En beskrivelse af mulighederne for at indføre en mere helhedsorienteret hjemmepleje og hjemmesygepleje i Ikast-Brande Kommune - baseret på en sammenligning med, hvordan det foregår hos Buurtzorg i Holland og hos denne organisations svenske aflægger, Grannvård.

1. Helhedsorienteret hjemmepleje og hjemmesygepleje
i Ikast-Brande Kommune
En ”Mental frikommune”-rapport udarbejdet med bevilling fra Ikast-Brande Kommune
Af Bjørn Kassøe Andersen
Oktober 2018

2. 2
Indhold
Et personligt forord ..........................................................................................................................................3
Helhedsorienteret hjemmepleje og hjemmesygepleje ....................................................................................4
Udfordringer og muligheder.............................................................................................................................4
Kontrol er godt, tillid er billigere ..................................................................................................................5
Der bliver kamp om arbejdskraften..............................................................................................................6
De hollandske erfaringer ..............................................................................................................................8
De svenske erfaringer.......................................................................................................................................9
Centrale principper for helhedsorienteret pleje.............................................................................................11
Hvor lægges snittet mellem hjemmesygepleje og øvrig pleje og hjælp?....................................................13
Metoder til selvledelse...................................................................................................................................15
Formål før penge............................................................................................................................................16
Økonomi og besparelser ............................................................................................................................17
Privat eller offentlig leverandør?....................................................................................................................19
Forslag til videre undersøgelse.......................................................................................................................21
Bilag: Snapshots fra en vikarvagt i Ikast-Brande Kommune, november 2017 ................................................22
Yderligere læsning..........................................................................................................................................23
Kort om rapportens forfatter, Bjørn Kassøe Andersen...................................................................................23
Forsidebillede: Siden 2013 har der været afholdt et årligt rollatorløb på Amsterdams olympiske stadion.
Ideen til begivenheden opstod oprindeligt hos et lokalt team i den hollandske organisation Buurtzorg. De
første lokale arrangementet var så succesfulde, at ideen spredte sig til andre teams, og der viste sig basis
for at afholde arrangementet på nationalt niveau (foto copyright Buurtzorg, se også www.rollatorloop.nl).

3. 3
Et personligt forord
Formålet med denne rapport er at beskrive mulighederne for indførelse af en mere helhedsorienteret
hjemmepleje og hjemmesygepleje i Ikast-Brande Kommune.
Jeg fik ideen til udarbejdelse af rapporten, mens jeg som forlægger arbejdede med den danske illustrerede
version af Frederic Lalouxs bog ”Fremtidens organisation”, udgivet på mit lille forlag Direction Books i
december 2017. Denne bogs vigtigste case er den hollandske virksomhed Buurtzorg, der med stor succes
leverer helhedsbaseret og fuldt integreret hjemmepleje og hjemmesygepleje baseret på selvledelse i teams
på op til 12 medarbejdere. Buurtzorg, der blev etableret i 2006, har nu har mere end 10.000 ansatte og
dertil yderligere mere end 4000 ansatte inden for beslægtede fagområder, herunder søstervirksomheden
Buurtdiensten, der leverer praktisk hjælp til ældre i eget hjem.
Undervejs i arbejdet med bogen, havde jeg mange samtaler med min livsledsager Nina Annalise Jensen, der
er uddannet social- og sundhedsassistent, og som har haft flere forskellige jobs samt kørt vikartjeneste i
hjemmeplejen, blandt andet i Ikast-Brande Kommune.
Sammen overvejede vi, hvad der skal til, for at nogle af de meget positive og oplivende resultater, som
virksomheden Buurtzorg har opnået i Holland, kan vinde fodfæste i Danmark og meget gerne i vores egen
kommune. Det førte blandt andet til, at vi for egen regning i november 2017 var på en workshop for
internationale deltagere i Almelo i Holland.
Jeg er glad for Ikast-Brande Kommunes positive modtagelse af mit forslag om at udarbejde denne rapport
som et ”Mental frikommune”-projekt og for den bevilling, som har gjort det muligt. Målet med rapporten er
at sammenfatte, hvilke muligheder der kunne være for, at Ikast-Brande Kommune fremadrettet kan skabe
betingelser for udvikling af mere helhedsorienteret og fuldt integreret hjemmepleje og hjemmesygepleje,
inspireret af de meget positive resultater, som er opnået af Buurtzorg og Buurtdiensten i Holland og af
søsterselskabet Grannvård i Sverige.
Som tilflytter med bopæl her på egnen i nu ”kun” 25 år har jeg i mange sammenhænge oplevet, at min nye
hjemegn er præget af et særligt gå-på-mod og en vedvarende ihærdighed – også kendt som HEDEKRAFT.
Jeg har undervejs i arbejdet flere gange tænkt, at hvis nogen i Danmark kan knække koden i forhold til,
hvordan pleje af ældre borgere fremover kan organiseres mere hensigtsmæssigt og meningsfuldt, så kunne
det meget vel være Ikast-Brande Kommune.
En række forskellige mennesker har velvilligt stillet deres tid til rådighed og har hjulpet mig med at få indsigt
i et felt, hvor jeg ikke selv har nogen faglig baggrund. For dette takker jeg – og skulle der undervejs have
indsneget sig fejl eller misforståelser, er ansvaret alene mit.
Nørre Snede, oktober 2018
Bjørn Kassøe Andersen

4. 4
Helhedsorienteret hjemmepleje og hjemmesygepleje
Denne rapport handler om det, som kan kaldes for helhedsorienteret hjemmepleje og hjemmesygepleje,
samt om Ikast-Brande Kommunes mulighed for at øge sit fokus på en sådan tilgang.
Fra en borgers synspunkt vil det helhedsorienterede bestå i, at plejen opleves sammenhængende og
kontinuert, herunder med så få kontaktpersoner og besøgende i hjemmet som muligt og med mulighed for
fordybede og tillidsbaserede relationer til nogle få gennemgående personer.
Set fra plejepersonalets side består det helhedsorienterede i, at de organisatoriske rammer er fleksible og
nemme at tilpasse, således at personalet – uanset hvilke udfordringer der dukker op – så hurtigt og i så
stort omfang som muligt hjælper en borger til at blive helt eller delvist selvhjulpen, herunder med aktiv
inddragelse af borgerens personlige uformelle netværk.
I denne rapport benyttes den hollandske virksomhed Buurtzorg, dens søsterorganisation Buurtdiensten og
deres svenske aflægger Grannvård1
som eksempler på virksomheder, der på få år har udviklet et nyt
overbevisende koncept, hvor organisationerne med brug af formålsdrevet distribueret ledelse leverer
helhedsorienteret pleje – og der beskrives en mulighed for, at plejetilbud i Ikast-Brande Kommune kan
udvikle sig i en tilsvarende retning.
Udfordringer og muligheder
Ikast-Brande Kommune står på linje med alle andre danske kommuner de næste 5-10 år over for en række
betydelige demografiske udfordringer2
, når det gælder hjemmepleje og hjemmesygepleje:
• Der bliver flere ældre borgere.
• Der bliver flere ældre borgere med demenssygdomme.
• Der bliver flere og flere ældre, som lider af mange forskellige plejekrævende sygdomme, og som i
stigende omfang bliver hjemsendt fra sygehusene til pleje i hjemmet.
Endvidere oplever Ikast-Brande Kommune som alle landets øvrige kommuner stigende udfordringer ved at
rekruttere social- og sundhedspersonale. Siden 2017 har social- og sundhedsassistenter på landsplan været
en gruppe med omfattende mangel på arbejdskraft, elevtallene er faldende og social- og
sundhedsuddannelserne har generelt svært ved at tiltrække nye studerende.3
Denne vanskelige situation skærpes yderligere af, at den kommunale økonomi generelt er under pres, og
den demografiske udvikling med flere ældre vil efter alt at dømme bidrage til, at det økonomiske pres
fremover øges yderligere.
Lokalt har disse udviklingstendenser allerede manifesteret sig markant i det offentlige rum. Det er blandt
andet sket i form af et stort anlagt borgerarrangeret debatmøde i september 2017, hvor både pårørende og
medarbejdere i Ikast-Brande Kommunes ældrepleje gav udtryk for stor frustration og alvorlig bekymring i
forhold til kvaliteten af de leverede ydelser og arbejdsvilkårene for de ansatte i Ikast-Brande Kommune.4
1
Buurtzorg betyder direkte oversat ”kvarters-pleje”. Buurtdiensten betyder ”kvarters-tjenester” og Grannvård er en
svensk oversættelse af Buurtzorg.
2
Interview den 18. april 2018 med leder af Ikast-Brande Kommunes visitationsafdeling Marianne Merring.
3
Rapport udarbejdet af FOA og KL: Rekrutteringsudfordringer for social- og sundhedspersonale i kommunerne, jan.
2018
4
Hjerteskærende nødkald fra personale og pårørende til ældre, aoib.dk 6. sept. 2017, også offentliggjort i Ikast Avis.

5. 5
I forbindelse med udarbejdelse af denne rapport er også udarbejdet et bilag med overskriften ”Snapshots
fra en vikarvagt i Ikast-Brande Kommune” (se side 22), som løst indikerer en række mulighed for
forbedringer, der ville kunne opnås ved at mere koordineret og helhedsorienteret arbejdsform.
Set i forhold til disse udfordringer tegner der sig også en også en række muligheder:
• Ikast-Brande Kommune har siden 2012 under overskriften ”Mental frikommune” haft fokus på at
udfordre vanetænkning og afprøve nye løsninger i forhold til den samlede kommunale
velfærdsmodel.
• I 2016 var en større delegation af ansatte i ældreplejen samt politikere og ledende medarbejdere
på studietur i Holland og besøgte blandt andet Buurtzorg. Flere af deltagerne i delegationen har
offentligt udtrykt, at besøget var inspirerende, og i sonderinger forud for udarbejdelsen af denne
rapport dukkede tilsvarende bemærkninger op fra adskillige af de personer, som deltog i turen.
• Siden 2012 har Ikast-Brande Kommune arbejdet med forenkling af visitationsforløb i ældreplejen
baseret på en BUM-model (BUM = bestiller/udfører/modtager) hvor der opereres med
visitationspakker – for eksempel en ”morgenpakke” tilpasset borgerens behov og funktionsevne.
Det betyder, at der fra den bestillende enhed ikke udføres detailstyring, og at det udførende
personale dermed i princippet har stor frihed til selv at planlægge (disponere) arbejdet i forhold til
modtager. Den danske BUM-model har fællestræk med den måde, hvorpå hollandske nationalt
opererende forsikringsselskaber bestiller ydelser hos private leverandører, og denne
markedsorienterede tilgang har efter alt at dømme i Holland været medvirkende til at sænke de
barrierer, en konkurrencedygtig leverandør som Buurtzorg skulle overvinde for at ekspandere
geografisk.
Kontrol er godt, tillid er billigere
Igennem de seneste årtier har den tilgang, der kendes som new public management, i stort omfang præget
skiftende danske regeringers tilgang til styring af blandt andet den kommunale hjemmepleje og
hjemmesygepleje. Tilgangen bygger på analyse, effektivitetsmålinger og konkurrenceudsættelse, herunder
brug af BUM-modellen. Den er baseret på en antagelse om, at arbejde med fordel kan opdeles, så det
mindst krævende arbejde udføres af billigere arbejdskraft (social- og sundhedshjælpere), mens dyrere
arbejdskraft (sygeplejersker) kun involveres i de fagligt set mere krævende opgaver. Endvidere ses ydelser
som noget, der kan leveres at enhver fagligt kompetent person uden at der lægges primær vægt på
værdien af kontinuitet og opbygning af tillidsbaserede relationer mellem borgeren og det personale, som
bistår borgeren.
New public management er fortsat en herskende tankegang i den danske centraladministration, hvilket
blandt andet reflekteres i mange af de bestemmelser og rapporteringsmetoder som Ikast-Brande
Kommune skal efterleve i sin administration af ældreplejen.
I et historisk perspektiv har new public management haft sin berettigelse som et opgør med ufleksible
bureaukratiske organisationsformer og ineffektive arbejdsformer. Vi befinder os nu i en tid, hvor stadig
flere kritiserer new public management og peger på, at denne tænkemåde ikke længere har samme
berettigelse – men nu på mange måder er ved at blive til en hæmsko. Det skyldes blandt andet, at
effektivitet i new public management bygger på tidsmålinger (som på paradoksal vis fordrer tidskrævende
dokumentation), samt at metoden fører til atomisering af det arbejde, der skal udføres, hvilket modvirker
helhedssyn.

6. 6
Det har som utilsigtet bivirkning, at plejekrævende borger ikke for mulighed for at etablere tættere
tillidsrelationer med det stadigt skiftende personale. Særligt kan det være et problem omkring borgere, der
lider af demens, som bliver yderligere forvirrede, når de mødes af mange forskellige plejepersoner.
Endvidere har det manglende helhedssyn på den enkelte plejekrævende borger ofte en række uheldige
følgevirkninger for personalet. For eksempel kan tidsplanlægningen være så stram, at oplagte problemer
eller forebyggende indsatser må udskydes. Et andet hyppigt problem er upræcis eller svag kommunikation i
forhold til viden om den enkelte borgers særlige forhold, fordi hver ansat på grund af arbejdets
tilrettelæggelse kommer til at forholde sig til et meget stort antal forskellige borgere. Disse forhold påvirker
i mange tilfælde motivationen negativt hos personale, der oplever at planlægning og ”systemer” skal
prioriteres højere end faglighed og respektfuld kontakt med borgere.
Man kunne sige, at Ikast-Brande Kommune på respektfuld vis allerede har taget de første institutionelle
skridt til at afbøde nogle af de negative effekter af new public management. Dette afsnits overskrift,
”Kontrol er godt, tillid er billigere” er et slogan, som Ikast-Brande Kommunes tidligere kommunaldirektør
var glad for – og det var også det svar, som leder af visitationsafdelingen Marianne Merring gav på et
spørgsmål om, hvorfor der ikke foreligger en opdateret statistik på, hvor mange ansatte en borger, der
modtager pleje i eget hjem, møder i løbet af en uge. Hendes mere uddybende svar lød, at øvelsen blev
lavet for måske 6-7 år siden, og erfaringen viste, at det var meget omstændeligt – og da tallet i sig selv nok
ville have begrænset værdi, har en ny undersøgelse ikke været prioriteret. Fokus er på i størst muligt
omfang at sikre medarbejderkontinuitet.
For både Buurtzorg/Buurtdiensten og Grannvård er det et primært kvalitetskriterie at en borger i størst
muligt omfang besøges af de samme personer, og at der er én ansat, som er borgerens primære
kontaktperson. Dette anses for at være en af de centrale faktorer ift. en succesfuld helhedsorienteret
plejeindsats.
Der er derfor næppe tvivl om, at en borger i Ikast-Brande Kommune møde af flere forskellige ”ansigter”,
end det er tilfældet hos borgere, der betjenes af Buurtzorg eller Grannvård. En borger, som tilses af et
Buurtzorg-team eller et Grannvård-team, vil således almindeligvis have én primær kontaktperson og vil i
reglen blive betjent af højst tre-fire personer (der benyttes ikke eksterne vikarer, da team-medlemmer
vikarierer for hinanden).5
Der bliver kamp om arbejdskraften
Som det allerede er introduceret vil der de kommende 5-10 år blive kamp om at tiltrække kvalificeret
social- og sundhedspersonale. De aktuelle forhold for social- og sundhedsassistenter og -hjælpere findes
beskrevet i en rapport fra KL og FOA udgivet i januar 2018. Mest markant viser rapporten, at der siden 2017
har været omfattende mangel på social- og sundhedsassistenter over hele landet. Det fremgår, at omkring
75 procent af alle kommuner nu oplever rekrutteringsproblemer, og at gruppen af social- og
sundhedspersonale, der er 55 år eller derover, ligger en del højere, end hvad der gælder generelt for
kommunalt ansatte.6
5
Ved særligt plejekrævende borgere, som modtager mange daglige besøg, vil der være flere forskellige team-
medlemmer, som besøger borgeren – men stadig vil der her være én person, har den primære kontakt med borgeren.
6
FOA og KL: Rekrutteringsudfordringer for social- og sundhedspersonale i kommunerne, jan. 2018, s. 20-24.

7. 7
Et tilsvarende billede tegner sig for rekruttering af sygeplejersker, hvor der også i hele landet er omfattende
mangel på arbejdskraft og mange ubesatte stillinger.7
Trods de generelt flere opgaver for hjemmesygeplejen steg antallet af kommunalt ansatte
basissygeplejersker i Danmark ikke fra 2000 til 2010. Det skal ses i lyset af, at danske kommuner i samme
periode ansatte 10.000 flere social- og sundhedsassistenter, som i betydeligt omfang har kunne overtage
rutinemæssige sygeplejeopgaver, således at sygeplejerske har kunnet tage sig af mere komplekse
sygeforløb, koordineringsopgaver og specialforløb. 8
Særligt den nuværende og fremtidige mangel på social- og sundhedsassistenter har betydning i forhold til
denne rapports fokus. Det har både hos Buurtzorg og Grannvård vist sig, at brug af mere og højere
uddannet personale generelt giver både bedre kvalitet og mere sammenhæng, hvilket samlet set giver
større effektivitet og produktivitet og deraf følgende bedre økonomi.
Når der allerede nu er knaphed på arbejdskraft, vil det have afgørende betydning for den fremtidige
udvikling af hjemmeplejen og hjemmesygeplejen i Ikast-Brande Kommune, i hvilket omfang kommunens
arbejdsmiljø og mulighederne for personlig og faglig udvikling fremstår attraktivt for potentielle nye
medarbejdere. Det er således i disse år, det bliver afgjort, om Ikast-Brande Kommune kan udvikle sig til en
frontløber, der får nemmere ved at tiltrække personale end andre kommuner – eller om der indledes en
negativ spiral, hvor dårligt arbejdsmiljø medfører dårligt omdømme og større gennemtræk af personale,
hvilket yderligere vil forringe muligheden for at tiltrække nyt motiveret og engageret personale.
Heroverfor står et muligt positivt scenarie, hvor Ikast-Brande Kommune over de kommende år ”knækker
koden” og finder en ny og mere hensigtsmæssig måde at strukturere arbejdet på – baseret på et entydigt
meningsfuldt formål, som gennemtrænger den samlede indsats, hjulpet på vej af mere distribueret ledelse,
selvorganisering og samarbejde på tværs med frivillige netværk og lokale virksomheder, bortskæring af
overflødige ledelsesfunktioner samt fokus på at dokumentere ud fra faktiske behov frem for ufleksible
systemkrav.
I det positive scenarie kunne man forestille sig, at repræsentanter for både social- og sundhedspersonalet
og sygeplejepersonalet om få år i medierne ville kunne fremhæve Ikast-Brande Kommune som et eksempel
på, hvordan det har været muligt at skabe en positiv udvikling og berømmer kommunen for sin fleksibilitet
og gode og attraktive arbejdsforhold. Lokalt valgte politiker ville kunne fortælle om, hvordan det med en
entreprenant og arbejdsom tilgang – også kendt som HEDEKRAFT – er lykkedes at skabe unikke resultater
inden for plejeområdet. Fortællingen kunne lyde, at det ved at sætte borgeren i centrum er lykkedes at
gøre endnu flere borgere tilfredse og selvhjulpne endnu hurtigere, samtidig med at medarbejdere trives og
stemmer deres arbejdsplads ind som en af Danmarks mest attraktive inden for deres fagområde. Alt
sammen fuldt i tråd med kommunens vision for 2018, hvor nøgleordene er ”Danmarks erhvervskommune”,
”kloge hoveder og kloge hænder”, ”der er brug for alle”, ”sund hele vejen”, ”fremtidens fundament” og ”liv
i hele kommunen” – baseret på en robust økonomi og dygtige og engagerede medarbejdere.9
7
Opslag 12. juli 2018 på arbejdsmarkedsbalancen.dk samt søgning på samletjenesten dk.jooble.org, der viser 1805
annoncer for ledige sygeplejestillinger.
8
Fremtidens hjemmesygepleje – Statusrapport samt Fremtidens hjemmesygepleje – Udfordringsrapport, begge fra
2011.
9
Ikast-Brande Kommunes vision i pixi-format, http://www.ikast-brande.dk/media/14159874/ibk_vision_pixi.pdf

8. 8
De hollandske erfaringer
Buurtzorg er en banebrydende hollandsk virksomhed etableret i 2006.10
Virksomhedens fungerer med
selvledende plejeteams på op til 12 personer bestående af en blanding af sygeplejersker og hvad der i
Danmark svarer til social- og sundhedsassistenter. Måden Buurtzorg drives på kan beskrives som
formålsbaseret distribueret ledelse: De, som udfører det faktiske plejearbejde, har både ansvaret for og
autoriteten til at træffe de nødvendige prioriteringer og beslutninger vedrørende deres egen indsats,
herunder mulighed for selv aktivt at opsøge den viden og kompetence, der måtte være brug for.
Målt på brugertilfredshed har Buurtzorg år efter år scoret højere end nogen anden hollandsk aktør på
området, og medarbejderne har i fire år stemt deres arbejdsplads ind som den bedste hollandske
arbejdsplads. Siden starten er Buurtzorg vokset fra kun ét selvorganiseret team til nu 960 teams spredt ud
over hele Holland, og i 2010 og 2011 blev Buurtzorg udnævnt som gazelle-virksomhed i Holland.
Selve Buurtzorg har nu i alt mere end 10.000 ansatte og derudover mere end 4.000 ansatte, der arbejder
efter samme metoder inden for beslægtede fagområder, herunder Buurtdiensten der leverer praktisk hjælp
til ældre i eget hjem. Af de i alt 14.000 ansatte betjener blot cirka 50 ansatte de nødvendige backoffice-
funktioner såsom fakturering, lønudbetaling, ansættelseskontrakter, ejendomsadministration og
administration og regnskab i øvrigt, og der er derudover godt 20 coaches, som bistår de selvorganiserende
teams efter behov. Virksomheden har ingen mellemledere, og de mange teams leder og fordeler selv deres
arbejde efter en række fastlagte principper og en overordnet målsætning for hele Buurtzorg om at hjælpe
borgere til at leve så godt og så selvhjulpent, som de kan.
Buurtzorg opererer i et umiddelbart paradoksalt spænd. På den ene side giver personalet sig indledningsvis
rigeligt god tid, til at tale med den borger, der skal hjælpes – typisk ved en god lang snak over en kop kaffe,
og den Buurtzorg-ansatte bruge generelt al den tid, der er nødvendig, for at etablere en god og tillidsfuld
relation med borgeren. Endvidere vil den primære kontaktperson eller andre på teamet også i meget høj
grad stille op, når der er akut brug for hjælp. Et konkret eksempel herpå er på improviseret vis at få
fremskaffet en rollator en fredag eftermiddag, fordi behovet pludseligt og uventet er opstået.
På den anden side leverer Buurtzorg-teams samlet set mindre bistand til borgere og færdiggør forløb
hurtigere end andre hollandske leverandører, som arbejder med traditionelt ledelseshierarki og tidsstyring.
Revisionsvirksomheden Ernst & Young dokumenterede i 2009, at Buurtzorgs resultater pegede på et
potentiale for besparelser på op til 40 procent for det hollandske sundhedssystem – og det med højere
brugertilfredshed. Selv om der tages tid til at drikke kaffe og opbygge en tillidsfuld relation med den enkelte
borger, anvendte Buurtzorg ganske enkelt 40 procent færre timer end de andre hollandske leverandører.
Dette blev opnået ved en kombination af følgende:
• Færre leverede timer pr. borger pr. år.
• Kortere forløb (halvt så lange som i traditionelle organisationer).
• Færre uplanlagte besøg (nødkald).
• En tredjedel færre akutte indlæggelser.
• Højere produktivitet (hurtigere tidsregistrering og mindre kontrol og anden indirekte brugertid,
bedre kontinuitet betyder, at tiden hos borgeren bruges bedre).
• Lavere overhead (forenklet administration, ingen mellemledere, effektiv IT).
10
Dette afsnit er baseret på oplysninger www.buurtzorg.com, Frederic Lalouxs bog Fremtidens organisation
(illustreret version), Direction Books (2017) samt oplysninger givet international workshop hos Buurtzorg i Almelo,
Holland, november 2017..

9. 9
• Lavere sygefravær (60 procent lavere end traditionelle hollandske organisationer) mindre
udskiftning af medarbejdere (33 procent lavere end i traditionelle hollandske organisationer).11
Af øvrige tiltag, som selv nævnes af Buurtzorg-ansatte i forhold til traditionelt organiserede hollandske
aktører12
, kan nævnes færre og kortere møder, klare og enkle retningslinjer for at træffe beslutninger og
om nødvendigt støtte til håndtering af interne konflikter. Dertil kommer en vedvarende indsats for at
undgå/forebygge/minimere behov for assistance til borgere om natten13
. Endvidere opnås betydelige
tidsbesparelser ved at anvende et brugervenligt it-system, der gør det hurtigt og nemt via ipads at foretage
de nødvendige registreringer.
Samlet set vurderede Ernst & Young i 2009, at det hollandske samfund årligt ville kunne spare tæt ved 2
milliarder euro, hvis alle hjemmeplejeorganisationer opnåede Buurtzorgs resultater. En betydelig del af
dette potentiale er allerede opnået, idet Buurtzorg de følgende år fortsatte sin kraftige vækst, således at
organisationen i 2013 havde var nået op på at have ansat to tredjedel af alle de sygeplejersker, der arbejder
inden for den hollandske hjemmesygepleje. Væksten blev drevet både af efterspørgsel fra borgere, som
havde hørt godt om Buurtzorg, og af sygeplejersker og assistenter, som sagde deres hidtidige job op og
ankom i hele grupper fra konkurrerende virksomheder, fordi de ønskede bedre arbejdsforhold.
Praktisk hjælp samt rengøring til borgere, der modtager plejeydelser fra Buurtzorg, leveres enten via en
selvstændigt opererende søsterorganisation, Buurtdiensten, eller af andre leverandører.
Buurtdiensten benytter personale med uddannelse på niveau svarende til social- og sundhedshjælpere i
Danmark samt personale med andre uddannelser samt ufaglærte, som organisationen selv oplærer.
Ydelserne, der leveres, svarer til det, der i Danmark betegnes som hjemmehjælp eller praktisk hjælp.
Buurtdiensten leverer altså ikke plejeopgaver, da disse varetages af Buurtzorg. Buurtdiensten fungerer på
samme måde som Buurtzorg i selvstændige og selvorganiserende teams på op til 12 medarbejdere, som
deler sig i to teams, der kan vokse yderligere, hvis der er potentiale til det. Der samarbejdes og koordineres
mellem Buurtzorg-teams og Buurtdiensten-teams, der betjener samme borgere.
De svenske erfaringer
Efter at Buurtzorg i løbet af få år viste sig at være en markant succes i Holland, blev stifteren Jos de Blok
jævnligt konfronteret med udsagn om, at det ”kun kunne lade sig gøre i Holland.” Med det som baggrund
besluttede Buurtzorg at gennemføre ”proof of concept” i en række andre lande. I USA og Japan er dette
sket i form af franchise-aftaler. I Sverige blev virksomheden Grannvård etableret af Buurtzorg i slutningen
af 2011, og det er nu direkte ejet af samme non-profit fond, som ejer Buurtzorg.
Også aktører i en lang række andre lande er begyndt at interessere sig for Buurtzorgs metode og
bemærkelsesværdige resultater. På nuværende tidspunkt er Buurtzorg således involverede i projekter i alt
11
Ernst & Young: Maatschappelijke Business Case (mBC) Buurtzorg, Nederland, versie 1.1 p. 51-56 (Holland: 2009)
samt Frederic Laloux: Fremtidens organisation, Forlaget I AM, 2014, s.90-91
12
Præsentationer på international workshop, november 2017.
13
Natlige besøg minimeres ved fx at lægge sidste aftenbesøg så sent som muligt og første morgenbesøg så tidligt som
muligt og i øvrigt ved at have dedikeret fokus på at optræne borgere til hurtigst muligt og i størst muligt omfang at
være selvhjulpne om natten, stadig med den sikkerhed det giver, at der altid kan ringes efter hjælp. Det vedvarende
høje fokus på forebyggende indsats betyder, at der er meget få uplanlagte besøg (nødkald), også om natten.

10. 10
24 lande14
, spændende fra de første spæde undersøgelser til licensaftaler i USA og Japan, hvor lokale
aktører trækker på Buurtzorgs akkumulerede erfaringer.
Erfaringerne fra Grannvård er interessante i dansk sammenhæng, da den danske organisering af
hjemmesygepleje og hjemmepleje på nogle punkter ligner den svenske mere end den hollandske. Det
gælder blandt andet den kommunale forankring af plejen, samt at der i Sverige er tale om en (delvist)
skattefinansieret model15
– i modsætning til Holland, hvor plejeydelser finansieres via nationalt dækkende
forsikringsselskaber, der er tilknyttet den nationale obligatoriske ordning for sygeforsikring.
Aktuelt er Grannvård aktiv i Håbo Kommune med godt 21.000 indbyggere, beliggende mellem Stockholm
og Uppsala med cirka to en halv gang så stor befolkningstæthed som Ikast-Brande Kommune.16
Virksomheden har tre teams og i alt 29 medarbejdere17
, og den er efter en vanskelig opstart nu
konsolideret og har næsten lige så mange medarbejdere, som den kommunale enhed, der leverer
hjemmehjælp.18
Grannvård arbejder ud fra samme principper som Buurtzorg med selvorganisende teams,
og opgaver og succeskriterier defineres således også her ud fra modtagerens perspektiv baseret på et mål
om at gøre borgeren selvhjulpen i så stort omfang og så hurtigt som muligt.
Graanvårds teams udfører både delegerede sygeplejeopgaver, personlig pleje og praktisk hjælp, og
borgerne der benytter Grannvård besøges således af få faste personer, som også bistår med rengøring,
indkøb, hjælp til måltider, post- og bankforhold samt ledsagelse. Ud af Graanvårds 29 medarbejdere er 1
sygeplejerske og 28 er assistenter. Derudover er der en deltidsansat, som varetager fakturering,
lønafregning, bogføring og øvrig administration. Grunden til, at Grannvård i Håbo Kommune kun har en
enkelt sygeplejerske ansat, er, at kommunen alene giver mulighed for at private leverandører kan udføre
delegeret hjemmesygepleje. Ifølge Buurtzorgs internationale koordinator John Lindström begrænser dette
Grannvårds mulighed for fuldt ud at realisere de kvalitetsmæssige og økonomiske fordele, der ville kunne
opnås med helhedsorienteret og fuldt integreret hjemmepleje og hjemmesygepleje.
Der er i Sverige på samme måde som i Danmark frit leverandørvalg, men det er op til de enkelte svenske
kommuner, i hvilket omfang de tilbyder borgere frit valg af leverandør af henholdsvis praktisk hjælp,
personlig pleje og hjemmesygepleje.19
Grannvård blev etableret af sygeplejerske Mona Lindström i 2011. Hun havde forud i en længere periode
boet i Holland, hvor hun havde arbejdet for Buurtzorg, og hun ønskede at indføre noget tilsvarende i
Sverige.
Buurtzorgs internationale koordinator John Lindström, der er gift med Mona Lindström, forklarer, at den
tidligere vanskelige tid hang sammen med, at der i Sverige ikke som i Danmark findes definerede og
centralt fastsatte metoder for udregning af timepriser ved udlicitering af opgaver til private leverandører. I
14
Interesse er især opstået efter at Frederic Lalouxs bog Reinventing organizations udkom i 2014 og efterfølgende er
blevet oversat til 16 sprog. Bogen findes i to udgaver, både den fulde version, Fremtidens organisation, som udkom på
dansk i 2015, og den illustrerede som i 2017 blev udgivet på denne forfatters forlag, Direction Books.
15
Svenske kommuner opkræver et månedligt gebyr på op til ca. 1500-2250 kr. (nedsat pris eller gratis for personer
med lav indkomst). Den resterende del af udgifterne dækkes ind via offentlige budgetter.
16
Cirka 148 vs. 56 borgere pr. kvadratkilometer, kilde: wikipedia.se og wikipedia.dk.
17
Antal medarbejdere er opgjort som fuldtidsekvivalenter, i alt har Grannvård cirka 40 ansatte.
18
Oplysninger hentet fra http://grannvard.se/ samt https://www.habo.se/omsorg-och-hjalp/hjalp-i-
hemmet/hemhjalp-hemtjanst/kundval-inom-hemtjansten/valj-din-utforare-i-hemtjansten.html inkl. to leverandørers
pdf-præsentationer.
19
Ud af Sveriges 290 kommuner tilbyder 24 alene frit valg vedr. praktisk hjælp. 127 kommuner, herunder Håbo,
tilbyder frit valg for både praktisk hjælp, personlig pleje og delegeret hjemmesygepleje. Otte kommuner tilbyder
borgere frit valg af alle ydelser, inkl. hjemmesygepleje. De anførte tal er oplyst aug. 2018 af Buurtzorgs internationale
koordinator John Lindström,

11. 11
Håbo Kommune gav det sig udslag i, at timeprisen, som Grannvård de første tre år kunne opnå, ved en lokal
administrativ beslutning var blevet fastsat cirka 100 SEK lavere, end det kostede Grannvård at levere
ydelsen.
Yderligere var der i Grannvårds opstartsperiode en pinagtig afsløring i svensk presse af snyd og dårlig
forretningsmoral hos en større udenlandsk ejet privat leverandør af hjemmehjælp. Det gav sig udtryk en
generel mistænksomhed og modvilje i offentligheden rettet også mod andre private leverandører.
Med en god portion vedholdenhed og idealistisk engagement samt finansiering af årlige underskud fra
Buurtzorg i Holland valgte Grannvård at fortsætte. Efter tre år med underskud afholdt Grannvårds leder
Mona Lindström og Jos de Blok et møde med de lokale politikere og sagde, at Grannvård ikke ville fortsætte
under de gældende vilkår. Virksomheden ville lukke ned, med mindre Håbo Kommune korrigerede
timesatserne, så de svarede til, hvad det i praksis selv kostede for kommunen at levere tilsvarende ydelser.
Set i lyset af, at Grannvård scorede højere på brugertilfredshed end den kommunale leverandør, valgte de
lokale politikere at korrigere afregningssatserne, så de ifølge Grannvårds vurdering nu ligger noget tættere
på, hvad kommunens egne interne leverancer reelt koster.
Siden er Grannvård vokset fra et til tre teams, og virksomheden er blevet økonomisk rentabel. Undervejs
har Grannvård fravalgt at søge om godkendelse som leverandør i fx geografiske områder med lavere
befolkningstæthed ud fra en samlet vurdering af de tilbudte vilkår, herunder afregningsprisen. De svenske
kommuner benytter alle en godkendelsesmodel, men der er ikke som i Danmark en statsligt fastsat model
for fastsættelse af afregningsprisen. Det betyder, at vilkår varierer meget fra kommune til og kommune.
Det er derfor ifølge Grannvård ganske omstændeligt for private aktører overhovedet at vurdere, om det vil
kunne hænge sammen at etablere sig i en svensk kommune. Det primære kriterium for Grannvård er, om
der med kommuner kan etableres en dialog, hvor fokus er på kvalitet og de resultater, herunder det afledte
positive effekter, der kan opnås ved en helhedsorienteret tilgang inklusive hjemmesygepleje, fremfor blot
et snævert fokus på fx timepriser.
I Håbo Kommune har Grannvård i en periode kørt et forsøg, hvor virksomhedens ene sygeplejerske fuldt ud
overtog håndteringen af sygeplejeopgaver, herunder også kontakt til læge, sygehus m.m. (dvs. uden brug af
delegering). Forsøget stoppede, da Håbo Kommune alene ville afregne sygeplejerskens indsats efter
forbrugt tid i borgerens hjem og kun med brug af taksten for personlig pleje og uden kompensation for
indkøb af forbrugsstoffer.
Grannvård undersøger i øjeblikket aktivt muligheder for at etablere sig i andre kommuner i de nordiske
lande.
Centrale principper for helhedsorienteret pleje
Udgangspunktet for Buurtzorgs arbejde er borgerens behov. Dette skal ses i sammenhæng med Buurtzorgs
overordnede målsætning om at hjælpe borgere til at leve så godt og så selvhjulpent, som de kan.
Til illustration af arbejdsmetoden for helhedsorienteret sundhedspleje, benytter Buurtzorg hvad de
benævner løg-modellen (se efterfølgende figur).20
Modellen tager udgangspunkt i den selvledende borgers
perspektiv, og kernen i løget er personen, som har brug for støtte. Næste lag udgøres af personens
uformelle netværk, det vil sige familie, venner, naboer m.fl.
20
Kilde: https://www.buurtzorg.com/about-us/buurtzorgmodel/

12. 12
Tredje lag udgøres af Buurtzorg-teamet, mens fjerde lag udgøres af det formelle netværk – det vil sige for
eksempel læge, hospital, øvrige sundhedstjenester, myndigheder og så videre.
Modellen tager udgangspunkt i, hvad Buurtzorg betegner som en række universelle menneskelige værdier:
• Mennesker ønsker at have kontrol over deres liv længst muligt.
• Mennesker stræber efter at fastholde og forbedre deres egen livskvalitet.
• Mennesker søger social interaktion.
• Mennesker søger ”varme” forhold med andre.
Den professionelle person stiller ind på borgeren og dennes situation, herunder personens omgivelser og
nære relationer, for eksempel en partner eller hjemmeboende slægtning, og også på borgerens uformelle
netværk, herunder venner, familie, naboer og mennesker, de kender fra foreningsliv. Dertil kommer andre
professionelle, som allerede indgår i borgerens formelle netværk. Støtte og nye løsninger etableres
sammen med borgeren og dennes uformelle og formelle netværk. Selvledelse, kontinuitet, etablering af
tillidsfulde relationer og opbygning af netværk i lokalområdet er vigtige og logiske principper for Buurtzorg-
teams.
Man kan formode, at familie og naboer generelt har tættere relationer, jo længere sydpå man bevæger sig i
Europa. Man kunne meget vel forestille sig, at det i en dansk kulturel sammenhæng vil blive mødt mindre
imødekommende end i Holland, hvis en plejemedarbejder – som det er sædvane hos Buurtzorg –
henvender sig til et familiemedlem eller en venlig nabo og sammen med borgeren i en konkret dialog
undersøger, om det ville være muligt at styrke relationen, så familiemedlemmet eller naboen i højere grad
træder til som en ressourceperson for den ældre. Alt sammen stadig med det formål hurtigst muligt at gøre
den ældre borger mere selvhjulpen og med løfte om professionel bistand og ”sikkerhedsnet”, så ingen
pårørende, naboer eller andre føler sig presset eller siger nej af angst for, at den professionelle hjælp så
forsvinder helt. Til gengæld kunne det virke som om Danmarks tradition for rigt foreningsliv har en særlig
styrke, der kan bygges videre på, herunder også de stadigt flere fremvoksende frivillig-netværk blandt
aktive seniorer. Sådanne muligheder vil sammen med interesserede borgere kunne undersøges og afprøves
af sundhedspersonale, der arbejder med helhedsorienteret pleje i selvorganiserende teams.
Buurtzorgs internationale koordinator John Lindström deler opfattelsen af, at vi i de nordiske lande har
tendens til i højere grad at trække på institutionelle og offentlige ydelser frem for familie og naboer.

13. 13
Grannvårds erfaring i Sverige er imidlertid, at det i en svensk sammenhæng faktisk er muligt at styrke de
uformelle netværk, og at der altid er noget at komme efter. Det er således en fast del af Grannvårds
indledende kontakt med en borger at tage bestik af personens uformelle netværk og vurdere, om der er
mulighed for at inddrage det. Der kan her være store individuelle forskelle, men ofte er basis for at støtte
øget social interaktion og deltagelse i fælles aktiviteter, og det er også en fast del af Grannvårds tilgang at
forsøge at optræne borgere til selv at klare opgaver, de faktisk godt kan eller kan genlære.
I Sverige er erfaringen endvidere, at det i forhold til mange ældre ikke er muligt at reducere i omfang af
plejen, det gælder fx ved demens, men at der selv her er noget at hente ved at styrke det uformelle
netværk - typisk i form af øget aktivitet og livsglæde.
Hvor lægges snittet mellem hjemmesygepleje og øvrig pleje og hjælp?
I december 2014 blev det i Ikast-Brande Kommunes ældreafdeling administrativt besluttet at udskille
hjemmesygepleje i en selvstændig enhed. Argumentationen, der blev taget til efterretning af Sundheds- og
Omsorgsudvalget, lød:
”Hjemmesygeplejen er på nuværende tidspunkt organiseret i en integreret ordning. Det vil sige, at
sygeplejerskerne er organiseret sammen med hjemmeplejen med en fælles leder. Denne organisering giver
udfordringer i forhold til at sikre en ensartethed og udvikling i sygeplejen på tværs af kommunen, hvilket
bliver mere og mere vigtigt i takt med, at opgaverne bliver mere komplicerede, og borgerne kommer hjem
fra hospitalet hurtigere og dermed kræver en tæt opfølgning og hurtigere indsats (...) Samtidig har
hjemmesygeplejen til opgave at formidle og udvikle sygepleje i hele Sundheds- og Omsorgsområdet. Det
betyder, at hjemmesygeplejen skal kunne bistå i hjemmeplejen, plejecentrene og psykiatri- og
handicapområdet med at formidle og udvikle hjemmesygeplejen. Lederen af hjemmesygeplejen har
ansvaret for den opgave.”21
Behovet for at opgradere og samle den sygeplejefaglige ekspertise i selvstændig enheder i kommunerne
har i Danmark været et landsdækkende fænomen afledt af strukturreformen i 2007 og den generelle
udvikling i sygehusvæsenet.22
Mens det i 2007 kun var 40 procent af kommunerne, der havde
hjemmesygeplejen organiseret med selvstændig ledelse, var tallet allerede i 2010 steget til 76 procent. Den
organiseringsform, som Ikast-Brande Kommune indførte i 2014, er altså nu langt den mest almindelige i
danske kommuner.
Det er værd at bemærke, at det er en modsat bevægelse af den, som foregik i 1990’erne, hvor mange
kommuner landet over nyorganiserede ældreområdet i det, som blev kaldt for integrerede ordninger.
Faggrupper, som hidtil havde haft separate ledelser, herunder hjemmehjælpere, sygehjælpere og de
nytilkomne social- og sundhedsassistenter, fysio- og ergoterapeuter samt sygeplejersker, blev bragt ind
under fælles ledelse for at skabe sammenhæng i borgernes forløb. Ændringen dengang hang sammen med,
at flere borgere begyndte at modtage mere kompleks hjælp i eget hjem i stedet for at komme på
plejehjem, hvilket affødte behov for bedre koordinering.
Når den integrerede ældrepleje nu igen afvikles, giver det ifølge KL og Sundhedskartellet en række
udfordringer. 23
Der er risiko for, at det faglige niveau i plejegruppen falder, når plejegruppen ikke har
sygeplejerskerne tæt på sig i det daglige. Hvis der ikke er en daglig relation mellem faggrupperne, er der
fare for, at plejegruppen ikke i samme grad opsøge den nødvendige sygeplejefaglige sparring. Der kan også
21
Citeret fra referat af møde i Sundheds- og Omsorgsudvalget 4. december 2014.
22
Dette og det følgende er beskrevet i Fremtidens hjemmesygepleje – statusrapport, KL og Sundhedskartellet, 2011
23
Refereret fra Fremtidens hjemmesygepleje – udfordringsrapport, KL og Sundhedskartellet, 2011, side 12-13

14. 14
vise sig svært at opnå fleksibel varetagelse af opgaver ved at sygeplejersker overdrager ikke-komplekse
opgaver til social- og sundhedsassistenter eller social- og sundhedshjælpere. Når faggrupperne ikke er tæt
koblet til hinanden, kan det således være svært at sikre det fornødne samarbejde og den fornødne
sparring, som fleksibel opgavevaretagelse kræver.
Kunsten er ifølge KLs og Sundhedskartellets rapport at få kompenseret for de ulemper, som både den
integrerede eller den fagopdelte organisering giver, således at der ledelsesmæssigt sikres støtte til løsning
både af hjemmesygeplejens faglige opgaver og en sammenhængende indsats for borgerne.
Udfordringerne, som her er beskrevet for ældreplejen i en dansk kontekst, stemmer i høj grad overens med
den situation, som Jos de Blok og det første Buurtzorg-team i Holland havde oplevet. De havde, primært
som ansatte hos private leverandører, oplevet problemerne med at sikre koordinering omkring den enkelte
borger – som følge af fragmentering og mangel på kontinuitet arbejdede de under meget stort tidspres.
Deres svar var at sætte borgerens perspektiv i centrum (jf. løg-modellen), sikre optimal koordinering ved at
operere i teams på maksimalt 12 personer, der hver betjener 40-50 borgere i nærområdet – og at sikre og
styrke den sygeplejefaglige kompetence ved at etablere et it-understøttet fagligt netværk på tværs af de
selvorganiserende teams. Samtidig gik de målrettet efter at hæve det faglige kompetenceniveau i forhold til
sygeplejen og hjemmeplejen. Hos Buurtzorg er der således alene ansat sygeplejersker, samt hvad der i
Danmark svarer til social- og sundhedsassistenter.24
Buurtzorgs filosofi er, at det faglige skal være i
højsædet, og at forestillingen om, at man kan spare penge ved at lægge flest muligt plejeopgaver ud til
social- og sundhedshjælpere ikke holder ved nærmere eftersyn.
Et eksempel på dette kan være, at en sygeplejerske eller en assistent vil opdage tidlige sygdomstegn eller
behov for forebyggende indsats for eksempel i forbindelse med at give en borger bad. Denne tidlige
opsporing vil have direkte og meget håndgribelig positiv effekt, både i forhold til tidlig indsats, forebyggelse
og forhindring af eksempelvis faldskader.
Som det vil blive beskrevet nærmere senere i rapporten benyttes ansatte med uddannelse svarende til
danske social- og sundhedshjælpere i Buurtzorgs søsterorganisation Buurtdiensten, der leverer praktisk
hjælp i hjemmet.
I Sverige følger Grannvård et tilsvarende princip om at ansætte så højt uddannet personale som muligt
inden for de givne ramme.
I nogle danske kommuner, der har samlet hjemmesygeplejen under en selvstændig ledelse, har der lige
som hos Buurtzorg og Grannvård været fokus på sikre et tæt samarbejde mellem sygeplejersker og
plejepersonale. I 2010 var det således en fjerdedel af de kommuner, der har selvstændig
hjemmesygeplejeenhed, der i disse enheder også ansætter social- og sundhedsassistenter og/eller social-
og sundhedshjælpere25
.
Hovedparten af Buurtzorgs ansatte, tæt ved tre fjerdedele, er sygeplejersker mens omkring en fjerdedel er
assistenter med uddannelse på et niveau, der svarer til danske social- og sundhedsassistenter.
Da Grannvård i Håbo Kommune ikke har mulighed for at udføre ikke-delegerede hjemmesygeplejeopgaver,
er langt hovedparten af denne organisationens ansatte uddannet på assistent-niveau.
Sammensætning af teams med mange assistent-uddannede har for Grannvård været nødvendigt at sikre, at
økonomien overhovedet har kunnet hænge sammen under de givne vilkår. Virksomheden stræber
24
Søsterorganisationen Buurtdiensten ansætter personale med uddannelse svarende til danske social- og
sundhedshjælpere, dette uddybes i det følgende.
25
Fremtidens hjemmesygepleje – udfordringsrapport, KL og Sundhedskartellet, 2011, side 12. Der er ved
udarbejdelsen af denne rapport ikke fundet nyere tal.

15. 15
imidlertid fremover efter at etablere samarbejde med kommuner, der både er åbne for, at borgere også frit
kan vælge leverandør af både hjemmesygepleje, personlig pleje og praktisk hjælp (så der kan leveres fuldt
integreret pleje) og vil honorere sådant arbejde baseret på en reel vurdering, der omfatter kvaliteten af de
leverede ydelser og de heraf afledte positive følgevirkninger.26
I den følgende tabel gengives tal for uddannelsesniveau for hjemmesyge hos henholdsvis Buurtzorg,
Buurtdiensten, Grannvård og Ikast-Brande Kommune.
Uddannelsesniveau
2018 (procent)
Buurtzorg Buurtdiensten Grannvård Ikast-Brande
Kommune
Sygeplejersker med
overbygningsudd.
31% 0 0% 0
Sygeplejersker 40% 0 5% 22
Social- og
sundhedsass. og
tilsvarende
24%
100%27
65% 20
Social- og sundheds-
hjælpere og
tilsvarende
0% 22% 57
Ufaglært eller anden
udd.
0%28
8%29
0
Note til tabellen: Uddannelsesniveauerne i hhv. Holland, Sverige og Danmark ser ud til at være sammenlignelige, i hvert fald ud fra
deres varighed. Hjælper-uddannelserne er i alle tre lande af 12-18 mdr. varighed. Assistentuddannelserne er af 24-30 måneders
varighed og sygeplejeuddannelserne er af cirka 4 års varighed. Der er vedr. Ikast-Brande Kommune alene indhentet tal fra den
kommunale hjemmepleje/hjemmesygepleje, ikke fra de aktuelt fire godkendte private leverandører.
Som det fremgår, benytter både Buurtzorg højere uddannet personale end Ikast-Brande Kommune til
plejeopgaver, mens uddannelsesniveauet hos Buurtdiensten, der alene leverer praktisk hjælp, ligger lavere
end hos Ikast-Brande Kommune. Hos Grannvård i Sverige har flertallet af de ansatte uddannelse på
assistent-niveau (dette afspejler at Grannvård iflg. svenske regler kun må udføre uddelegerede
sygeplejeopgaver).
De svenske erfaringer og en række andre danske kommuners erfaringer med øget brug af assistent-
uddannede i sygeplejearbejdet skal ses i sammenhæng med den aktuelle og fremtidige mangel på social- og
sundhedsassistenter i Danmark (se afsnittet ”Der bliver kamp om arbejdskraften”, side 6).
Metoder til selvledelse
Buurtzorgs metode til selvledelse er beskrevet og blevet internationalt kendt via Frederic Lalouxs to
bøger30
. Det følgende er en række eksempler på, hvordan selvledelse udmøntes i Buurtzorg:
26
Oplysninger givet af Buurtzorgs internationale koordinator John Lindström i samtale august 2018.
27
Buurtdiensten har ikke haft brug for at registrere dette præcist, men flertallet er ufaglærte eller har anden
uddannelse.
28
Det administrative personale hos Buurtzorg udgør ca. 0,4% af det samlede antal ansatte.
29
Dette tal afspejler, at Grannvård aktuelt også udfører praktisk hjælp, da der i Sverige ikke er grundlag for at udskille
dette i en separat organisation.

16. 16
• Det er ingen chefer og ingen mellemledere. De ledelsesmæssige funktioner uddeles blandt de op til
12 medlemmer af hvert team.
• Backoffice-funktioner varetages som en stabsfunktion, der leverer services til hvert team.
Backoffice-personale har ingen beslutningskompetence ift. de enkelte teams.
• Buurtzorg har introduktionsforløb for oplæring og træning i metoder til at træffe beslutninger og
løse konflikter.
• Beslutninger træffes ifølge en fastlagt procedure, hvor forslag fremsættes og finpudses – og
vedtages i fald ingen har principielle indvendinger. Enkeltpersoner kan således ikke modsætte sig
forslag vedrørende en anden persons initiativ eller arbejdsfelt, alene fordi vedkommende måtte
synes noget andet eller mener selv at have en bedre idé.
• Teams kan trække på coaches31
, hvis de har brug for det og teams mødes periodisk med deres
coach. Coaches har ingen beslutningskompetence og giver ikke gode råd. Coaches vejleder teams i,
hvordan de kan finde løsninger, men blander sig ikke hvilke løsninger teams vælger. Coaches kan
udpege en mulig retning baseret på eksisterende erfaringer, men teamet træffer selv beslutninger.
• Teamets medlemmer giver årligt hinanden vurderinger på grundlag af kompetencemodeller, de
selv kan opstille.
• Teams lægger selv årsplaner for de initiativer, de ønsker at gennemfører.
• Alle teams opererer ud fra et mål for antal fakturerbare timer, som for modne teams i Holland skal
ligge mellem 60 og 65 procent.32
Tal fra alle teams vedrørende dette er synlige for hele
organisationen.
• Mængden af stabsfunktioner holdes på et minimum – for eksempel ved at benytte den interne it-
platform til vidensdeling mellem teams.
Hvis arbejdsmetoder som disse skal igangsættes i dansk sammenhæng, kræver det introduktion, træning og
støtte. De ovenfor beskrevne metode til mødeledelse og beslutningsprocesser introduceres hos Buurtzorg
på et kursus ved navn ”Løsningsbaserede metoder til interaktion”. Buurtzorgs internationale koordinator
John Lindström oplyser, at det er muligt for nye aktører, der ønsker at arbejde efter tilsvarende principper,
at indgå samarbejdsaftale med Buurtzorg og trække på eksisterende erfaring, herunder at etablere relation
med en eller flere af Buurtzorgs coaches, der har erfaring fra udrulning i andre lande.
Formål før penge
En af de ting, som vækker opmærksomhed ved Buurtzorg, er de store besparelser, som virksomheden har
været i stand til at opnå. Selv om de ansatte bruger den tid, der er nødvendig for etablere en tæt og
tillidsfuld relation med de borgere, de hjælper, viste Ernst & Youngs opgørelse fra 2009 som nævnt, at
Buurtzorg bruger 40 procent færre timer end deres konkurrenter og alligevel opnår bedre resultater og
større tilfredshed hos både dem, de hjælper, og hos medarbejdere.
30
Frederic Laloux: Fremtidens organisation, forlaget I AM, 2014, side 92-93.
31
Coaches i Buurtzorg er sygeplejersker, som selv har erfaring med at arbejde i Buurtzorgs organisation, og som har
gennemført Buurtzorgs egen interne træning for coaches.
32
Tallet er et finansielt måltal baseret på de vilkår, som gælder i Holland. I praksis afregner hollandske sygekasser
Buurtzorg og Buurtdiensten med forskellige takster for hhv. sygepleje, personlig pleje og praktisk hjælp. Da alt arbejde
i Buurtzorg udføres ud fra en helhedsorienteret tilgang, kommunikeres der internt til organisationens omkring 1000
teams kun et fælles gennemsnitligt måltal.

17. 17
Frederic Laloux, der i sine to bøger har beskrevet i alt 12 virksomheder og organisationer, der opererer ud
fra helhedstænkning, selvledelse og evolutionære formål, peger på, at det vil være en fælde at lade sig
forblænde af mulighed for de store besparelser. I et kapitel hvor Laloux beskriver relationen mellem formål
og jagten på profit, anfører han, at ”... profitten (er) en sidegevinst ved en veludført opgave. Filosoffen
Viktor Frankl har formentlig beskrevet det bedst: ’Ligesom lykke kan man ikke stræbe efter succes; den må
følge naturligt, og det gør den kun som en utilsigtet bivirkning ved ens personlige engagement i en sag, der
er større end en selv.’ Tanken rummer endnu et stort paradoks: Ved at fokusere på formål i stedet for
profit, har profitten en tendens til at komme strømmende i endnu rigere mål.”33
Nu taler man jo ikke om profit i kommunale sammenhæng, men om budgetter og besparelser. Logikken er
imidlertid den samme.
I forhold til at opnå succes med at indføre en ny måde at drive en organisation på, understreger John
Lindström, at der skal være et langsigtet perspektiv på op til 5-10 år, og at det er afgørende af få etableret
det rette opstarts-team med dedikerede personer, der virkelig ønsker og har de fornødne kompetencer til
at gennemfører en på mange måder radikal kulturændring.
Også Brian Robertson, der har udviklet Holacracy-ledelsessystemet, et andet system for selvorganisering
som i disse år får betydelig international opmærksomhed, lægger stor vægt på at opstartsfasen gribes
rigtigt an34
: ”Den leder, som har driftsansvaret – altså den leder som har autoritet i forhold til
virksomheden eller den (aktuelle) del af virksomheden, skal være dybt engageret. Og ikke blot engageret i
at lade andre mennesker forandre sig, men også i selv at ændre sin ledelsesstil og i at lære en ny måde at
opnå indflydelse på og få arbejdet gjort.” 35
Videre anfører Brian Robertson, at omstillingsprocessen skal
være båret af en langtidsvision med en tidshorisont på måske fem år og ikke bare ses som et quick fix. Han
understreger, at en rent intellektuel forståelse ikke rækker. De, for hvem det er lykkedes, har en dedikation
som er både værdibaseret og emotionelt-intuitiv.
En kommune, der ønsker at opnå nogle af de mange fordele, som Buurtzorg og Grannvård illustrerer, står
således over for en udfordrende opgave: Dels at sikre at de formelle rammer faktisk giver mulighed for at
udføre en helhedsorienteret indsats omfattende både delegeret sygepleje, personlig pleje og praktisk
hjælp, så borgere skal forholde sig til færrest mulige nye ansigter; dels at sikre at den eksterne leverandør
eller det eller de kommunale teams, som byder ind på at løse en sådan opgave, har den fornødne
motivation, entusiasme og støtte til at kunne indføre, fastholde og udvikle en arbejdsform baseret på
formålsbaseret distribueret ledelse.
Økonomi og besparelser
Det vil inden for denne rapports regi føre for vidt at gå ind i prissammenligninger på tværs af Holland,
Sverige og Danmark, da det kun vil give mening, hvis der korrigeres for nationale lønniveauer, arbejdstids-
og overenskomstmæssige forhold samt en lang række andre faktorer.
Dog er der enkelte forhold vedrørende økonomien, som her er værd at fremhæve:
• I sine præsentationer omtaler Jos de Blok og Buurtzorg ofte de ansatte i virksomhedens teams
under et som ”nurses”. Som nævnt er erfaringen hos både Buurtzorg og Grannvård imidlertid at en
33
Frederic Laloux: Fremtidens organisation, forlaget I AM, 2014, s. 253
34
Holacracy-systemet er et mere stringent og kodificeret bud på organisering af selvledelse end Buurtzorg – og det er
en anden af de cases, som er beskrevet i Frederic Laloux’s bøger. Bogen ”Holacracy – det banebrydende nye
ledelsessystem til en verden i hastig forandring” er udgivet på dansk af Direction Books i maj 2018.
35
Interview med Brian Robertson: http://xpreneurs.co/interview-with-brian-robertson-about-implementing-
holacracy/ (citat oversat af denne rapports forfatter)

18. 18
betydelig del af det, der traditionelt kategoriseres som sygeplejeopgaver, kan udføres af assistenter
– og begge organisationer benytter en kombination af assistenter og sygeplejersker. Erfaringen i
begge lande er, at brug af højere uddannet personale modvirker den fragmentering og de heraf
følgende ulemper, som opstår, hvis delopgaver lægges ud til lavere uddannet personale. Det højere
uddannelsesniveau resulterer også i bedre forebyggende indsats og bedre mulighed for at tidligt at
opdage og sætte ind over for begyndende problemer eller sygdom.
• Når de enkelte teams ansætter nye kolleger (hvilket de gør selv), lægger de stor vægt på dels, at
den nye kollega meget gerne må bo lokalt, dels at vedkommende er indstillet på fleksible
arbejdstider, herunder hos Buurtzorg i Holland også at arbejde opdelt i en morgen- og en aftenvagt
(hvilket mange kvinder i Holland gerne vil, da det giver mulighed for at være hjemme, når deres
børn kommer fra skole). I Sverige er der en generel bevægelse mod at undgå opdelte arbejdsdage,
da det anses for at skabe stress for ansatte, der foretrækker at have arbejdstiden i et samlet stræk.
I Sverige er der mange arbejdsgivere, som fortsat benytter opdelt arbejdstid ud fra en forventning
om øget effektivitet og mindre spildtid i vagtplanerne. Grannvård arbejder aktivt for at undgå
opdelte arbejdsdage, og det anvendes yderst sjældent og kun, hvis ansatte selv ønsker det. Det er
de enkelte teams opgave selv at planlægge på en måde, som imødekommer de ansattes ønsker.36
Erfaringerne fra Sverige viser, at det i praksis er muligt at undgå opdelte arbejdsdage svarende til,
hvad der anses for ønskværdigt i Danmark.
• Teams i Holland har ikke faste nattevagter, hvilket de forklarer med, at alle teams arbejder
målrettet med at minimere behovet for natlige besøg hos borgere, dels ved at hjælpe borgeren
med få sig organiseret, så besøg ikke er nødvendige – dels ved at udføre ekstra forebyggende besøg
både sen aften og tidlig morgen. De få natlige tilkaldevagt varetages på skift af teamets
medlemmer uden brug af vagtcentral, og der er generelt kun få nødkald fra Buurtzorgs klienter.
Yderligere en mulig forklaring kan være, at hjemmeboende ældre i Holland generelt har det bedre,
end det er tilfældet i Danmark (dette er ikke undersøgt nærmere). I Sverige udføres tilkaldevagt om
natten af kommunalt ansat personale.37
• Hos Buurtzorg og i Holland generelt er en typisk ugentlig arbejdstid for en sygeplejerske eller en
assistent på 24 timer. Til sammenligning var den gennemsnitlige arbejdstid for social- og
sundhedspersonale i Danmark i 2017 var på 30,9 timer38
. En del af fleksibiliteten hos Buurtzorg
opnås ved, at personale arbejder over ift. deres 24 timers-ansættelse. Hos Grannvård og generelt i
Sverige er der fokus på at etablere fuldtidsstillinger39
, blandt andet fordi det påvirker niveauet både
for sygedagpenge og offentlige og private pensionsudbetalinger.40
Der er ved udarbejdelsen af denne rapport ikke fundet sammenlignelige tal, men efter alt at dømme bruger
Holland flere økonomiske ressource på ældrepleje, end det er tilfældet i Danmark. Dette kunne være en
36
Oplysninger vedr. Holland i dette og det følgende punkt stammer fra en Buurtzorg-sygeplejerskes præsentation på
international workshop, Almelo nov. 2017. Oplysninger vedr. Sverige stammer fra Buurtzorgs internationale
koordinator John Lindström.
37
Generelt gælder i Sverige at evt. private leverandører opererer i tidsrummet 07-22 alle årets dage, mens
tidsrummet 22-07 varetages i offentligt regi.
38
KL og FOA: Rekrutteringsudfordringer for social- og sundhedspersonale i kommunerne, 2018, s.28. Tilsvarende for tal
for danske sygeplejersker ansat i kommunerne er ikke fundet.
39
En fuldtidsstilling er i Sverige normeret til 40 timer/uge, hvis der arbejdes mandag til fredag og 37 timer/uge, hvis
der arbejdes helligdage i weekenden (der gælder andre regler for natarbejde).
40
Endvidere er det værd at bemærke at nogle danske offentlige arbejdsgivere i plejesektoren opnår fleksibilitet ved at
ansatte medarbejdere fx 20 eller 24 timer ugentligt og dertil uformelt giver lovning på ekstra (mere fleksible) timer op
til det niveau, en medarbejder ønsker for fx at være fuldtidsforsikret ift. arbejdsløshedsunderstøttelse.

19. 19
grund til skepsis i forhold til, om det i Danmark ville være muligt at opnå lige så overbevisende resultater,
som Buurtzorg har opnået i Holland. En sådan skepsis imødegås imidlertid af de svenske erfaringer, hvor
Grannvård på trods af helt usædvanligt vanskelige opstartsvilkår i Håbo Kommune har vist, at det er muligt
at levere højere kvalitet med lavere omkostninger end kommunens egne interne leverancer.
I denne sammenhæng kunne en HEDEKRAFT-betragtning nok også være på sin plads: Find en måde hvorpå
det kan sættes i værk, og lad det komme an på en prøve, om de eksisterende ressourcer kan anvendes
smartere og mere hensigtsmæssigt. Erfaringerne fra Holland og Sverige tyder på, at der er mulighed for
betydelige forbedringer – så hvad er der at tabt ved at prøve?
Privat eller offentlig leverandør?
Hvis Ikast-Brande Kommune fremover at ønsker at skabe rammer for, at borgere kan modtage
helhedsorienteret hjemmesygepleje og hjemmepleje efter de principper, som Buurtzorg har udviklet, er et
centralt spørgsmål: Muliggøres det bedst ved at kommunen selv etablerer teams, der arbejder på denne
måde – eller ved at tilpasse de lokalt bestemte vilkår for private leverandører, og satse på, at der dukker en
privat aktør op, som arbejder på denne måde? Her er i hvert fald to vigtige faktorer i spil:
• Befolkningstæthed:
Ikast-Brande Kommune var allerede i 2013 igennem nogle overvejelser omkring brugen af udbud i
forbindelse med den nye lov om borgeres frie valg af leverandør af personlig pleje og praktisk
hjælp. Disse overvejelser er til dels også relevante i forhold til spørgsmålet om, hvordan der bedst
etableres vilkår, som fremmer udvikling af et integreret og helhedsorienteret tilbud af både
sygepleje, personlig pleje og praktisk hjælp. En potentialeafklaring udarbejdet for kommunen af
Udbudsportalen viste således, at kommunens lave befolkningstæthed og geografiske udformning
ville være en af de faktorer, der gav meget begrænsede muligheder for med fordel at benytte en
udbudsløsning.41
I rapporten fra Udbudsportalen blev dette vurderet alene i forhold til brugen af udbud, men noget
peger på at netop geografi og befolkningstæthed også har været en begrænsende faktor i forhold
til, at private leverandører overhovedet har kunnet vinde terræn baseret på fastpris-modellen, som
Ikast-Brande Kommune i 2013 valgte at fortsætte med at benytte.
Aktuelt er der således kun én privat leverandør i kommunen, som tilbyder både personlig pleje og
praktisk hjælp, idet den anden efter 5-6 års indsats valgte at trække sig. ”Ikast-Brande Kommune er
en geografisk meget stor kommune, så til sidst brugte vi mere tid på landevejen end hos
kunderne,” forklarede direktøren, da virksomheden i januar 2018 trak sig. Virksomheden er fortsat
aktiv i otte andre jyske og fynske kommuner, som alle har større befolkningstæthed end Ikast-
Brande Kommune.42
For traditionelt organiserede organisationer udgør den lave befolkningstæthed tydeligvis en
barriere, alene på grund af det øgede tidsforbrug på transport. For en organisation, der arbejder
med helhedsorienteret pleje, udgør den lave befolkningstæt faktisk en dobbelt barriere, fordi det
vanskeliggør at fokuserer på nærområdet. Som nævnt peger både ”buurt” og ”grann” på det lokale
og nære. Som beskrevet lægger Buurtzorgs og Grannvårds teams stor vægt på at rekruttere
41
Potentialeafklaring for hjemmeplejen Ikast-Brande Kommune, september 2013, bilag til dagsorden for møde i Social-
og Omsorgsudvalget 31. okt. 2013.
42
Svane Service dropper Ikast-Brande, artikel offentliggjort 24. jan. 2018 på brandebladet.dk. Der er i Ikast-Brande
Kommune pr. sept. 2018 yderligere tre private leverandører, som alene tilbyder praktisk hjælp.

20. 20
personalet lokalt, så de har kort fysisk afstand til de borgere de bistår, gerne med brug af cykel eller
elcykel som transportmiddel. Derfor har det i forhold til den helhedsorienterede pleje endnu større
betydning, at der er så kort afstand som muligt mellem de borgere, der skal have hjælp.
Der er tale om en klassisk markedsmæssig problemstilling, hvor introduktion af flere aktører til
løsning af opgaver i sig selv vanskeliggør opgavens løsning. Sagt med andre ord: I en kommune med
lav befolkningstæthed risikerer man at sænke serviceniveauet yderligere ved at indføre fuld
konkurrence ”på alle adresser”. Nu er konkurrence jo en god metode til at tjekke, hvad der er bedst
og/eller billigst – og som det uddybes i det følgende, vil det efter alt at dømme faktisk være muligt i
stedet at etablere en form for mere sund konkurrence på kvalitet inden for de gældende love og
regler.
• Uddelegering af sygeplejeopgaver:
Hidtil har Ikast-Brande Kommune kun i lille omfang benytte private leverandører til udførelse af
sygeplejeopgaver. Det fremgår for eksempel af det forhold, at der aktuelt ikke findes en pris for
sygeplejeydelser for eksterne leverandører udregnet efter samme stringente metode, som
anvendes i forhold til priser for personlig pleje og praktisk hjælp (dvs. §83-ydelser hvor frit valg er
lovbestemt).43
Det betyder, at en ekstern leverandør under de nuværende forhold hos Ikast-Brande Kommune
ikke får dækket meromkostninger ved at udføre ydelser med højere uddannet personale
(sygeplejersker i stedet for social- og sundhedsassistenter eller -hjælpere).
På nuværende tidspunkt findes der inden for plejeområdet ikke nogen private aktører i Danmark, der
arbejder ud fra principper, som ligner dem, der benyttes af Buurtzorg og Grannvård. Inspirereret af
Buurtzorg afprøves eller undersøges den helhedsorienterede tilgang imidlertid af flere offentlige aktører.44
Forestiller man sig, at der i Danmark blev etableret en ny privat leverandør af helhedsorienteret og fuldt
integreret hjemmesygepleje, hjemmepleje og praktisk hjælp – eventuelt støttet eller igangsat med udspring
i familien af Buurtzorg-virksomheder – ville det for en sådan virksomhed være afgørende, at de lokale
rammevilkår faktisk giver mulighed fuldt integreret hjemmepleje og hjemmesygepleje. Endvidere vil det
have stor betydning, om kommunens afregningspriser beregnes på en måde, så fokus er på den samlede
økonomi, herunder også de afledte fordele ift. kvalitet, herunder brugertilfredshed,
medarbejdertilfredshed, timeforbrug pr. borger, forløbstid, antal nødkald og akutte/forebyggelige
indlæggelser, brugertidsprocent, overhead og sygefravær.
Ikast-Brande Kommunes muligheder for at tiltrække en sådan aktør til netop denne kommune, vil afhænge
af blandt andet om der (1) etableres mulighed for samlet (integreret) leverance af både personlig pleje,
hjemmesygepleje og praktisk hjælp og (2) om udbudsvilkårene formuleres, så eventuelle ulemper ved store
geografiske afstande kompenseres i tilstrækkeligt omfang.
43
Den takst, som ekstern leverandør aktuelt modtager for udførelse af delegerede sygeplejeydelser er kommunens
interne afregningspris, dvs. uden kompensation for overhead og indirekte brugertid. Der er således principielt set ikke
dækning for en privat leverandørs afledte udgifter, hvis der udføres sygeplejeopgaver af en dertil uddannet
medarbejder. Leder af sygeplejeområdet Solvejg Nielsen har november 2017 oplyst, at Ikast-Brande Kommune
eksternt leverede sygeplejeydelser i dagtimerne med kr. 355/t ex. moms (til sammenligning afregnes personlig pleje
med kr 399/t, da der her er taget højde for overhead og indirekte brugertid)
44
Metoderne undersøges eller benyttes i forsøgsprojekter af blandt andet Aarhus Kommune (Center for
Alkoholbehandling), Region Hovedstaden, Aalborg Kommune og Rudersdal Kommune. Buurtzorg har på konkrete
forespørgsler fra danske offentlige aktører meddelt, at virksomheden ikke ønsker at ekspandere internationalt, men
gerne vil indgå i samarbejde med offentlig og private aktører, der ønsker at arbejde på tilsvarende vis.

21. 21
En alternativ mulighed kunne være, at Ikast-Brande Kommune beslutter sig for internt i kommunens
organisation selv at etablere en forsøgsordning, hvor principperne for helhedsorienteret hjemmehjælp og
hjemmesygepleje først udvikles og afprøves af et mindre antal medarbejdere inden for et afgrænset
geografisk område med henblik på sidenhen at udbrede den helhedsorienterede arbejdsmetode til den
øvrige organisation. Hvis Ikast-Brande Kommune beslutter sig for denne løsning, vil der være mulighed for
at indgå en samarbejdsaftale med Buurtzorg International, som er interesseret i aktivt at understøtte og
samarbejde med nye initiativer i de nordiske lande, hvor der fokuseret på helhedsorienteret og integreret
hjemmepleje og hjemmesygepleje.
Forslag til videre undersøgelse
Som beskrevet er motivationen og dedikationen to helt afgørende faktorer for at den vej som Buurtzorg og
Grannvård er gået.
Spørgsmålet, som denne rapport afslutningsvis stiller, er rettet til Ikast-Brande Kommunes
beslutningstagere, både på politisk og administrativt niveau: Er tiden inde til at få undersøgt, om noget kan
gøres smartere og bedre for de af kommunens borgere, der modtager hjemmesygepleje og hjemmehjælp
af måske 5-10-15 eller flere forskellige personer i løbet af en uge?
Hvis svaret er ja, vil der være behov for yderligere undersøgelse af, om det bedst kan ske ved at tilpasse
kommunens vilkår for leverandører, så de er interessante for aktører, som har fokus på en
helhedsorienteret tilgang – eller det vil være bedre at etablere en intern forsøgsenhed.
Ønsker Ikast-Brande Kommune, at gå videre af en af disse to veje, vil det være meningsfuldt at etablere en
række definerede målepunkter, så det bliver muligt at sammenligne kvalitet og omkostninger mellem en
helhedsorienteret tilgang og den eksisterende måde at løse opgaverne på.
Som afslutning på denne rapport må det være passende med et citat fra Buurtzorgs grundlægger:
“Da vi begyndte at arbejde med forskellige lande, opdagede vi, at problemerne
overalt var de samme. Hver gang er budskabet ganske enkelt at starte forfra
ud fra borgerens perspektiv og at forenkle systemerne.”
Jos de Blok, stifter og leder af Buurtzorg

22. 22
Bilag: Snapshots fra en vikarvagt i Ikast-Brande Kommune, november 2017
Det følgende er nogle kortfattede beretninger fra en aftenvagt i november 2017. Beretningerne stammer
fra social- og sundhedsassistent Nina Jensen, der er gift med denne rapports forfatter. Hun varetog
aftenvagten i Ikast-Brande Kommunes hjemmepleje, da hun i en kortere periode var tilknyttet
vikarbureauet Powercare.
Der er tale om en række subjektivt refererede oplevelser fra en person, der i rollen som vikar på en dag
med stort tidspres ikke har haft mulighed for undersøge en række forhold mere objektivt – men da brug af
vikarer og/eller meget skiftende bemanding er almindelig, giver de subjektive oplevelser hos både vikar og
borgere en indikation af, hvilke udfordringer der opstår i det daglige.
Aftenvagten omfattede besøg hos i alt 30 borgere, hvoraf syv skældte ud over, at se endnu et nyt ansigt. I
det følgende refereres i alt fire af aftenens besøg:
1. ”Jeg banker på døren. Da den bliver åbnet af den ældre borger, skælder hun ud over, at jeg ikke har
brugt dørklokken – som er svær at se. Hun kan ikke høre, at man banker, med mindre hun er i
nærheden af døren. ’Jeg har sagt det så mange gange til jer – det er ikke til at holde ud, at skulle
blive ved med at gentage det,’ siger hun. Det er ikke noteret på køresedlen, at borgeren ønsker, at
der skal bruges ringeklokke. Hun er stadig meget vred. Jeg beder hende venligt men bestemt om at
tale ordentligt til mig, og siger, at jeg er kommet for at hjælpe hende. Hun falder ned, og forklarer,
at hun to gange har oplevet, at nogen har banket på døren og udgivet sig for at være hjemmehjælp.
Hun er tydeligvis bange og utryg.”
Der lader til, at der er problemer med at få delt viden om borgeren på en måde, så den via
kørelisten er tilgængelig også for personale, der ikke normalt kommer hos borgeren.
2. ”En borger skal have dryppet øjne. Hun gammel langt oppe i 90’erne men åndsfrisk, og hun
fortæller uopfordret, at hun tidligere har haft en dårlig skulder. Hun havde derfor været visiteret til
hjælp til at komme i tøjet og få morgenmad stillet frem. Beskeden, hun havde fået, var at besøget
fra hjemmeplejen ville ligge i tidsrummet kl. 9-11 – men det havde hun ikke ment, at hun kunne
vente på. Så ville hun hellere selv bruge den tid, det tog at komme i tøjet. Hun var klar over, at hun
nok kunne havde fået hjælp til flere ting, men det ville hun ikke, ’for så ville det hele da gå i stå’.”
Borgeren ønsker tydeligvis i størst muligt omfang at være selvhjulpen og har ikke været tilfreds med
først at kunne få hjælp hen på formiddagen.
3. ”En ældre kvinde siger: ’Jeg har jo sagt, at I ikke behøver at komme om aftenen. Jeg kan godt selv
finde ud af at tage støttestrømperne af.’ Men hun vil stadig gerne have hjælp til at få dem på om
morgenen.”
Det lader til, at der ikke er blevet fulgt op på borgerens ønske om at være mere selvhjulpen –
eventuelt ved at tilbyde mulighed for at tilkalde ekstra hjælp, hvis behov skulle vise sig.
4. ”Hustruen til en ældre mand, som får besøg flere gang i løbet af aftenvagten, siger: ’Du behøver
ikke at komme på det sidste besøg, I har vist nok at se til. Det er bare en katederpose, der skal
skiftes, og det kan jeg godt selv gøre.’ Hun fik et knus.”
Der lader til at være mulighed for at borgerens hustru i større omfang kan træde til ved simple
opgaver – eventuelt med mulighed for at tilkalde hjælp, hvis behovet skulle vise sig.

23. 23
Yderligere læsning
Den nemmest tilgængelig danske introduktion til erfaringerne hos Buurtzorg findes i den illustrerede
udgave af Frederic Lalouxs bog ”Fremtidens organisation”. Bogen udkom på dansk i 2017. Se også bogens
internationale website: www.reinventingorganizations.com
Kort om rapportens forfatter, Bjørn Kassøe Andersen
• Årgang 1961. Har boet på den midtjyske højderyg siden 1993 og siden 1997 i Ejstrupholm og
Nørre Snede.
• Fungerer i regi af virksomhed Direction Group som katalysator, kommunikator og forlægger.
Leverer ledelsesrådgivning og kommunikationsydelser til bl.a. nogle større lokale
virksomheder.
• Varetog rollen som kommunikationsrådgiver for Ikast-Brande Kommunes planafdeling i
forbindelse med områdefornyelsen i Nørre Snede (2009-2011).
• Lokal social iværksætter, bl.a. initiativtager til den bæredygtige Skovdalen-udstykning i Nørre
Snede (år 2000) og initiativtager til Nørre Snede Byinvest ApS, der har banet vej de cirka 46
nye moderne boliger, som de kommende år vil blive opført på Nama-grunden centralt i Nørre
Snede.
• Bestyrelsesmedlem i Nørre Snede Lokalråd (2011-2016)
• Journalist ved bl.a. Ugebrevet Mandag Morgen (1990-1995) og dagbladet Børsen (1995-2000).
• Seniorrådgiver ved kommunikationsvirksomheden Sigma Partners med ansvar for globale
kommunikationsopgaver udført for bl.a. Lego Group og Oticon (1995-2000).
• Har uddannelse som organisatorisk og systemisk coach (ORSC) samt træning i brug af i
systemerne Spiral Dynamics og Holacracy.
Bjørn Kassøe Andersen kan kontaktes via mail, bka@direction.dk.