Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.
inspirations 
Balanced ScoreCard 
– 
Zrównoważona Karta 
Wyników 
Strategiczna Karta 
Wyników 
(narzędzie do planowania 
i...
inspirations 
KREOWANIE WARTOŚCI PRZEDSIEBIORSTWA 
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem...
inspirations 
KREOWANIE WARTOŚCI PRZEDSIEBIORSTWA 
Analizując kluczowe cele istnienia przedsiębiorstw warto zwrócić uwagę ...
inspirations 
ZARZĄDZANIE WARTOŚCIĄ PRZEDSIEBIORSTWA 
VBM - Value Based Management jest systemem zarządzania przedsiębiors...
inspirations 
ZARZĄDZANIE WARTOŚCIĄ PRZEDSIEBIORSTWA 
VBM, to: 
- Skupienie działań na maksymalizowaniu wartości przedsięb...
inspirations 
ZYSK KSIĘGOWY, A WARTOŚĆ ? 
„Ekonomiczna wartość dodana opiera się na zasadzie, 
którą znaliśmy od dawna: to...
inspirations 
W jaki sposób zatem zarządzać firmą, 
by nie stracić z oczu głównego celu, 
jakim jest budowanie wartości fi...
inspirations 
Czyli jak ? 
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – m...
inspirations 
Dążyć w konstruowaniu 
i realizowaniu strategii do: 
zrównoważenia korzyści 
kluczowych 
INTERESARIUSZY, 
kl...
inspirations 
VBM, a Balanced Scorecard (BSC) 
zrównoważenie znaczenia trzech grup 
interesariuszy (rys. 1) 
zarządzanie w...
inspirations 
A 
bez tego się 
nie da ? 
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowan...
inspirations 
A czy znasz firmę osiągającą przez wiele lat wzrost 
wartości (nie zysk na papierze), w której: 
- udziałowc...
inspirations 
W budowaniu 
REALNEJ WARTOŚCI FIRMY, 
nie ma niestety drogi na skróty… 
To tak jakbyś chciał nauczyć się cho...
inspirations 
VBM, a Balanced Scorecard (BSC) 
LUKA 
NARZĘDZI 
APLIKACYJNYCH 
Balanced ScoreCard 
Strategiczna KKaarrttaa ...
inspirations 
Balanced Scorecard 
Strategia jest planem osiągnięcia długofalowych zamierzeń firmy. 
Implikuje ona przejści...
inspirations 
Balanced ScoreCard 
- instrument, pozwalający na zaprezentowanie różnych obszarów funkcjonowania 
organizacj...
inspirations 
Teoria „Z” w Balanced ScoreCard 
PPEERRSSPPEEKKTTYYWWAA F FININAANNSSOOWWAA PPEERRSSPPEEKKTTYYWWAA K KLLIEIE...
inspirations 
Balanced ScoreCard 
Rys. 3. Strategiczna karta wyników – podstawowe zależności 
Wyrażamy zgodę na wykorzysty...
inspirations 
Perspektywa Finansowa 
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania ź...
inspirations 
Perspektywa Finansowa 
ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIAR 
W PERSPEKTYWIE ERSPEKTYWIE FFIINNAANNSSOOWWEE...
inspirations 
Perspektywa Klienta 
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źró...
inspirations 
Perspektywa Klienta 
ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIAR 
W PERSPEKTYWIE KKLLIIEENNTTAA 
CCEELLEE MMIIAAR...
inspirations 
Perspektywa Wewnętrzna 
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania ...
inspirations 
Perspektywa Wewnętrzna 
ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIAR 
W PERSPEKTYWIE PROCESÓW WWEEWWNNĘĘTTRRZZNNYY...
inspirations 
Perspektywa Uczenia się i Rozwoju 
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem z...
inspirations 
Perspektywa Uczenia się i Rozwoju 
ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIAR 
W PERSPEKTYWIE UCZENIA SSIIĘĘ II ...
inspirations 
Elementy BSC - mierniki 
ZZaassaaddyy ddoobboorruu wwsskkaaźźnniikkóóww:: 
- mmiieerrnniikkii mmuusszząą mmi...
inspirations 
Elementy BSC - mierniki 
Dobór miar i wskaźników powinna cechować zzaassaaddaa rróówwnnoowwaaggii 
ww cczztt...
inspirations 
Istota BSC i kaskadowanie celów 
SSttrraatteeggiiaa –– ppeewwiieenn zzeessttaaww hhiippootteezz,, 
ppoommiię...
inspirations 
Istota BSC i kaskadowanie celów 
STRATEGIA 
KARTA 
WYNIKÓW 
CELE 
OPERACYJNE 
PROCESY 
Rys. 5. Istota strate...
inspirations 
Istota BSC i kaskadowanie celów 
Istota BSC polega na: 
- ustaleniu naczelnego celu organizacji i środków je...
inspirations 
Istota BSC i kaskadowanie celów 
Wartości 
firmy 
Perspektywa klienta, 
finansowa, procesów 
wewnętrznych or...
inspirations 
Istota BSC i kaskadowanie celów 
SSttrraatteeggiicczznnaa KKaarrttaa WWyynniikkóóww 
iinntteeggrruujjee nnaa...
inspirations 
Istota BSC i kaskadowanie celów 
OOpprraaccoowwaanniiee ssttrraatteeggiiii mmaa zzaappeewwnniićć ffiirrmmiie...
inspirations 
Istota BSC i kaskadowanie celów 
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zac...
inspirations 
Istota BSC i kaskadowanie celów 
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zac...
inspirations 
Istota BSC i kaskadowanie celów 
Wyznaczanie celów tylko wtedy będzie skuteczną metodą, jeśli spełni kilka 
...
inspirations 
Wdrażanie BSC – etapy i metodyka 
Dopracowanie wizji i 
strategii 
1. Dopracowanie wizji 
2. Zdobycie poparc...
inspirations 
Wdrażanie BSC – etapy i metodyka 
Stosowanie zrównoważonej karty wyników ooppiieerraa ssiięę nnaa cczztteerr...
inspirations 
Wdrażanie BSC – etapy i metodyka 
Opracowywanie modelu Zrównoważonej Karty Wyników rroozzppoocczzyynnaa ssii...
inspirations 
Wdrażanie BSC – etapy i metodyka 
Do podstawowych etapów opracowania strategicznej karty wyników należą: 
1....
inspirations 
Mapa strategii – etapy tworzenie mapy, 
bariery realizacji strategii 
Sposób postępowania przy tworzeniu map...
inspirations 
Mapa strategii – etapy tworzenie mapy, 
bariery realizacji strategii 
Kluczowe pytania sprawdzające poprawno...
inspirations 
Mapa strategii – etapy tworzenie mapy, 
bariery realizacji strategii 
Procesów Wewnętrznych 
Czy cele tej pe...
inspirations 
Mapa strategii – przykład 
Perspektywa 
Finansowa 
Perspektywa 
Klienta 
Perspektywa 
Procesów 
Wewnętrznych...
inspirations 
Bariery we wdrażaniu strategii 
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacy...
inspirations 
Bariery we wdrażaniu strategii 
Tylko 10 % 
organizacji 
realizuje swoje 
strategie 
Bariery w 
rozumieniu w...
inspirations 
Dlaczego BSC ? 
- nowatorski system zarządzania umożliwiający wcielenie 
w życie strategii organizacji; 
- ł...
inspirations 
Dlaczego BSC ? 
- integruje zarządzanie wartością, zarządzanie wartością 
dla klienta, zarządzanie łańcuchem...
inspirations 
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych 
materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. 
Materiał powst...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Balanced ScoreCard wprowadzenie - Manage or Die Inspirations

7,038 views

Published on

Kolejna, ciekawa inspiracja z obszaru podnoszenia jakości zarządzania w Polsce, przybliża w przyjazny sposób tematykę Balanced ScoreCard lub jak kto woli Zrównoważonej Karty Wyników lub Strategicznej Karty Wyników.

Połączenie BSC z budowaniem wartości przedsiebiortswa (VBM)...
Klienci, Udziałowcy, Pracownicy...
Teoria "Z" w BSC...
Opis perspektyw wraz z przykładami...
Wdrażanie BSC i wiele innych...

To wszystko w naszej prezentacji.

Myślisz o wdrozeniu BSC, urzeka Cię prostota i logika tej metody lub chciałbyś ją dopiero poznać, zapraszamy do skorzystania z naszych materiałów.

Jeżeli jesteś zaintersowany tym tematem i otrzymaniem prezentacji, prosimy o informacje (oraz mail, na jaki mamy wysłać materiał), prześlemy w wersji pdf lub ppt.

Wszystkie materiały udostępniane przez FRM "Manage or Die" można wykorzystywać bez żadnych opłat i obostrzeń prawnych.

Prosimy o cytowanie źródła.

Pozdrawiamy,

Manage or Die Team

Published in: Leadership & Management
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Balanced ScoreCard wprowadzenie - Manage or Die Inspirations

  1. 1. inspirations Balanced ScoreCard – Zrównoważona Karta Wyników Strategiczna Karta Wyników (narzędzie do planowania i konsekwentnego realizowania strategii rozwoju) WPROWADZENIE Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik – 04’2010
  2. 2. inspirations KREOWANIE WARTOŚCI PRZEDSIEBIORSTWA Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
  3. 3. inspirations KREOWANIE WARTOŚCI PRZEDSIEBIORSTWA Analizując kluczowe cele istnienia przedsiębiorstw warto zwrócić uwagę na założenia VBM (Value Based Management), wg systemu VBM, jest to: …zwiększanie wartości firmy… …teraz i w przyszłości… Jednym ze sposobów planowania i zarządzania strategią firmy, z uwzględnieniem powyższego założenia, jest metoda Zrównoważonej Karty Wyników (BSC), zwana także Strategiczną Kartą Wyników (SKW). Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
  4. 4. inspirations ZARZĄDZANIE WARTOŚCIĄ PRZEDSIEBIORSTWA VBM - Value Based Management jest systemem zarządzania przedsiębiorstwem, który koncentruje się na wartości przedsiębiorstwa. Zwiększanie wartości firmy jest podstawowym celem istnienia organizacji biznesowych. Trzy kluczowe elementy systemu VBM to: tworzenie, mierzenie oraz zarządzanie wartością przedsiębiorstwa. VBM jest standardem zarządzania dla światowych firm należących do czołówki Fortune 500. VBM wdrożyły między innymi: Coca-Cola, General Electric, Cadbury, Siemens, czy Barclays. Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
  5. 5. inspirations ZARZĄDZANIE WARTOŚCIĄ PRZEDSIEBIORSTWA VBM, to: - Skupienie działań na maksymalizowaniu wartości przedsiębiorstwa z punktu widzenia właścicieli - Sterowanie działalnością operacyjną i inwestycyjną przedsiębiorstwa w celu podnoszenia wartości - Łączenie się elementów strategicznych z finansami firmy - Sposób realizacji postulatów wymierności celów strategicznych przedsiębiorstwa, umożliwiający dokonanie oceny efektywności zarządu i pracowników - Obejmuje wszystkie rodzaje i sfery działalności firmy oraz każdy szczebel hierarchii w organizacji - Dodana wartość rynkowa (Market Value Added - MVA) równa jest aktualnym wartościom przyszłych oczekiwań ekonomicznej wartości dodanej (Economic Value Added - EVA) Market Value Added – MVA) to nadwyżka wartości rynkowej przedsiębiorstwa nad całkowitą wartością zainwestowanego kapitału… Ekonomiczna wartość dodana (ang. Economic Value Added – EVA) inaczej zysk ekonomiczny. Miara ta informuje czy dana firma kreuje wartość dla właścicieli … Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
  6. 6. inspirations ZYSK KSIĘGOWY, A WARTOŚĆ ? „Ekonomiczna wartość dodana opiera się na zasadzie, którą znaliśmy od dawna: to, co nazywamy zyskiem, pieniądze, które zostają na obsługę kapitału własnego, nie są zazwyczaj żadnym zyskiem. Dopóki przedsiębiorstwo nie zarobi kwoty przewyższającej jej koszt kapitału, dopóty ponosi stratę. Nieważne, że płaci podatki, tak jakby osiągało prawdziwy zysk. Przedsiębiorstwo wciąż oddaje mniej gospodarce, niż od niej bierze w postaci zasobów (…). Nie dodaje bogactwa, ale je niszczy”. Peter Drucker „Harvard Business Review” Opracowano z wykorzystaniem materiałów. Źródło: www.tipr.ath.bielsko.pl Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
  7. 7. inspirations W jaki sposób zatem zarządzać firmą, by nie stracić z oczu głównego celu, jakim jest budowanie wartości firmy, teraz i w przyszłości, czyli jak osiągając krótkoterminowe cele, nie niszczyć przyszłej wartości firmy ! Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
  8. 8. inspirations Czyli jak ? Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
  9. 9. inspirations Dążyć w konstruowaniu i realizowaniu strategii do: zrównoważenia korzyści kluczowych INTERESARIUSZY, kluczowych dla tworzenia wartości firmy… Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
  10. 10. inspirations VBM, a Balanced Scorecard (BSC) zrównoważenie znaczenia trzech grup interesariuszy (rys. 1) zarządzanie wartością przedsiębiorstwa (Value Based Management – VBM) Strategiczna Karta Wyników (BSC) najważniejszym instrumentem wspierającym realizację zarządzania wartością przedsiębiorstwa (wskazuje działania kluczowe dla wzrostu wartości) Klienci Pracownicy Udziałowcy Rys. 1. Zasada równoważenia celów firmy Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
  11. 11. inspirations A bez tego się nie da ? Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
  12. 12. inspirations A czy znasz firmę osiągającą przez wiele lat wzrost wartości (nie zysk na papierze), w której: - udziałowcy są niezadowoleni ? - klienci są niezadowoleni ? - pracownicy są niezadowoleni ? Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
  13. 13. inspirations W budowaniu REALNEJ WARTOŚCI FIRMY, nie ma niestety drogi na skróty… To tak jakbyś chciał nauczyć się chodzić, bez raczkowania. W teorii niby możliwe, w praktyce nikt tego nigdy nie zrobił… Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
  14. 14. inspirations VBM, a Balanced Scorecard (BSC) LUKA NARZĘDZI APLIKACYJNYCH Balanced ScoreCard Strategiczna KKaarrttaa WWyynniikkóóww,, Zmiany strategiczne Koncepcja strategiczna Kompetencje Misja, Wizja, Wartości Cele główne Cele szczegółowe Miary Inicjatywy ttoo ssyysstteemm ppoommiiaarruu eeffeekkttyywwnnoośśccii oorrggaanniizzaaccjjii zz ppuunnkkttuu wwiiddzzeenniiaa wwiieelluu ppeerrssppeekkttyyww,, ddzziięękkii kkttóórreemmuu mmoożżlliiwwee jjeesstt pprrzzeettłłuummaacczzeenniiee wwiizzjjii ii ssttrraatteeggiiii ffiirrmmyy nnaa mmiieerrzzaallnnee cceellee.. Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
  15. 15. inspirations Balanced Scorecard Strategia jest planem osiągnięcia długofalowych zamierzeń firmy. Implikuje ona przejście z obecnej sytuacji do pożądanego stanu wyrażonego w wizji. Wizja jako cel odzwierciedlający poziom aspiracji i marzeń kierownictwa przedsiębiorstwa odbiega z reguły od prognozy stanu firmy w sytuacji utrzymania dotychczasowego kursu. Rozbieżność ta określana mianem luki planistycznej jest związana z wytyczaniem ambitnych, napiętych celów. Pokonaniu tej rozbieżności służy strategia... … a BSC pomaga wypełnić lukę narzędzi aplikacyjnych, czyli pomóc przełożyć cele strategiczne na codzienne działanie…. Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
  16. 16. inspirations Balanced ScoreCard - instrument, pozwalający na zaprezentowanie różnych obszarów funkcjonowania organizacji w formie dającej dokładną informację na temat przedmiotu obserwacji; - forma nowoczesnego zarządzania organizacją, stanowiąca narzędzie programowania działań firmy skierowanych na realizację jej misji; - BSC pozwala wdrożyć strategię przedsiębiorstwa poprzez przełożenie jej na zestaw konkretnych celów i miar; - wielowymiarowa struktura oparta na czterech wyodrębnionych perspektywach: finansowej - oceniającej w jaki sposób firma jest postrzegana przez właścicieli, klienta – pokazującej jak firma tworzy wartość dla swoich odbiorców, procesów wewnętrznych – mówiącej o priorytetowych, z punktu widzenia dostarczania wartości dla właścicieli i klientów, procesach wewnętrznych w firmie, rozwoju – oceniającej rozwój pracowników i ich satysfakcję z wykonywanych zadań. Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
  17. 17. inspirations Teoria „Z” w Balanced ScoreCard PPEERRSSPPEEKKTTYYWWAA F FININAANNSSOOWWAA PPEERRSSPPEEKKTTYYWWAA K KLLIEIENNTTÓÓWW „…wówczas nasi Klienci będą „…wówczas nasi Klienci będą zadowoleni z naszych produktów zadowoleni z naszych produktów i usług…” i usług…” „Jeśli będziemy mieli „Jeśli będziemy mieli odpowiednich ludzi, odpowiednią infrastrukturę oraz zasoby…” odpowiednich ludzi, odpowiednią infrastrukturę oraz zasoby…” „… i dzięki temu będziemy zarabiać pieniądze, zwiększając „… i dzięki temu będziemy zarabiać pieniądze, zwiększając wartość naszego przedsiębiorstwa…” wartość naszego przedsiębiorstwa…” „… i będziemy w dobrze robili właściwe „… i będziemy w dobrze robili właściwe rzeczy…” rzeczy…” PPEERRSSPPEEKKTTYYWWAA W WEEWWNNĘĘTTRRZZNNAA PPEERRSSPPEEKKTTYYWWAA U UCCZZEENNIAIA S SIĘIĘ I IR ROOZZWWOOJUJU Opracowano z wykorzystaniem materiałów. Źródło: http://www.controlling.info.pl/artyk/pokaz_artykul.php3?nr=1, Autor – Michał Pietrzak, 2001-12-21 Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
  18. 18. inspirations Balanced ScoreCard Rys. 3. Strategiczna karta wyników – podstawowe zależności Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
  19. 19. inspirations Perspektywa Finansowa Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
  20. 20. inspirations Perspektywa Finansowa ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIAR W PERSPEKTYWIE ERSPEKTYWIE FFIINNAANNSSOOWWEEJJ CCEELLEE MMIIAARRYY CCEELLÓÓWW PPRRZZYYKKŁŁAADDOOWWEE MMIIEERRNNIIKKII ZZwwiięękksszzeenniiee wwyykkoorrzzyyssttaanniiaa kkaappiittaałłuu RReennttoowwnnoośśćć kkaappiittaałłuu wwłłaassnneeggoo ((RROOEE)) ZZyysskk ww rreellaaccjjii ddoo kkaappiittaałłuu wwłłaassnneeggoo wwyyrraażżoonnyy ww %% WWzzrroosstt eeffeekkttyywwnnoośśccii sspprrzzeeddaażżyy RReennttoowwnnoośśćć sspprrzzeeddaażżyy ((RROOSS)) ZZyysskk ww rreellaaccjjii ddoo sspprrzzeeddaażżyy ww %% ZZaappeewwnniieenniiee ppłłyynnnnoośśccii ffiinnaannssoowweejj CCaasshh ffllooww zz ddzziiaałłaallnnoośśccii ooppeerraaccyyjjnneejj NNaaddwwyyżżkkaa śśrrooddkkóóww ppiieenniięężżnnyycchh wwyyrraażżoonnaa ww zzłł lluubb pprroocceennttoowwoo ww rreellaaccjjii ddoo zzyysskkuu ooppeerraaccyyjjnneeggoo ((kkaappiittaałłuu iittpp..)) WWzzrroosstt sspprrzzeeddaażżyy ((eekkssppaannssjjaa rryynnkkoowwaa)) DDyynnaammiikkaa pprrzzyycchhooddóóww ((wwppłłyywwóóww)) zzee sspprrzzeeddaażżyy PPrrzzyyrroosstt pprrzzyycchhooddóóww ((wwppłłyywwóóww)) zzee sspprrzzeeddaażżyy wwyyrraażżoonnyy ww zzłł lluubb ww %%,, ww cceennaacchh bbiieeżżąąccyycchh lluubb ssttaałłyycchh WWzzrroosstt zzyysskkoowwnnoośśccii ((rreennttoowwnnoośśccii)) ZZyysskk eekkoonnoommiicczznnyy ((eekkoonnoommiicczznnaa wwaarrttoośśćć ddooddaannaa)) ZZyysskk ooppeerraaccyyjjnnyy ppoo ooppooddaattkkoowwaanniiuu ppoommnniieejjsszzoonnyy oo iilloocczzyynn:: kkaappiittaałł zzaaiinnwweessttoowwaannyy xx kkoosszztt kkaappiittaałłuu WWzzrroosstt kkoonnkkuurreennccyyjjnnoośśccii kkoosszzttoowweejj KKoosszztt jjeeddnnoossttkkoowwyy pprroodduukkttuu ((ggrruuppyy pprroodduukkttóóww)) KKoosszztt jjeeddnnoossttkkoowwyy pprroodduukkttuu ((ggrruuppyy pprroodduukkttóóww)) wwyyrraażżoonnyy ww zzłł ww ooddnniieessiieenniiuu ddoo cceennyy ii kkoonnkkuurreennccjjii Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
  21. 21. inspirations Perspektywa Klienta Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
  22. 22. inspirations Perspektywa Klienta ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIAR W PERSPEKTYWIE KKLLIIEENNTTAA CCEELLEE MMIIAARRYY CCEELLÓÓWW PPRRZZYYKKŁŁAADDOOWWEE MMIIEERRNNIIKKII Zwiększenie udziału w rynku UUddzziiaałł wwaarrttoośścciioowwyy lluubb iilloośścciioowwyy ww sseeggmmeenncciiee ((sseeggmmeennttaacchh)) rryynnkkuu RReellaaccjjaa wwaarrttoośśccii ((iilloośśccii)) sspprrzzeeddaażżyy ffiirrmmyy ddoo sspprrzzeeddaażżyy ww ddaannyymm sseeggmmeenncciiee rryynnkkuu Uzyskanie lojalności klientów IIlloośśćć kklliieennttóóww,, wwaarrttoośśćć zzaakkuuppóóww LLiicczzbbaa ssttaałłyycchh kklliieennttóóww,, wwzzrroosstt lliicczzbbyy kklliieennttóóww,, lliicczzbbaa nnoowwyycchh kklliieennttóóww,, wwaarrttoośśćć zzaakkuuppóóww pprrzzyyppaaddaajjąąccyycchh nnaa kklliieennttaa Wzrost zadowolenia klientów SSaattyyssffaakkccjjaa kklliieennttóóww SSttooppiieeńń ssaattyyssffaakkccjjii kklliieennttóóww ((zzaaddoowwoolloonnyycchh kklliieennttóóww)),, uuddzziiaałł uummóóww ddłłuuggootteerrmmiinnoowwyycchh,, ppoowwttaarrzzaallnnoośśćć ttrraannssaakkccjjii,, lliicczzbbaa rreekkllaammaaccjjii Zapewnienie terminowości usług CCzzaass rreeaalliizzaaccjjii zzlleecceenniiaa PPrroocceenntt tteerrmmiinnoowwoo rreeaalliizzoowwaannyycchh zzlleecceeńń Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
  23. 23. inspirations Perspektywa Wewnętrzna Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
  24. 24. inspirations Perspektywa Wewnętrzna ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIAR W PERSPEKTYWIE PROCESÓW WWEEWWNNĘĘTTRRZZNNYYCCHH CCEELLEE MMIIAARRYY CCEELLÓÓWW PPRRZZYYKKŁŁAADDOOWWEE MMIIEERRNNIIKKII OObbnniiżżeenniiee kkoosszzttóóww pprroodduukkccjjii KKoosszzttyy jjeeddnnoossttkkoowwee mmaatteerriiaałłóóww,, eenneerrggiiii,, rroobboocciizznnyy,, aammoorrttyyzzaaccjjii ZZmmnniieejjsszzeenniiee jjeeddnnoossttkkoowwyycchh kkoosszzttóóww rrooddzzaajjoowwyycchh ww zzłł lluubb %%,, zzmmnniieejjsszzeenniiee ccaałłkkoowwiitteeggoo kkoosszzttuu jjeeddnnoossttkkoowweeggoo pprroodduukkccjjii UUsspprraawwnniieenniiee pprroocceessuu llooggiissttyycczznneeggoo KKoosszzttyy ttrraannssppoorrttuu,, nniieezzaawwooddnnoośśćć ddoossttaaww,, kkoosszzttyy mmaaggaazzyynnoowwaanniiaa,, wwiieellkkoośśccii zzaappaassóóww WWiieellkkoośśćć ii uuddzziiaałł kkoosszzttóóww ttrraannssppoorrttuu ww kkoosszzttaacchh ccaałłkkoowwiittyycchh,, iilloośśćć nniieetteerrmmiinnoowwyycchh ddoossttaaww,, wwiieellkkoośśćć ii uuddzziiaałł kkoosszzttóóww mmaaggaazzyynnoowwaanniiaa ww kkoosszzttaacchh ccaałłkkoowwiittyycchh,, rreellaaccjjaa wwaarrttoośśccii zzaappaassóóww ddoo oobbrroottuu WWpprroowwaaddzzaanniiee nnoowwyycchh pprroodduukkttóóww CCzzaass oopprraaccoowwyywwaanniiaa nnoowwyycchh pprroodduukkttóóww,, nnaakkłłaaddyy ppoonnoosszzoonnee nnaa nnoowwee pprroodduukkttyy lliicczzbbaa nnoowwyycchh pprroodduukkttóóww CCyykkll oopprraaccoowwyywwaanniiaa nnoowwyycchh pprroodduukkttóóww ww rreellaaccjjii ddoo ppoopprrzzeeddnniieeggoo ookkrreessuu lluubb ddoo kkoonnkkuurreennccjjii ,, rreellaaccjjaa nnaakkłłaaddóóww iinnwweessttyyccyyjjnnyycchh nnaa nnoowwee pprroodduukkttyy ddoo oobbrroottuu lluubb zzyysskkuu,, lliicczzbbaa nnoowwyycchh pprroodduukkttóóww ww ssttoossuunnkkuu ppoopprrzzeeddnniicchh ookkrreessóóww,, uuddzziiaałł nnoowwyycchh pprroodduukkttóóww ww ccaałłkkoowwiitteejj sspprrzzeeddaażżyy WWzzrroosstt kkoonnkkuurreennccyyjjnnoośśccii ppoopprrzzeezz oouuttssoouurrcciinngg IIlloośśćć pprroocceessóóww,, kkoosszzttyy pprroocceessóóww LLiicczzbbaa pprroocceessóóww rreeaalliizzoowwaannyycchh zz wwyykkoorrzzyyssttaanniieemm uussłłuugg zzeewwnnęęttrrzznnyycchh,, oobbnniiżżeenniiee kkoosszzttóóww pprroocceessóóww ppoommooccnniicczzyycchh Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
  25. 25. inspirations Perspektywa Uczenia się i Rozwoju Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
  26. 26. inspirations Perspektywa Uczenia się i Rozwoju ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIAR W PERSPEKTYWIE UCZENIA SSIIĘĘ II RROOZZWWOOJJUU CCEELLEE MMIIAARRYY CCEELLÓÓWW PPRRZZYYKKŁŁAADDOOWWEE MMIIEERRNNIIKKII RRoozzwwóójj pprraaccoowwnniikkóóww KKwwaalliiffiikkaaccjjee,, kkoommppeetteennccjjee IIlloośśćć sszzkkoolleeńń nnaa pprraaccoowwnniikkaa,, kkoosszzttyy sszzkkoolleeńń ww rreellaaccjjii ddoo wwyynnaaggrrooddzzeeńń,, pprrzzeecciięęttnnyy cczzaass sszzkkoolleeńń,, wwzzrroosstt ppoozziioommuu wwyykksszzttaałłcceenniiaa ii uupprraawwnniieeńń zzaawwooddoowwyycchh WWzzrroosstt iinnnnoowwaaccyyjjnnoośśccii UUsspprraawwnniieenniiaa,, ppaatteennttyy,, wwddrroożżeenniiaa DDyynnaammiikkaa lliicczzbbyy uusspprraawwnniieeńń,, ppaatteennttóóww ii wwddrroożżeeńń,, lliicczzbbaa ppaatteennttóóww,, wwddrroożżeeńń ii uusspprraawwnniieeńń pprrzzyyppaaddaajjąąccaa nnaa pprraaccoowwnniikkaa,, mmeenneeddżżeerraa,, ssppeeccjjaalliissttęę,, iittdd.. EEffeekkttyywwnniieejjsszzee wwyykkoorrzzyyssttaanniiaa zzaassoobbóóww kkaaddrroowwyycchh PPrroodduukkttyywwnnoośśćć WWiieellkkoośśćć sspprrzzeeddaażżyy,, wwaarrttoośśccii ddooddaanneejj,, zzyysskkuu pprrzzyyppaaddaajjąąccaa nnaa pprraaccoowwnniikkaa ww uujjęęcciiuu ddyynnaammiicczznnyymm ii ww ooddnniieessiieenniiuu ddoo kkoonnkkuurreennccjjii WWzzrroosstt zzaaddoowwoolleenniiaa pprraaccoowwnniikkóóww zz wwyykkoonnyywwaanneejj pprraaccyy SSaattyyssffaakkccjjaa,, iiddeennttyyffiikkaaccjjaa zz ffiirrmmąą,, ppoozzyyttyywwnnaa oocceennaa ssttoossuunnkkóóww mmiięęddzzyylluuddzzkkiicchh,, ssttrraatteeggiiii ffiirrmmyy ii pprrzzeełłoożżoonnyycchh LLiicczzbbaa ppoozzyyttyywwnnyycchh ooddppoowwiieeddzzii ((ddyynnaammiikkaa,, rreellaaccjjee,, ppoorróówwnnaanniiaa)) Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
  27. 27. inspirations Elementy BSC - mierniki ZZaassaaddyy ddoobboorruu wwsskkaaźźnniikkóóww:: - mmiieerrnniikkii mmuusszząą mmiieećć zzwwiiąązzeekk zz wwaarrttoośścciiaammii ii ssttrraatteeggiiąą ffiirrmmyy,, - ddoobbóórr mmiieerrnniikkóóww ppoowwiinniieenn ooddddaaćć ccaałłoośścciioowwyy oobbrraazz ddzziiaałłaallnnoośśccii pprrzzeeddssiięębbiioorrssttwwaa,, - mmiieerrnniikkii ppoowwiinnnnyy ookkrreeśśllaaćć wwyyłłąącczznniiee iissttoottnnee eelleemmeennttyy,, mmaajjąąccee wwppłłyyww nnaa ddzziiaałłaallnnoośśćć ffiirrmmyy,, -- wwsskkaaźźnniikkii nniiee ssąą ddaannee rraazz nnaa zzaawwsszzee,, ddllaatteeggoo nnaalleeżżyy jjee wweerryyffiikkoowwaaćć,, cceelleemm uuzzyysskkaanniiaa iinnffoorrmmaaccjjii,, ww jjaakkiimm ppuunnkkcciiee rroozzwwoojjuu zznnaajjdduujjee ssiięę ffiirrmmaa.. Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
  28. 28. inspirations Elementy BSC - mierniki Dobór miar i wskaźników powinna cechować zzaassaaddaa rróówwnnoowwaaggii ww cczztteerreecchh ppłłaasszzcczzyyzznnaacchh:: -ppoommiięęddzzyy zzeewwnnęęttrrzznnyymmii wwsskkaaźźnniikkaammii ooddnnoosszząąccyymmii ssiięę ddoo ssaattyyssffaakkccjjii wwłłaaśścciicciieellii ii kklliieennttóóww,, aa wweewwnnęęttrrzznnyymmii wwsskkaaźźnniikkaammii ddoottyycczząąccyymmii pprroocceessóóww ggoossppooddaarrcczzyycchh pprrzzeeddssiięębbiioorrssttwwaa oorraazz jjeeggoo zzddoollnnoośśccii ddoo uucczzeenniiaa ssiięę ii rroozzwwoojjuu,, - ppoommiięęddzzyy wwsskkaaźźnniikkaammii ooddnnoosszząąccyymmii ssiięę ddoo zzaassaaddnniicczzyycchh cceellóóww ssttrraatteeggiicczznnyycchh,, aa wwsskkaaźźnniikkaammii ooppiissuujjąąccyymmii kklluucczzoowwee cczzyynnnniikkii ssuukkcceessuu ((ttzznn.. cczzyynnnniikkii wwaarruunnkkuujjąąccee rreeaalliizzaaccjjęę cceellóóww ssttrraatteeggiicczznnyycchh)),, - ppoommiięęddzzyy wwsskkaaźźnniikkaammii ffiinnaannssoowwyymmii,, aa wwsskkaaźźnniikkaammii nniiee ffiinnaannssoowwyymmii,, - ppoommiięęddzzyy wwsskkaaźźnniikkaammii ooppiissuujjąąccyymmii cceellee ddłłuuggooookkrreessoowwee,, aa wwsskkaaźźnniikkaammii ooddnnoosszząąccyymmii ssiięę ddoo cceellóóww kkrróóttkkooookkrreessoowwyycchh.. Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
  29. 29. inspirations Istota BSC i kaskadowanie celów SSttrraatteeggiiaa –– ppeewwiieenn zzeessttaaww hhiippootteezz,, ppoommiięęddzzyy kkttóórryymmii wwyyssttęęppuujjąą zzaalleeżżnnoośśccii pprrzzyycczzyynnoowwoo--sskkuuttkkoowwee.. SSyysstteemm mmiieerrzzeenniiaa eeffeekkttyywwnnoośśccii ppoowwiinniieenn uuwwiiddaacczznniiaaćć ttee rreellaaccjjee ((hhiippootteezzyy)) ppoommiięęddzzyy cceellaammii ((ii mmiieerrnniikkaammii)) ww rróóżżnnyycchh ppeerrssppeekkttyywwaacchh,, ttaakk aabbyy mmoożżnnaa bbyyłłoo nniimmii zzaarrzząąddzzaaćć ii jjee wweerryyffiikkoowwaaćć.. ŁŁaańńccuucchh zzaalleeżżnnoośśccii pprrzzyycczzyynnoowwoo-- sskkuuttkkoowwyycchh ppoowwiinniieenn oobbeejjmmoowwaaćć wwsszzyyssttkkiiee cczztteerryy ppeerrssppeekkttyywwyy ssttrraatteeggiicczznneejj kkaarrttyy wwyynniikkóóww Terminowość Jakość procesów Kwalifikacje pracowników PPeerrssppeekkttyywwaa ffiinnaannssoowwaa PPeerrssppeekkttyywwaa kklliieennttaa PPeerrssppeekkttyywwaa pprroocceessóóww wweewwnn.. PPeerrssppeekkttyywwaa rroozzwwoojjuu Rys. 4. Łańcuch związków przyczynowo-skutkowych EVA Lojalność klientów dostaw Czas trwanie procesów Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
  30. 30. inspirations Istota BSC i kaskadowanie celów STRATEGIA KARTA WYNIKÓW CELE OPERACYJNE PROCESY Rys. 5. Istota strategicznej karty wyników IMPLEMENTACJA STRATEGII OCENA STOPNIA REALIZACJI STRATEGII Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
  31. 31. inspirations Istota BSC i kaskadowanie celów Istota BSC polega na: - ustaleniu naczelnego celu organizacji i środków jego realizacji co pomaga w ustaleniu planu strategicznego - ułatwieniu zrozumienia misji przedsiębiorstwa na wszystkich szczeblach organizacji dzięki współdziałaniu poszczególnych części przedsiębiorstwa - rozdzieleniu zadań i dokładnym ich opisaniu za pomocą mierzalnych wskaźników, dzięki czemu menadżerowie najwyższego szczebla łatwo kontrolują stopień realizacji strategii - łączeniu strategii przedsiębiorstwa z operacyjnym poziomem zarządzania przy jednoczesnym sprzężeniu zwrotnym umożliwiającym ocenę realizacji strategii na podstawie informacji o stanie realizacji procesów, co pozwala na identyfikację czynników od których zależą przyszłe wyniki organizacji i koncentrowaniu na nich uwagi kierownictwa oraz zasobów organizacji Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
  32. 32. inspirations Istota BSC i kaskadowanie celów Wartości firmy Perspektywa klienta, finansowa, procesów wewnętrznych oraz rozwoju Pozycja strategiczna Kompetencje MMiissjjaa WWiizzjjaa WWaarrttoośśccii SSttrraatteeggiiaa KKoonncceeppccjjaa ssttrraatteeggiicczznnaa BBSSCC –– PPeerrssppeekkttyywwyy kkaarrttyy MMaappaa ssttrraatteeggiiii CCeellee,, ddzziiaałłaanniiaa,, mmiiaarryy,, cceellee sszzcczzeeggóółłoowwee,, iinniiccjjaattyywwyy KKaasskkaaddoowwaanniiee cceellóóww ookkrreeśślloonnyycchh pprrzzeezz BBSSCC Rys. 6. Schemat budowy Strategicznej Karty Wyników Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
  33. 33. inspirations Istota BSC i kaskadowanie celów SSttrraatteeggiicczznnaa KKaarrttaa WWyynniikkóóww iinntteeggrruujjee nnaassttęęppuujjąąccee kkoonncceeppccjjee zzaarrzząąddzzaanniiaa ww jjeeddnnoo ppooddeejjśścciiee:: - zzaarrzząąddzzaanniiee wwaarrttoośścciiąą pprrzzeeddssiięębbiioorrssttwwaa - zzaarrzząąddzzaanniiee wwaarrttoośścciiąą ddllaa kklliieennttaa - zzaarrzząąddzzaanniiee łłaańńccuucchheemm ddoossttaaww ii eeffeekkttyywwnnoośścciiąą pprroocceessóóww -- zzaarrzząąddzzaanniiee zzaassoobbaammii lluuddzzkkiimmii Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
  34. 34. inspirations Istota BSC i kaskadowanie celów OOpprraaccoowwaanniiee ssttrraatteeggiiii mmaa zzaappeewwnniićć ffiirrmmiiee pprrzzeewwaaggęę kkoonnkkuurreennccyyjjnnąą ccoo uummoożżlliiwwiićć mmaajjąą ppoossiiaaddaannee ii wwyykkoorrzzyyssttyywwaannee pprrzzeezz nniiąą kkoommppeetteennccjjee Rys. 7. Kaskadowanie celów SKW OOkkrreeśślleenniiee zzbbiieeżżnnoośśccii cceellóóww ww pprrzzeeddssiięębbiioorrssttwwiiee Orientacja na działanie Uświadomienie celów w przedsiębiorstwie Akceptacja celów przez pracowników Strategiczna Karta Wyników NNiieezzaalleeżżnniiee oodd rroozzwwoojjuu ppllaannóóww cceellee ppoowwiinnnnyy bbyyćć:: SS MM AA RR TT Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
  35. 35. inspirations Istota BSC i kaskadowanie celów Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
  36. 36. inspirations Istota BSC i kaskadowanie celów Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
  37. 37. inspirations Istota BSC i kaskadowanie celów Wyznaczanie celów tylko wtedy będzie skuteczną metodą, jeśli spełni kilka Warunki te nazwano od pierwszych liter zasadą SMART. Skonkretyzowane - należy je określać możliwie konkretnie, Mierzalne - każdy cel musi mieć swój wskaźnik, na podstawie którego będzie Akceptowalne - pracownicy, którzy będą realizować cel, muszą go akceptować, Realne - posiadane zasoby muszą być wystarczające dla realizacji celu, Terminowe - cele powinny posiadać termin wykonania. Źródło - http://mfiles.pl, 2010-05-22 podstawowych warunków. Cele muszą być: oceniana jego realizacja, inaczej nie zechcą go realizować, Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
  38. 38. inspirations Wdrażanie BSC – etapy i metodyka Dopracowanie wizji i strategii 1. Dopracowanie wizji 2. Zdobycie poparcia dla realizacji wizji i strategii Monitorowanie realizacji strategii i uczenie się 1. Prezentowanie wspólnej wizji 2. Dostarczanie informacji o stopniu realizacji strategii 3. Wspomaganie procesów analizy realizacji strategii i uczenia się Strategiczna karta wyników Planowanie i wyznaczanie organizacji celów 1. Wyjaśnianie celów szczegółowych 2. Powiązanie inicjatyw strategicznych 3. Alokacja zasobów 4. Wyznaczanie terminów realizacji Rys. 8. Strategiczna karta wyników jako metoda wdrożenia strategii Wyjaśnianie i integracja 1. Wyjaśnianie i edukacja 2. Ustalanie celów ogólnych 3. Powiązanie systemu wynagradzania z miernikami efektywności Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
  39. 39. inspirations Wdrażanie BSC – etapy i metodyka Stosowanie zrównoważonej karty wyników ooppiieerraa ssiięę nnaa cczztteerreecchh ppooddssttaawwoowwyycchh zzaałłoożżeenniiaacchh:: 11.. OOrrggaanniizzaaccjjaa ii jjeejj zzddoollnnoośśćć ddoo oossiiąąggaanniiaa wwyyzznnaacczzoonnyycchh cceellóóww mmoożżee bbyyćć rroozzppaattrryywwaannaa zz cczztteerreecchh ppooddssttaawwoowwyycchh ppeerrssppeekkttyyww:: ffiinnaannssoowweejj,, kklliieennttaa,, pprroocceessóóww wweewwnnęęttrrzznnyycchh ii rroozzwwoojjuu.. 22.. WW kkaażżddeejj zz cczztteerreecchh ppeerrssppeekkttyyww mmoożżnnaa wwyyrróóżżnniićć bbaarrddzziieejj sszzcczzeeggóółłoowwee cceellee,, mmiiaarryy iicchh rreeaalliizzaaccjjii ii zzaaddaanniiaa,, cczzyyllii kkoonnkkrreettnniiee ookkrreeśślloonnee wwyynniikkii rreeaalliizzaaccjjii kkoonnkkrreettnnyycchh cceellóóww.. 33.. PPoommiięęddzzyy ppoosszzcczzeeggóóllnnyymmii cceellaammii ii zzaaddaanniiaammii zzaacchhooddzząą zzwwiiąązzkkii pprrzzyycczzyynnoowwoo--sskkuuttkkoowwee.. ZZrreeaalliizzoowwaanniiee ppooddssttaawwoowweeggoo cceelluu jjeesstt uuzzaalleeżżnniioonnee oodd oossiiąąggnniięęcciiaa zzaałłoożżoonnyycchh wwyynniikkóóww ww cczztteerreecchh ppooddssttaawwoowwyycchh wwyymmiiaarraacchh.. 44.. WWssppóółłuuddzziiaałł pprraaccoowwnniikkóóww wwsszzyyssttkkiicchh sszzcczzeebbllii ww ttwwoorrzzeenniiuu zzrróówwnnoowwaażżoonneejj kkaarrttyy wwyynniikkóóww oorraazz ttwwoorrzzeenniiee kkaarrtt ddllaa ppoosszzcczzeeggóóllnnyycchh kkoommóórreekk ii pprraaccoowwnniikkóóww oorrggaanniizzaaccjjii.. Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
  40. 40. inspirations Wdrażanie BSC – etapy i metodyka Opracowywanie modelu Zrównoważonej Karty Wyników rroozzppoocczzyynnaa ssiięę oodd ttwwoorrzzeenniiaa kkoorrppoorraaccyyjjnneejj KKaarrttyy WWyynniikkóóww ddllaa ccaałłeejj oorrggaanniizzaaccjjii,, ww sszzcczzeeggóóllnnoośśccii ddllaa zzaarrzząądduu,, pprrzzeezz kkttóórryy jjeesstt wwyykkoorrzzyyssttyywwaannaa,, aa kkttóórraa ww ppóóźźnniieejjsszzyymm eettaappiiee,, mmoożżee bbyyćć rroozzbbuuddoowwaannaa nnaa:: - ffuunnkkccyyjjnnąą KKaarrttęę WWyynniikkóóww –– jjeesstt ttoo kkaarrttaa ddllaa ppoosszzcczzeeggóóllnnyycchh oobbsszzaarróóww ffuunnkkccjjoonnaallnnyycchh oorrggaanniizzaaccjjii,, - ooppeerraaccyyjjnnąą KKaarrttęę WWyynniikkóóww –– jjeesstt ttoo kkaarrttaa ddllaa ooppeerraaccyyjjnnyycchh oobbsszzaarróóww ddzziiaałłaajjąąccyycchh ww rraammaacchh ppoosszzcczzeeggóóllnnyycchh ffuunnkkccjjii,, - iinnddyywwiidduuaallnnąą KKaarrttęę WWyynniikkóóww –– jjeesstt ttoo kkaarrttaa ddllaa ppoosszzcczzeeggóóllnnyycchh pprraaccoowwnniikkóóww Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
  41. 41. inspirations Wdrażanie BSC – etapy i metodyka Do podstawowych etapów opracowania strategicznej karty wyników należą: 1. Powołanie zespołu projektowego. 2. Opracowanie mapy strategii. 3. Budowa strategicznej karty wyników. 4. Wdrożenie BSC. 5. Zarządzanie i monitorowanie BSC. Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
  42. 42. inspirations Mapa strategii – etapy tworzenie mapy, bariery realizacji strategii Sposób postępowania przy tworzeniu mapy strategii obejmuje nnaassttęęppuujjąąccee eettaappyy:: PPRRZZEEGGLLĄĄDD WWIIZZJJII,, MMIISSJJII II SSTTRRAATTEEGGIIII:: - AAnnaalliizzaa ssttaannuu oobbeeccnneeggoo pprrzzeeddssiięębbiioorrssttwwaa,, - AAnnaalliizzaa sszzaannss ii zzaaggrroożżeeńń wwyyssttęęppuujjąąccyycchh ww oottoocczzeenniiuu bblliiżżsszzyymm ii ddaallsszzyymm ffiirrmmyy,, - AAnnaalliizzaa ssiillnnyycchh ii ssłłaabbyycchh ssttrroonn pprrzzeeddssiięębbiioorrssttwwaa jjeeśśllii oo ppootteennccjjaałł ii pprroocceessyy ffiirrmmyy,, - OOkkrreeśślleenniiee ssttrraatteeggiiii kkoonnkkuurroowwaanniiaa ii rroozzwwoojjuu sseeggmmeennttóóww rryynnkkoowwyycchh,, - AAnnaalliizzaa mmoożżlliiwwoośśccii ssttrraatteeggiicczznnyycchh ii źźrróóddeełł oossiiąąggaanniiaa pprrzzeezz ffiirrmmęę pprrzzeewwaaggii kkoonnkkuurreennccyyjjnneejj,, -- EEwweennttuuaallnnaa wweerryyffiikkaaccjjaa ii aaddaappttaaccjjaa ssttrraatteeggiiii…… Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
  43. 43. inspirations Mapa strategii – etapy tworzenie mapy, bariery realizacji strategii Kluczowe pytania sprawdzające poprawność bbuuddoowwyy mmaappyy ssttrraatteeggiiii Finansowa Czy zawarte cele wiążą się ze wzrostem dochodu i produktywności? Czy wzrost dochodów związany jest ze wzrostem sprzedaży nowych produktów i usług, i czy zakłada pogłębienie relacji z aktualnymi klientami? Czy przy wzroście produktywności zakłada się jako możliwe cele: redukcję kosztów i majątku? Klienta Czy zdefiniowano segment docelowy rynku? Czy obiekty zdefiniowane w tej perspektywie wiążą się z proponowaną wartością dla klienta? Czy przy formułowaniu obiektów brano pod uwagę oczekiwania i wymagania klienta? Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
  44. 44. inspirations Mapa strategii – etapy tworzenie mapy, bariery realizacji strategii Procesów Wewnętrznych Czy cele tej perspektywy pozostają w związku z celami jakie mają być osiągnięte w perspektywie klienta i finansowej? Czy podczas tworzenia obiektów tej perspektywy rozważono następujące kluczowe procesy: · zarządzanie operacyjne, · zarządzanie relacjami z klientem, · zarządzanie innowacjami, · regulacje prawne i społeczne. Uczenia się i Rozwoju Czy przy tworzeniu mapy strategii uwzględniono kapitał ludzki istniejący w organizacji, poprzez odniesienie się do jego wiedzy, umiejętności i możliwości rozwoju? Czy organizacja posiada infrastrukturę wspierającą przepływ informacji? Czy rozważono takie elementy organizacji jak kultura i przywództwo przy opracowaniu tej perspektywy? Czy obiekty zapisane w tej perspektywie stanowią odbicie strategii? Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
  45. 45. inspirations Mapa strategii – przykład Perspektywa Finansowa Perspektywa Klienta Perspektywa Procesów Wewnętrznych Perspektywa Rozwoju i Doskonalenia Optymalizować koszty Zapewnić usługi o odpowiedniej jakości i cenie Doskonalić proces organizacji pracy kosztów zaangażowanego Uzyskiwać dobrą cenę Kształtować właściwe relacje z interesariuszami Doskonalić proces zarządzania projektami Doskonalić kadrę w kierunku efektywności działania Zapewnić pokrycie kapitału Kreować nowe źródła przychodów Kształtować partnerskie relacje z klientami biznesowymi Doskonalić proces obsługi Zwiększać produktywność majątku Ekonomizować utrzymanie majątku Ekonomizować realizację rozwoju majątku Doskonalić kulturę organizacyjną Wzrost wartości firmy Zapewnić płynność i dostępność źródeł finansowania Doskonalić planowanie rozwoju majątku Poprawiać proces zarządzania umowami handlowymi Wdrażać i doskonalić system motywacji Doskonalić proces marketingu klienta Doskonalić i rozwijać systemy teleinformatyczne wspierające realizację procesów biznesowych Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
  46. 46. inspirations Bariery we wdrażaniu strategii Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
  47. 47. inspirations Bariery we wdrażaniu strategii Tylko 10 % organizacji realizuje swoje strategie Bariery w rozumieniu wizji Tylko 5 % pracowników rozumie strategię swojego przedsiębiorstwa Bariery w związane z ludźmi Bariery w zarządzaniu Bariery zasobowe Tylko 25 % menedżerów stosuje systemy motywacyjne powiązane ze strategią 85 % grup wykonawczych spędza mniej niż jedną godzinę miesięcznie na omawianie strategii 60 % organizacji nie wiąże mechanizmów alokacji zasobów ze strategią Rys. 10. Bariery w realizacji strategii Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
  48. 48. inspirations Dlaczego BSC ? - nowatorski system zarządzania umożliwiający wcielenie w życie strategii organizacji; - łączy strategię przedsiębiorstwa z operacyjnym poziomem zarządzania przy jednoczesnym sprzężeniu zwrotnym umożliwiającym ocenę realizacji strategii; - ułatwia zrozumienia misji przedsiębiorstwa na wszystkich szczeblach organizacji poprzez współdziałanie poszczególnych części przedsiębiorstwa; Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
  49. 49. inspirations Dlaczego BSC ? - integruje zarządzanie wartością, zarządzanie wartością dla klienta, zarządzanie łańcuchem dostaw i efektywnością procesów oraz zarządzanie zasobami ludzkimi w jedno podejście; - stanowi system pomiaru efektywności organizacji z punktu widzenia wielu perspektyw, dzięki któremu możliwe jest przetłumaczenie wizji i strategii firmy na mierzalne cele; Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik
  50. 50. inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. Materiał powstał w oparciu o opracowanie Jana Brzóska Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team ®

×