Case study przedstawiające problemy w procesie zarządzania zmianą. Autor: Katarzyna Łukaszuk, więcej na blogu o skutecznym wprowadzaniu zmian w przedsiębiorstwach www.lukaszuk.com

1. S t r o n a |1
L IDER WIZJONER I PROBLEMY JEGO ZESPOŁU
O PIS
SYTUACJ I
Wojtek zarządza od czterech lat 30-osobowym zespołem sprzedaży i
marketingu w firmie wydającej poradniki biznesowe. Podlega mu
bezpośrednio trzech brand menedżerów, opowiadający za linie produktowe
(finanse, księgowość, prawo), czterech regionalnych kierowników sprzedaży
oraz analityk. W zespole pracują fachowcy z dużym doświadczeniem.
Klientami firmy są zarówno sieci handlowe, księgarnie jak i firmy zatrudniające
księgowych, finansistów, prawników. Wojtek doskonale zna rynek, potrzeby
klientów i trendy w branży.
Dział naszego bohatera osiągał dotychczas doskonałe wyniki. Duża jest w tym
rola Wojtka, którego pomysły na nowe rozwiązania dla klientów, nowe
metody działania zwykle dawały bardzo dobre rezultaty.
Przygotowywane przez zespół poradniki są cenione przez klientów za
aktualność, nowatorstwo, łatwość korzystania i atrakcyjne formy współpracy (
programy lojalnościowe, promocje i bonusy). Handlowcy mając długoletnie
kontakty z klientami, realizują cele handlowe opierając sprzedaż na osobistych
relacjach i dobrej opinii klientów o firmie i jej produktach.
Jednak w ostatnim czasie klienci gorzej postrzegają przedsiębiorstwo i jej
poradniki. Chętniej niż dotychczas wybierają cyfrowe wersje poradników
oferowane przez zupełnie nowe wydawnictwa.
Zespół Wojtka jest zintegrowany, ludzie z chęcią wykonują swoją pracę, choć
są coraz bardziej przemęczeni. Na pogorszenie ich samopoczucia wpływa też
sytuacja na rynku i częstsze odmowy klientów. Zarząd wywiera coraz silniejszą
presję na ich dział, by aktywniej i skuteczniej walczył o rynek.
Wojtek jest spokojny o swój zespół. Uważa, że atmosfera serdeczności i
akceptacji, jaką tworzy pozwoli im przetrwać w nowych warunkach. Wojtek
ufa też własnej pomysłowości i talentowi do wymyślania nowatorskich metod
i rozwiązań potrzebnych klientom.
Bohaterowi naszej historii ciężko zarzucić lenistwo. Bardzo angażuje się w
swoją pracę, pracuje dużo i intensywnie. Nieustannie myśli o tym, co można
zrobić nowego, innego. Jest aktywny, często podróżuje, odwiedza klientów i
podwładnych, pracownikom czasem trudno go złapać.
Wojtek intensywnie pracuje ze swoim zespołem kierowników i brand
menedżerów. Omawia z nimi na długich spotkaniach swoje koncepcje,
pomysły, nowe rozwiązania. Ceni elastyczność dlatego często poprawia i
zmienia, to co wcześniej zostało ustalone. Dzięki temu ma poczucie, że to, co
robi jest najwyższej jakości.
więcej artykułów o zarządzaniu zmianą na www.lukaszuk.com

2. S t r o n a |2
Wojtek ostatnio wpadł na pomysł zupełnie nowego sposobu działania na
rynku. Handlowcy mają stać się doradcami klienta, pomagać mu rozwiązywać
problemy poprzez dobór zestawu poradników, sprofilowanego do
indywidualnych potrzeb. Mają też pozyskiwać nowych klientów. Wojtek
obrazowo i przekonująco opowiadał swoim liderom o tej metodzie i
korzyściach płynących z jej zastosowania.
Na nowej metodzie działania został oparty plan realizacji budżetu na najbliższy
rok. Kierownicy sprzedaży wraz z brand menedżerami dostali od Wojtka
zadanie zbudowania jak najszybciej nowej segmentacji rynku opartej na
innych niż dotychczas kryteriach. Mają też dokonać nowego podziału bazy
danych wśród handlowców. Handlowcy powinni być jak najszybciej gotowi do
wykorzystywania tych metod w pracy z nowymi klientami.
Kierownicy sprzedaży obawiają się przyjęcia przez handlowców informacji o
zmianie klientów. Wiedzą też, że dotychczasowy sposób pracy handlowców
był oparty głównie o kontakty telefoniczne, a nowy sposób będzie wymagał
spotkań. Wiedzą, też, że handlowcy nie potrafią zachowywać się jak doradcy
biznesowi, bo wcześniej pracowali w oparciu o relacje osobiste i promocje .
Wojtek sądzi, że skoro klienci oczekują doradztwa, to handlowcom będzie
łatwiej sprzedawać. Uważa też, że jeśli handlowcy zostaną przeszkoleni z
nowych metod sprzedaży, to powinni sobie świetnie poradzić, bo mają duże
doświadczenie. Kierownicy nie są przekonani czy to wystarczy. Tym bardziej,
że handlowcy uważają, że ich metody sprzedaży sprawdzają się, a problem
tkwi w produktach, które są mniej nowoczesne i droższe niż te u konkurencji.
Kierownicy chcieliby porozmawiać o tym jeszcze z Wojtkiem lecz jest to
trudne, bo ich szef prowadzi jeszcze dwa projekty, które go mocno angażują.
Kierownicy obawiają się też, że Wojtek będzie chciał z czasem udoskonalić
swoją koncepcję i wprowadzi zmiany, które będą wymagały kolejnych
przygotowań.
Obawy kierowników budzi też realizacja wspólnego zadania z brand
menedżerami, bo dotychczas ich współpraca polegała na jedynie na
uzgadnianiu terminów. Ich niepokój łagodzi świadomość, że ponieważ Wojtek
nie wskazał konkretnych terminów, może jeszcze zdążą coś z nim ustalić.
Brand menedżerowie nie tworzyli wcześniej segmentacji, lecz chcieliby jak
najlepiej wypełnić zadanie zlecone przez Wojtka. Ich dotychczasowa praca
opierała się na powtarzalnych działaniach, do których Wojtek dokładał czasem
nowy element, który oni mieli zrealizować. Zwykle dobrze sobie z tym radzili.
Każdy z brand menedżerów inaczej zrozumiał, o jakich kryteriach segmentacji
mówił Wojtek. Grupa chciałaby więc w rozmowie z nim to doprecyzować, lecz
próby złapania szefa i umówienia się na dłuższą rozmowę nie udały się.
Wojtek jest zadowolony ze swojego zespołu. Ma poczucie, że podobnie jak on
rozumieją rynek i potrzebę zmiany działania. Z chęcią przyjmują jego pomysły i
podejmują się realizacji zadań. To satysfakcjonujące pracować z zespołem, na
który można liczyć. Mogliby jednak mieć trochę więcej własnej inicjatywy….
więcej artykułów o zarządzaniu zmianą na www.lukaszuk.com

3. S t r o n a |3
CO
Z TEGO WYN IKN IE
CZYLI KONSEKWENCJ E
Wojtek jest typem lidera wizjonera, kreatora. Doskonale funkcjonuje w
sytuacjach, gdy potrzebne są nowe wizje, pomysły, rozwiązania. Potrafi myśleć
niestandardowo i tworzyć koncepcje wyprzedzające aktualną rzeczywistość.
Nie boi się nowatorskich działań i ryzyka związanego z nowym i nieznanym.
Męczą i nużą go szczegóły. Wprowadzanie koncepcji w czyn woli pozostawiać
innym. Planowanie i kontrolę uważa za potrzebne lecz na niższym,
operacyjnym poziomie. Oczekuje, że jego pracownicy zrealizują jego wizję.
Ponieważ jego cechą jest ufność wobec ludzi zakłada, że zrobią to dobrze.
Wprowadzanie zmian przez Lidera Kreatora stawia zespół wobec konieczności
samotnego przechodzenia przez zmianę czyli samodzielnego uczenia się
robienia nowych rzeczy w nowy sposób.
Częste zmiany koncepcji,
udoskonalenia, będą wpływać na dezorientację pracowników i zwiększać ich
poczucie zagrożenia. Aktywność Wojtka w kreowaniu rozwiązań zmniejsza
inicjatywę zespołu w tworzeniu i proponowaniu nowych pomysłów. W sytuacji
zmiany taki zespół będzie raczej oczekiwał gotowych rozwiązań niż poszukiwał
rozwiązania problemu.
Gdy podwładni Lidera Wizjonera mają wysoką motywację i łatwość adaptacji
do zmian oraz duże doświadczenie w pracy, mogą sobie poradzić z zadaniami,
choć popełnią wiele błędów a ich frustracja będzie się pogłębiać.
Gdy podwładni Lidera Kreatora mają średnią motywację i niską adaptację do
zmiany wówczas piękna idea i mądre rozwiązania utoną w stawie obaw przed
nieznanym, lęków przed porażką i chęcią zachowania status quo.
Gdy to się stanie, może być za późno by naprawiać błędy, bo Lider Kreator nie
lubi systematycznie sprawdzać czy ludzie realizują powierzone zadania.
CO
MOŻNA POPRAWIĆ ,
BY UNIKNĄĆ PORAŻKI ?
1.
Zbudować szczegółowy plan realizacji wraz z harmonogramem i
punktami kontrolnymi. Wojtek tego raczej nie zrobi więc powinien
oddelegować osobę , która będzie odpowiadała za przygotowanie i
potem realizację planu (realizator). Powinna być to osoba o wysokich
kompetencjach organizacyjnych, systematyczna i uporządkowana oraz
ciesząca się zaufaniem liderów (może być to jeden z nich).
2.
Uzyskać zrozumienie zadań przez każdego z kierowników. Kierownicy i
brand menedżerzy powinni otrzymać tyle informacji i wskazówek do
działania, ile potrzebują. Powinno być to zadanie Wojtka i osoby, którą
oddelegował do realizacji planu.
3.
Określić, w jakim zakresie kierownicy i brand menedżerowie mogą
podejmować własne inicjatywy, a w jakim muszą uzyskać ich akceptację
więcej artykułów o zarządzaniu zmianą na www.lukaszuk.com

4. S t r o n a |4
u przełożonego. Te zasady powinny być jasno określone przez Wojtka po
uzgodnieniach z realizatorem.
4.
Określić sposób postępowania w sytuacji rozbieżności zdań ( konfliktu)
pomiędzy kierownikami i brand menedżerami. Powinien zrobić to
Wojtek po uzgodnieniach z realizatorem.
5.
Podjąć działania wpływające na motywację handlowców do podjęcia
nowego zadania. To najbardziej złożone i trudne działanie. Trzeba zacząć
od otwartej rozmowy i poznania punktu widzenia handlowców. To
zadanie powinien wykonać Wojtek wraz z kierownikami i brand
menedżerami.
6.
Systematycznie przekazywać sobie informacje o stanie wykonania i
ewentualnych problemach. Poprawiać i rozwiązywać, pojawiające się
trudności. Warto zbudować dogodny dla wszystkich system
komunikowania, na straży którego stoi realizator.
7.
Robić podsumowania na etapie kamieni milowych. Wyciągać wnioski,
poprawiać działania i ewentualnie modyfikować pierwotny plan. Wojtek
powinien przestrzegać terminów podsumowań oraz wykorzystywać je do
wyrażania uznania i motywowania zespołu.
więcej artykułów o zarządzaniu zmianą na www.lukaszuk.com