Overeenkomsten en verschillen in cultuur tussen inkopende organisaties en leveranciers kunnen een relatie maken en breken. Onderzoek van KPMG wijst uit dat inkoop uitgaat van intuïtie in plaats van analyse. Onderzoekers Sebastian Tijl en John Tros van KPMG stellen de problemen vast en presenteren twee tools om cultuur-verschillen in kaart te brengen.

1. Expert: Sebastian Tijl
Functie: Consultant
Organisatie: KPMG Strategic
Sourcing & Procurement
Expert: John Tros
Functie: Consultant
Organisatie: KPMG Strategic
Sourcing & Procurement
46 | Deal! | SEPTEMBER 2017 | From Experts |
CULTUURVERSCHILLEN
ORGANISATIES
ACHILLESHIELRELATIES
Overeenkomsten en verschillen in cultuur tussen inkopende organisaties en
leveranciers kunnen een relatie maken en breken. Onderzoek van KPMG wijst
uit dat inkoop uitgaat van intuïtie in plaats van analyse. Onderzoekers
Sebastian Tijl en John Tros van KPMG stellen de problemen vast en
presenteren twee tools om cultuur-verschillen in kaart te brengen.
en bekende uitspraak van manage-
mentdenker Peter Drucker luidt: “Cul-
ture eats strategy for breakfast.” Het is
een uitspraak die steeds relevanter
wordt. Zeker in een tijd van globalise-
ring, waarin langetermijnstrategieën
niet meer houdbaar zijn en bedrijven
bij voorkeur geassocieerd worden met
hun identiteit in plaats van hun stra-
tegie. Het is een wijsheid die ook de
inkoopfunctie raakt: verandertrajecten kosten tijd, niet door on-
voldoende begrip voor strategische doelstellingen, maar juist
vanwege cultuur. Het zijn de diepe wortels van bestaande waar-
den en handelingsrituelen die verandering traag maken.
Silocultuur
Zo hielpen wij een Nederlands industrieconcern dat moeilijkhe-
den ondervond in de transitie naar een categoriemanagement-
structuur. Het inkoopteam was volledig ingesteld op een leve-
ranciersbenadering in plaats van op een
marktbenadering. Terwijl iedereen nut en noodzaak
van de nieuwe structuur begreep, was van verande-
ring maar weinig te merken. In andere gevallen
gaan organisaties gebukt onder een ‘silocultuur’ die
écht geïntegreerd werken vrijwel onmogelijk maakt.
Maar ook buiten de organisatie hebben culturele
factoren impact op zakelijke processen en relaties.
Neem een vervoersbedrijf dat zich genoodzaakt zag
het leeuwendeel van zijn onderhoudsactiviteiten
over te brengen naar Oost-Europese leveranciers
om kosten te verlagen. Op verkoopniveau bleken de
contacten goed te onderhouden. Op operationeel
niveau ging echter van alles mis en leidden structu-
rele kwaliteits-, communicatie- en orderbevesti-
gingsproblemen ertoe dat de kosten snel opliepen.
Van meerdere leveranciers moest weer afscheid
worden genomen.

2. | Deal! | SEPTEMBER 2017 | 47
pese leveranciers in stand worden gehouden, omdat deze partij-
en dankzij het leveren van grote volumes wél het voor de inkoper
vereiste professionaliteitsniveau hadden kunnen ontwikkelen.
Wat de overige partijen betreft werd de kostbare impact van
cultuurverschillen totaal onderschat in de ambitie om kostenbe-
sparingen te realiseren.
Aanpassingen
Soms staan klanten coulanter tegenover hun leveranciers. Zij er-
kennen dat er sprake is van verschillende culturen en komen, al
dan niet expliciet, overeen dat beide partijen zich aanpassen om
de samenwerking te laten slagen. Helaas is ook dit problema-
tisch, omdat cultureel verankerde zaken waaronder vertrouwen,
omgangsnormen, toewijding en managementstijlen zich per defi-
nitie niet zomaar laten aanpassen. Het probleem zagen wij vaker
terug, onder andere bij een Nederlandse financiële instelling die
strikt onderscheid maakt tussen strategische en operationele
interacties met leveranciers. De strategische relatie met een
IT-leverancier werd onderhouden door periodiek sessies te
Relationele aspecten liggen ten
grondslag aan wel 70 procent
van alle mislukte integraties en
samenwerkingen
Iedere cultuur ‘denkt’ en ‘doet’ anders, zelfs al lijkt
dit vanaf de buitenkant niet het geval. In klant-le-
veranciersrelaties leidt dit tot een continue botsing
van keuzes en aannames ten aanzien van communi-
catie, prioriteiten en relaties. Door internationalise-
ring worden bedrijven en inkooprelaties bovendien
diverser, waardoor ook de rol van nationale cultuur-
verschillen in de keten toeneemt. Onze eigen cultu-
rele vooroordelen maken het ingewikkeld om het
perspectief van de andere partij als gelijkwaardig te
beschouwen. Daarbij is de gebruikelijke aanname
dat de leverancier zich zal schikken, de klant is im-
mers koning. Dit uitgangspunt is telkens weer de
belangrijkste reden voor het falen van partnerships,
zoals blijkt uit onderzoek van KPMG. Maar ook in
minder nadrukkelijke samenwerkingen verdient dit
niet de voorkeur.
Kostbare impact
Problematisch is dat zowel inkopende als verkopen-
de partijen elkaars organisatiecultuur voortdurend
verkeerd beoordelen. De leverancier overschat bij-
voorbeeld de mate waarin de klant in staat is een
geïntegreerd besluit te nemen, waarbij ook belang-
hebbenden vanuit de business voldoende worden
betrokken. Andersom kan de inkopende organisatie
zich verkijken op het realisatievermogen dat door
de leverancier beloofd wordt. Zo konden in het hier-
voor genoemde voorbeeld van het transportbedrijf
slechts de relaties met een klein aantal Oost-Euro-

3. 48 | Deal! | SEPTEMBER 2017 | From Experts |
organiseren, waarbij het management van beide organisaties
bijeenkwam om te spreken over de gedeelde visies en belangen.
In de praktijk was de leveranciersorganisatie niet in staat om
deze belangen te operationaliseren, omdat een commerciële
cultuur de medewerkers aanstuurde op resultaat op de korte
termijn.
Veel frictie
Wat een organisatiecultuur typeert, is niet altijd direct te erva-
ren. Consistente culturen ontstaan onder invloed van tijd, nood-
zaak (bescherming) en goed leiderschap. Het effect van sterke
normen en waarden kan doorgaans goed herkend worden binnen
bedrijven met een rijke historie. Een inkoopprofessional van een
bekend spoorwegbedrijf merkte bijvoorbeeld op dat prestatiege-
richt inkopen wél effectief was voor de inkoop van onder andere
marketing- en IT-diensten, maar aanzienlijk minder voor zaken
waarin de business nog aan de leverancier wilde kunnen vertel-
len wat er moest gebeuren. De verklaring lag in het cultuuras-
pect: “We bestaan al ruim honderd jaar en zijn een bedrijf dat van
origine alles in huis deed, inclusief de bouw van het materieel.
Het is nog steeds onderdeel van onze cultuur om, met name wat
engineering betreft, precies te weten hoe het moet gebeuren.
Dit veroorzaakte veel frictie met leveranciers”, aldus de inkoper.
Relationele factoren
Een belangrijke vraag is hoe inkoop beter kan inspelen op de in-
vloed van bedrijfscultuur. Uit onderzoek van KPMG blijkt dat in-
kooporganisaties geen gebruikmaken van eenduidige processen
om de culturele verschillen met leveranciers in kaart te brengen1
.
De conclusie dat cultuurverschillen en vertrou-
wenskwesties spelbreker zijn, wordt nog te vaak
getrokken nadat het risico zich al lang heeft gema-
terialiseerd, met alle mogelijke gevolgen van dien.
Toch liggen relationele aspecten ten grondslag aan
wel 70 procent van alle mislukte integraties en sa-
menwerkingen2
. Zo veel aandacht als wordt besteed
aan de formele vormen van sturing en coördinatie,
zo weinig komen relationele factoren aan bod tij-
dens het selecteren en managen van leveranciers.
In de werkelijke levering speelt relatiekwaliteit ech-
ter een belangrijkere rol dan contractkwaliteit. Op
basis van de principaal-agenttheorie weten we dat
een contract onvoldoende houvast biedt als stu-
ringsinstrument. Het is immers nooit compleet ge-
noeg om opportunistisch gedrag van de leverancier
volledig uit te sluiten. Een borg in wederzijds ver-
trouwen dekt dit risico verder af, maar de kwaliteit
van een inkooprelatie is afhankelijk van vele facto-
ren, waaronder tijd3
.
Inzichten
Als de klant informatie heeft waarmee hij het ge-
drag van de leverancier kan verifiëren, dan is de le-
verancier meer geneigd te handelen in het belang
van de klant. Inzicht verkrijgen in het effect van or-
ganisatiecultuur op het gedrag van de leverancier
wordt vanuit dit oogpunt een concrete vorm van
optimalisatie en risicobeheersing tijdens het in-
koopproces. Blijkt de cultuur van een leverancier
bijvoorbeeld geënt te zijn op het managen en ver-
kleinen van risico’s? Dan wordt het aantrekkelijker
een deel van je risico door te zetten met een regie-
contract. De slagingskans van een prestatiecon-
tract wordt weer vergroot als de cultuur van de
leverancier daadwerkelijk optimalisatie en creativi-
teit ten bate van de klant stimuleert. Vereist de
dienstverlening intensieve coördinatie tussen beide
organisaties? Dan mag het vaststellen van de eigen
cultuur niet worden vergeten, om zo het vergelijken
In tijd van globalisering
worden bedrijven bij voorkeur
geassocieerd met hun identiteit
in plaats van met hun strategie

4. | Deal! | SEPTEMBER 2017 | 49
van beide profielen mogelijk te maken. Wanneer tij-
dig in kaart gebracht, kunnen die inzichten worden
gebruikt om niet alleen tot betere contracten te ko-
men, maar ook om het contract- en leveranciers-
managementproces te verbeteren.
In alle gevallen luidt het aloude devies: meten is
weten. Presentaties, strategische sessies, work-
shops en andere vormen van contact met leveran-
ciers zijn geschikte fora voor het toetsen van zach-
te aspecten. Echter, uit het hiervoor genoemde
onderzoek blijkt dat inkoop wat cultuuraspecten
betreft uitgaat van intuïtie of gevoel in plaats van
daadwerkelijke analyse. Dit is in feite het nemen
van een risicovolle gok, omdat je aannames slechts
gelden binnen je eigen, cultureel beïnvloede kijk op
de zaak. Daarbij is het gevoelsmatige lastig te ob-
jectiveren en sterk afhankelijk van de ervaring en
persoonlijke aanleg van de betrokken personen.
Applicaties ontwikkeld
De inkoopfunctie is gebaat bij een laagdrempelige
aanpak voor het meten van cultuurverschillen met
leveranciers. Dit heeft ertoe geleid dat KPMG een
tweetal applicaties heeft ontwikkeld waarmee in-
kooporganisaties zelf diagnoses kunnen uitvoeren.
De apps worden gebruikt voor het analyseren en
benchmarken van organisatie- en afdelingsprofie-
len, maar ook voor het meten van verschillen tússen
partijen. Met de Buyer-Supplier app kun je een snel-
le meting verrichten van de cultuur van je organisa-
tie of afdeling en de uitkomst vergelijken met het
profiel van je (toekomstige) leverancier. In sommige
situaties kun je de leverancier betrekken in dit pro-
ces, bijvoorbeeld als voorbereiding van een gesprek
over samenwerking. Als dit niet mogelijk is en je
(een deel van) de vragen ook niet ‘namens’ de leve-
rancier kunt beantwoorden, maakt de app gebruik
van de KPMG-database4
. Het profiel wordt dan ge-
bouwd op basis van culturele data gelinkt aan bij-
voorbeeld geografische locatie, sector en functionele discipline.
Met de Organization Risk Profiler app kun je daarnaast een
specifiek assessment uitvoeren van het risicoprofiel van een or-
ganisatie. Deze app geeft met een risico-index de algemene kwa-
liteit van risicomanagement aan en laat daarnaast voor zes ge-
bieden zien waar mogelijk risico’s kunnen optreden. Beide apps
ontlenen hun toegevoegde waarde in het inkoopproces aan hun
laagdrempelige opzet, die de inkoper direct voorziet van oplos-
singsrichtingen om de geïdentificeerde risico’s en dilemma’s aan
te pakken.
Universele toepassing
Het cultuurmodel dat KPMG voor deze apps gebruikt verwerpt
het paradigma van bipolaire schalen dat achterhaalde modellen
teistert. Zo kan de analyse een resultaat opleveren waaruit blijkt
dat de samenwerking geconfronteerd zal worden met overeen-
stemming in het ene en dilemma’s in het andere domein. Een
profiel met hoge scores op bijvoorbeeld structuur en flexibiliteit
wordt in dit model niet uitgesloten, maar beschouwd als een cul-
tuur die erin slaagt om tegengestelde waarden met elkaar te
verbinden. Afhankelijk van wat precies wordt ingekocht, richt je
de apps meer naar de organisaties als geheel. Bijvoorbeeld als
MVO-beleid een belangrijke rol speelt, of juist meer naar de sub-
cultuur van het team dat verantwoordelijk wordt voor de dienst-
verlening. Omdat het onderliggende model de verschillende ni-
veaus van cultuur integreert, kunnen de applicaties universeel
worden toegepast; wereldwijd, project specifiek en voor elke or-
ganisatie.
Als de profielen van klant en leverancier over elkaar worden ge-
legd, kunnen grote verschillen of geruststellende overeenkom-
sten aan het licht komen. In beide gevallen zou de inkopende or-
ganisatie zich moeten afvragen: welk gedrag verwachten wij van
onze leverancier, welke mate van tegenstelling beschouwen wij
als acceptabel en onder welke voorwaarden?
Juiste mindset
In een tijd waarin de levering van goederen en het verlenen van
diensten steeds complexer wordt en organisaties een hoog per-
centage van hun omzet besteden bij leveranciers, worden de
beste resultaten geboekt als informele coördinatiemechanismen
boven het contract gaan. Daarbij moet voor contract- en relatie-
vorm rekening worden gehouden met de verschillende attitudes
van leveranciers ten aanzien van risico’s en risicodeling, profes-
sionaliteit en samenwerking. Voorwaarde voor succes is de juiste
mindset van inkoop. Beschouw cultuurverschillen in de keten als
volwaardig risico, breng overeenkomsten en tegenstellingen met
leveranciers in kaart en bepaal welke hendels overgehaald moe-
ten worden om je inkooprelatie maximaal te benutten. •
Noten
1. Tijl (2017). Leveraging cultural diversity in buyer-supplier relations? An empirical
study on the role of the procurement function.
2. Trompenaars & Hampden-Turner (2011). Riding the waves of culture: Understanding
diversity in global business.
3. Fawcett, S. E., McCarter, M. W., Fawcett, A. M., Webb, G. S., & Magnan, G. M. (2015).
Why supply chain collaboration fails: the socio-structural view of resistance to
relational strategies. Supply Chain Management: An International Journal, 20(6),
648-663.
4. Onze primaire database wordt al meer dan 20 jaar lang op internationaal niveau
toegepast en doorontwikkeld door Fons Trompenaars en zijn team.