1. JAL再生 高收益企業への転換
稻盛和夫如何讓日本航空再生
大和總研
引頭麻實
編著

2. 在日本航空宣告破產後，於短短的兩年八個月，
又再度於東京證券交易所重新上市股票。
在如此短時間內得以重建，真是一種奇蹟！
其中到底發生了什麼事？
透過本書一一剖析其中改革關鍵步驟。

3. 作者簡介
引頭麻實
Indo Mami
大和總研（股）執行幹部 顧問總部副總經理。
一橋大學法學院畢業。1985年以女性綜合職
務第一期生身分進入大和證券。曾擔任電機業的
證券分析師、策略師，進入投資銀行從事業務工
作。2009年擔任大和總研執行幹部，2012年2月
起擔任現職。

4. 第1章
凌駕更生計劃的Ｖ型復甦

5. 切實執行的更生計劃
• 更生計劃的內容非常困難，但依然著實地執行
完成。有九項對策收到了短期之內改善收支的
效果：
1 削減飛機種類數
2 修正路線網絡至最合理（撤除虧損的航線）
3 集中經營資源到航空運送事業（賣掉子公司）
4 建構組織、經營管理系統，提升機動力（修正
組織 體制與明確規定收益責任）

6. 5 大幅度縮小自營機場系統（改革機場成本結構）
6 設備改善（修正使用空間）
7 削減人員
8 修定人事工資、員工福利制度（降低退休年金
的給付額）
9 壓縮各類成本

7. JAL懷抱的六大課題
• 摘除國家航空這項特殊的個性之後，可以看到
日本航空破產前很多問題是一般企業共同擁有
的。
• 經營基礎的課題：沒有共同的價值觀、現場員
工缺乏參與經營企劃意識、經營群與現場員工
之間有距離。
• 工作現場的課題：無法站在顧客的立場思考、
現場沒有領導、沒有橫向領導。

8. 第2章
不要成為管理者，
要當領導人

9. • 企業哲學或理念，也是企業針對員工所抱持的、
單純的疑問所整理出來的部分解答。這些理念
成為員工精神上與行動上可仰賴的「後盾」。
• 日本航空因為破產，完全失去以上這種精神上
的「後盾」。
• 日本航空破產之後，就任董事長的稻盛先生首
先著手的工作，就是改革員工的意識。具體的
研習活動名稱是「領導人教育」。

10. 一開始就要領導人教育
• 航空事業是在所有的功能都配備齊全的情況下，
才能提供一項有價值的服務，屬於一種價值鏈
型態的商業模式。
• 破產之前的日本航空是個典型的機能分工型組
織。每個部門只求各自做好自己的工作，然後
就罷手，欠缺追求對全體最好的眼光。

11. 第3章
透過部門會計獨立，
進行意識改革

12. 為何核算收支（成本、利潤）
的意識低落？
• 欠缺獲利的意識，是導致日本航空破產的主因
之一。
• 過去的日本航空，現場員工的收支意識可以說
非常低落，主要理由有三個。
① 擬定計劃與執行計劃，由不同單位的人負責。
② 現場無法一起分享營業額、利益、成本等經營
上的數據。
③ 到實質的經營數據出現之前，花費太長的時間，
所看到的也只是粗糙、概略的數據。

13. 第4章
領導人從內部走向現場

14. 如何縮短現場員工與經營群
的距離
• 過去的現場員工跟經營者之間，存在不適應的
感覺。也因此造成雙方的距離感。縮減這樣的
距離感大致可以分為三個重點。
1 依據領導人教育，導入意識改革與部門獨
立會計制度。
2 領導人親自走向現場。
3 超越職種與階級的哲學教育。

15. 領導者率先做榜樣與哲學教育
• 稻盛先生就任日本航空董事長之後，立刻親身
示範「率先做榜樣」。就任後，總是在忙碌之
餘積極地前往現場，不斷用自己的語言跟員工
交談。
• 他還送給每一位員工一封信，傳達自己的思想
理念。對那些無法親自會見的員工，也可以藉
此交談。

16. 第5章
從手冊主義到現場思考

17. • 破產前的日本航空總是依據工作手冊來決定如
何執行業務。只倚賴手冊會造成以下的問題，
這就是所謂「手冊傻瓜」的狀態。
① 手冊上沒有提到的就不做。
② 面對富有彈性、異動性質等多種狀況時，
處理能力會衰退。

18. 第6章
有價值鏈才開始產生價值

19. • 由各大航空公司提供的航空運輸服務，形成了
一個龐大的價值鏈。實際在業界勞動的員工是
否曾經意識到這個巨大的價值鏈呢？
• 回答「是」的經營者，期待現場員工能下工夫、
而且具有活力和新鮮的觀點。由於在現場產生
了連動關係，經營者所沒預想到的顧客價值就
此被創造出來了。

20. 賣掉空中巴士的案例
• 2010年10月，航運部的年輕員工參與公司賣
掉除役的空中巴士300～600Ｒ型飛機以及交
機的計劃。這是一個由負責調度者擔任領導、
由各個部門集結超過一百人一起工作的大型計
劃。

21. 第7章
改革當中，
難道沒有死角？

22. 戰略課題堆積如山
• 日本航空雖然從危機中重新站立，但是環繞世
界航空事業的嚴酷環境並沒有改變。寧可說，
競爭激烈的傾向日漸增加。主要面對的三項考
驗：
１ 對廉價航空（LCC）的戰略
２ 架構堅固的財務基礎
３ 深化與航空聯盟的策略

23. 終 章
促成日本航空再生的五大關鍵

24. • 從外部的角度觀看，日本航空的重建是一件了
不起的成功案例，已經到達了「做得太好」的
程度。最主要的關鍵因素有下列五項：
１ 眾目睽睽下的再生
２ 稻盛的領導與內部員工的共鳴
３ 讓價值觀共享的機制與手法
４ 能讓員工參與的會計管理機制
５ 依據新價值觀而展現出來的個人行動

25. 我們如何活用日本航空再生的經驗？
• 日本航空以稻盛先生所創的京瓷哲學為基礎，
因為重新建構價值觀、判斷基準等日本航空哲
學的根本，所以成功地改變企業文化。
• 分析日本航空的個案可以理解，如果要將企業
的改革導向成功，必須具有三項要素。那就是
「領導人」、「企業文化（價值觀）」、和
「員工的共鳴」。