創新，詹翔霖教授，詹翔霖副教授，價值，詹翔霖，國立大學，詹仁松，詹翔霖教授，文化大學，教育，部屬衝突，詹翔霖教授，情緒能力，看電影學管理，詹翔霖教授，樂在工作，顧客滿意，詹翔霖教授，感動，銷售，職訓，詹翔霖，詹仁松，詹翔霖副教授，文化大學，詹翔霖教授，教育，部屬衝突，情緒能力，看電影學管理，樂在工作，詹翔霖副教授，顧客滿意，詹翔霖教授校園霸凌，心理學，,實戰體驗,講師,名師,教練CPC，詹翔霖教授，創業趨勢分析，連鎖加盟實務，青輔會，青年創業，輔導課程，詹翔霖副教授，專櫃訓練，專業經理人，詹翔霖教授，行銷企劃，組織職掌，詹翔霖教授，品牌策略，品德教育，詹翔霖教授，品格教育

1. 團隊合作與衝突管理
詹翔霖副教授詹翔霖副教授
Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997
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2. 一個獨立的時代
• 人與人之間變得冷漠
• 住在同一層樓的鄰居一年幾乎都不打一聲
招呼
• 整天工作在一起的同事也就僅限於問候一
聲：「你好！」或者就在家裡獨自辦公，
大有老死不相往來的架勢。

3. 在「圈子」裡生存
• 生物學家發現，往水池中放魚苗時，如果一瓢舀
十條魚，這十條魚從放入水池到長大被捕捉時為
止，是不會輕易離散的。
• 如果是一百條，那麼只要牠們不死，就始終生活
在一起。
• 如果是三條，那麼這三條將自始至終生活在一起。
牠們既不輕易吸收其他魚進入這個生活圈子，也
不會有任何一條魚輕易脫離牠自己的生活圈子。
人在這方面也具有與魚類相似的集群性。

4. 生命不是孤立的存在
而是生存在一個圈子裡
• 桃園三結義、梁山泊英雄、竹林七賢等
• 這種圈子經過三五年的生活考驗後便基本
穩定下來。這個穩定下來的朋友圈子就好
比一瓢魚兒。他們之間的優點、缺點、生
性、脾氣、品質、情操等，彼此都十分了
解。自己有了困難，知道圈子裡的人會幫
助他，別人有困難自己也會盡力幫忙。

5. 團隊
1 、能始終跟著團隊一起成長的人
2 、對團隊的前景始終看好的人
3 、在團隊不斷的探索中找到自己位置的人
4 、為了團隊新的目標不斷學習新東西的人
5 、抗壓能力強且有耐性的人
6 、與團隊同心同德、同舟共濟、同甘共苦
的，不計較個人得失，顧全大局的人

6. 上了賊船上了賊船 ------

7. 從團隊開始談起
• 何謂團隊？
• 人為什麼要加入團隊？
• 團隊為什麼存在？

8. 正式團體的意義
• 有法規或政策明文規定有系統關係存在
於團體內 , 人員的工作有詳細明確的規定
• 每個人都有直接主管
• 工作的連繫與配合 , 有正式的權力系統與
指揮系統來控制
• 人員接觸純為了職務上的需要或相互利
用的目的

9. 正式團體的類型
• 指揮團體
– 正式團體中的經理或主管與部屬之組成
• 任務團體
– 為了解決某件具體事情而成立之臨時編組
– 事情結束後隨即解散
• 人際間之非正式交互行為所形成的社會關係網
• 這種關係網非循法定程序建立 , 而是基於人與社
會關係所建立之交往系統
• 無論正式或非正式團體 , 均會形成全體成員遵循
的行為準則

10. • 就個人而言 , 加入團體的好處包括 :
– 友誼同伴關係 : 大多數人希望自己與別人建立
關係
– 理解 : 團體可以透過出主義 , 作決定 , 權衡利弊
等方式給成員提供有價值的幫助
– 個人利益得到保護 : 以團體防禦對付外界的壓
力

11. • 非正式的工作團體可以發揮的作用
– 增強其成員的文化價值觀念和社會價值觀念
– 為其成員的地位 , 歸屬和受人尊敬的需求進
行呼籲 , 而這些需求在正式團體中可能得不
到滿足
– 為其成員提供一個溝通的場所
– 對工作環境施加影響

12. • 非正式的工作團體也可能起不好的作用
– 隨其成員的社會價值觀念和文化價值觀念的增
強 , 他們更可能反對改革
– 隨其成員之間感情的鞏固並經常配合行動 , 就
有可能與其他人發生衝突

13. 組織成員的特質與類型
類型
• 半調子型
• 善逢迎型
特質
 表達用詞及聲調，似在討論會
的陳述，缺乏任何情緒表現，
彷彿事情不發生在自己身上
 試圖以言行討好領導者，以言
行或思想表示他是如何深愛團
體的益處。

14. 類型
• 引人注目型
• 滔滔不絕型
• 好問型
 以言詞或動作在團體中吸
引領導者的青睞或其他成
員的注意
 掌控團體的發言機會，或
在表達陳述時冗長且喋喋
不休。
 自認問問題是理所當然，
有可能是不清楚，有可能
是想得到肯定，有可能是
挑戰權威。
特質

15. 類型 特質
 自以為是型
 永不滿足型
 認為人生在世一切都是公平
的，若事與願違就忿忿不平
，甚至相信特殊慾望是合情
合理時，不僅期望能實現，
也覺得獲取它是必然且重要
的。
 抱持有自以為是的基本觀念
，忍受不了延宕，尋求立即
滿足

16. 類型 特質
 壓抑型
 反抗權威型
 羞怯、缺乏信心、擔心受窘、
擔心行為直率給人不良印象、
擔心被人誤解、感情受傷或得
罪別人。
 挑戰領導者或不滿其他成員
※ 不必急著澄清，但對反抗問題
要當機立斷，若未理會，個案
會很緊張，誤以為領導者採拒
絕反應的報復行為

17. 群體中成員角色
一 . 抗拒行為 :
EX ：中途欲離開團體者
二 . 表達感受困難 :
※ 感受是個人強烈的經驗，只是暫時性的，
如果感受被暴露，會使人感覺受傷害
( 一 ) 不想冒險表達感受
( 二 ) 不習慣表達感受
( 三 ) 詞彙限制了溝通、表達
※ 表達感受是團體過程中重要的成長，
但誰也不能強迫任一成員表達感受

18. 三 . 沉默 :
( 一 ) 利用非口語溝通，表達接納和支持
( 二 ) 以心得報告加以破解
( 三 ) 領導者自我表露
四 . 愛說話 :
( 一 ) 動機與抗拒者相同，對參與團體感到害怕
※ 不能以成員說話的多寡來衡量其感受的真實性
( 二 ) 領導者引導愛說話者接受他人的覺知，考
慮以建設性方式提出回饋，不遏止其說話，而是協助他
們真實的覺知自己

19. 五 . 依賴
( 一 ) 依賴領導者或其他的成員
( 二 ) 依賴者透過被依賴者和其他成員對話
重述或模擬領導者的行為
( 三 ) 領導者鼓勵成員 ( 依賴者 ) 直接對團體中
的某人說話
( 四 ) 領導者注意自己的非口語溝通，不要增
強其依賴性

20. 六 . 不採取行為 :
( 一 ) 以「是…但是」逃避行為，想要獲得協助
，但是表現的行為不是真的如此
七 . 不參與 :
( 一 ) 對成員之分享或意見，均拒絕回答或沒有
反應
( 二 ) 利用團隊活動協助其參與團體

21. 八 . 傾倒 ( 垃圾 ):
( 一 ) 利用諷刺或令人厭惡的負面語詞來攻擊
成員
( 二 ) 鼓勵「受害人」表達被面質時的此時此
刻感受
九 . 挑戰權威 :
( 一 ) 共通的威脅性是想要控制領導者
( 二 ) 領導者不能當作沒發生事，試圖壓制挑戰者或強迫他順從
( 三 ) 領導者以真誠的自我表露來反和面對，有助於激勵其他成員的
感受
十 . 信心不足 :
( 一 ) 超級沒有自信，表達中充滿悲情、自卑
( 二 ) 引導成員在正向的特性上
( 三 ) 目標在於協助其自我認同上

22. 團體的成長與溝通
• 團體的成長
– 互不信任
– 溝通整合
– 合作
• 團體的溝通
– 找出非正式的團體
– 評估和控制團體的作用
– 與團體領袖打交道

23. 策略
• 管理存在公司中的小團體
• 建立團隊目標
• 參與式的管理
• 員工發展與輔導
• 激勵的文化

24. 團隊裡，人分為五種
• 1 、【人渣】就是牢騷抱怨、無事生非，拉幫結派，挑起
事端、吃裡扒外的破壞分子；
2 、【人員】就是只領工資不愛做事，安排與自己無關的
工作不願幹，屬庸人之列；
3 、【人手】就是安排什麼做什麼，不安排絕對不做，等
著下命令的人；
4 、【人才】就是每天發自內心做事，做事有責任、有思
路、有條理，知道公司的事做好 了，受益的
是自己，同時真心為公司操心的人；
5 、【人物】就是全身心投入，用靈魂去​​思考、做事，決
心要和企業做一番事業的人！

25. 成熟期後會因：
1. 成員增減
2. 目標達成
3. 目標的增變
5. 擁有資源的耗盡
6. 環境的改變
重新回到任何一個
階段，循環或解散
領導者是全方位的角色
扮演，但是必須依情況
著重某些角色的份量。
但切記別因著重某些角
色，而忘記其他角色的
重要性，無論在何種狀
況下。
形成期（ Forming ）
推動者：
需要破除人際藩籬
釐清團隊成員的期望是什麼？
建立互動的共同學習經驗
風暴期
（ Storming ）
協調、回映者：
培養更多的信任或溝通的環
境
先處理心情再處理事情
居中調解
更進一步闡釋現狀
規範期（ Naming ）
補位者：
需要時提供、尋找所需資源
提出團隊裡頭可能的問題
需要時透過團隊找出解答
成熟期 Performing ）
激勵者：
釐清角色扮演與職責所在
協助團隊尋求挑戰性
為團隊的未來做規劃
形成期（ Forming ）
形成期（ Forming ）
Φ 目標不明確
Φ 單打獨鬥
Φ 尋求定位
Φ 遲疑不決
風暴期（ Storming ）
Φ 尋求自我目標
Φ 權力運用
Φ 抗拒改變
Φ 各有想法及意見
規範期（ Naming ）
Φ 有共同目標
Φ 權責明確
Φ 接受改變
Φ 以領導者為中心
成熟期（ Performing ）
Φ 有理想
Φ 互相支援
Φ 尋求改變
Φ 以目標為中心
團隊 / 個人
彼此了解有限
團隊 / 個人
具有基本合作技巧的團隊
能達成簡易任務
團隊 / 個人
加強互助合作技巧 , 形
成默契 , 達到自動自發
團隊 / 個人
各方面皆有良好互動技巧
團 隊 發 展 的 階 段

26. 團隊要素
團隊
要素
人員 連結
目標
團隊目的 ( 目標定
位 ?)
使命宣言 ( 為何而
做 ?)
整體成果 ( 要做甚
麼 ?)
完成日期 ( 何時完
成 ?)
過程要素 / 任務時間
隊員夥伴 / 關鍵人物
核心團隊 / 延伸團隊 / 外部團隊
建立聯繫 / 方式地
點
媒介計劃 / 資訊管
道
角色分工 / 貢獻層
次
人際關係 / 互動型
態
領導風格

27. 團隊如何建立
• 選擇適當組員
• 明確的目標
• 慎選領導人
• 定期檢討進度

28. 團隊建設與激勵能力
• 形成＞衝撞＞共識＞共遵＞共做＞共樂＞共形成＞衝撞＞共識＞共遵＞共做＞共樂＞共
榮榮
11.. 建立共同目標建立共同目標
2.2. 達成彼此互信達成彼此互信
33.. 鼓舞合作氣氛鼓舞合作氣氛
44.. 有效處理衝突有效處理衝突
11.. 上上
人人
2.2. 故故
事事
33.. 願願
景景

29. 工作團隊的類型
• 問題解決團隊 (problem-solving team)
– 問題解決團隊的成員係由相同部門或相同功能領域的成員所組成
，其目的是要去改善工作活動或解決特定的問題，如品管圈。
• 自我管理團隊 (self-managed work team)
– 自我管理工作團隊係指一種團隊成員可以自行領導和管理自己，
並決定團隊執行任務的方法。
• 跨功能工作團隊 (cross-functional work team)
– 跨功能工作團隊係由同一層級但不同工作領域的員工所組成，他
們集合在一起以完成某一特定任務。
• 虛擬團隊 (virtual team)
– 虛擬團隊成員之間的溝通或互動，絕大部分是透過電子方式而非
面對面來進行；亦即，成員使用許多新資訊科技來分享資訊、互
動和達成目標。

30. 有效團隊應有的作為
• 瞭解互動的願景與目的。
• 確認團隊成員瞭解自己及他人角色。
• 避免角色的緊張與對抗。
• 建立相互尊重的伙伴關係。
• 營造相互支持的工作環境。
• 尊重服務使用者的參與機會。
• 增進合作與績效的可見度。
• 確保團隊擁有運作所需的資源。

31. • 根據美國管理協會的調查發現，組織管理者每
日平均約花 20 ％的工作時間處理衝突，且衝
突管理也是管理者認為最重要的管理技能，比
決策、領導或溝通技巧等還要重要。
• 根據國內統計，一般員工因為試圖解決工作衝
突或無法避免地被捲入工作衝突中，平均浪費
了 42% 的工作時間。
• 一般員工離職的原因， 50 ％是因為困擾於長
久以來難以圓滿解決的工作衝突。
職場衝突的成本職場衝突的成本

32. 衝突管理及溝通
＊西方人的迷思：衝突時多溝通→
一定如此嗎？
＊中國人的智慧：話不投機半句多
多溝通不一定可以化解衝突。
＊所以如果溝通是建設性的，有助於解決衝
突。溝通是破壞性的，無法解決衝突。

33. 為什麼會產生衝突？
造成衝突的根本原因很多，基本
上，衝突發生於人們意見分歧或
處於困難情況，或當雙方對某種
情形、某個議題或個人抱持對立
態度時，衝突便可能因此產生。
當人際衝突造成不利和破壞之
前認知到解決衝突的需要並在
轉變成破壞力之前妥善處理

34. 衝突的定義
一、 衝突必須被當事人知覺到（ perceived ）。
衝突是否存在乃是「知覺」的問題，若沒有人
察覺到，那麼衝突就不存在。
二、衝突必須有『對立』或『不相容』。
衝突應該是有一個主題，在此主題之下，當事
雙方有對立性或不相容性存在。
三、衝突（ conflict ）是一個過程，始於甲方認為已
受到或即將受到乙方的負面影響，且這樣的影
響正是甲方所關注的。

35. 引起衝突的原因
• 一、個人內在衝突的原因
• ＊動機衝突
• ＊選擇衝突
• ＊效忠衝突
• 二、人際間或團體間衝突的原因
• ＊價值觀不同
• ＊角色期望不同
• ＊對事物領悟認知不同
• ＊溝通不足
• ＊權力不均衡

36. 妥善管理衝突的益處
妥善管理
的益處
使組織或員工
獲得更正面的形象
改善團隊合作
改善員工
的個人發展
對員工產生更佳激勵
把員工向心力導向工作上

37. 分析衝突原因
在管理衝突情況前，必須先分析衝突
的原因，才能針對問題徹底思考並有
效解決。人際衝突可區分為二：
人際衝突
觀念的衝突 情況的衝突
若處理不當
可能導致沮喪與憤恨
不一定不好
有時反而是期望中現象
若能有效地處理
可能促進和諧的創造力

38. 衝突發生的種類
一、 傳統的觀點（ traditional view ）：
1. 衝突是應該避免的。
2. 衝突在團體中是具有破壞性的。
二、人類關係的觀點（ human relations view ）：
1. 衝突不盡然是有害的。
2. 衝突是團體中自然會發生的無可避免的。
三、互動的觀點（ inter-actionist view ）
1. 衝突具有正面的意義。
2. 衝突對任何團體而言都是必要的、有幫助的。

39. 衝突類型
• 假性
• 事實
• 價值
• 政策
• 自我
當衝突涉及
價值與自我
時，衝突
就會昇高
與複雜化

40. 衝突類型
• 假性–表象的、不是真實的衝突
• 事實–一個人提供的資訊被其他人駁斥
• 價值–什麼是好的什麼是壞的、什麼是值得的什麼
又是不值得的、什麼是想要的什麼是不想要的、
什麼是道德的什麼是不道德的深層信念
• 政策–什麼是處理問題的合適計畫、執行計畫的行
動以及行為
• 自我–「贏得衝突」是維持個人正面自我形象最重
要的工作

41. 衝突的歷程
先前要件
溝通
結構
個人變項
知覺到衝突
感受到衝突
外顯行為
提升績效
降低績效
處理意圖
競爭
合作
退讓
逃避
妥協
文化

42. 衝突的正面功能
 分散更嚴重的衝突與機會
 從新的角度看問題
 澄清彼此相互關係
 讓成員了解個人立場
 提供工作與生活上的支持

43. 衝突發展的五個階段衝突發展的五個階段
衝突擴大
正常互動
衝突減弱
問題解決
面對面討論
不一致

44. 人
際
衝
突
處
理
型
態
模
式
執著 競爭型
（強迫）
合作型
妥協型關心自己
不執著 逃避型
（讓步）
順應型
不合作 合作關心別人
人事問題的處理

45. 實性人際衝突化解方式之結構分析

46. 解決衝突態度
一、 回歸到價值觀的基本面尋求共識。
二、 先談共同相關的重大問題如何解決。
三、 先恢復彼此互相應該相扶相攜的機制。
四、 趁機建立例行性的溝通習慣。
五、 剩餘事項商量出彼此能容忍的隔離
的方式。

47. 解決人際衝突的方法
一 . 自衝突情勢中暫時抽離不硬碰硬
二 . 緩和彼此情緒並避免情勢再惡化
三 . 瞭解彼此感受並正視衝突的成因
四 . 彼此寬容體諒共同尋求解決之道
五 . 敞開心胸和認錯道歉並接納結果
六 . 透過公正第三者介入調停或仲裁

48. 在解決衝突的過程中
應避免做的事
一 . 火冒三丈 , 氣氛僵硬
二 . 沒有耐心 , 不願傾聽
三 . 拒絕溝通 , 毫無誠意
四 . 理直氣狀 , 自以為是
五 . 缺乏同理 , 無法體諒
六 . 依仗身份 , 擺官架子

49. 在解決衝突的過程中
應避免做的事
七 . 心懷鬼胎 , 各有企圖
八 . 懷恨在心 , 暗自記仇
九 . 語帶要脅 , 漫天放話
十 . 堅持立場 , 不願妥協
十一 . 威逼利誘 , 動手動腳
十二 . 虛與委蛇 , 佯裝接受

50. 華人社會中的衝突化解模式
保持和諧保持和諧 達成目標達成目標 協調協調
優勢反應優勢反應
縱向內團體 顧面子縱向內團體 顧面子 陽奉陰違 迂迴溝通陽奉陰違 迂迴溝通
忍讓忍讓
橫向內團體 給面子橫向內團體 給面子 明爭暗鬥明爭暗鬥 直接溝通直接溝通
妥協妥協
橫向外團體 爭面子橫向外團體 爭面子 抗爭 調解抗爭 調解
斷裂斷裂

51. 溝通與人際關係的建立
好
你贏
我輸
( 無力感 )
我輸
你輸
( 自閉症 )
你贏
我贏
( 皆大歡喜 )
我贏
你輸
( 虐待狂 )
你
好
我

52. 化解溝通衝突
讓步
•我同意進行。
•由你適應、通融或
認同。
依法行事
•我們要公平講道理
•客觀規則決定如
何處理差異觀點。
維持
•等一下！
•由你決定處理差異
的時間。
釋出
•由你來決定！
•同意有限度地下放
控制權。
共存
•接受彼此的差異。
•各自追求差異。
緩和
•試試這個方法，你
會喜歡的。
•強調相似性，淡化
彼此間的差異。
合作
•我們一起合作！
•一起解決問題，贏
得雙贏的結果。
談判
•來協商吧！
•你們交易、輪替或
決裂。
掌控
•用我的方法做！
•由你主導、控制或
抗拒。
介
入
互動
中
立
堅定 靈活變通

53. 用「我們……」代替「我…
…」
• 主管說話時，常不自覺地以第一人稱說出
「我主張如何如何……」，然而，當員工
聽到這樣的說法時，心裡便會認定「這是
你的說法，與我無關」。但如果是用複數
型的主詞，如「我們要迎向……未來」時
，員工在無形中會把自己當成「我們」的
一員，迅速拉近彼此的距離。

54. 有些想法想跟各位分享
• 分享的說法，目的在營造一個團隊的感覺。
因此，與其說「我想說說我的意見」，還
不如說「有些想法想跟各位分享」，反而
更容易讓人想聽。
• 在 e-mail 上看到「跟您分享以下的訊息」
時，通常大家都會多看一眼，但若是用
「請您確認一下資料」，多數人則會等一
下再看。

55. 關於這件事，希望每個人都能發
表意見，那麼就從某某開始吧
• 開會時，為了讓與會者都能牢記會議內容
，可以善用這樣的句子。好處是如果與會
者都必須發言的話，勢必得全程認真聽取
別人的意見，才能針對此事發表看法。

56. 正如剛才某某所說
我覺得……比較好
• 主管在贊同某位員工的意見時，應將對方
觀點重述後，再發表自己的看法，這個舉
動可讓員工充分感受到主管認真傾聽他的
意見，讓員工留下深刻印象。

57. 這工作誰能勝任呢？
• 主管在選擇某項任務負責人時，可以使用
這句話，透過「別人推薦」的方式，讓團
隊成員一同決定，而被推薦出來的人，也
會因為「大家都覺得我能勝任這份工作」
，產生為了不辜負推舉他的人的想法，更
加努力把工作做好。

58. 請您務必……
• 在與會人數眾多的場合中，使用這句話，
將可讓關鍵人物參與重要的任務，特別是
在了解對方以往的功績為前提，而多數人
在眾人面前被大力讚揚，並被求助一臂之
力，在礙於情面下，通常會覺得不幫不行。

59. 就這麼說定了，沒問題吧？
• 會議過程中，對於最後結論持反對意見的
人，可用這句話直接點名確認，就算對方
沒有回應，主管還是可以接著說「那麼某
某先生，這次就請你讓步一下，沒問題
吧？」再度與對方確認。

60. 主動傾聽的行為
保持目光接觸多用簡單的
同義詞
話儘量少一點 設身處地
保持適當的
臉部表情與
點頭肯定
主動傾聽
避免分心的動作
或手勢
避免打斷談話者
提問題

61. 周哈里窗理論 JoHari Window
我知道 我不知道
關於我的事情 關於我的事情
他人知道
關於我的
事情
他人不知
道關於我
的事情
公開 盲點
隱私 潛能

62. 相處為仁相處為仁
• 讀書好讀書好 .. 不如做事好不如做事好 ..
• 做事好做事好 .. 不如做人好不如做人好
• 凡事給自己留一點—不求人凡事給自己留一點—不求人
• 凡事給別人留一點—不失人凡事給別人留一點—不失人

64. 止於至善止於至善
• 齊家齊家
• 治國治國
• 平天平天
下下
• 誠心誠心
• 正意正意
• 格物格物
• 致知致知
• 修身修身
明明德明明德

65. 補充講義

66. 花開的時候吵你了嗎？
• 寺院裡接納了一個年方 16 歲的流浪兒， 這個流浪兒
頭腦靈活，嘴勤腳快。灰頭土臉的流浪兒在寺裡剃髮
沐浴之後，就變成了乾淨利落的小沙彌。
法師一邊關照他的生活起居，一邊因勢利導教他為僧
做人的一些基本常識。看他接受和領會問題比較快，
又開始引導他習字唸書、誦讀經文。 也就在這個時候
，法師發現了小沙彌的弱點——心浮氣躁、喜歡張揚
、 驕傲自滿。
比如，他剛學會幾個字，就拿著毛筆滿院子寫、滿院
子畫；再如，他一 旦領悟了某個禪理，就一遍遍
地向法師和其他僧侶們炫耀；更可笑的是， 當法師
為了鼓勵他，剛剛誇獎他幾句，他馬上就在眾僧面前
顯擺，甚至 不把任何人放在眼裡，大有唯我獨尊
、不可一世之勢。

67. • 為了改變他的不良行為和作風，法師想了一個
用來啟發、點化他的辦法。 這一天，法師把
一盆含苞待放的夜來香送給這位小沙彌，讓他
在值更的 時候，注意觀察一下花卉的生長
狀況。
第二天一早，沒等法師找他，他就欣喜若狂地
抱著那盆花一路招搖地 跑來了，當著眾僧
的面大聲對法師說：「您送給我的這盆花太奇
妙了 ! 它晚上開放，清香四溢，美不勝收。
可是，一到早晨，它又收斂了它 的香花芳
蕊……」

68. • 法師就用一種特別溫和的語氣問小沙彌
：「它晚上花開的時候，吵你了嗎 ? 」
「沒有，」小沙彌高高興興地說，「它
的開放和閉合都是靜悄悄的，哪能吵我
呢 ? 」「哦，原來是這樣啊，」法師以
一種特殊的口吻說，「老衲還以為花開
的時候得吵鬧著炫耀一番呢。」

69. 山深愈幽，水深愈靜
• 沉靜的人就像美麗的花朵，開放時吐露芬
芳，收斂時安靜無聲。 自然界萬物守著
它自身的生長、生存環境與規則。水利萬
物而不爭。
• 沉靜是人的一種優秀品格。沉靜不是做
作，不是裝腔作勢，也不是故作 瀟灑
，而是一種源自成熟心靈的由內而外的
表現。