Kolejna, ciekawa inspiracja z obszaru podnoszenia jakości zarządzania w Polsce, przybliża w przyjazny sposób tematykę Balanced ScoreCard lub jak kto woli Zrównoważonej Karty Wyników lub Strategicznej Karty Wyników.
Połączenie BSC z budowaniem wartości przedsiebiortswa (VBM)...
Klienci, Udziałowcy, Pracownicy...
Teoria "Z" w BSC...
Opis perspektyw wraz z przykładami...
Wdrażanie BSC i wiele innych...
To wszystko w naszej prezentacji.
Myślisz o wdrozeniu BSC, urzeka Cię prostota i logika tej metody lub chciałbyś ją dopiero poznać, zapraszamy do skorzystania z naszych materiałów.
Jeżeli jesteś zaintersowany tym tematem i otrzymaniem prezentacji, prosimy o informacje (oraz mail, na jaki mamy wysłać materiał), prześlemy w wersji pdf lub ppt.
Wszystkie materiały udostępniane przez FRM "Manage or Die" można wykorzystywać bez żadnych opłat i obostrzeń prawnych.
Prosimy o cytowanie źródła.
Pozdrawiamy,
Manage or Die Team
O realizacji przedsięwzięć biznesowych - Manage or Die Collection of Inspiration
Balanced ScoreCard wprowadzenie - Manage or Die Inspiration
1. inspirations
Balanced ScoreCard
–
Zrównoważona Karta
Wyników
Strategiczna Karta
Wyników
(narzędzie do planowania
i konsekwentnego realizowania
strategii rozwoju)
WPROWADZENIE
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik – 04’2010
2. inspirations
KREOWANIE WARTOŚCI PRZEDSIEBIORSTWA
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
3. inspirations
KREOWANIE WARTOŚCI PRZEDSIEBIORSTWA
Analizując kluczowe cele istnienia przedsiębiorstw warto zwrócić uwagę na
założenia VBM (Value Based Management), wg systemu VBM, jest to:
…zwiększanie wartości firmy…
…teraz i w przyszłości…
Jednym ze sposobów planowania i zarządzania strategią firmy, z uwzględnieniem
powyższego założenia, jest metoda Zrównoważonej Karty Wyników (BSC), zwana
także Strategiczną Kartą Wyników (SKW).
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
4. inspirations
ZARZĄDZANIE WARTOŚCIĄ PRZEDSIEBIORSTWA
VBM - Value Based Management jest systemem zarządzania przedsiębiorstwem,
który koncentruje się na wartości przedsiębiorstwa.
Zwiększanie wartości firmy jest podstawowym celem istnienia
organizacji biznesowych.
Trzy kluczowe elementy systemu VBM to:
tworzenie, mierzenie oraz zarządzanie wartością przedsiębiorstwa.
VBM jest standardem zarządzania dla światowych firm należących do czołówki
Fortune 500.
VBM wdrożyły między innymi:
Coca-Cola, General Electric, Cadbury, Siemens, czy Barclays.
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
5. inspirations
ZARZĄDZANIE WARTOŚCIĄ PRZEDSIEBIORSTWA
VBM, to:
- Skupienie działań na maksymalizowaniu wartości przedsiębiorstwa
z punktu widzenia właścicieli
- Sterowanie działalnością operacyjną i inwestycyjną przedsiębiorstwa
w celu podnoszenia wartości
- Łączenie się elementów strategicznych z finansami firmy
- Sposób realizacji postulatów wymierności celów strategicznych
przedsiębiorstwa, umożliwiający dokonanie oceny efektywności zarządu
i pracowników
- Obejmuje wszystkie rodzaje i sfery działalności firmy
oraz każdy szczebel hierarchii w organizacji
- Dodana wartość rynkowa (Market Value Added - MVA)
równa jest aktualnym wartościom przyszłych oczekiwań ekonomicznej wartości
dodanej (Economic Value Added - EVA)
Market Value Added – MVA) to nadwyżka wartości rynkowej przedsiębiorstwa nad całkowitą wartością zainwestowanego kapitału…
Ekonomiczna wartość dodana (ang. Economic Value Added – EVA) inaczej zysk ekonomiczny. Miara ta informuje czy dana firma kreuje wartość dla właścicieli …
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
6. inspirations
ZYSK KSIĘGOWY, A WARTOŚĆ ?
„Ekonomiczna wartość dodana opiera się na zasadzie,
którą znaliśmy od dawna: to, co nazywamy zyskiem, pieniądze,
które zostają na obsługę kapitału własnego,
nie są zazwyczaj żadnym zyskiem.
Dopóki przedsiębiorstwo nie zarobi kwoty przewyższającej jej koszt kapitału,
dopóty ponosi stratę.
Nieważne, że płaci podatki, tak jakby osiągało prawdziwy zysk.
Przedsiębiorstwo wciąż oddaje mniej gospodarce,
niż od niej bierze w postaci zasobów (…).
Nie dodaje bogactwa, ale je niszczy”.
Peter Drucker „Harvard Business Review”
Opracowano z wykorzystaniem materiałów. Źródło: www.tipr.ath.bielsko.pl
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
7. inspirations
W jaki sposób zatem zarządzać firmą,
by nie stracić z oczu głównego celu,
jakim jest budowanie wartości firmy,
teraz i w przyszłości,
czyli jak osiągając
krótkoterminowe cele,
nie niszczyć przyszłej wartości firmy !
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
8. inspirations
Czyli jak ?
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
9. inspirations
Dążyć w konstruowaniu
i realizowaniu strategii do:
zrównoważenia korzyści
kluczowych
INTERESARIUSZY,
kluczowych dla tworzenia wartości firmy…
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
10. inspirations
VBM, a Balanced Scorecard (BSC)
zrównoważenie znaczenia trzech grup
interesariuszy (rys. 1)
zarządzanie wartością przedsiębiorstwa
(Value Based Management – VBM)
Strategiczna Karta Wyników (BSC)
najważniejszym instrumentem wspierającym
realizację zarządzania wartością
przedsiębiorstwa
(wskazuje działania kluczowe dla wzrostu wartości)
Klienci
Pracownicy
Udziałowcy
Rys. 1. Zasada równoważenia celów firmy
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
11. inspirations
A
bez tego się
nie da ?
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
12. inspirations
A czy znasz firmę osiągającą przez wiele lat wzrost
wartości (nie zysk na papierze), w której:
- udziałowcy są niezadowoleni ?
- klienci są niezadowoleni ?
- pracownicy są niezadowoleni ?
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
13. inspirations
W budowaniu
REALNEJ WARTOŚCI FIRMY,
nie ma niestety drogi na skróty…
To tak jakbyś chciał nauczyć się chodzić,
bez raczkowania.
W teorii niby możliwe,
w praktyce nikt tego nigdy nie zrobił…
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
14. inspirations
VBM, a Balanced Scorecard (BSC)
LUKA
NARZĘDZI
APLIKACYJNYCH
Balanced ScoreCard
Strategiczna KKaarrttaa WWyynniikkóóww,,
Zmiany
strategiczne
Koncepcja
strategiczna
Kompetencje
Misja, Wizja,
Wartości
Cele
główne
Cele
szczegółowe
Miary
Inicjatywy
ttoo ssyysstteemm ppoommiiaarruu eeffeekkttyywwnnoośśccii oorrggaanniizzaaccjjii zz ppuunnkkttuu wwiiddzzeenniiaa wwiieelluu ppeerrssppeekkttyyww,,
ddzziięękkii kkttóórreemmuu mmoożżlliiwwee jjeesstt pprrzzeettłłuummaacczzeenniiee wwiizzjjii ii ssttrraatteeggiiii ffiirrmmyy nnaa mmiieerrzzaallnnee cceellee..
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
15. inspirations
Balanced Scorecard
Strategia jest planem osiągnięcia długofalowych zamierzeń firmy.
Implikuje ona przejście z obecnej sytuacji do pożądanego stanu wyrażonego
w wizji. Wizja jako cel odzwierciedlający poziom aspiracji i marzeń
kierownictwa przedsiębiorstwa odbiega z reguły od prognozy stanu firmy w
sytuacji utrzymania dotychczasowego kursu.
Rozbieżność ta określana mianem luki planistycznej jest związana z wytyczaniem
ambitnych, napiętych celów.
Pokonaniu tej rozbieżności służy strategia...
… a BSC pomaga wypełnić lukę narzędzi aplikacyjnych,
czyli pomóc przełożyć cele strategiczne na codzienne
działanie….
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
16. inspirations
Balanced ScoreCard
- instrument, pozwalający na zaprezentowanie różnych obszarów funkcjonowania
organizacji w formie dającej dokładną informację
na temat przedmiotu obserwacji;
- forma nowoczesnego zarządzania organizacją, stanowiąca narzędzie
programowania działań firmy skierowanych na realizację jej misji;
- BSC pozwala wdrożyć strategię przedsiębiorstwa poprzez przełożenie jej
na zestaw konkretnych celów i miar;
- wielowymiarowa struktura oparta na czterech wyodrębnionych
perspektywach:
finansowej - oceniającej w jaki sposób firma jest postrzegana przez właścicieli,
klienta – pokazującej jak firma tworzy wartość dla swoich odbiorców,
procesów wewnętrznych – mówiącej o priorytetowych, z punktu widzenia dostarczania wartości dla
właścicieli i klientów, procesach wewnętrznych w firmie,
rozwoju – oceniającej rozwój pracowników i ich satysfakcję z wykonywanych zadań.
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Prepared by Artur Smolik
17. inspirations
Teoria „Z” w Balanced ScoreCard
PPEERRSSPPEEKKTTYYWWAA F FININAANNSSOOWWAA PPEERRSSPPEEKKTTYYWWAA K KLLIEIENNTTÓÓWW
„…wówczas nasi Klienci będą
„…wówczas nasi Klienci będą
zadowoleni z naszych produktów
zadowoleni z naszych produktów
i usług…”
i usług…”
„Jeśli będziemy mieli
„Jeśli będziemy mieli
odpowiednich ludzi, odpowiednią
infrastrukturę oraz zasoby…”
odpowiednich ludzi, odpowiednią
infrastrukturę oraz zasoby…”
„… i dzięki temu będziemy
zarabiać pieniądze, zwiększając
„… i dzięki temu będziemy
zarabiać pieniądze, zwiększając
wartość naszego
przedsiębiorstwa…”
wartość naszego
przedsiębiorstwa…”
„… i będziemy w dobrze robili właściwe
„… i będziemy w dobrze robili właściwe
rzeczy…”
rzeczy…”
PPEERRSSPPEEKKTTYYWWAA W WEEWWNNĘĘTTRRZZNNAA PPEERRSSPPEEKKTTYYWWAA U UCCZZEENNIAIA S SIĘIĘ I IR ROOZZWWOOJUJU
Opracowano z wykorzystaniem materiałów. Źródło: http://www.controlling.info.pl/artyk/pokaz_artykul.php3?nr=1, Autor – Michał Pietrzak, 2001-12-21
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
18. inspirations
Balanced ScoreCard
Rys. 3. Strategiczna karta wyników – podstawowe zależności
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
19. inspirations
Perspektywa Finansowa
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
21. inspirations
Perspektywa Klienta
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
22. inspirations
Perspektywa Klienta
ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIAR
W PERSPEKTYWIE KKLLIIEENNTTAA
CCEELLEE MMIIAARRYY CCEELLÓÓWW PPRRZZYYKKŁŁAADDOOWWEE MMIIEERRNNIIKKII
Zwiększenie udziału
w rynku
UUddzziiaałł wwaarrttoośścciioowwyy lluubb
iilloośścciioowwyy ww sseeggmmeenncciiee
((sseeggmmeennttaacchh)) rryynnkkuu
RReellaaccjjaa wwaarrttoośśccii ((iilloośśccii)) sspprrzzeeddaażżyy ffiirrmmyy ddoo
sspprrzzeeddaażżyy ww ddaannyymm sseeggmmeenncciiee rryynnkkuu
Uzyskanie lojalności
klientów
IIlloośśćć kklliieennttóóww,, wwaarrttoośśćć
zzaakkuuppóóww
LLiicczzbbaa ssttaałłyycchh kklliieennttóóww,, wwzzrroosstt lliicczzbbyy kklliieennttóóww,,
lliicczzbbaa nnoowwyycchh kklliieennttóóww,, wwaarrttoośśćć zzaakkuuppóóww
pprrzzyyppaaddaajjąąccyycchh nnaa kklliieennttaa
Wzrost zadowolenia
klientów
SSaattyyssffaakkccjjaa
kklliieennttóóww
SSttooppiieeńń ssaattyyssffaakkccjjii kklliieennttóóww ((zzaaddoowwoolloonnyycchh
kklliieennttóóww)),, uuddzziiaałł uummóóww ddłłuuggootteerrmmiinnoowwyycchh,,
ppoowwttaarrzzaallnnoośśćć ttrraannssaakkccjjii,, lliicczzbbaa rreekkllaammaaccjjii
Zapewnienie
terminowości usług
CCzzaass rreeaalliizzaaccjjii zzlleecceenniiaa PPrroocceenntt tteerrmmiinnoowwoo rreeaalliizzoowwaannyycchh zzlleecceeńń
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
23. inspirations
Perspektywa Wewnętrzna
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
25. inspirations
Perspektywa Uczenia się i Rozwoju
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
26. inspirations
Perspektywa Uczenia się i Rozwoju
ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIAR
W PERSPEKTYWIE UCZENIA SSIIĘĘ II RROOZZWWOOJJUU
CCEELLEE MMIIAARRYY CCEELLÓÓWW PPRRZZYYKKŁŁAADDOOWWEE MMIIEERRNNIIKKII
RRoozzwwóójj pprraaccoowwnniikkóóww KKwwaalliiffiikkaaccjjee,, kkoommppeetteennccjjee
IIlloośśćć sszzkkoolleeńń nnaa pprraaccoowwnniikkaa,, kkoosszzttyy sszzkkoolleeńń ww
rreellaaccjjii ddoo wwyynnaaggrrooddzzeeńń,, pprrzzeecciięęttnnyy cczzaass
sszzkkoolleeńń,, wwzzrroosstt ppoozziioommuu wwyykksszzttaałłcceenniiaa ii
uupprraawwnniieeńń zzaawwooddoowwyycchh
WWzzrroosstt iinnnnoowwaaccyyjjnnoośśccii UUsspprraawwnniieenniiaa,, ppaatteennttyy,,
wwddrroożżeenniiaa
DDyynnaammiikkaa lliicczzbbyy uusspprraawwnniieeńń,, ppaatteennttóóww ii
wwddrroożżeeńń,, lliicczzbbaa ppaatteennttóóww,, wwddrroożżeeńń ii
uusspprraawwnniieeńń pprrzzyyppaaddaajjąąccaa nnaa pprraaccoowwnniikkaa,,
mmeenneeddżżeerraa,, ssppeeccjjaalliissttęę,, iittdd..
EEffeekkttyywwnniieejjsszzee
wwyykkoorrzzyyssttaanniiaa zzaassoobbóóww
kkaaddrroowwyycchh
PPrroodduukkttyywwnnoośśćć
WWiieellkkoośśćć sspprrzzeeddaażżyy,, wwaarrttoośśccii ddooddaanneejj,, zzyysskkuu
pprrzzyyppaaddaajjąąccaa nnaa pprraaccoowwnniikkaa ww uujjęęcciiuu
ddyynnaammiicczznnyymm ii ww ooddnniieessiieenniiuu ddoo kkoonnkkuurreennccjjii
WWzzrroosstt zzaaddoowwoolleenniiaa
pprraaccoowwnniikkóóww zz
wwyykkoonnyywwaanneejj pprraaccyy
SSaattyyssffaakkccjjaa,, iiddeennttyyffiikkaaccjjaa
zz ffiirrmmąą,, ppoozzyyttyywwnnaa oocceennaa
ssttoossuunnkkóóww mmiięęddzzyylluuddzzkkiicchh,,
ssttrraatteeggiiii ffiirrmmyy ii
pprrzzeełłoożżoonnyycchh
LLiicczzbbaa ppoozzyyttyywwnnyycchh ooddppoowwiieeddzzii ((ddyynnaammiikkaa,,
rreellaaccjjee,, ppoorróówwnnaanniiaa))
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
27. inspirations
Elementy BSC - mierniki
ZZaassaaddyy ddoobboorruu wwsskkaaźźnniikkóóww::
- mmiieerrnniikkii mmuusszząą mmiieećć zzwwiiąązzeekk zz wwaarrttoośścciiaammii ii ssttrraatteeggiiąą ffiirrmmyy,,
- ddoobbóórr mmiieerrnniikkóóww ppoowwiinniieenn ooddddaaćć ccaałłoośścciioowwyy oobbrraazz ddzziiaałłaallnnoośśccii
pprrzzeeddssiięębbiioorrssttwwaa,,
- mmiieerrnniikkii ppoowwiinnnnyy ookkrreeśśllaaćć wwyyłłąącczznniiee iissttoottnnee eelleemmeennttyy,, mmaajjąąccee wwppłłyyww
nnaa ddzziiaałłaallnnoośśćć ffiirrmmyy,,
-- wwsskkaaźźnniikkii nniiee ssąą ddaannee rraazz nnaa zzaawwsszzee,, ddllaatteeggoo nnaalleeżżyy jjee wweerryyffiikkoowwaaćć,,
cceelleemm uuzzyysskkaanniiaa iinnffoorrmmaaccjjii,, ww jjaakkiimm ppuunnkkcciiee rroozzwwoojjuu zznnaajjdduujjee ssiięę ffiirrmmaa..
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
28. inspirations
Elementy BSC - mierniki
Dobór miar i wskaźników powinna cechować zzaassaaddaa rróówwnnoowwaaggii
ww cczztteerreecchh ppłłaasszzcczzyyzznnaacchh::
-ppoommiięęddzzyy zzeewwnnęęttrrzznnyymmii wwsskkaaźźnniikkaammii ooddnnoosszząąccyymmii ssiięę ddoo ssaattyyssffaakkccjjii wwłłaaśścciicciieellii
ii kklliieennttóóww,, aa wweewwnnęęttrrzznnyymmii wwsskkaaźźnniikkaammii ddoottyycczząąccyymmii pprroocceessóóww ggoossppooddaarrcczzyycchh
pprrzzeeddssiięębbiioorrssttwwaa oorraazz jjeeggoo zzddoollnnoośśccii ddoo uucczzeenniiaa ssiięę ii rroozzwwoojjuu,,
- ppoommiięęddzzyy wwsskkaaźźnniikkaammii ooddnnoosszząąccyymmii ssiięę ddoo zzaassaaddnniicczzyycchh cceellóóww
ssttrraatteeggiicczznnyycchh,, aa wwsskkaaźźnniikkaammii ooppiissuujjąąccyymmii kklluucczzoowwee cczzyynnnniikkii ssuukkcceessuu ((ttzznn..
cczzyynnnniikkii wwaarruunnkkuujjąąccee rreeaalliizzaaccjjęę cceellóóww ssttrraatteeggiicczznnyycchh)),,
- ppoommiięęddzzyy wwsskkaaźźnniikkaammii ffiinnaannssoowwyymmii,, aa wwsskkaaźźnniikkaammii nniiee ffiinnaannssoowwyymmii,,
- ppoommiięęddzzyy wwsskkaaźźnniikkaammii ooppiissuujjąąccyymmii cceellee ddłłuuggooookkrreessoowwee,,
aa wwsskkaaźźnniikkaammii ooddnnoosszząąccyymmii ssiięę ddoo cceellóóww kkrróóttkkooookkrreessoowwyycchh..
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
29. inspirations
Istota BSC i kaskadowanie celów
SSttrraatteeggiiaa –– ppeewwiieenn zzeessttaaww hhiippootteezz,,
ppoommiięęddzzyy kkttóórryymmii wwyyssttęęppuujjąą
zzaalleeżżnnoośśccii pprrzzyycczzyynnoowwoo--sskkuuttkkoowwee..
SSyysstteemm mmiieerrzzeenniiaa eeffeekkttyywwnnoośśccii
ppoowwiinniieenn uuwwiiddaacczznniiaaćć ttee rreellaaccjjee
((hhiippootteezzyy)) ppoommiięęddzzyy cceellaammii
((ii mmiieerrnniikkaammii)) ww rróóżżnnyycchh
ppeerrssppeekkttyywwaacchh,, ttaakk aabbyy mmoożżnnaa bbyyłłoo
nniimmii zzaarrzząąddzzaaćć ii jjee wweerryyffiikkoowwaaćć..
ŁŁaańńccuucchh zzaalleeżżnnoośśccii pprrzzyycczzyynnoowwoo--
sskkuuttkkoowwyycchh ppoowwiinniieenn oobbeejjmmoowwaaćć
wwsszzyyssttkkiiee cczztteerryy ppeerrssppeekkttyywwyy
ssttrraatteeggiicczznneejj kkaarrttyy wwyynniikkóóww
Terminowość
Jakość
procesów
Kwalifikacje
pracowników
PPeerrssppeekkttyywwaa
ffiinnaannssoowwaa
PPeerrssppeekkttyywwaa kklliieennttaa
PPeerrssppeekkttyywwaa
pprroocceessóóww wweewwnn..
PPeerrssppeekkttyywwaa
rroozzwwoojjuu
Rys. 4. Łańcuch związków przyczynowo-skutkowych
EVA
Lojalność
klientów
dostaw
Czas trwanie
procesów
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
30. inspirations
Istota BSC i kaskadowanie celów
STRATEGIA
KARTA
WYNIKÓW
CELE
OPERACYJNE
PROCESY
Rys. 5. Istota strategicznej karty wyników
IMPLEMENTACJA STRATEGII
OCENA STOPNIA REALIZACJI
STRATEGII
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
31. inspirations
Istota BSC i kaskadowanie celów
Istota BSC polega na:
- ustaleniu naczelnego celu organizacji i środków jego realizacji co pomaga w ustaleniu
planu strategicznego
- ułatwieniu zrozumienia misji przedsiębiorstwa na wszystkich szczeblach organizacji
dzięki współdziałaniu poszczególnych części przedsiębiorstwa
- rozdzieleniu zadań i dokładnym ich opisaniu za pomocą mierzalnych wskaźników,
dzięki czemu menadżerowie najwyższego szczebla łatwo kontrolują stopień realizacji
strategii
- łączeniu strategii przedsiębiorstwa z operacyjnym poziomem zarządzania przy
jednoczesnym sprzężeniu zwrotnym umożliwiającym ocenę realizacji strategii na
podstawie informacji o stanie realizacji procesów, co pozwala na identyfikację
czynników od których zależą przyszłe wyniki organizacji i koncentrowaniu na nich
uwagi kierownictwa oraz zasobów organizacji
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
32. inspirations
Istota BSC i kaskadowanie celów
Wartości
firmy
Perspektywa klienta,
finansowa, procesów
wewnętrznych oraz
rozwoju
Pozycja
strategiczna
Kompetencje
MMiissjjaa
WWiizzjjaa
WWaarrttoośśccii
SSttrraatteeggiiaa
KKoonncceeppccjjaa
ssttrraatteeggiicczznnaa
BBSSCC ––
PPeerrssppeekkttyywwyy kkaarrttyy
MMaappaa ssttrraatteeggiiii
CCeellee,, ddzziiaałłaanniiaa,, mmiiaarryy,, cceellee sszzcczzeeggóółłoowwee,,
iinniiccjjaattyywwyy
KKaasskkaaddoowwaanniiee cceellóóww ookkrreeśślloonnyycchh pprrzzeezz
BBSSCC
Rys. 6. Schemat budowy Strategicznej Karty Wyników
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
33. inspirations
Istota BSC i kaskadowanie celów
SSttrraatteeggiicczznnaa KKaarrttaa WWyynniikkóóww
iinntteeggrruujjee nnaassttęęppuujjąąccee kkoonncceeppccjjee zzaarrzząąddzzaanniiaa ww jjeeddnnoo ppooddeejjśścciiee::
- zzaarrzząąddzzaanniiee wwaarrttoośścciiąą pprrzzeeddssiięębbiioorrssttwwaa
- zzaarrzząąddzzaanniiee wwaarrttoośścciiąą ddllaa kklliieennttaa
- zzaarrzząąddzzaanniiee łłaańńccuucchheemm ddoossttaaww ii eeffeekkttyywwnnoośścciiąą pprroocceessóóww
-- zzaarrzząąddzzaanniiee zzaassoobbaammii lluuddzzkkiimmii
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
34. inspirations
Istota BSC i kaskadowanie celów
OOpprraaccoowwaanniiee ssttrraatteeggiiii mmaa zzaappeewwnniićć ffiirrmmiiee pprrzzeewwaaggęę kkoonnkkuurreennccyyjjnnąą
ccoo uummoożżlliiwwiićć mmaajjąą ppoossiiaaddaannee ii wwyykkoorrzzyyssttyywwaannee pprrzzeezz nniiąą kkoommppeetteennccjjee
Rys. 7. Kaskadowanie celów SKW
OOkkrreeśślleenniiee zzbbiieeżżnnoośśccii
cceellóóww ww
pprrzzeeddssiięębbiioorrssttwwiiee
Orientacja
na działanie
Uświadomienie celów w
przedsiębiorstwie
Akceptacja celów
przez pracowników
Strategiczna
Karta
Wyników
NNiieezzaalleeżżnniiee oodd rroozzwwoojjuu ppllaannóóww cceellee ppoowwiinnnnyy bbyyćć::
SS MM AA RR TT
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
35. inspirations
Istota BSC i kaskadowanie celów
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
36. inspirations
Istota BSC i kaskadowanie celów
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
37. inspirations
Istota BSC i kaskadowanie celów
Wyznaczanie celów tylko wtedy będzie skuteczną metodą, jeśli spełni kilka
Warunki te nazwano od pierwszych liter zasadą SMART.
Skonkretyzowane - należy je określać możliwie konkretnie,
Mierzalne - każdy cel musi mieć swój wskaźnik, na podstawie którego będzie
Akceptowalne - pracownicy, którzy będą realizować cel, muszą go akceptować,
Realne - posiadane zasoby muszą być wystarczające dla realizacji celu,
Terminowe - cele powinny posiadać termin wykonania.
Źródło - http://mfiles.pl, 2010-05-22
podstawowych warunków.
Cele muszą być:
oceniana jego realizacja,
inaczej nie zechcą go realizować,
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
38. inspirations
Wdrażanie BSC – etapy i metodyka
Dopracowanie wizji i
strategii
1. Dopracowanie wizji
2. Zdobycie poparcia dla
realizacji wizji i strategii
Monitorowanie realizacji
strategii i uczenie się
1. Prezentowanie wspólnej wizji
2. Dostarczanie informacji o stopniu
realizacji strategii
3. Wspomaganie procesów analizy
realizacji strategii i uczenia się
Strategiczna
karta
wyników
Planowanie i wyznaczanie organizacji
celów
1. Wyjaśnianie celów
szczegółowych
2. Powiązanie inicjatyw
strategicznych
3. Alokacja zasobów
4. Wyznaczanie terminów
realizacji
Rys. 8. Strategiczna karta wyników jako metoda wdrożenia strategii
Wyjaśnianie i integracja
1. Wyjaśnianie i edukacja
2. Ustalanie celów ogólnych
3. Powiązanie systemu
wynagradzania z miernikami
efektywności
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
39. inspirations
Wdrażanie BSC – etapy i metodyka
Stosowanie zrównoważonej karty wyników ooppiieerraa ssiięę nnaa cczztteerreecchh
ppooddssttaawwoowwyycchh zzaałłoożżeenniiaacchh::
11.. OOrrggaanniizzaaccjjaa ii jjeejj zzddoollnnoośśćć ddoo oossiiąąggaanniiaa wwyyzznnaacczzoonnyycchh cceellóóww mmoożżee bbyyćć
rroozzppaattrryywwaannaa zz cczztteerreecchh ppooddssttaawwoowwyycchh ppeerrssppeekkttyyww:: ffiinnaannssoowweejj,, kklliieennttaa,,
pprroocceessóóww wweewwnnęęttrrzznnyycchh ii rroozzwwoojjuu..
22.. WW kkaażżddeejj zz cczztteerreecchh ppeerrssppeekkttyyww mmoożżnnaa wwyyrróóżżnniićć bbaarrddzziieejj sszzcczzeeggóółłoowwee cceellee,,
mmiiaarryy iicchh rreeaalliizzaaccjjii ii zzaaddaanniiaa,, cczzyyllii kkoonnkkrreettnniiee ookkrreeśślloonnee wwyynniikkii rreeaalliizzaaccjjii
kkoonnkkrreettnnyycchh cceellóóww..
33.. PPoommiięęddzzyy ppoosszzcczzeeggóóllnnyymmii cceellaammii ii zzaaddaanniiaammii zzaacchhooddzząą zzwwiiąązzkkii
pprrzzyycczzyynnoowwoo--sskkuuttkkoowwee.. ZZrreeaalliizzoowwaanniiee ppooddssttaawwoowweeggoo cceelluu jjeesstt uuzzaalleeżżnniioonnee
oodd oossiiąąggnniięęcciiaa zzaałłoożżoonnyycchh wwyynniikkóóww ww cczztteerreecchh ppooddssttaawwoowwyycchh wwyymmiiaarraacchh..
44.. WWssppóółłuuddzziiaałł pprraaccoowwnniikkóóww wwsszzyyssttkkiicchh sszzcczzeebbllii ww ttwwoorrzzeenniiuu zzrróówwnnoowwaażżoonneejj
kkaarrttyy wwyynniikkóóww oorraazz ttwwoorrzzeenniiee kkaarrtt ddllaa ppoosszzcczzeeggóóllnnyycchh kkoommóórreekk
ii pprraaccoowwnniikkóóww oorrggaanniizzaaccjjii..
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
40. inspirations
Wdrażanie BSC – etapy i metodyka
Opracowywanie modelu Zrównoważonej Karty Wyników rroozzppoocczzyynnaa ssiięę
oodd ttwwoorrzzeenniiaa kkoorrppoorraaccyyjjnneejj KKaarrttyy WWyynniikkóóww ddllaa ccaałłeejj oorrggaanniizzaaccjjii,,
ww sszzcczzeeggóóllnnoośśccii ddllaa zzaarrzząądduu,, pprrzzeezz kkttóórryy jjeesstt wwyykkoorrzzyyssttyywwaannaa,,
aa kkttóórraa ww ppóóźźnniieejjsszzyymm eettaappiiee,, mmoożżee bbyyćć rroozzbbuuddoowwaannaa nnaa::
- ffuunnkkccyyjjnnąą KKaarrttęę WWyynniikkóóww ––
jjeesstt ttoo kkaarrttaa ddllaa ppoosszzcczzeeggóóllnnyycchh oobbsszzaarróóww ffuunnkkccjjoonnaallnnyycchh oorrggaanniizzaaccjjii,,
- ooppeerraaccyyjjnnąą KKaarrttęę WWyynniikkóóww ––
jjeesstt ttoo kkaarrttaa ddllaa ooppeerraaccyyjjnnyycchh oobbsszzaarróóww ddzziiaałłaajjąąccyycchh ww rraammaacchh
ppoosszzcczzeeggóóllnnyycchh ffuunnkkccjjii,,
- iinnddyywwiidduuaallnnąą KKaarrttęę WWyynniikkóóww ––
jjeesstt ttoo kkaarrttaa ddllaa ppoosszzcczzeeggóóllnnyycchh pprraaccoowwnniikkóóww
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
41. inspirations
Wdrażanie BSC – etapy i metodyka
Do podstawowych etapów opracowania strategicznej karty wyników należą:
1. Powołanie zespołu projektowego.
2. Opracowanie mapy strategii.
3. Budowa strategicznej karty wyników.
4. Wdrożenie BSC.
5. Zarządzanie i monitorowanie BSC.
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
42. inspirations
Mapa strategii – etapy tworzenie mapy,
bariery realizacji strategii
Sposób postępowania przy tworzeniu mapy strategii obejmuje nnaassttęęppuujjąąccee eettaappyy::
PPRRZZEEGGLLĄĄDD WWIIZZJJII,, MMIISSJJII II SSTTRRAATTEEGGIIII::
- AAnnaalliizzaa ssttaannuu oobbeeccnneeggoo pprrzzeeddssiięębbiioorrssttwwaa,,
- AAnnaalliizzaa sszzaannss ii zzaaggrroożżeeńń wwyyssttęęppuujjąąccyycchh ww oottoocczzeenniiuu bblliiżżsszzyymm ii ddaallsszzyymm ffiirrmmyy,,
- AAnnaalliizzaa ssiillnnyycchh ii ssłłaabbyycchh ssttrroonn pprrzzeeddssiięębbiioorrssttwwaa jjeeśśllii oo ppootteennccjjaałł ii pprroocceessyy ffiirrmmyy,,
- OOkkrreeśślleenniiee ssttrraatteeggiiii kkoonnkkuurroowwaanniiaa ii rroozzwwoojjuu sseeggmmeennttóóww rryynnkkoowwyycchh,,
- AAnnaalliizzaa mmoożżlliiwwoośśccii ssttrraatteeggiicczznnyycchh ii źźrróóddeełł oossiiąąggaanniiaa pprrzzeezz ffiirrmmęę pprrzzeewwaaggii
kkoonnkkuurreennccyyjjnneejj,,
-- EEwweennttuuaallnnaa wweerryyffiikkaaccjjaa ii aaddaappttaaccjjaa ssttrraatteeggiiii……
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
43. inspirations
Mapa strategii – etapy tworzenie mapy,
bariery realizacji strategii
Kluczowe pytania sprawdzające poprawność bbuuddoowwyy mmaappyy ssttrraatteeggiiii
Finansowa
Czy zawarte cele wiążą się ze wzrostem dochodu i produktywności?
Czy wzrost dochodów związany jest ze wzrostem sprzedaży nowych produktów i usług,
i czy zakłada pogłębienie relacji z aktualnymi klientami?
Czy przy wzroście produktywności zakłada się jako możliwe cele: redukcję kosztów i
majątku?
Klienta
Czy zdefiniowano segment docelowy rynku?
Czy obiekty zdefiniowane w tej perspektywie wiążą się z proponowaną wartością dla
klienta?
Czy przy formułowaniu obiektów brano pod uwagę oczekiwania i wymagania klienta?
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
44. inspirations
Mapa strategii – etapy tworzenie mapy,
bariery realizacji strategii
Procesów Wewnętrznych
Czy cele tej perspektywy pozostają w związku z celami jakie mają być osiągnięte
w perspektywie klienta i finansowej?
Czy podczas tworzenia obiektów tej perspektywy rozważono następujące kluczowe procesy:
· zarządzanie operacyjne,
· zarządzanie relacjami z klientem,
· zarządzanie innowacjami,
· regulacje prawne i społeczne.
Uczenia się i Rozwoju
Czy przy tworzeniu mapy strategii uwzględniono kapitał ludzki istniejący w organizacji,
poprzez odniesienie się do jego wiedzy, umiejętności i możliwości rozwoju?
Czy organizacja posiada infrastrukturę wspierającą przepływ informacji?
Czy rozważono takie elementy organizacji jak kultura i przywództwo przy opracowaniu tej
perspektywy?
Czy obiekty zapisane w tej perspektywie stanowią odbicie strategii?
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
45. inspirations
Mapa strategii – przykład
Perspektywa
Finansowa
Perspektywa
Klienta
Perspektywa
Procesów
Wewnętrznych
Perspektywa
Rozwoju i
Doskonalenia
Optymalizować koszty
Zapewnić usługi o
odpowiedniej
jakości i cenie
Doskonalić
proces
organizacji
pracy
kosztów zaangażowanego
Uzyskiwać
dobrą cenę
Kształtować
właściwe relacje z
interesariuszami
Doskonalić
proces
zarządzania
projektami
Doskonalić kadrę w
kierunku efektywności
działania
Zapewnić pokrycie
kapitału
Kreować nowe
źródła
przychodów
Kształtować
partnerskie relacje
z klientami
biznesowymi
Doskonalić
proces obsługi
Zwiększać
produktywność
majątku
Ekonomizować
utrzymanie
majątku
Ekonomizować
realizację
rozwoju majątku
Doskonalić kulturę
organizacyjną
Wzrost wartości
firmy
Zapewnić płynność i
dostępność źródeł
finansowania
Doskonalić
planowanie rozwoju
majątku
Poprawiać proces
zarządzania umowami
handlowymi
Wdrażać i
doskonalić system
motywacji
Doskonalić
proces
marketingu
klienta
Doskonalić i rozwijać
systemy
teleinformatyczne
wspierające realizację
procesów biznesowych
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
46. inspirations
Bariery we wdrażaniu strategii
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
47. inspirations
Bariery we wdrażaniu strategii
Tylko 10 %
organizacji
realizuje swoje
strategie
Bariery w
rozumieniu wizji
Tylko 5 %
pracowników
rozumie strategię
swojego
przedsiębiorstwa
Bariery w związane z
ludźmi
Bariery w
zarządzaniu
Bariery
zasobowe
Tylko 25 %
menedżerów stosuje
systemy motywacyjne
powiązane ze strategią
85 % grup
wykonawczych
spędza mniej niż
jedną godzinę
miesięcznie na
omawianie
strategii
60 % organizacji
nie wiąże
mechanizmów
alokacji zasobów
ze strategią
Rys. 10. Bariery w realizacji strategii
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
48. inspirations
Dlaczego BSC ?
- nowatorski system zarządzania umożliwiający wcielenie
w życie strategii organizacji;
- łączy strategię przedsiębiorstwa z operacyjnym poziomem
zarządzania przy jednoczesnym sprzężeniu zwrotnym
umożliwiającym ocenę realizacji strategii;
- ułatwia zrozumienia misji przedsiębiorstwa na wszystkich
szczeblach organizacji poprzez współdziałanie
poszczególnych części przedsiębiorstwa;
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
49. inspirations
Dlaczego BSC ?
- integruje zarządzanie wartością, zarządzanie wartością
dla klienta, zarządzanie łańcuchem dostaw i
efektywnością procesów oraz zarządzanie zasobami
ludzkimi w jedno podejście;
- stanowi system pomiaru efektywności organizacji z punktu
widzenia wielu perspektyw, dzięki któremu możliwe jest
przetłumaczenie wizji i strategii firmy na mierzalne cele;
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
50. inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych
materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła.
Materiał powstał w oparciu o opracowanie Jana Brzóska
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
®