Ενδεικτικές διαφάνειες από το σεμινάριό μας με θέμα leadership & teambuilding

1. Α.ΑΝΤΩΝΙΑΔΗΣ ΜΑΡ 2014 / ΔΕΙΓΜΑ ΔΙΑΦΑΝΕΙΩΝ ΤΟΥ ΣΕΜΙΝΑΡΙΟΥ ΜΑΣ 1
άνθρω
πος
ηγεσ
ία
manag
ement
ομάδα
διοίκησ
η
Ethos
pathos
logos
αποτέλ
εσμα
Ενδεικτικές διαφάνειες
του σεμιναρίου μας.
Για το πλήρες σεμινάριο
επικοινωνήστε μαζί μας
http://gr.linkedin.com/pub/antonis-antoniadis/2/97a/b7/

2. Α.ΑΝΤΩΝΙΑΔΗΣ ΜΑΡ 2014 / ΔΕΙΓΜΑ ΔΙΑΦΑΝΕΙΩΝ ΤΟΥ ΣΕΜΙΝΑΡΙΟΥ ΜΑΣ 2
Ποιος είναι ο απώτερος
στόχος μιας εταιρείας;

3. Α.ΑΝΤΩΝΙΑΔΗΣ ΜΑΡ 2014 / ΔΕΙΓΜΑ ΔΙΑΦΑΝΕΙΩΝ ΤΟΥ ΣΕΜΙΝΑΡΙΟΥ ΜΑΣ 3

4. Α.ΑΝΤΩΝΙΑΔΗΣ ΜΑΡ 2014 / ΔΕΙΓΜΑ ΔΙΑΦΑΝΕΙΩΝ ΤΟΥ ΣΕΜΙΝΑΡΙΟΥ ΜΑΣ 4
Τρεις βασικοί τύποι manager
ΑποτελεσματικόςΑυταρχικός «Βασιλιάς»

5. Α.ΑΝΤΩΝΙΑΔΗΣ ΜΑΡ 2014 / ΔΕΙΓΜΑ ΔΙΑΦΑΝΕΙΩΝ ΤΟΥ ΣΕΜΙΝΑΡΙΟΥ ΜΑΣ 5
Αυταρχικός
•Απόλυτα ξεπερασμένο στυλ
•Δεν είναι management η χειραγώγηση και η απαίτηση
τυφλής υποταγής
•Το 99% των ανθρώπων δεν κινητοποιείται από τον «πόνο»
(το φόβο)
•Το κόστος αυτής της διοίκησης είναι πολύ υψηλό
•Οι άνθρωποι δεν βάζουν στη δουλειά τους τον καλύτερό
τους εαυτό
•Οι εργασίες γίνονται μηχανικά και δεν περιέχουν την
ποιότητα που πρέπει

6. Α.ΑΝΤΩΝΙΑΔΗΣ ΜΑΡ 2014 / ΔΕΙΓΜΑ ΔΙΑΦΑΝΕΙΩΝ ΤΟΥ ΣΕΜΙΝΑΡΙΟΥ ΜΑΣ
«Βασιλιάς»
6
Σύστημα «διαίρει και βασίλευε»
Λειτουργεί «αποτελεσματικά» όσο
υπάρχει ο Βασιλεύς. Θέλουν να γίνουν
όλοι αρεστοί και προσπαθούν
περισσότερο. Ευνοούνται οι κόλακες και
η αυλή
Οι καλοί αποχωρούν
Είναι αδύνατο να δημιουργηθεί ομάδα.
Όταν πάψει να υπάρχει ο Βασιλεύς η
εταιρεία διαλύεται στα εξ ων συνετέθη.
Δημιουργείται συνήθως από ιδιαίτερα
έξυπνους και πετυχημένους ανθρώπους
που θέλουν να έχουν τον απόλυτο
έλεγχο
Παρατηρείται πολύ στην Ελλάδα στις προσωπικές, προσωποπαγείς εταιρείες
και συνήθως ο manager είναι και ιδιοκτήτης της εταιρείας

7. Α.ΑΝΤΩΝΙΑΔΗΣ ΜΑΡ 2014 / ΔΕΙΓΜΑ ΔΙΑΦΑΝΕΙΩΝ ΤΟΥ ΣΕΜΙΝΑΡΙΟΥ ΜΑΣ
Έλληνας επιχειρηματίας / επειγόντως
rebranding
7
Αποσπάσματα από το άρθρο του Στ. Κολλιόπουλου στο περιοδικό της ING
 Να επιχειρείς μόνο στα δύσκολα, γιατί τα εύκολα δεν
χρειάζονται επιχειρήσεις
 Να έχεις όραμα
 Να μη φοβάσαι την αποτυχία και να παίρνεις ρίσκα
 Να εκμεταλλεύεσαι πάντα το τυχαίο και το
λάθος για να βρίσκεις αυτό που δεν περίμενες
 Να ρωτάς και να μαθαίνεις. Η περιέργεια κρατά όλα τα
κύτταρα ζωντανά

8. Α.ΑΝΤΩΝΙΑΔΗΣ ΜΑΡ 2014 / ΔΕΙΓΜΑ ΔΙΑΦΑΝΕΙΩΝ ΤΟΥ ΣΕΜΙΝΑΡΙΟΥ ΜΑΣ 8
Γιατί οι αμερικανικές εταιρείες είναι
ανταγωνιστικότερες των ευρωπαϊκών
Καθημερινή / The economist 080314
Η σχολή διοίκησης επιχειρήσεων του Harvard,
δημιουργήθηκε το 1908. Στις αρχές του 2000, μία ομάδα
οικονομολόγων του LSE άρχισε να μελετάει 10.000
επιχειρήσεις σε 20 χώρες.
Τα αποτελέσματα μέχρι στιγμής είναι ότι οι καλύτερα
διοικούμενες επιχειρήσεις είναι οι αμερικανικές και
ακολουθούν οι γερμανικές και οι ιαπωνικές (Διοίκηση :να
θέτουν στόχους, να επιβραβεύουν τις καλές επιδόσεις και
να μετρούν σωστά τα αποτελέσματα – Απόδοση :
παραγωγικότητα, κερδοφορία, ανάπτυξη, επιβίωση)

9. Α.ΑΝΤΩΝΙΑΔΗΣ ΜΑΡ 2014 / ΔΕΙΓΜΑ ΔΙΑΦΑΝΕΙΩΝ ΤΟΥ ΣΕΜΙΝΑΡΙΟΥ ΜΑΣ 9
Γιατί οι αμερικανικές εταιρείες είναι
ανταγωνιστικότερες των ευρωπαϊκών
Καθημερινή / The economist 080314
Στις τελευταίες θέσεις των πλούσιων χωρών είναι η
Πορτογαλία και η Ελλάδα. Την καλύτερη βαθμολογία σε
ό,τι αφορά τη διοίκησή τους λαμβάνουν οι πολυεθνικές,
ενώ δημόσιες υπηρεσίες και οργανισμοί που διοικούνται
από τους ιδρυτές τους ή τα … παιδιά τους, έχουν τη
χαμηλότερη.
Η ποιότητα της διοίκησης μιας επιχείρησης φαίνεται ότι
συνδέεται άμεσα με την ανταγωνιστικότητα του
περιβάλλοντος – της αγοράς στην οποία δραστηριοποιείται.
Οι αμερικανικές και πολυεθνικές εταιρείες τυγχάνουν καλής
διαχείρισης διότι αλλιώς δεν επιβιώνουν. Όσες δε
διοικούνται σωστά, επιβραβεύονται

10. Α.ΑΝΤΩΝΙΑΔΗΣ ΜΑΡ 2014 / ΔΕΙΓΜΑ ΔΙΑΦΑΝΕΙΩΝ ΤΟΥ ΣΕΜΙΝΑΡΙΟΥ ΜΑΣ
Ο αποτελεσματικός manager
10
Ο manager δεν είναι ούτε καλός, ούτε κακός με τους άλλους.
Σε καμμία περίπτωση δεν συμμετέχει σε διαγωνισμό δημοτικότητας
Είναι υπεύθυνος
Ο manager που ενθαρρύνει, δημιουργεί
Ενθαρρυμένους υφιστάμενους
Που με τη σειρά τους δημιουργούν
Ενθαρρυμένη επιχείρηση
Η επιχείρηση αυτή δημιουργεί
Ευχαριστημένους πελάτες

11. Α.ΑΝΤΩΝΙΑΔΗΣ ΜΑΡ 2014 / ΔΕΙΓΜΑ ΔΙΑΦΑΝΕΙΩΝ ΤΟΥ ΣΕΜΙΝΑΡΙΟΥ ΜΑΣ 11
Ο Σωκράτης έλεγε
πως πρέπει να αποσυρθούν όλοι οι πολιτικοί και στη θέση τους
να μπουν εκείνοι :
•που έχουν φίλους
•που έχουν ευτυχισμένη οικογενειακή ζωή
•που οι δουλειές τους πάνε καλά
γιατί αυτοί αποδεδειγμένα ξέρουν να διοικούν
σωστά
Ο αποτελεσματικός manager

12. Α.ΑΝΤΩΝΙΑΔΗΣ ΜΑΡ 2014 / ΔΕΙΓΜΑ ΔΙΑΦΑΝΕΙΩΝ ΤΟΥ ΣΕΜΙΝΑΡΙΟΥ ΜΑΣ 12
Πολύ
κακό
• Μην πετάτε χαρτιά μέσα ζώα,
δείχνετε το επίπεδό σας
Κακό
• Μην πετάτε χαρτιά μέσα!
Καλό
• Μην πετάτε χαρτιά μέσα παρακαλώ
Πολύ
καλό
• Ευχαριστούμε που δεν πετάξατε
χαρτιά μέσα
Συνεργασία και καλές σχέσεις
Η τουαλέτα

13. Α.ΑΝΤΩΝΙΑΔΗΣ ΜΑΡ 2014 / ΔΕΙΓΜΑ ΔΙΑΦΑΝΕΙΩΝ ΤΟΥ ΣΕΜΙΝΑΡΙΟΥ ΜΑΣ 13
•Πηγή της ηθικής είναι ο ορθός λόγος
•Αυτός ανακαλύπτει και προσδιορίζει το ηθικά πρέπον
•Στην εκτίμηση του ηθικού δεν έχει θέση το
συναίσθημα, η συνείδηση ή κάποιος θεϊκός νόμος
•Η ψυχή του ανθρώπου χωρίζεται στον λόγον και στο
άλογο μέρος
•Ουσία των ηθικών πράξεων και των «ηθικών αρετών»
είναι η μεσότητα
•H έλλειψη και η υπερβολή αποτελούν κακίες και
πρέπει να αποφεύγονται
•O Αριστοτέλης βρίσκει την ιδέα της μεσότητας σ’ όλες
τις κοινωνικά αποδεκτές αρετές
Η ηθική και η «μεσότητα»
κατά τον Αριστοτέλη
Πηγή: Σωκράτης Γκίκας

14. Α.ΑΝΤΩΝΙΑΔΗΣ ΜΑΡ 2014 / ΔΕΙΓΜΑ ΔΙΑΦΑΝΕΙΩΝ ΤΟΥ ΣΕΜΙΝΑΡΙΟΥ ΜΑΣ 14
Για να ασκηθεί διοίκηση πρέπει να υπάρχει
•ETHOS
•LOGOS
•PATHOS
Όπως πρώτος από όλους είπε ο Αριστοτέλης
Άσκηση διοίκησης

15. Α.ΑΝΤΩΝΙΑΔΗΣ ΜΑΡ 2014 / ΔΕΙΓΜΑ ΔΙΑΦΑΝΕΙΩΝ ΤΟΥ ΣΕΜΙΝΑΡΙΟΥ ΜΑΣ 15
Στο έργο του «Ρητορική» ο Αριστοτέλης περιγράφει την
επιτυχημένη πειθώ με το Αριστοτέλειο τρίπτυχο : Ήθος –
Πάθος – Λόγος ( η διαφορά μεταξύ ανθρώπου και ζώου)
Ο λόγος
μια σειρά ισχυρών λογικών σκέψεων και επιχειρημάτων,
που ανταποκρίνονται στην κοινή λογική και την
αντικειμενικότητα του ρήτορα, με πλούσιο αποδεικτικό
υλικό. Σύντομος, περιεκτικός χωρίς αντιφάσεις
Για να διοικήσεις πρέπει να πείσεις
Στόχοι και εργαλεία της πειθούς

16. Α.ΑΝΤΩΝΙΑΔΗΣ ΜΑΡ 2014 / ΔΕΙΓΜΑ ΔΙΑΦΑΝΕΙΩΝ ΤΟΥ ΣΕΜΙΝΑΡΙΟΥ ΜΑΣ 16
Το ήθος του ρήτορα
Η προσωπικότητα, η ανιδιοτέλεια, οι αξίες και οι
πεποιθήσεις του ρήτορα επηρρεάζουν θετικά την αλλαγή
γνώμης
Η αμφίβολη ηθικότητα καταστρέφει τις γέφυρες
επικοινωνίας και οδηγεί σε αρνητισμό
Για να διοικήσεις πρέπει να πείσεις
Στόχοι και εργαλεία της πειθούς
Οι άνθρωποι έχουν μία τάση να θυμούνται το κακό και να
ξεχνούν το καλό (γιατί είναι αυτονόητο)

17. Α.ΑΝΤΩΝΙΑΔΗΣ ΜΑΡ 2014 / ΔΕΙΓΜΑ ΔΙΑΦΑΝΕΙΩΝ ΤΟΥ ΣΕΜΙΝΑΡΙΟΥ ΜΑΣ 17
Το πάθος
Δεν αρκεί κάποιος να έχει καταστρώσει ένα πολύ
επιτυχημένο σχέδιο, οφείλει να γνωρίζει το επίπεδο, τις
δυνατότητες και τη συναισθηματική κατάσταση του
ακροατηρίου.
Τα άτομα δεν είναι παθητικοί αποδέκτες, εμπλέκονται
δυναμικά και ενεργά στο παιγνίδι αμφισβητούν, κρίνουν
και αξιολογούν
Για να διοικήσεις πρέπει να πείσεις
Στόχοι και εργαλεία της πειθούς
Πρέπει να βρίσκουμε τα πάθη που μας ενώνουν και όχι
τα πάθη που μας χωρίζουν

18. Α.ΑΝΤΩΝΙΑΔΗΣ ΜΑΡ 2014 / ΔΕΙΓΜΑ ΔΙΑΦΑΝΕΙΩΝ ΤΟΥ ΣΕΜΙΝΑΡΙΟΥ ΜΑΣ 18
Hersey-Blanchard Situational Leadership
Theory. Ηγεσία ανά περίπτωση
Η θεωρία αυτή δηλώνει ότι οι καλοί managers αντί να
χρησιμοποιούν ένα στυλ διοίκησης, πρέπει να
προσαρμόζουν το στυλ τους, ανάλογα με την ωριμότητα
των υφισταμένων τους και τις λεπτομέρειες του έργου.
Χρησιμοποιώντας αυτή τη θεωρία, οι managers πρέπει να
μπορούν να δώσουν όση έμφαση χρειάζεται στο έργο και
στις σχέσεις με τους υφιστάμενούς τους, ανάλογα με το τι
χρειάζεται κάθε φορά για να γίνει η δουλειά σωστά.

19. Α.ΑΝΤΩΝΙΑΔΗΣ ΜΑΡ 2014 / ΔΕΙΓΜΑ ΔΙΑΦΑΝΕΙΩΝ ΤΟΥ ΣΕΜΙΝΑΡΙΟΥ ΜΑΣ 19
Τα 4 στυλ ηγεσίας κατά Hersey & Blanchard
•Telling (S1) – ο ηγέτης λέει στους υφιστάμενους τι να κάνουν και πώς να το
κάνουν
•Selling (S2) – ο ηγέτης ενημερώνει και καθοδηγεί, έχοντας περισσότερη
επικοινωνία με τους υφιστάμενους. Τους «πουλάει» το μήνυμα, με στόχο να
τους βάλει ενεργά στο παιγνίδι
•Participating (S3) – ο ηγέτης εστιάζει περισσότερο στην επικοινωνία /
σχέση με τον υφιστάμενο και λιγότερο στην καθοδήγηση. Δουλεύει με την
ομάδα και μοιράζεται πρωτοβουλίες και αποφάσεις
•Delegating (S4) – ο ηγέτης περνά περισσότερες ευθύνες στην ομάδα.
Εξακολουθεί να παρακολουθεί την εξέλιξη, αλλά αναμιγνύεται λιγότερο στις
αποφάσεις (αναθέτει / κατανέμει)
S1 / S2 / S3 / S4

20. Α.ΑΝΤΩΝΙΑΔΗΣ ΜΑΡ 2014 / ΔΕΙΓΜΑ ΔΙΑΦΑΝΕΙΩΝ ΤΟΥ ΣΕΜΙΝΑΡΙΟΥ ΜΑΣ 20
S1 / S2 / S3 / S4 - Frank Savage
First, however, it is important to understand why leadership
is needed and define what leadership is.
Leadership is needed to convert challenges
into opportunities.
Effective leaders, like Gregory Peck’s General Frank Savage,
possess the ability to:
• Direct with a clear sense of responsibility
• Understand people, their emotions, and their motivations
• Acknowledge that leadership is not a popularity contest
Forbes magazine

21. Α.ΑΝΤΩΝΙΑΔΗΣ ΜΑΡ 2014 / ΔΕΙΓΜΑ ΔΙΑΦΑΝΕΙΩΝ ΤΟΥ ΣΕΜΙΝΑΡΙΟΥ ΜΑΣ 21
S1 / S2 / S3 / S4 - Frank Savage
Set the Standard of Performance
You expect your employees to perform their work at a high
level. In order to communicate this desire, you must approach
your work with the same effort you wish to see reciprocated. An
employee who notices leaders working passionately will quickly
follow suit. By the same token, mail it in and don’t be shocked
when the office is deserted on 4:30 Friday afternoon.
Give Meaningful Direction
Don’t become the “I’m watching you” leader. Instead, provide a
minimally invasive, guiding directive to make sure your
employees are working efficiently. Sure, some workers may
need more direction than others, but no one appreciates a
micro-manager. Have faith in the people you have surrounded
yourself with. By the same token don’t confuse activity with
results. Forbes magazine

22. Α.ΑΝΤΩΝΙΑΔΗΣ ΜΑΡ 2014 / ΔΕΙΓΜΑ ΔΙΑΦΑΝΕΙΩΝ ΤΟΥ ΣΕΜΙΝΑΡΙΟΥ ΜΑΣ
Αν θέλεις να γνωρίζεις τι πιστεύουν
οι συνεργάτες σου, τότε:
22
Ρώτα τους συνεργάτες ο ίδιος, μην ακούς από τρίτους.
Πρέπει να σε βλέπουν συχνά.
Άκου αυτά που σου λένε και δώσε δικαίωμα για απάντηση
στον άλλον
Ρώτα –εννοώντας το- και πράγματα άσχετα με τη δουλειά
(πώς πάνε τα παιδιά στο σχολείο κτλ)
Ξεκίνα τη συζήτηση εσύ, ο άλλος μπορεί να είναι ντροπαλός
Αν σχεδιάζεις να κάνεις μία αλλαγή, επικοινώνησέ την
Παρακολούθησε την πορεία της
Κάνε την ομάδα να καταλάβει τις επιτυχίες της

23. Α.ΑΝΤΩΝΙΑΔΗΣ ΜΑΡ 2014 / ΔΕΙΓΜΑ ΔΙΑΦΑΝΕΙΩΝ ΤΟΥ ΣΕΜΙΝΑΡΙΟΥ ΜΑΣ
Μερικές αλήθειες της ζωής
23
Αν είναι να κάνεις κάτι, κάντο και μην γκρινιάζεις
Αν είναι να γκρινιάζεις, μην το κάνεις
Ο σεβασμός δεν χαρίζεται, κερδίζεται!!
Δε χρειάζεται να υπερισχύεις σε κάθε διαφωνία. Αποδέξου
ότι διαφωνείς.
Δεν παίρνεις απόφαση εν θερμώ. Κάνεις μια βόλτα στο κτίριο,
παίρνεις λίγο αέρα και μόνο αφού καθαρίσει το μυαλό σου και
σκέφτεσαι λογικά, παίρνεις την απόφαση.
Όσο καλή ή κακή κι αν είναι μια κατάσταση, θα αλλάξει.
Πάντα υπάρχει κάποιος καλύτερος και κάποιος χειρότερος. Δεν
κολλάω ούτε στο ένα, ούτε στο άλλο (στην πρώτη περίπτωση
γίνομαι δυστυχισμένος, στη δεύτερη εφησυχάζω)
Κρινόμαστε για τις δικές μας πράξεις, όχι για των άλλων
Μην αφήνεις για αύριο πράγματα που πρέπει να γίνουν σήμερα

24. Α.ΑΝΤΩΝΙΑΔΗΣ ΜΑΡ 2014 / ΔΕΙΓΜΑ ΔΙΑΦΑΝΕΙΩΝ ΤΟΥ ΣΕΜΙΝΑΡΙΟΥ ΜΑΣ 24
Χάος
Χ12
Χ3
Χ6
Χ23
Χ34
Χ4
Χ2
Χ1
Χ8
Χ65
α
γ1 γ2 γ3
β
Σαφές οργανόγραμμα και
αρμοδιότητες . Οργάνωση ή χάος;
Ποιοι προτιμούν το χάος;
Οι αδύναμοι που δεν θέλουν να λύνουν τα προβλήματα μέσω
συνεργασίας
Όπου λαλούν πολλοί κοκκόροι, αργεί να ξημερώσει

25. Α.ΑΝΤΩΝΙΑΔΗΣ ΜΑΡ 2014 / ΔΕΙΓΜΑ ΔΙΑΦΑΝΕΙΩΝ ΤΟΥ ΣΕΜΙΝΑΡΙΟΥ ΜΑΣ 25
Συμφωνία και τοποθέτηση στόχων:
•Κανείς δεν εργάζεται σε μία εταιρεία χωρίς
να έχει στόχους να επιτύχει
•Χωρίς την ύπαρξη στόχων, δεν μπορεί να
ασκηθεί διοίκηση από κανέναν και προς
κανέναν
ΣΤΟΧΟΣ

26. Α.ΑΝΤΩΝΙΑΔΗΣ ΜΑΡ 2014 / ΔΕΙΓΜΑ ΔΙΑΦΑΝΕΙΩΝ ΤΟΥ ΣΕΜΙΝΑΡΙΟΥ ΜΑΣ 26
Σεβασμός
Σεβασμός προς τον άλλον είναι να μην κάνω ό,τι μπορεί να
κάνει εκείνος μόνος του. Αλλιώς τον ακυρώνω

27. Α.ΑΝΤΩΝΙΑΔΗΣ ΜΑΡ 2014 / ΔΕΙΓΜΑ ΔΙΑΦΑΝΕΙΩΝ ΤΟΥ ΣΕΜΙΝΑΡΙΟΥ ΜΑΣ 27
Πώς αντιμετωπίζω τα προβλήματα που «σκάνε»
καθημερινά;
Ποια είναι η μέθοδος να πω σε κάποιον ότι δεν είμαι
ευχαριστημένος από τη δουλειά του
Τσιγάρο
Προσλήψεις / απολύσεις. Τι κάνω με τους παλιούς
εργαζόμενους;
Πώς διαχειρίζομαι την άρνηση της διοίκησης σε κάτι
που έχω ζητήσει για την ομάδα και θεωρώ πολύ
σημαντικό;
Αντιμετώπιση καθημερινότητας

28. Α.ΑΝΤΩΝΙΑΔΗΣ ΜΑΡ 2014 / ΔΕΙΓΜΑ ΔΙΑΦΑΝΕΙΩΝ ΤΟΥ ΣΕΜΙΝΑΡΙΟΥ ΜΑΣ 28
Τι κάνω με τους συγγενείς;
Πώς κάνω την αλληλογραφία μου μέσω e-mails
Εβδομαδιαίες συναντήσεις
Δεν δείχνω σε κάποιον ότι είναι ο «αγαπημένος»
μου. Δεν φορτώνω τους καλούς πολύ περισσότερο
από τους άλλους
Τιμωρώ ένα χοντρό λάθος με άμεση υποβάθμιση
και επιβραβεύω την προσπάθεια διόρθωσης αυτού
Τι ώρα πηγαίνω στη δουλειά και τι ώρα φεύγω
Αντιμετώπιση καθημερινότητας

29. Α.ΑΝΤΩΝΙΑΔΗΣ ΜΑΡ 2014 / ΔΕΙΓΜΑ ΔΙΑΦΑΝΕΙΩΝ ΤΟΥ ΣΕΜΙΝΑΡΙΟΥ ΜΑΣ 29
Δειγματοληπτικές έφοδοι
Βγαίνω έξω μαζί τους χωρίς συντρόφους ½ φορές
το χρόνο
Δεν κάνω κολητιλίκια δεν κάνω κουμπαριές
Ενικός – πληθυντικός
Rotation
Απότομη άνοδος
Αξιολόγηση
Αντιμετώπιση καθημερινότητας

30. Α.ΑΝΤΩΝΙΑΔΗΣ ΜΑΡ 2014 / ΔΕΙΓΜΑ ΔΙΑΦΑΝΕΙΩΝ ΤΟΥ ΣΕΜΙΝΑΡΙΟΥ ΜΑΣ 30
Την κάνω με ελαφρά πηδηματάκια;
Problem = challenge
Αντιμετώπιση καθημερινότητας

31. Α.ΑΝΤΩΝΙΑΔΗΣ ΜΑΡ 2014 / ΔΕΙΓΜΑ ΔΙΑΦΑΝΕΙΩΝ ΤΟΥ ΣΕΜΙΝΑΡΙΟΥ ΜΑΣ 31
Problem = challenge
Ή προσπαθώ να το λύσω άμεσα, αναζητώντας τις αιτίες;
Αν το αφήσω για την επόμενη μπορεί να είναι αργά
Σε καμμία περίπτωση βέβαια, δεν θα πάρω αποφάσεις εν
θερμώ
Ο υφιστάμενός μου όμως έχει την ανάγκη να δει έναν
αποφασιστικό manager, που δεν φοβάται να πάρει
αποφάσεις και είναι υπεύθυνος
Καλύτερα να πάρουμε μία απόφαση και να είναι λάθος,
παρά να μην πάρουμε καμμία απόφαση. Η λάθος
απόφαση, με τη βοήθεια της ομάδας (που έχει
οικειοποιηθεί το πρόβλημα) έχει μεγάλες πιθανότητες να
διορθωθεί
Αντιμετώπιση καθημερινότητας

32. Α.ΑΝΤΩΝΙΑΔΗΣ ΜΑΡ 2014 / ΔΕΙΓΜΑ ΔΙΑΦΑΝΕΙΩΝ ΤΟΥ ΣΕΜΙΝΑΡΙΟΥ ΜΑΣ 32
Τι ώρα πηγαίνω στη δουλειά και τι ώρα
φεύγω
Αντιμετώπιση καθημερινότητας
Αν η αποθήκη λειτουργεί π.χ. 06.00 με 20.00 είναι
αδύνατο να είμαι κάθε μέρα παρών από την αρχή
μέχρι το τέλος και δεν υπάρχει και λόγος, εφόσον
έχω κατανείμει ορθά τις εργασίες.
Πρέπει όμως το προσωπικό να με βλέπει και νωρίς
και αργά, να είμαι ο μπροστάρης
Δεν είναι δυνατό να πηγαίνω πάντα στις 09.00,
άσχετα αν φεύγω στις 19.00

33. Α.ΑΝΤΩΝΙΑΔΗΣ ΜΑΡ 2014 / ΔΕΙΓΜΑ ΔΙΑΦΑΝΕΙΩΝ ΤΟΥ ΣΕΜΙΝΑΡΙΟΥ ΜΑΣ 33
Δεν κάνω κολητιλίκια δεν κάνω κουμπαριές
Αντιμετώπιση καθημερινότητας
Αν πιστεύω ότι έχω περιθώρια εξέλιξης μέσα στην
εταιρεία, πρέπει να αποφεύγω τις συχνές εξόδους
και τις σχέσεις τύπου κουμπάρου κτλ
Αν μετά από κάποια χρόνια γίνω προϊστάμενός τους
είναι πολύ πιθανό να έχω πρόβλημα

34. Α.ΑΝΤΩΝΙΑΔΗΣ ΜΑΡ 2014 / ΔΕΙΓΜΑ ΔΙΑΦΑΝΕΙΩΝ ΤΟΥ ΣΕΜΙΝΑΡΙΟΥ ΜΑΣ 34
Διαχείριση δυσαρεσκειών και ρουφιάνων
Αντιμετώπιση καθημερινότητας
Ακούω τα πάντα, αλλά δεν δίνω
συνέχεια
Δεν δίνω θάρρος σε ρουφιάνους
και τους βάζω στην άκρη με πρώτο
στόχο την απομάκρυνσή τους
Σε καμμία περίπτωση δεν φωνάζω
το Γιώργο στο γραφείο μου να του
πώ «ο Γιάννης μου είπε ότι εσύ…»

35. Α.ΑΝΤΩΝΙΑΔΗΣ ΜΑΡ 2014 / ΔΕΙΓΜΑ ΔΙΑΦΑΝΕΙΩΝ ΤΟΥ ΣΕΜΙΝΑΡΙΟΥ ΜΑΣ 35
Όταν κάποιος αρνείται να κάνει αυτό
που μπορεί, ζητά τη βοήθειά μας:
•Δεν πέφτουμε στην παγίδα να το κάνουμε, ακόμη
και αν είναι επείγον και σοβαρό
•Αναλαμβάνουμε να διευκολύνουμε τον
υφιστάμενο στη δυσκολία που έχει να
διεκπεραιώσει την εργασία
Αντιμετώπιση καθημερινότητας
Γίνεται συνήθως από ανθρώπους οι οποίοι όταν έχουν πρόβλημα
ψάχνουν άλλον για να φορτώσουν την ευθύνη.

36. Α.ΑΝΤΩΝΙΑΔΗΣ ΜΑΡ 2014 / ΔΕΙΓΜΑ ΔΙΑΦΑΝΕΙΩΝ ΤΟΥ ΣΕΜΙΝΑΡΙΟΥ ΜΑΣ 36
Rotation
•Ο κάθε εργαζόμενος έχει μία εξειδίκευση, όσο
απλή ή πολύπλοκη και να είναι αυτή
•Ανά βαθμίδα ιεραρχίας θα πρέπει να γίνεται
rotation στο προσωπικό
•Το rotation προσφέρει
•Νέες ιδέες λόγω μη καθημερινής εμπλοκής με το
αντικείμενο
•Κατανόηση των προβλημάτων που αντιμετωπίζει ο
συνάδελφος
•Εναλλακτικές σε περίπτωση αυξημένους δουλειάς,
αποχώρησης εργαζομένου κ.α.
•Χτίσιμο ομάδας
Αντιμετώπιση καθημερινότητας

37. Α.ΑΝΤΩΝΙΑΔΗΣ ΜΑΡ 2014 / ΔΕΙΓΜΑ ΔΙΑΦΑΝΕΙΩΝ ΤΟΥ ΣΕΜΙΝΑΡΙΟΥ ΜΑΣ 37
Απότομη άνοδος
•Η απότομη άνοδος είναι μία διαδικασία βίαιη και σχεδόν ποτέ
δεν έχει καλό αποτέλεσμα
•Ο εργαζόμενος βρίσκεται ξαφνικά με πολλή εξουσία την οποία
δεν μπορεί να διαχειριστεί
•Η εταιρεία οφείλει να τον προστατέψει με σωστή εκπαίδευση
αλλά και στήριξη απέναντι στους συναδέλφους που τον
βλέπουν ανταγωνιστικά
•Ίσως είναι καλύτερο να έρθει κάποιο νέο πρόσωπο στη θέση
Αντιμετώπιση καθημερινότητας
α
γ1 γ2 γ3
βΑπό τη βαθμίδα γ βρίσκομαι ξαφνικά
στη βαθμίδα α, χωρίς πρώτα να
περάσω από τη β

38. Α.ΑΝΤΩΝΙΑΔΗΣ ΜΑΡ 2014 / ΔΕΙΓΜΑ ΔΙΑΦΑΝΕΙΩΝ ΤΟΥ ΣΕΜΙΝΑΡΙΟΥ ΜΑΣ 38
Αξιολόγηση
•Θέτω ξεκάθαρους στόχους
•Θέτω ξεκάθαρους και εύκολους στην
παρακολούθηση δείκτες
•Δεν μπερδεύω την ποσότητα με τα αποτελέσματα
(πόσες ώρες είναι κάποιος στο γραφείο)
•Αξιολογώ και τον χαρακτήρα
•Συμβουλεύομαι τους ομαδάρχες μου (αν έχω)
•Κάνω συζήτηση με τον κάθε εργαζόμενο
προσωπικά
Αντιμετώπιση καθημερινότητας

39. Α.ΑΝΤΩΝΙΑΔΗΣ ΜΑΡ 2014 / ΔΕΙΓΜΑ ΔΙΑΦΑΝΕΙΩΝ ΤΟΥ ΣΕΜΙΝΑΡΙΟΥ ΜΑΣ 39
6 λόγοι που οι καλύτεροι υπάλληλοί σας, σας
αφήνουν
People leave managers, they don’ t leave companies
Forbes magazine
1) Δεν υπάρχει όραμα / No Vision
Οι περισσότεροι υπάλληλοι δεν ξυπνούν το πρωί και ξεκινούν την ημέρα
τους βλέποντας νούμερα. Απλά δεν τους νοιάζει. Είναι καθήκον της εταιρείας
να θέσει ξεκάθαρα το όραμά της. Οι managers υλοποιούν
2) Βλέπουν το δένδρο και όχι το δάσος / No Connection To The Big
Picture
Οι εργαζόμενοι πρέπει να γνωρίζουν ποια είναι η αποστολή και ο στόχος της
εταιρείας
3) Δεν υπάρχει ενσυναίσθηση (μπαίνω στη θέση του άλλου) / No
Empathy
Ο manager πρέπει να ακούει τους υφιστάμενούς του. Να αφήνει την πόρτα
του ανοιχτή και να ενθαρρύνει

40. Α.ΑΝΤΩΝΙΑΔΗΣ ΜΑΡ 2014 / ΔΕΙΓΜΑ ΔΙΑΦΑΝΕΙΩΝ ΤΟΥ ΣΕΜΙΝΑΡΙΟΥ ΜΑΣ 40
4) Δεν υπάρχει αποτελεσματική κινητοποίηση / No (Effective)
Motivation
«δεν θα απέρριπτα μία καλοπληρωμένη θέση, αλλά θα μπορούσα πολύ
εύκολα να φύγω από μία θέση όπου γνωρίζω ότι κάνω καλά τη δουλειά
μου και δεν πληρώνομαι καλά
Μπορεί να εργάζομαι σαν απλός σερβιτόρος και η ανταμοιβή να είναι
άμεση, μέσω των φιλοδωρημάτων»
5) Δεν υπάρχει μέλλον / No Future
Ο εργαζόμενος πρέπει να βλέπει μία εξέλιξη στη δουλειά του. Αυτό δε
σημαίνει ότι ο καθένας μπορεί να γίνει CEO Διαφορετικά χάνει το
ενδιαφέρον.
6) Δεν υπάρχει ευχαρίστηση / No Fun
Πάλι εκεί θα πάω;
Όταν το πούμε αυτό, η σχέση έχει τελειώσει.
6 λόγοι που οι καλύτεροι υπάλληλοί σας, σας
αφήνουν
People leave managers, they don’ t leave companies
Forbes magazine

41. Α.ΑΝΤΩΝΙΑΔΗΣ ΜΑΡ 2014 / ΔΕΙΓΜΑ ΔΙΑΦΑΝΕΙΩΝ ΤΟΥ ΣΕΜΙΝΑΡΙΟΥ ΜΑΣ 41
1. Έχουν πάθος για τελειότητα.
2. Λατρεύουν την απλότητα. Ο Jobs είπε στην ομάδα
του που κατaσκεύαζε το ipod: «μη μου το δείξετε αν
δεν παίζει το τραγούδι με μόνο τρεις κινήσεις»
3. Κάνουν τους άλλους ανθρώπους να
συνειδητοποιήσουν ότι μπορούν να παράξουν άυτά
που δεν φαντάζονταν. Ο Jobs μπορούσε να τρελάνει
τους συνεργάτες του, αλλά επίσης τους οδηγούσε να
κάνουν πράγματα που ποτέ δεν πίστευαν ότι
μπορούσαν
4. Προκαλούν άλλες ιδιοφυϊες
5. Εκτιμούν την διαφορετικότητα
Walter Isaacson FORMER CNN CHAIRMAN:
5 γνωρίσματα των ιδιοφυϊών ανθρώπων
Benjamin Franklin, Albert Einstein, Steve Jobs

42. Α.ΑΝΤΩΝΙΑΔΗΣ ΜΑΡ 2014 / ΔΕΙΓΜΑ ΔΙΑΦΑΝΕΙΩΝ ΤΟΥ ΣΕΜΙΝΑΡΙΟΥ ΜΑΣ 42
Why Good Managers Are So Rare
Harvard Business review March 13, 2014
Η εταιρεία Gallup ανέφερε το 2012 ότι μόνο το 30% των
εργαζόμενων στην Αμερική έχουν συνειδητή εμπλοκή με
την εταιρεία. Στον υπόλοιπο κόσμο το ποσοστό αυτό είναι
μόλις 13%.
Δείκτες με τους οποίους μετριέται το αποτέλεσμα:
•ικανοποίηση πελατών
•κερδοφορία
•παραγωγικότητα
•ποιότητα
•απουσίες
•ασφάλεια
•κλοπές

43. Α.ΑΝΤΩΝΙΑΔΗΣ ΜΑΡ 2014 / ΔΕΙΓΜΑ ΔΙΑΦΑΝΕΙΩΝ ΤΟΥ ΣΕΜΙΝΑΡΙΟΥ ΜΑΣ 43
Why Good Managers Are So Rare
Harvard Business review March 13, 2014
Great managers have the following talents:
•Κινητοποιούν και τον τελευταίο εργαζόμενο να εμπλακεί
στην παραγωγική διαδικασία, με ξεκάθαρο όραμα και
αποστολή
•Έχουν την αυτοπεποίθηση να οδηγούν σε αποτελέσματα,
ξεπερνώντας τις αντιξοότητες και την αντίσταση στις
αλλαγές
•Δημιουργούν κουλτούρα ευθύνης
•Κτίζουν σχέσεις που δημιουργούν εμπιστοσύνη, μέσω
ανοικτού διαλόγου και διαφάνειας
•Παίρνουν αποφάσεις που βασίζονται στην
παραγωγικότητα και όχι στα politics
•Η Gallup λέει ότι 1 στους 10 εργαζόμενους έχει αυτές τις
ικανότητες

44. Α.ΑΝΤΩΝΙΑΔΗΣ ΜΑΡ 2014 / ΔΕΙΓΜΑ ΔΙΑΦΑΝΕΙΩΝ ΤΟΥ ΣΕΜΙΝΑΡΙΟΥ ΜΑΣ 44
Τα εν οίκω μη εν δήμω
 Δεν κατηγορούμε άλλον συνάδελφο
 Δεν κατηγορούμε άλλο τμήμα
 Δεν κατηγορούμε συνεργάτη
 Δεν γράφουμε θυμωμένα e-mails
Διαχείριση πελατών

45. Α.ΑΝΤΩΝΙΑΔΗΣ ΜΑΡ 2014 / ΔΕΙΓΜΑ ΔΙΑΦΑΝΕΙΩΝ ΤΟΥ ΣΕΜΙΝΑΡΙΟΥ ΜΑΣ 45
Λίγα λόγια για τον εισηγητή
Ο Αντώνης Σ. Αντωνιάδης είναι Μηχανολόγος Μηχ/κός του ΕΜΠ και έχει πολυετή εμπειρία στο
χώρο των logistics όπου κατείχε διοικητικές θέσεις από Διευθυντής αποθηκών έως Logistics
Director σε εμπορικές και 3pl εταιρείες, όπως ΣΑΡΑΝΤΗΣ, ΚΩΤΣΟΒΟΛΟΣ, PLIAS.,
TRANSCOMBI. Είναι ο ιδρυτής της FOLLOWUP.
Σήμερα είναι Chief Operations Officer της VIANOX SVOLOS.
Για περισσότερες πληροφορίες, επισκεφθείτε τον ακόλουθο σύνδεσμο:
http://gr.linkedin.com/pub/antonis-antoniadis/2/97a/b7/