CFO Magazine: Lean for sustainability

1. Management | tekst Hans Toebak en Jeroen van der Tang
Lean Six Sigma
voor duurzaamheid
18 | CFO november-december 2010
januari-februari 2011

2. K
OPPELING DUURZA- ‘operational excellence’ nastreven. Een ken de export van schaarse metalen.
ME EN FINANCIËLE sprekend voorbeeld hiervan is Lean (Six De meeste bedrijven zijn niet dagelijks
DOELSTELLINGEN Sigma). De grote kracht hiervan is dat bezig met dergelijke geopolitieke ont-
Stakeholders rekenen tegelijkertijd invulling kan worden ge- wikkelingen. Maar het speelveld van
bedrijven niet langer al- geven aan de ‘nieuwe’ duurzaamheids- klanten, leveranciers, financiers, mede-
leen af op hun financiële performance, doelstellingen (reductie CO2-footprint, werkers, overheden en ngo’s verandert
maar ook op hun prestaties in duur- gebruik natuurlijke bronnen) en aan de wel degelijk, en zij verwachten een dui-
zaamheid. Het is voor organisaties de traditionele, veelal financiële doelstel- delijke reactie van uw bedrijf.
uitdaging om een win-winsituatie te lingen (winstgevendheid, cost-effecti- Een bewijs van het toenemende belang
creëren, waarin investeringen bijdragen veness). Iets wat elke CFO die gericht van communicatie over duurzaam-
aan doelstellingen op zowel financieel is op waardecreatie zal aanspreken. heid is het sterk groeiend aantal be-
als duurzaamheidsgebied. Duurzaam drijven dat hieraan aandacht besteedt
ondernemen kan op natuurlijke wijze DUURZAAMHEID in de (sociale) jaarverslagen. Bedroeg
worden ondersteund door de toepas- BLIJFT OP DE AGENDA het aantal duurzaamheidsverslagen
sing van managementfilosofieën die Duurzaamheid is geen hype. De on- in 1999 in Nederland nog slechts een
derliggende ontwikkelingen van kli- schamele 10, in 2009 waren er al 1390
maatverandering en uitputting van organisaties met een duurzaamheids-
grondstoffen zijn niet van tijdelijke verslag.1
aard. De effecten van klimaatverande- Een ander voorbeeld is dat anno 2010
ring worden steeds zichtbaarder, en on- de meeste Fortune 500-bedrijven
danks de afwachtende houding op de duurzaamheid op CxO-niveau hebben
klimaattop in Kopenhagen neemt het belegd. Stakeholders rekenen bedrijven
bewustzijn betreffende ‘green growth’ niet langer alleen af op hun financiële
ook in emerging markets toe. performance, maar ook op de presta-
Verwachtingen over de uitputting ties op het gebied van duurzaamheid.
van fossiele brandstoffen en schaarse De wens om duurzaamheid extern en
metalen lopen uiteen, maar het blij- intern zo expliciet te maken komt voort
ven niet-hernieuwbare bronnen die uit de behoefte om invulling te geven
alleen maar afnemen. De energie- aan maatschappelijk verantwoord on-
transitie naar hernieuwbare bronnen dernemen (mvo), dan wel te voldoen
zal zich de komende decennia gaan aan de eisen die daaraan van buitenaf
voltrekken. Landen met een stra- worden gesteld. Duurzaamheid kan
tegische langetermijnvisie, zoals echter ook gezien worden als een mo-
China, zie je hierop inspelen. De tor voor omzetgroei en kostenreductie.
Chinezen sluiten meer dan 2000 Daardoor is het financiële effect direc-
niet-efficiënte fabrieken, stellen ter zichtbaar en komt het onderwerp
toevoer van olie en grondstoffen weer in de comfortzone van de CFO.
vanuit Afrika zeker, investeren Duurzamer produceren lijkt in eerste
grootschalig in wind en beper- instantie gelijk te staan aan duurder
Vraag naar Toenemend en
nieuwe groei blijvend bewustzijn
Vergroten baten
Omzet- MVO-
groei waarde
Innovatie Verwachting
Nieuwe markten stakeholders
Direct financieel effect Indirecte waardecreatie
Verminderen lasten
Kosten- Risico-
reductie beheersing
Operationeel Governance &
Keten-efficiency riskmanagement
Noodzaak tot Wet-en regelgeving
meer efficiency & certifficering
januari-februari 2011 CFO | 19

3. Management |
Kernwaarden Lean Gedeelde kernwaarden Kernwaarden duurzaamheid
Waarde op lange termijn staat voorop, Continu waarde creëren met een lange Continue verantwoordelijkheid voor ef-
zelfs als het ten koste gaat van (financiele) termijn visie. fecten van beslissingen en activiteiten op
kortetermijndoelstellingen. milieu en maatschappij.
Streven naar 'flow' (onbelemmerde Verspilling minimaliseren. Verminderen schaars grondstofverbruik
doorstroming), verspilling wegnemen / en negatieve impact op de omgeving.
minimaliseren.
Leiders die de filosofie leven en anderen Mensen laten excelleren en hen respecteren. Maatschappelijk betrokken ondernemen:
inspireren, ontwikkelen mensen en teams bewuste medewerkers binden, respecte-
die de filosofie volgen en voldoening uit ren mensenrechten.
hun werk halen.
Respect voor en betrokkenheid van keten- Ketenverantwoordelijkheid nemen. Productverantwoordelijkheid en 'Cradle-
partners en deze uitdagen te innoveren. to-Cradle' filosofie.
Manage op de juiste manier: juiste up- Continu proces van meten, weten en Tijdig en transparant rapporteren over
to-date performance-informatie, directe verbeteren. duurzaamheidsprestaties en daarop
reflectie en continue verbetering. acteren.
produceren. In het vervolg van dit arti- Vanuit het duurzaamheidsperspectief ook niet een klant? Kunnen emissies
kel laten we zien dat kostenreductie en zijn er echter ook aanvullende voordelen, een product worden?
verbetering van duurzaamheidspresta- waarvoor vaak geen expliciete aandacht
ties wel degelijk parallel kunnen lopen is. Minder verspilling betekent namelijk VALUE STREAM MAPPING
en hoe de beproefde Lean-manage- ook minder gebruik van productiemid- Een ander voorbeeld van deze expliciete
mentfilosofie hieraan bijdraagt. delen en materiaalverbruik, dus veelal kijk is het gebruik van de value stream
minder gebruik van energie en water en map (VSM)-techniek. Value stream
LEAN EN DUURZAAMHEID een afname van schadelijke emissies. mapping is een van de basistechnieken
Zoals aangegeven staat duurzaam- Qua methode is de toepassing van binnen Lean om inzicht te krijgen in de
heid hoog op de agenda’s en zijn de Lean vanuit duurzaamheidsdoelstel- gehele (ketenbrede) procesgang en voor-
uitgesproken ambities van bedrijven lingen niet anders dan ‘traditioneel’ al in welke onderdelen in de ogen van
op dit gebied competitief. Steeds va- Lean. In plaats van een beperkte focus klanten en stake-holders waarde wordt
ker worden duurzaamheidsambitie en op de economische klant (degene die toegevoegd en in welke niet. Met an-
-strategie ook doorvertaald in KPI’s ons product of onze dienst afneemt) dere woorden, waar verbeterinspannin-
voor bestuurders. Helaas nog wel met wordt de focus echter verbreed: winst- gen moeten worden gedaan. Door de
wisselende resultaten. Een verklaring gevendheid, mens en planeet staan alle traditionele VSM-aanpak uit te breiden
hiervoor is een gebrekkige vertaling drie centraal. Dit betekent dat een aan- met voor duurzaamheid relevante para-
van ambitie en strategie naar concrete tal aspecten van Lean een specifieke meters als materiaal- en energieverbruik
acties op de werkvloer, met andere toepassing en invulling kennen, te be- of gebruik van gevaarlijke stoffen is deze
woorden, een gebrekkige invulling van ginnen met de scoping. techniek prima toepasbaar in het kader
de hoe-vraag. De Lean-methodologie van duurzaamheid.
kan hier concrete oplossingen bieden, VOICE OF THE CUSTOMER Bij een financiële dienstverlener heeft
omdat de kernwaarden binnen Lean- WORDT VOICE OF THE Capgemini Consulting op deze wijze
management en duurzaamheid in gro- STAKEHOLDER inzicht verschaft in verbeterpotentieel
te mate overeenkomen (zie tabel). Traditioneel Lean is er voor alles op ge- op het gebied van ‘environmental waste’,
richt een optimale efficiency binnen de water, energieverbruik en CO2-uitstoot.
Kort gezegd heeft elk (succesvol) Lean- procesgrenzen te bewerkstelligen. Pro- De eerlijkheid gebiedt hierbij te zeggen
traject direct een positieve uitwer- cesgrenzen die veelal ook bestaan uit dat het onderkennen van deze para-
king op zowel de economische als de de muren van een (onderdeel van de) meters één is en het verkrijgen van
duurzaamheidsdoelstellingen. Op het organisatie. Lean vanuit duurzaamheid betrouwbare cijfers een tweede. Niets
moment dat een organisatie in staat is kent een bredere scope. Zo zijn er van- nieuws onder de zon overigens ten op-
hetzelfde werk met minder verspilling uit duurzaamheid meer stakeholders zichte van de traditionele procespara-
uit te voeren, leidt dat tot kostenvoor- te onderkennen van wie een bedrijf de meters. Hoeveel organisaties zijn mo-
delen, een kortere doorlooptijd en/of eisen en wensen in de procesinrichting menteel in staat van alle activiteiten aan
hogere klanttevredenheid: de ‘traditio- zal willen meenemen. Wordt de partij te geven wat ze kosten, hoe lang ze du-
nele’ verbeteringen van Lean. die het bedrijfsafval verzamelt, opeens ren of hoe vaak er een fout optreedt?
20 | CFO januari-februari 2011

4. Wat is Lean?
het achterhalen van de ‘echte’ oorzaak, ‘Integrating
de zogenaamde ‘root cause’; en quick
Lean is een managementfilosofie die erop change over (QCO) en total produc- sustainability
gericht is alle activiteiten die voor de klant
geen waarde toevoegen – in Lean-termen tive maintenance (TPM), waarbij het is not just a
gaat om een optimale effectiviteit van
good opportunity
‘waste’ of verspilling – terug te dringen.
Door de dagelijkse aandacht hiervoor,
met een grote medewerkerbetrokkenheid, productiemiddelen.
wordt een cultuur gecreëerd die continu
streeft naar een excellente operatie.
Wat we meestal zien, is dat de econo- for business. It
mische en duurzaamheidsdoelstellin-
De zeven vormen van verspilling zijn gen hand in hand gaan. Waar dit al is essential for
• waiting: wachten binnen het proces
• overproduction: meer eenheden produ- niet direct de situatie lijkt te zijn, ligt success in a world
de toegevoegde waarde in het feit dat
of constrained
ceren dan er worden afgenomen dan wel
gebruikt
• rework: herstelactiviteiten uitvoeren de organisatie een meer expliciete keuze
• motion: beweging van mens of machine
• (over)processing: onnodige dan wel over-
kan maken. Zo streeft Lean in principe resources. Right
naar pull (vraag)-gedreven processen
bodige handelingen verrichten
• inventory: meer voorraad dan nodig met minimale voorraden. Een hogere now every busi-
aanhouden
• transport: beweging van het product of frequentie van bevoorrading zal echter ness has a choice
ook leiden tot meer transportbewegin-
to make’
de dienst.
Soms wordt hier nog een achtste verspil-
ling aan toegevoegd, te weten ‘waste of gen. In de vaststelling van de optimale
human capital’. frequentie dient het duurzaamheids- – Mark Parker,
aspect te worden meegewogen.
CEO Nike
CONCLUSIE
VERSPILLINGSANALySE Duurzaamheid kan op verschillende
In nauwe samenhang met de VSM- manieren waarde creëren. Voor de ‘The savings
techniek is binnen Lean-management CFO is kostenbesparing van oudsher associated with
de eliminatie of minimaal reductie de meest aansprekende. Lean-manage-
van verspilling een centraal thema. Bij ment blijkt voor elke organisatie, zowel an ongoing motor
verspilling gaat het om alles wat geen een productiebedrijf als een dienstver- maintenance
waarde toevoegt (zie kader voor de lener, een reële mogelijkheid om de
verschillende vormen van verspilling). verlangde win-winsituatie voor econo- program (TPM)
Ook hier zien we dat de gebruikelijke mische en duurzaamheidsdoelstellin- are significant,
Lean-verspillingsanalyse met een groe- gen ook daadwerkelijk te realiseren.
ne bril kan worden verrijkt. De kernwaarden en toolset binnen de and could range
Minder transport levert naast kosten- Lean-managementfilosofie ondersteu- from 2% to 30% of
besparing een reductie van het gebruik nen resultaten op duurzaamheid. De
van fossiele brandstoffen en van CO2- Lean-mantra van het elimineren van total motor sy-
uitstoot op. Minder rework (of posi- verspilling (en dus kosten) sluit naad- stem energy use’
tiever, meer ‘first-time-right’) leidt tot loos aan bij een streven naar duurzaam-
verkorte doorlooptijden en zeer waar- heid en een overgang van de rechtlijni- – Efficiency Partnership
schijnlijk een hogere klanttevreden- ge ‘take-make-waste’-mentaliteit naar 2004
heid. Vanuit duurzaamheid leidt min- die van een oneindige cyclus van ge- en
der rework ook tot minder verbruik van hergebruik.
schaarse grondstoffen en energie. Een Ter afsluiting: Lean is bedoeld om te
verspillingsanalyse bij een productie- voldoen aan de wensen en eisen van alle 1 Volgens dr. Karen Maas van de Erasmus
locatie in Oost-Europa resulteerde op stakeholders van een organisatie, en be- Universiteit Rotterdam
deze wijze bijvoorbeeld in een bespa- perkt zich dus niet tot die van de aan- 2 Zie Arthur D. Little, Corporate Citizenship
ring van 25 procent op grondstoffen en deelhouders alleen. En laat onderzoek
afval bij de repackaging-activiteiten. nu hebben aangetoond dat organisaties
die zich richten op al hun stakeholders
ANDERE LEAN-TECHNIEKEN een vier keer hogere verkoopgroei en
EN AFWEGINGEN acht keer hogere werkgelegenheidsgroei
De toolset van Lean-technieken kan laten zien dan organisaties die zich al-
op meer manieren worden gebruikt leen op hun aandeelhouders focussen.2 • HANS TOEBAK is principal
om expliciete duurzaamheidsresulta-  consultant binnen de Operational
Excellence practice van Capgemini
ten te ondersteunen. Om nog enkele Consulting (hans.toebak@capgemini.
voorbeelden te noemen: 5S, dat zich com). JEROEN VAN DER TANG is
managing consultant Sustainability
bezighoudt met de werkplekinrich- Services bij Capgemini Consulting
ting; 5 times why, dat zich richt op (jeroen.vander.tang@capgemini.com)
januari-februari 2011 CFO | 21