1. DARIUSZ LIPSKI - Strategie zarządzania ryzykiem w
przedsiębiorstwach.
W każdym przedsiębiorstwie codziennie napotykamy na ryzyko
niedotrzymania warunków kontraktowych w umowach z Klientem -
szczególnie jeśli chodzi o czas realizacji. W związku z czym powstał
szereg ogólnych strategii zarządzania ryzykiem, aby ograniczać straty
finansowe generowane przez przedsiębiorstwo rys.1.
Rys.1 Grupy strategii zarządzania ryzykiem w przedsiębiorstwach
Jednakże nie każdą z powyższych strategii zawsze można odnieść
do danego przedsiębiorstwa i prowadzonej przez nie działalności.
Najważniejszym takim przykładem mogą być opóźnienia
produkcyjne wynikające ze strat spowodowanych brakiem odpowiedniej
wydajności pracy, których żaden krajowy ubezpieczyciel nie ubezpieczy
na żadnych warunkach. Dlatego ważna staje się tutaj kwestia kontroli
realizowanych zadań produkcyjnych, oraz wprowadzanych działań
korygujących i zapobiegawczych, mająca właśnie na celu zachowanie
dyscypliny i rygoru pracy.
Dla każdego przedsiębiorstwa ważne jest utrzymanie portfela
projektów a nie pojedynczych projektów - w celu zrównoważonego
dysponowania zasobami własnymi przedsiębiorstwa. Stąd też staje się
tutaj bardzo ważne podejście procesowe w realizacji projektów. Na
podstawie [1] taka procesowa realizacja projektów powinna składać się z
czterech podstawowych płaszczyzn zarządzania (rys.2):
1. Projektowanie procesów - Na poziomie pierwszym następuje
modelowanie procesów gospodarczych oraz ich reengineering za pomocą
takich narzędzi jak: benchmarking, normatywy, symulacja, narzędzia
kontroli jakości. Na tym poziomie wykorzystuje się również dostępne
modele referencyjne.
• Spotkania, burze mózgów, analiza zdarzeń w procesach, analiza
scenariuszy.
kontakt : amal1@wp.pl

2. • Okresowa aktualizacja cen (benchmarków, normatywów) –
obserwacja trendów, analiza wpływu na planowane przychody i
koszty.
• Usystematyzowane przedstawienie systemu zarządzania spółką
wraz z aktualną dokumentacją procesową.
• Monitorowanie na bieżąco struktury procesów i ich modelowanie.
2. Zarządzanie procesami - Na tym poziomie ma miejsce planowanie i
sterowanie aktualnymi procesami z punktu widzenia właściciela procesu.
Właściciel procesu ma możliwość korzystania z narzędzi
umożliwiających zarządzanie czasem przebiegów procesów i kosztami
procesów, a za pomocą systemu monitoringu jest informowany o stanie
realizacji procesu.
• Analiza procesów, analiza operacji w procesach, zarządzanie
operacyjne;
• Kontrola procesów, analiza procesów, usprawnianie procesów
• Statystyczna kontrola procesów (SPC)
• Wartość Earned Value (EV) - zgodnie z metodyka PMI PMBOK
wykorzystywaną od ok. 1960roku
• Analiza planowanych i rzeczywistych kosztów w budżecie Firmy
• Próg rentowności
3. Sterowanie przepływem pracy - Na poziomie trzecim następuje
transport elektronicznych dokumentów – obiektów danego procesu, np.
zlecenia klienta z jednego stanowiska pracy na drugie. Transport
realizowany jest przez specjalne systemy sterujące przepływem pracy
(np.: systemy workflow, kanban).
• Kontrola kierownicza, właścicielski nadzór nad procesami
• Modele coso I / coso II.
• Optymalizacja ścieżki krytycznej, teoria ograniczeń
4. Przetwarzanie - Na poziomie czwartym przetwarzanie oznacza
konkretne przetwarzanie danych i funkcji przez jednostki organizacyjne, a
więc realizacje funkcji procesów gospodarczych. Na tym poziomie
wykorzystuje się systemy użytkowe, poczynając od edytorów tekstów,
poprzez zintegrowane systemy wspomagające zarządzanie aż po aplikacje
internetowe i intranetowe.
• Intranet, Internet, Serwery
• Możliwość łączenia danych z różnych programów
• Infrastruktura komputerowa
kontakt : amal1@wp.pl

3. Rys.2 Schemat zarządzania procesami – opracowanie własne na
podstawie [1]
K
JA SIĘ
KO G A
90 IS ŚC
01 O I
:2
00
8
I PROJEKTOWANIE PROCESÓW CENNIK PROCESÓW KSIĘGA JAKOŚCI HURTOWNIA PROCESÓW
CIĄGŁE
DOSKONALENIE
II ZARZĄDZANIE PROCESAMI POMIARY i ANALIZY MONITORING CONTROLLING
KONFIGURACJA
III STEROWANIE PRZEPŁYWEM PRACY MODEL COSO II ŚCIEŻKA KRYTYCZNA PROCESU
IV PRZETWARZANIE REPOZYTORIA, FUNKCJONALNOŚĆ SYSTEMÓW BAZY DANYCH – HURTOWNIE DANYCH
Korzyści jakie daje nam Księga Jakości ISO 9001 połączona z Six
Sigma i Lean Kazein.
Aby skutecznie zarządzać ryzykiem poprzez jego kontrolę,
racjonalizację, oraz działania korygujące (zapobiegające) i naprawcze
autor pragnie powiązać w tym podejściu trzy metodologie
TABELA.1,2,3:
1) ISO 9000
2) Lean Management – Lean Kaizen
3) Six Sigma
Podejście ISO 9000 pokazuje ciągłe doskonalenie systemu
zarządzania przedsiębiorstwem zgodnie z kołem PDCA, oraz
późniejszymi jego rozwinięciami jak np. DMAIC Six Sigma zgodnie ze
schematem przedstawionym na rys.3. Podejście to przedstawia sposób
działania spółki na każdym etapie realizacji zadań poprzez dokładne
opisanie i zmapowanie działań.
kontakt : amal1@wp.pl

4. Rys.3. Schemat zarządzania procesami zgodnie z ISO 9001
Zarządzanie Procesami
Proces Główny
Klient Klient
(wejście) P r o c e s y O p e r a c y j n e (wyjście)
Projekt 1 Projekt 2 Projekt 3
Procesy Procesy Systemowe
Administracyjne ISO 9001
Lean Management na tym etapie wprowadzona mapowanie i
wycenę procesów oraz wskaźnik OEE (Overall Equipment Effectiveness)
/ OLE (Overall Labor Effectiveness) do zarządzania przedsiębiorstwem -
pokazujący całkowitą efektywność zasobów – przede wszystkim
maszynowych, ale można go również odnieść do zasobów ludzkich dla
produkcji nisko zautomatyzowanej.
Six Sigma daje możliwość stosowania rozkładów statystycznych
dla czasów realizacji zadań produkcyjnych i usługowych, oraz ich ocenę
za pomocą wskaźników Cp, Cpk, Pp, Ppk (rys.4, 5).
Co powoduje że analiza wydajności wskaźnikami Cp, Cpk, Pp,
Ppk jest dużo bardziej efektywna od analizy OEE.
TABELA 1. Korzyści płynące z wykorzystania połączenia narzędzi ISO
9001, Six Sigma i Lean.
Odpowiada Poprawia
Pokazuje Standaryzuje Dynamiczni
na pytanie jakość,
odpowiedzialnych procesy, e odnosi się
Systematyzuje czy terminowość,
za dokumenty, usztywnienia Pokazuje do wycen
dokumenty i fakturujemy pracochłonność,
procesy i raporty ich obieg procesów
pokazuje ich wszystkie efektywność i
oraz wykonywanie i dokumentów (uelastyczni
strukturę wykonywan obniża koszty
zainteresowanych kontrole zmian a ceny w
e świadczonych
zmianami procesu cenniku)
czynności? usług
Grupa X X X X X X X
Spółka X X X X X X X
Działy X X X X X X X
TABELA2. Działania DMAIC w dokumentach ISO przedsiębiorstwa.
kontakt : amal1@wp.pl

5. TABELA 3. Przykład działania koła DMAIC
kontakt : amal1@wp.pl

6. Powyższe działania szczególnie wyraźnie widać w księdze jakości
systemu ISO 9001 gdzie wprowadzono procedurę systemową „Pomiar,
analiza i doskonalenie procesów” TABELA.1,2,3. Która mówi w skrócie,
że w spółce zaplanowano, wdrożono i dostosowano do specyfiki jej
działalności procesy monitorowania, pomiarów, analizy i doskonalenia
procesów operacyjnych w celu:
• wykazania zgodności realizowanych zadań z ustalonymi
wymaganiami,
• zapewnienia właściwego systemu zarządzania i nieustannego
doskonalenia jego skuteczności.
Rys.4. Harmonogram realizacji projektów, na podstawie prospektu
reklamowego stoczni Ulstein (Norwegia) - Analiza wskaźnika Cp (Pp) -
skoncentrowanie na minimalizowaniu opóźnień w realizacji. De facto jest
to wzrost wydajności organizacji pracy.
Rys.5. Analiza wskaźnika Cpk (Ppk) - skoncentrowanie na realizacji
właściwych projektów zgodnie z harmonogramem, wskaźnik pokazuje
dryf czyli odchylenie od planu. (wcześniej / później w stosunku do planu)
kontakt : amal1@wp.pl

7. Standardowy sposób pomiaru zgodnie z tą metodologią odbywa
się na podstawie kart kontrolnych czasu realizacji zadań (rys.6,7,8). Dla
przykładu zakładamy, że każde zadanie ma trwać 10 dni. Pomiaru
dokonujemy w odniesieniu do planu lub do wykonania - analizujemy
różnicę w czasach ile dni wcześniej / później zakończono zadanie jeśli
norma (benchmark) zakładał 10 dni [2].
Rys.6 Analiza i kontrola procesów i projektów za pomocą programu
MiniTab14
Proces produkcji Proces dokumentacji
Proces zaopatrz. Materiałowego Proces realizacji projektu
MiniTab14 pozwala również na ocenę wskaźnikową za pomocą
średniej, odchylenia standardowego, ilości błędów na milion możliwości,
wskaźników Pp (Cp), Ppk (Cpk) i wielu innych w formie tabelarycznej,
co znacznie przyśpiesza ocenę i decyzję na podstawie tak
skonstruowanych raportów.
kontakt : amal1@wp.pl

8. Rys.7. Karty kontrolne projektu
Rys.8. Karty kontrolne procesu
kontakt : amal1@wp.pl

9. Wnioski
Analiza czasu realizacji zadań produkcyjnych jest doskonałym
narzędziem służącym ograniczaniu ryzyka produkcyjnego. Optymalizuje
procesy i poprawia płynność finansową – szczególnie przy kontraktach
płaconych za etapy realizacji czy nawet po zakończeniu realizacji w
momencie oddania do użytku.
Jeśli wskaźnik Pp (Cp) potraktujemy jako wydajność w ujęciu
procentowym to w każdej chwili można go odnieść do budżetu, do
produkcji zaplanowanej i wykonanej oraz strat finansowych związanych
ze złą organizacją produkcji, dostaw materiałowych, dostaw
dokumentacji wykonawczej, przepływami finansowymi itp. Doskonałym
uproszczeniem tej metody obliczeń jest funkcja strat Taguchi’ego. Zaś jej
rozwinięciem może być analiza portfelowa z portfelem godzin
potrzebnych do realizacji zadań, która pokazuje na podstawie działań
opłacalność inwestycji. Analiza portfelowa pokazuje projekty o
mniejszym ryzyku godzinowym przez co bardziej opłacalne, jak również
pokazuje przedział opłacalności projektów.
O ile Cp (Pp) obliczamy jako procent wykorzystania budżetu i
wtedy funkcja strat Taguchi’ego przedstawia wyniki bardzo zbliżone, to
analiza portfelowa – portfela roboczogodzin pokazuje dużo mniejsze
straty. Dzieje się tak dlatego że niektóre zadania kończymy przed
terminem kontraktowym a niektóre po tym terminie. Pierwsze dwie
metody bazujące na rozkładach statystycznych nie sumują dodatnich i
ujemnych różnic finansowych, analiza portfelowa sumuje te różnice przez
co zmniejsza stratę całkowitą, a więc i ryzyko projektu.
Podejście pokazane z wykorzystaniem analizy portfelowej autor
uznaje za gorsze ponieważ :
- zadania zakończone przed planowanym terminem
prawdopodobnie zostały rozpoczęte również przed planowanym
terminem rozpoczęcia. Nasuwa się przypuszczenie, że nie można było w
tym czasie realizować zadań zgodnie z harmonogramem w kolejce
technologicznej, ponieważ pojawiły się jakieś utrudnienia. Zmiana
harmonogramu powoduje zaburzenia w realizacji zadań, które z niego
wypadły, musi nastąpić aktualizacja planu, analiza opóźnień i przesunięć,
dostosowanie zasobów do nowej sytuacji.
Literatura
[1] Aris Easy Design – podręcznik użytkownika
[2] Lipski D. „Wieloczynnikowa kontrola wydajności procesu”
Zarządzanie Jakością nr 1/2007 (7)
kontakt : amal1@wp.pl