1. Paul Levy 接管 BIDMC

2. 問題與討論
1. 你如何描述Paul Levy在BID醫學中心所面臨
的挑戰，為何之前幾任院長的措施都不怎
麼成功？
2. Paul Levy為什麼敢接掌BID呢？他根本沒有
醫療背景，為何自認能勝任？
3. Paul Levy如何開始他的新職務?他上任前做
什麼事? 上任的第一天做了什麼事? 上任的
第一週又做了哪些事?他的目標與他達成了
什麼?
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3. 問題與討論
4. Paul Levy 從重建計劃的策略構思、宣佈、與
執行有什麼特殊的地方?他如何處理反對的聲
音?
5. Paul Levy如何處理BID醫學中心所面臨的決
策無能，命令不出大門的問題?
6. Paul Levy在個案中如何定義CEO這個角色的
風格與功能?根據他的定義，CEO應該具備怎
樣的技巧?面對未來的挑戰?
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4. Paul Levy的背景
 2002/01/27 Paul Levy 就任貝絲以色列女執事
醫療中心（BIDMC）總裁與執行長。
 麻省能源局副局長、麻省公用事業部門主席、
主導波士頓港清理計畫。
 哈佛醫學院行政執行長負責旗下聯盟醫院協
調與政府關係
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5. Paul Levy
 2002/01/27 Paul Levy 就任貝絲以色列女執事
醫療中心（BIDMC）總裁與執行長。
 他面臨的問題:
◦ 日益惡化的財務狀況
◦ 執行不力
◦ 決策無能
◦ 治理無方
◦ 沒有訂出明確的目標
◦ 沒有要求管理團隊負責
◦ 來自政府官員強烈要求迅速好轉的壓力
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6. 6
人物介紹
Jim Reinersen Mike RosenblattMitch Rabkin

7. Partners Healthcare System
 屬於哈佛醫學院體系
 由布立根婦女醫院(Brigham and Women’s
Hospital )與麻州綜合醫院(Massachusetts
General Hospital)合併而成。1996年
 建立一個較大的醫院體系可以整體來操作市場。
◦ 掌握更大的市場
◦ 對保險公司和其他醫療服務給付單位具有更大的議
價能力
◦ 結合社區醫生，將社區納入市場
 著重後勤支援功能的整合追求行政上的效益
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8. CareGroup System
 屬於哈佛醫學院體系 1996年
 為了制衡Partners Healthcare System 匆匆成軍
 由貝斯以色列醫院(Beth Israel Hospital )與女執
事醫院(Deaconess Hospital)與其他數家小型醫
院合併而成。
 建立一個較大的醫院體系可以整體來操作市場。
◦ 掌握更大的市場
◦ 對保險公司和其他醫療服務給付單位具有更大的議
價能力
◦ 結合社區醫生，將社區納入市場
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9. 貝斯以色列與女執事醫院的文化差異
Beth Isreal Deaconess
企
業
文
化
擁有研究與教學中心，在研究與
教學品質上聲譽卓著，醫療品質
為人稱道。
猶太醫院
不是學術與教學導向
商業化取向
強調外科專長、高品質醫療。
基督教衛理公會醫院
經
營
理
念
充滿溫馨與受關懷的感覺。
護理人員對於多少時間在病患
身上擁有充分的裁量權。
醫生同樣會投入相當的時間和
心力，以確保病患和家屬受到
完善的照顧。
醫院伙食有名。烤餅乾遠近馳
名
星期天早餐是培果和煙燻鮭魚。
直送病房服務。
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10. 貝斯以色列與女執事醫院的合併動機
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 規模經濟
 市場集中度
 多角化經營
分散風險
尋求成長機會
 共享資源
 取得關鍵技術或零組件之穩定貨源
 建立完整產銷通路取得客群
 擴大市場及提升市佔率
 保險縮水

11. 合併整合管理—BIDMC
 BI的院長拉布金負責合併後醫院的運作。
◦ 真正主導BIDMC的是BI的長官和領導方式
◦ BI的長官位居要津。
◦ 使得在醫學領域也是響噹噹人物的D醫院首長與較好
的醫師紛紛出走。
 組織充滿對立、猜疑與反感。
 注重診療方面的整合遭遇極大的抵抗。
 收入衰減，財務狀況不斷惡化。
 所有債務都被合併使得旗下醫院抱怨連連。
 醫療保險縮水。
 試圖招攬更多病患但不注重醫療品質。
 成本高居不下 11
這樣
的合
併對
等嗎?

12. 合併後影響
 Deaconess醫院的醫師與主管陸續出走
 虧損擴大
 沒有達成合併預期的綜效
 歷任BIDMC院長無法達成轉虧為盈的任務
 行政與醫務人員嚴重對立
 CareGroup執行長吉姆‧瑞納森，兼任BID執行
長，許多決策，總是事後才知會BID院長。
(1998年)
 每隔六到八個月，BID管理階層就提出新的振
興方案，也多次請顧問公司提建議，卻不見任
何具體行動。
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13. 合併後影響
 治理結構混亂
 多頭馬車:Care Group有董事會， BIDMC也有董
事會公婆多，沒人說了算。
 指揮命令體系近乎癱瘓，令不出大門。
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14. On Going Project
 1. 提升外科手術水準
◦ 人才陸續出走，沒有人才
 2. 要不要與藥商合作 5000萬美元收入
◦ 不清楚哪些藥商要參與?
◦ 不知道如何訂定價值與價格
◦ 即使找到也是受藥商牽著走
 出售剩餘不動產
◦ 無法按部就班決定哪些想要賣，應該賣?
◦ 取消婦產科Bypass醫生專業意見引發公憤
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15. Paul Levy該怎麼辦?
 Paul Levy面臨的問題:
◦ 日益惡化的財務狀況
◦ 執行不力
◦ 決策無能
◦ 治理無方
◦ 沒有訂出明確的目標
◦ 沒有要求管理團隊負責
◦ 來自政府官員強烈要求迅速好轉的壓力
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Priority

16. Paul Levy怎麼敢接任醫院的CEO?
 Paul Levy的條件:
◦ 不是醫生，非科班出身，沒有醫療背景。
◦ 長期督導BIDMC所以對所有問題清楚。
◦ 懂分析問題，擅長經營管理、溝通、鼓舞
人心
◦ 受醫學院院長與檢察總長支持
◦ 改革沒有包袱
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優或劣

17. Paul Levy接任醫院的CEO之後該怎麼
做?
 上任之前及上任第一天
◦ 處理董事會問題: 開三大條件
 要求在Hunter Group報告公布前就任
 要求董事會授權改革停止干預日常管理決策
 要求董事會席次縮減 由45席縮減為15席
◦ 爭取麻州檢察總長同意暫緩處理BIDMC的標售案。
◦ 公開告訴員工證實醫院有被出售的威脅(這是最後的機
會)
◦ 暗示員工將採取減少員工人數等手段
◦ 描述自己將採取地開放式管理風格，直接跟員工溝通
◦ 不裁減醫護人員
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18. Ailing Hub hospital may cut 700 jobs
January 8, 2002
Reported by: Jennifer Heldt Powell
 Cutting 500 to 700 jobs could be next at troubled
Beth Israel Deaconess Medical Center, which the
incoming chief executive said yesterday might be
sold to a for-profit company if a turn-around fails
to take hold soon.
 The 526-bed hospital lost $52 million in the most
recently reported fiscal year, capping a string of
losses and leading the hospital's parent CareGroup
Inc. quietly to consider selling the 4,800-employee
institution to a for-profit company, Paul Levy, the
new chief executive, revealed yesterday. He said
the plan has been set aside, for now. 18

19. The Boston Herald Report: BI lost $67M - Consultant
recommends cutting 500 to 700 jobs January 10,
2002
Reported by: Jennifer Heldt Powell
 Beth Israel Deaconess Medical Center lost an
estimated $67 million on operations in the fiscal
year that ended Sept. 30 - a loss that will grow
to $102 million this year without rapid and
drastic changes, according to a management
consulting firm's report released yesterday.
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20. Paul Levy接任醫院的CEO之後該怎麼
做?
 使用架構提供來龍去脈，為新的計畫勾勒願景
 第一部分:平息批評反對的聲音，減少員工的
恐懼。
 第二部分:討論企業的使命、策略與不可妥協
的價值觀。
 第三部分: 對於可能的顧慮做準備與回應。
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21. Paul Levy接任醫院的CEO之後該怎麼
做?
 管理員工面對變革的情緒，維持員工接受變革
的意願。
 處理員工的沮喪感讓員工從難熬的過程中恢復
過來。
 在好消息與壞消息中維持平衡。
 讓員工覺得犧牲不會白費，成就會得到肯定。
 提醒員工不可自滿。
 發布每個溝通訊息要在樂觀與現實之間，掌握
分寸、掌握時機、斟酌語氣並兼顧立場。
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22. Paul Levy接任醫院的CEO之後該怎麼
做?
 避免員工退回過去功能不良的習慣
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23. 變革溝通四部曲
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宣布計畫

24. CEO該做什麼?
 CEO該具備何種特質?
◦ 洞悉與分析能力。清楚問題的根源
◦ 具備溝通能力 包括
 對上溝通: 對董事會溝通、溝通公司願景、溝通CEO的
職權範圍，才能為所能為。
 對下溝通 : 溝通所有員工讓員工充分了解未來方向了
解公司所面對的問題讓員工體認必須合作無間才能成
功
 橫向溝通: 調解部門衝突、消除組織對立
◦ 胸襟氣度
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25. Q&A
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