld
wartość projektów IT objętych badaniem Standish Group

http://mandarine.co© 2015 MANDARINE LTD 
DLACZEGO
PROJEKTY SIĘ OPÓŹNIAJĄ?

http://mandarine.co
© 2010 MANDARINE
Sp. z o.o. Wszelkie
Rezerwy są
marnowane
14

http://mandarine.co
Syndrom studenta
Prawo Parkinsona
Punkty integracji
Współdzielenie zasobów
Błędne miary postępu prac

http://mandarine.co
Plan pracy
Poznajmy się
Kanban
16

© 2011-2015 MANDARINE LTD
http://mandarine.co
17

http://mandarine.co
18
1-10 A-J X-I
1 A X
2 B IX
3 C VIII
… … …
10 J I
Już!

http://mandarine.co
19
1-10 A-J X-I
1 A X
2 B IX
3 C VIII
… … …
10 J I
Już!

©2015 MANDARINE LTD  
http://mandarine.co
Zławiel opóźnia realizację na
kilka sposobów
1. Straty na przełączanie się między zadaniami
2. Duża liczbę błędów, które trzeba potem
naprawiać
3. Zmęczenie, wskutek czego ludzie pracują wolniej
4. Demotywacja
5. Zmniejszona kreatywność
6. Efekt „sałatki zadaniowej”
20

Zaczynanie ASAP
Zła wielozdadaniowość
narastają
Opóźnienia
Im szybciej zacznę, 
tym szybciej skończę

Ile raz w ciągu ostatniego
tygodnia musiałeś/aś
przerwać pracę nad
aktualnym zadaniem, by zająć
się czym innym, pilniejszym?
22

http://mandarine.co
23

Praca w toku jest
niewidzialna
24

http://mandarine.co
Plan pracy
Poznajmy się
Kanban
25

26
Za zgodą Goldratt Institute Israel

27

28

http://mandarine.co
29
Ilość
otwartych
tematów
Efektywność
Optimum
Zławiel

F
E
C
A B
G
H
D

http://mandarine.co
Dzień 1 — Za duży WIP
31
A B
G
E F
DCH
Do zrobienia W trakcie Zrobione

http://mandarine.co
Dzień 1 — Zamrażanie
32
Do zrobienia W trakcie (2) Zrobione
Zamro!one
A B
G
E F
DC
H

http://mandarine.co
Dzień 2 — Odmrażanie
33
Zamro!one
B A
G
E F C
D
H

http://mandarine.co
Dzień 3 — Odmrażanie
34
Zamro!one
BA
G
E F DC
H

http://mandarine.co
Dzień 4 — Nowe zadania
35
Zamro!one
BA
G
EF D
C
H

http://mandarine.co
Przykładowe etapy przepływu
36
Ogólnie Do zrobienia — W trakcie — Zrobione
IT
Scoping — Design — Coding & Unit Testing — System Testing
— User testing
NPD
Hi-Level Design — Low-Level Design — Virtual Testing —
Prototyping — Physical Testing — Production Ramp-Up
ETO
System design — Detailed Design — Procurement —
Manufacturing — Assembly — Testing
MRO
Inspection & Disassembly — Repair — Assembly — Inspection
— Trials
NPD/ETO
Przygotowanie — Gotowe do uruchomienia — Konstruowanie — MES — QAD —
Przygotowanie materiału — Prototypowanie — Badania — Zmiany — Seria
próbna — Zmiany — Przygotowanie do przekazania — Przekazanie
Częściowo w oparciu o Realization Technologies, Inc. „Getting
Durable Results with Critical Chain” [w:] Cox & Schleier, 2010

http://mandarine.co
Zasady kanbanu
1. Zwizualizuj przepływ pracy
2. Ogranicz pracę w toku (WIP)
3. Bilansuj przepływ
4. Stosuj jawne zasady pracy
5. Modyﬁkuj system
37

http://mandarine.co
Push
38

http://mandarine.co
Pull
39

http://mandarine.co
Plan pracy
Poznajmy się
Kanban
46

http://mandarine.co
Opanowanie  
otoczenia
Planowanie  
i zarządzanie 
realizacją
↓Zławiel
4.11.1 Ogranicz złą
wielozadaniowości i
WIP
4.11.2 „Pełen
zestaw”
4.11.3
Planowanie i
buforowanie wg
łańcucha kryt.
4.11.4
Zarządzanie
realizacją
4.11.5 Łagodzenie
zakłóceń od klientów
4.11.6 Zarządzanie
podwykonawcami i
podprojektami zleconymi
3.1.1 Dotrzymywanie WSZYSTKICH
obietnic w projektach
2-3 mce 1-2 mce 0-3 mce

4.11.1 Ogranicz złą
wielozadaniowości i
WIP
4.11.2 „Pełen
zestaw”
4.11.3
Planowanie i
buforowanie wg
łańcucha kryt.
4.11.4
Zarządzanie
realizacją
4.11.5 Łagodzenie
zakłóceń od klientów
4.11.6 Zarządzanie
podwykonawcami i
podprojektami zleconymi
3:1.1 Dotrzymywanie WSZYSTKICH
5.116.1 Kontrolowanie
podprojektów zleconych
5.116.2 Uwspólnienie
warunków biznesowych
5.114.1 Raportowanie
ukończenia zadań
5.114.2 Rola
kierowników zadań w
zarządzaniu realizacją
5.114.3 Rola
kierowników projektów
w zarządzaniu realizacją
5.114.4 Rola najwyższego
kierownictwa w
zarządzaniu realizacją
5.114.5 Dostrajanie
wirtualnego werbla
[synchronizatora]
5.113.1
Budowanie
dobrych sieci
projektów
5.113.2
Budowanie
planów wg
łańcucha kryt.
5.113.3
Kolejkowanie
portfela
projektów
5.111.1
Priorytetyzacja i
zamrożenie
5.111.2
Przyspieszanie
kończenia projektów
5.111.3
Mechanizm
odmrażania
5.111.4
Uruchamianie
nowych projektów
5.112.1
Przygotowania
wg
priorytetów
5.112.2
Zdeﬁniowanie
przygotowań
5.112.3
Zaniepokojeni
klienci
Autor: Dr Eliyahu Goldratt
Tłumaczenie: Marek Kowalczyk

3:1.1
Dotrzymywanie WSZYSTKICH  
Potrzeba zmiany
Dlaczego ten krok jest
konieczny?
Niedotrzymywanie obietnic (zwłaszcza gdy w grę wchodzą sowite kary) może
rozłożyć ﬁrmę.
CEL
Co chcemy osiągnąć, skoro
jest powyższa potrzeba?
Firma ma bardzo wysoką terminowość realizacji projektów bez uszczuplania
zakresu lub przekraczania budżetu.
W świecie wieloprojektowym bardzo wysoką terminowość określa się jako realizację znacznie ponad 95%
projektów na (lub przed) pierwotnie obiecanym czasem, zaś w przypadku ewentualnych opóźnień są one
znacznie mniejsze niż dotychczas obserwowane w branży.
Założenia zmiany
Co uwzględnić szukając
sposobu realizacji celu?
Większość uszczupleń zakresu bierze się z presji na dotrzymanie obiecanego
terminu realizacji projektu.
Metoda łańcucha krytycznego (CCPM) doprowadza większość środowisk
wieloprojektowych do bardzo wysokiej terminowości.
SPOSÓB
Jak osiągnąć postawiony cel,
uwzględniając założenia?
Firma wdraża kulturę i procedury CCPM
(dopiero po wykazaniu wysokiej terminowości daje się Sprzedaży zielone
światło do jej wykorzystania).
Ostrzeżenie
Co może zagrozić osiągnięciu
postawionego celu?
Aby zapewnić świetny początek znaczącej inicjatywy, kluczowe jest aby
pierwsze poważne działania przyniosły natychmiastowe poważne korzyści.

4:11.1 Ogranicz złą wielozadaniowość i WIP
Gdy realizuje się jednocześnie zbyt wiele projektów, wiele zasobów odczuwa presję na pracę nad więcej niż
jednym zadaniem — zła wielozadaniowość jest nie do uniknięcia.
Powszechna zła wielozadaniowość znacznie wydłuża czas dostarczenia każdego projektu.
Przepływ jest najważniejszy (celem nie jest to, ile projektów ﬁrma rozpoczęła, ale to, ile zakończyła).
Zdanie „czym szybciej zaczniemy każdy projekt, tym szybciej każdy projekt skończymy” nie jest prawdziwe w
środowiskach wieloprojektowych (nie tylko pierwszy, ale również ostatni słoń wyjdzie znacznie szybciej, jeśli
będą szły po kolei).
Olbrzymie doświadczenie pokazuje, że w środowiskach wieloprojektowych zmniejszenie liczby otwartych
projektów redukuje złą wielozadaniowość bez wywoływania zagłodzenia zasobów, a przez to znacznie
zmniejsza czasy dostarczenia wszystkich projektów — poprawia to przepływ.
Firma we właściwy sposób kontroluje liczbę otwartych w każdym momencie projektów.
Nie wystarczy jednorazowe dopasowanie ilości pracy. Firma musi zapewnić, że z biegiem czasu właściwa ilość
pracy będzie zawsze utrzymana.

5:111.1 Priorytetyzacja i zamrożenie
Redukcja liczby otwartych projektów przez opóźnienie wprowadzania nowych projektów jest zbyt wolna —
wymagane jest zamrożenie otwartych projektów.
Nierealistycznym jest oczekiwać, że kierownicy projektów zgodzą się co do tego, które projekty powinny być
zamrożone („Zgadzam się w pełni… pod warunkiem, że mój słoń wychodzi pierwszy!”).
Liczba otwartych projektów zostaje szybko zmniejszona do wielkości właściwej dla lepszego przepływu i
przerobu.
W ekstremalnym przypadku, gdy w realizacji nie ma wystarczającej liczby projektów, tempo kończenia
projektów obniża „zagłodzenie”. W przeciwnym ekstremalnym przypadku, „zła wielozadaniowość” obniża
tempo kończenia projektów. Pomiędzy tymi ekstremami jest (niemal) płaskowyż.
Powszechna zła wielozadaniowość jest jasną wskazówką, że system znajduje się w drugim ekstremum.
Zmniejszenie obciążenia o 25% wydobędzie system z drugiego ekstremum bez niebezpieczeństwa popadnięcia
w pierwsze ekstremum.
Osoba odpowiedzialna za grupę projektów może i powinna decydować o ich względnych priorytetach.
Członek najwyższego kierownictwa odpowiedzialny na wszystkie projekty, po konsultacjach ze swoimi
podwładnymi, określa priorytety projektów i nakazuje zamrożenie (zatrzymanie działań) na wystarczającej
liczbie* najmniej priorytetowych projektów.
* „Wystarczająca liczba” oznacza: projekty odpowiedzialne za przynajmniej 25% obciążenia.
Podjęte są właściwe działania dla zapewnienia pełnego dostosowania się do decyzji o zamrożeniu.

http://mintbooks.pl
Kod rabatowy: MANDARINE

mko@mandarine.pl
+48 501 670 625
53

MANDARINE Czy projekty muszą się spóźniać?

Recommended

Recommended

More Related Content

More from MANDARINE Project Partners

More from MANDARINE Project Partners (20)

MANDARINE Czy projekty muszą się spóźniać?