1. 项目管理基础 -Alucard Yu

2. 目录 1.项目管理概论 2.项目的进度管理 3.项目资源进度计划 4. Project介绍 5.Q&A

3. 1.项目管理概论 2.项目的进度管理 3.项目资源进度计划 4.Project介绍 5. Q&A

4. 1.1项目及其特征

5. 1.1.1项目的概念 运作（ Operations ） ：连续不断、周而复始的活动 项目（ Projects ） ：临时的、一次性的活动 项目是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现特定的目标所做的努力。

6. 1.1.2项目的例子 安排一个演出活动 开发一种新产品 设计并开发一个计算机系统 建一幢房子 抢险救灾 研制航天飞机 建水利工程速公路路梁

7. 工程项目

8. 华北电网 北路主要输电通道 龙羊峡水电站 刘家峡水电站 华南电网 华中电网 三峡水利枢纽 四川电网 中路主要输电通道 南方联营电网 南路主要输电通道 西电东送工程项目

10. 在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。 —美国项目管理专业资质认证委员会主席 Paul Grace

11. 1.1.3项目的主要属性/特征 独特性/唯一性 一次性 多目标属性 生命周期属性

12. 功效 时间 性能 费用 功能要求 目标 费用 有限预算 完成期限 时间 多目标属性 项目的三重约束 成功的项目必须满足客户、管理层和供应商 在时间、费用和性能上的不同要求。

13. 项目目标特性(SMART) ： Specific——明确的； Measurable——可度量的； Achievable——可完成的； Relevant——恰当的； Trackable——可跟踪的

14. 概念C 开发D 实施E 收尾F 确定需求 项目实施 项目评价 项目计划 项目选择 项目控制 项目结束 生命周期属性： 项目生命周期可分为概念阶段（Conceive）、开发阶段（Develop）、实施阶段（Execute）和收尾阶段（Finish）四个阶段。简称为C、D、E、F阶段。

15. 投入力量 开发阶段 概念阶段 实施阶段 收尾阶段 项目生命周期 时间

16. 1.2项目管理及其特征 项目管理的定义 项目管理的特点

17. 1.2.1项目管理的定义 项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论与方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。

18. 1.2.2项目管理的特点 项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作； 项目管理全过程都贯穿着系统工程的思想，即总体 分解 综合; 项目管理的组织具有特殊性：临时性、柔性、强调协调控制能力; 项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制； 项目管理的方式是目标管理; 项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境（项目经理所扮演的角色）； 项目管理的方式、工具和手段的先进性和开放性

19. 开始过程 计划过程 执行过程 控制过程 结束过程 计划 开始 执行 控制 结束 1.2.3项目管理的五个基本过程

20. 范围管理 综合管理 时间管理 采购管理 质量管理 项目管理 风险管理 成本管理 沟通管理 人力资源管理 1.2.4项目管理的主要内容

21. 1.2.5项目管理的阶段 概念阶段（可行性研究） 规划阶段（组件团队、确定目标） 实施阶段（进度控制、费用控制） 收尾阶段（验收、审计、评价）

22. 1.项目管理概论 2.项目的进度管理 3.项目资源进度计划 4. Project介绍 5.Q&A

23. 2.1项目进度管理 第一步：项目描述 第二步：项目分解 第三步：工作描述 第四步：工作责任分配表制定 第五步：工作先后关系确定 第六步：绘制网络图 第七步：工作时间估计 第八步：进度安排

24. 2.1.1项目分解 目的：明确项目所包含的各项工作 内容：把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止．（例） 工具：工作分解结构ＷＢＳ原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程． 项目管理的所有方法和工具都是以项目分解为基础的，因此能对项目进行合理的分解非常重要。

25. WBS(Work Breakdown Structure) 它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。 结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。 WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围 WBS编码 WBS

26. 工作分解结构（WBS）——基于过程的分解 软件项目研发100 需求阶段110 总体设计120 系统测试140 系统验收150 项目管理160 系统构建130 系统试运行151 框架设计121 客户调研111 模块测试141 框架构建131 资料分析112 单元测试142 系统初验收152 模块设计122 自动采集132 系统需求说明编制113 正式验收153 单元设计123 集成测试143 自动分类133 数据库设计124 系统联调144 自动查询134 共享135

27. 工作分解结构（WBS）——基于对象的分解

28. 小练习： 假如您负责完成中国站首页的制作，请按WBS制定一份工作的分解计划。

29. 逻辑关系 组织关系 设计 生产 生产A产品 生产B产品 2.1.2工作先后关系确定 概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。 分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。 原则：

30. 工作关系列表

31. 2.1.3绘制网络图 网络图的绘制主要是依据项目工作关系表，通过网络图的形式将项目工作关系表达出来，主要有以下几种： 单代号网络计划 双代号网络计划 GERT/VERT网络 样板网络

32. E 琪君 2 B 丹侠 10 A 丹侠 3 C 丹侠 20 D 丹侠 5 F 龙 10 I 琪君 12 K 龙 7 L 龙 8 M 龙 10 G 丹侠 12 J 丹侠5 H 徐佳 2 单代号网络图

33. E 2 6 F 10 I 65 7 A 3 B 10 C 20 D 5 K 7 L 8 M 10 1 2 3 4 5 10 11 12 13 G 12 J 5 9 H 2 8 双代号网络图

34. 2.1.4进度安排 目标：制定项目的详细安排计划，明确每项工作的起始终止时间，作为项目控制的有效手段 依据：项目内容的分解、各组成要素工作的先后顺序、工作延续时间的估计结果 人员：项目主管要组织有关职能部门参加，明确对各部门的要求，据此各职能部门可拟定本部门的项目进度计划． 形式：目前多采用网络计划技术的形式。

35. 关键线路法（CPM） 计划评审技术（PERT） 2.2项目进度计划得工具和技术

36. 2.2.1关键路径法 关键线路法CPM（Critical path method）：关键线路法可以确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早最迟时间的差额可以分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，这种最早和最迟时间的差额称为机动时间，机动时间最小的工作通常称为关键工作。关键线路法的主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。

37. 网络计划得时间参数 最早开始时间ES 最早结束时间EF 最迟开始时间LS 最迟结束时间LF 总时差TF 自由时差FF

38. E 8 B 2 A 3 C 7 F 6 G 5 代号 时间 D 4 示例： 最早参数计算 3 5 10 18 0 3 3 10 10 16 18 23 3 7

39. E 8 B 2 3 5 10 18 A 3 0 3 C 7 F 6 G 5 3 10 10 16 18 23 代号 时间 D 4 3 7 示例： 最迟参数计算 18 10 10 8 3 0 23 18 18 12 10 3 12 8

41. E 8 B 2 3 5 10 18 18 10 10 8 A 3 0 3 C 7 F 6 G 5 3 10 10 16 18 23 3 0 23 18 18 12 10 3 代号 时间 D 4 3 7 示例： 12 8 时差（机动时间）计算 5 0 0 5 0 0 0 2 0 0 2 0 5 3

42. 结束—开始(FTS) 开始—开始(STS) 结束—结束(FTF) 开始—结束(STF) 混合搭接 有搭接关系

43. 有搭接情况的网络参数计算 SS 4 E 8 C 7 A 3 B 2 F 6 G 5 FS 8 FF 3 D 4 3 10 4 7 15 4 11 4 19 0 15 7 14 0 0 3 3 5 6 15 21 0 19 15 24 0 0 0 3 19 24 9 0 2 11 15 21 0 11 0 15 15 0 11

44. SS 1 E 1 A 2 FF 1 B 4 D 2 C 3 FS 1 练习：计算下图中各时间参数:

45. SS 1 E 1 A 2 FF 1 B 4 D 2 C 3 FS 1 0 2 1 5 5 8 0 0 0 8 2 5 5 1 4 0 0 0 0 8 9 0 9 8 0 5 3 3 8 6 3

46. 2.2.2计划评审技术 计划评审技术PERT（Program evaluation and review techniques）：PERT的形式与CPM网络计划基本相同，只是在工作延续时间方面CPM仅需要一个确定的工作时间，而PERT需要工作的三个时间估计，包括最短时间to 、最可能时间tm及最长时间tp，然后按照β分布计算工作的期望时间t。

47. 2.3分析进度偏差的影响

48. 1.项目管理概论 2.项目的进度管理 3.项目资源进度计划 4.Project介绍 5.Q&A

49. 3.1无约束下的资源进度计划 3.1.1最早开始进度计划下

50. 结束 开始 ① 5 ② 3 ⑤ 7 ③ 8 ④ 7 ⑥ 4 ⑦ 5 0 5 0 0 5 13 0 5 0 13 5 0 2 1 0 0 0 3 5 12 13 17 17 22 5 2 2 22 17 17 13 13 6 0 1 0 6 0 7 13 6 6

52. 资源（每周工时） 17 13 10 9 7 5 3 周 3 5 7 12 13 17 22 3. 资源需求表 周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 需求量（工时） 17 17 17 13 13 10 10 5 5 5 5 周 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 需求量（工时） 5 3 9 9 9 9 7 7 7 7 7

53. 0 5 0 0 5 13 结束 开始 ① 5 ② 3 ⑤ 7 ③ 8 ④ 7 ⑥ 4 ⑦ 5 0 5 0 13 5 0 2 1 0 0 0 3 5 12 13 17 17 22 5 2 2 22 17 17 13 13 6 0 1 0 6 0 7 13 6 6 3.1.2 最迟开始进度计划下 1. 甘特图

54. 2. 资源需求图 资源（每周工时） 12 10 9 8 7 3 周 17 2 5 6 13 22

55. 周 资源（每周工时） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 需求量（工时） 8 8 12 12 12 3 10 10 10 10 10 周 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 12 需求量（工时） 10 10 9 9 9 9 7 7 7 7 7 10 9 8 7 3 周 17 2 5 6 13 22 3. 资源需求表

56. 3.2有约束下的资源进度计划

57. 仅考虑时间受限，资源不增加 3.2.1 时间受限型项目资源进度计划

58. 一般步骤： （1）计算各周的平均工时数 整个项目总工时=196 每周需要工时=196／22 = 8.9 以每周需9个工时计 （2）以最早开始进度计划和非关键活动为依据，从那些具有最大自由时差的活动开始，逐渐推迟某个活动的开始时间

59. 0 5 0 0 5 13 结束 开始 ① 5 ② 3 ⑤ 7 ③ 8 ④ 7 ⑥ 4 ⑦ 5 0 5 0 13 5 0 2 1 0 0 0 3 5 12 13 17 17 22 5 2 2 22 17 17 13 13 6 0 1 0 6 0 7 13 6 6 活动⑤的自由时差为6,最大

60. （1）资源需求的最高点是1---3周，活动⑤的最早开始时间向后推迟3周

61. 调整了进度计划的资源需求图 资源（每周工时） 13 12 10 9 7 5 3 周 3 13 5 10 17 22 12

63. 调整了进度计划的资源需求图 资源（每周工时） 12 10 9 8 7 3 周 22 17 12 13 3 5

65. 调整了进度计划的资源需求图 资源（每周工时） 12 10 9 8 7 5 周 3 12 13 17 6 22

67. 以时间换资源—用较低的资源使用量完成活动； 分解活动—将一项活动拆成若干项活动； 调整网络关系； 使用替换资源； 3.2.2.1 资源受限，工期不变

68. 1. 以时间换资源 假定对于活动①和活动②来讲，每周仅有11个工时可供利用。活动①是关键活动，按计划它要占用8个工时（每周），那么，活动②每周只有3个工时可供利用。由于活动②总共需要3周4工时／周＝12个工时，所以，可以安排活动②每周3个工时，用4周的时间完成。

69. 假设每周的劳动时数为11

70. 调整了进度计划的资源需求图 资源（每周工时） 11 10 9 8 7 5 周 22 6 4 12 13 17

73. 调整了进度计划的资源需求图 资源（每周工时） 11 10 9 8 7 5 周 5 22 6 3 12 13 17

75. 1. 每周11个工时 工作1和2在1至3周的资源需求量（每周12工时）超出了资源限量（每周11工时），工作1或2必须错开安排。

76. 0 5 0 0 5 13 结束 开始 ① 5 ② 3 ⑤ 7 ③ 8 ④ 7 ⑥ 4 ⑦ 5 0 5 0 13 5 0 2 1 0 0 0 3 5 12 13 17 17 22 5 2 2 22 17 17 13 13 6 0 1 0 6 0 7 13 6 6 由于ΔD1-2= ΔD2-1，而工作1是关键工作，故工作安排顺序为1—2。

77. 调整后的甘特图

78. 调整了进度计划的资源需求图 资源（每周工时） 10 9 8 7 5 3 周 5 15 16 20 25 8 12

79. 2. 每周9个工时 工作3、4、5在9至12周的资源需求量（每周10工时）超出了资源限量（每周9工时），工作3、4、5必须错开安排。

80. 0 5 0 0 5 13 结束 开始 ① 5 ② 3 ⑤ 7 ③ 8 ④ 7 ⑥ 4 ⑦ 5 0 5 0 13 5 0 2 1 0 0 0 3 5 12 13 17 17 22 5 2 2 22 17 17 13 13 6 0 1 0 6 0 7 13 6 6 由于在工作3不变的前提下，ΔD5-4 =1，为最小，故工作安排顺序为3—5—4

81. 工作安排顺序：3—5—4 调整后的甘特图

82. 资源（每周工时） 9 8 7 5 3 周 19 5 8 16 23 28 12 调整了进度计划的资源需求图

83. 目录 1.项目管理概论 2.项目的进度管理 3.项目资源进度计划 4. Project介绍 5.Q&A

84. 目录 1.项目管理概论 2.项目的进度管理 3.项目资源进度计划 4. Project介绍 5.Q&A

85. THANKS!

86. 推荐书目 1. 研发组织沟通 （美）艾伦 著，余江 等译/2010年01月/知识产权出版社 2. 软件项目管理与敏捷方法 （美）斯里格 等著，李晓丽 等译/2010年05月/机械工业出版社 3. 创新管理&新产品开发 （英）特罗特 著，吴东，严琳 译/2009年07月/中国市场出版社 4. 精益求精——卓越的互联网产品设计与管理 罗旭祥 著/2010年09月/机械工业出版社