CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ HÀNG HOÁ NỘI BÀI

Viết thuê luận á, luận văn thạc sĩ, chuyên đề ,khóa luận, báo cáo thực tập
Sdt/zalo 0967538 624/0886 091 915 lamluanvan.net
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
----------o0o----------
LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ HÀNG HOÁ NỘI BÀI
Ngành: Kinh doanh thương mại
LÊ ĐĂNG SỸ
Hà Nội, 2021

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ HÀNG HOÁ NỘI BÀI
Ngành: Kinh doanh thương mại
Mã số: 8340121
Họ và tên học viên: Lê Đăng Sỹ
Người hướng dẫn: TS. Hoàng Hương Giang
Hà Nội, 2021

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn tốt nghiệp với đề tài “Chiến lược kinh doanh của
Công ty cổ phần Dịch vụ Hàng hóa Nội Bài (NCTS)” là nghiên cứu độc lập của tôi.
Các số liệu từ báo cáo của công ty và kết quả nghiên cứu hoàn toàn trung thực,
không đạo nhái hay sao chép từ bất kỳ một công trình nghiên cứu nào khác. Tất cả
tài liệu trích dẫn đều được ghi rõ nguồn gốc.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhà trường nếu phát hiện bất cứ sự
sai phạm hay sao chép trong đề tài này.

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN........................................................................................................
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT ................................................................
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ.....................................................................................
DANH MỤC CÁC BẢNG..........................................................................................
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN ...............................................
PHẦN MỞ ĐẦU.....................................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP .................................................................................................................................5
1.1. Tổng quan về chiến lược kinh doanh.............................................................................5
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh......................................................................5
1.1.2. Những đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh .....................................6
1.1.3. Phân biệt giữa chiến lược, kế hoạch và chiến thuật kinh doanh...............7
1.1.4. Vai trò của chiến lược kinh doanh..........................................................................9
1.1.5. Phân loại chiến lược kinh doanh.......................................................................... 10
1.2. Một số công cụ phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp
18
1.2.1. Công cụ SWOT............................................................................................................. 18
1.2.2. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter ........................................ 21
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh................................................ 24
1.3.1. Các yếu tố bên ngoài ................................................................................................. 24
1.3.2. Các yếu tố bên trong.................................................................................................. 26
1.4. Lựa chọn, triển khai thực hiện và đánh giá chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp................................................................................................................................... 27
1.4.1. Lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.................................... 27
1.4.2. Triển khai thực hiện chiến lược ............................................................................ 29
1.4.3. Đánh giá chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp .................................... 31
1.5. Đặc trưng của ngành vận tải hàng hoá hàng không.............................................. 33
1.5.1. Đặc điểm ngành vận tải hàng hoá hàng không.............................................. 33
1.5.2. Định hướng phát triển ngành vận tải hàng hoá hàng không................... 35

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN DỊCH VỤ HÀNG HOÁ NỘI BÀI (NCTS) .................................................. 38
2.1. Giới thiệu về công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng hoá Nội Bài (NCTS)............. 38
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển...................................................................... 38
2.1.2. Ngành nghề và địa bàn kinh doanh..................................................................... 38
2.1.3. Mô hình quản trị, tổ chức kinh doanh và bộ máy quản lý......................... 38
2.1.4. Định hướng phát triển............................................................................................... 39
2.1.5. Khách hàng.................................................................................................................... 41
2.2. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2016-2020.................. 42
2.2.1. Bối cảnh kinh tế xã hội trong nước và quốc tế............................................... 42
2.2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2016-2020......... 44
2.3. Áp dụng một số mô hình để phân tích công ty....................................................... 48
2.3.1. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của công ty qua mô hình SWOT ......... 48
2.3.2. Mô hình Porter............................................................................................................. 50
2.4. Căn cứ hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh của Công ty hiện
nay....................................................................................................................................................... 51
2.4.1. Căn cứ vào chức năng nhiệm vụ của Công ty ................................................ 52
2.4.2. Căn cứ vào kết quả thực hiện chiến lược ở giai đoạn trước.................... 52
2.4.3. Căn cứ vào khả năng phục vụ của Công ty ..................................................... 52
2.4.4. Căn cứ vào định hướng phát triển của Tổng Công ty Hàng không Việt
Nam (Vietnam Airlines)......................................................................................................... 52
2.5. Ảnh hưởng của dịch Covid-19 tới công ty NCTS................................................. 53
2.5.1. Tình hình thị trường................................................................................................... 53
2.5.2. Một số giải pháp đối phó với ảnh hưởng của dịch Covid-19 của công ty
NCTS.............................................................................................................................................. 53
2.6. Một số tồn tại, hạn chế của công ty............................................................................. 54
2.6.1. Tư tưởng kinh doanh độc quyền ........................................................................... 54
2.6.2. Mặt bằng hạn hẹp........................................................................................................ 54
2.6.3. Chất lượng nguồn nhân lực chưa đồng đều.................................................... 55
2.6.4. Chưa thường xuyên áp dụng được công nghệ vào hoạt động sản xuất
kinh doanh................................................................................................................................... 55

2.7. Thực trạng một số chiến lược kinh doanh đã được công ty áp dụng............ 56
2.7.1. Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp........................................................ 56
2.7.2. Chiến lược kinh doanh cấp chức năng .............................................................. 60
2.8. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược kinh doanh của công
ty........................................................................................................................................................... 63
2.8.1. Ảnh hưởng của môi trường vĩ mô......................................................................... 63
2.8.2. Đặc điểm môi trường ngành................................................................................... 66
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ HÀNG HOÁ NỘI BÀI TRONG GIAI
ĐOẠN 2021-2025 ................................................................................................................................ 68
3.1. Mục tiêu phát triển của Công ty và các nhân tố ảnh hưởng đến hoàn thiện
chiến lược kinh doanh ................................................................................................................ 68
3.1.1. Mục tiêu phát triển Công ty trong giai đoạn 2021-2025........................... 68
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty.................. 72
3.2.1. Đề xuất hoàn thiện chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp ................ 72
3.2.2. Đề xuất hoàn thiện chiến lược kinh doanh cấp chức năng....................... 74
3.3. Kiến nghị với Tổng Công ty Hàng không VN (Vietnam Airlines)............... 78
KẾT LUẬN ............................................................................................................................................ 80
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................ 82

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT
STT Ký hiệu Nguyên nghĩa
1 NCTS Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng hoá Nội Bài
2 CNTT Công nghệ thông tin
3 KH Kế hoạch
4 VN Việt Nam
5 VNA Vietnam Airlines
6 ALSW Công ty TNHH Dịch vụ Kho vận ALS
7 ALSB Công ty TNHH ALS Bắc Ninh
8 ALSC Công ty Cổ phần Nhà ga Hàng hoá ALS
9 ALSE Công ty Cổ phần ALS Đông Hà Nội
10 ASG Công ty Cổ phần Logistics ASG
11 ACSV Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng hoá Hàng không Việt Nam
12 IATA Hiệp hội Vận tải hàng không quốc tế
13 VAECO Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 1: Sơ đồ tổ chức công ty ............................................................................. 39
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1: Đánh giá thị trường kinh doanh giai đoạn 2016-2020 .............................. 44
Bảng 2: Các kho hàng không kéo dài của NCTS..................................................... 59
Bảng 3: Dự báo thị trường giai đoạn 2021-2025.................................................... 66
Bảng 4: Kế hoạch sản lượng giai đoạn năm 2021-2025 ......................................... 69
Bảng 5: Kế hoạch tài chính giai đoạn năm 2021-2025 ........................................... 70
Bảng 6: Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2021-2025 ....................... 71

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
Họ và tên học viên: LÊ ĐĂNG SỸ
Chuyên ngành: Kinh doanh thương mại
Người hướng dẫn khoa học: TS. HOÀNG HƯƠNG GIANG
Tên đề tài: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
DỊCH VỤ HÀNG HOÁ NỘI BÀI
Đối với Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng hoá Nội Bài (NCTS) từ khi thành lập
đến nay, NCTS đã không ngừng nỗ lực phấn đấu để tồn tại và phát triển, tuy nhiên
vẫn còn rất nhiều các thách thức đặt ra cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của
Công ty trong thời gian sắp tới, một yếu tố quan trọng đó là: Lựa chọn chiến lược
kinh doanh phù hợp với Công ty trong từng thời kỳ để góp phần giúp NCTS phát
triển nhanh và bền vững. Thực hiện theo quy định và tầm nhìn của Hội đồng quản
trị Công ty nói riêng cũng như Tổng Công ty Hàng không Việt Nam nói chung,
NCTS luôn coi việc lựa chọn chiến lược kinh doanh đúng đắn là nhiệm vụ quan
trọng trong chiến lược phát triển toàn diện.
Nhận thức được tầm quan trọng đặc biệt của công tác lựa chọn chiến lược kinh
doanh phù hợp, đồng thời mong muốn đánh giá đúng thực trạng công tác lựa chọn
chiến lược kinh doanh của Công ty, tìm ra những tồn tại, nguyên nhân và đưa ra một số
giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty giúp Công ty phát triển
bền vững. Vì vậy, tôi chọn đề tài nghiên cứu: “Chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ
phần Dịch vụ Hàng hoá Nội Bài” làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình.
Luận văn đã hệ thống hoá những vấn đề lý luận về tổng quan chiến lược kinh
doanh. Sau đó, luận văn nghiên cứu thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ
phần Dịch vụ hàng hoá Nội Bài giai đoạn 2016-2020. Cuối cùng, luận văn đề xuất giải
pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh trong giai đoạn sắp tới 2021-2025.
Tóm tắt nội dung chính của luận văn như sau:
Chương 1. Lý luận chung về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Trong chương này, luận văn sẽ trình bày tổng quan cơ sở lý luận về chiến lược
kinh doanh, bao gồm: khái niệm, đặc điểm, vai trò và phân loại chiến lược. Điều
này sẽ giúp làm rõ tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh đối với sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, luận văn còn phân biệt rõ các khái niệm

dễ gây nhầm lẫn: chiến lược, kế hoạch và chiến thuật kinh doanh của doanh nghiệp.
Đồng thời, luận văn cũng đưa ra một số công cụ để phân tích các yếu tố ảnh hưởng
đến việc lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và đặc trưng
cũng như định hướng phát triển của ngành vận tải hàng hoá hàng không.
Chương 2. Thực trạng về chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Dịch vụ
hàng hoá Nội Bài (NCTS)
Trong chương 2, luận văn đã khái quát một số thông tin về Công ty Cổ phần Dịch
vụ hàng hoá Nội Bài (NCTS). Theo đó, Công ty NCTS được thành lập và chính thức đi
vào hoạt động từ ngày 01/05/2005. Sự ra đời của NCTS đáp ứng xu thế phát triển tất
yếu của ngành dịch vụ phục vụ hàng hoá của Việt Nam, tạo thêm những giá trị gia tăng
về dịch vụ, đảm bảo thoả mãn yêu cầu ngày càng cao của khách hàng, góp phần quan
trọng vào việc phát triển ngành Hàng không của đất nước cũng như thu hút ngày càng
nhiều các hãng hàng không quốc tế đi và đến Nội Bài.
Giai đoạn năm 2016-2020, sản lượng hàng hoá NCTS phục vụ đạt gần 1,8
triệu tấn, thị phần của công ty luôn ở mức ổn định trên 50% và đứng đầu thị trường
Nội Bài. Tình hình tài chính được đánh giá lành mạnh, hiệu quả và tỷ suất lợi nhuận
trước thuế trên tổng doanh thu luôn ở mức cao từ 35%-50%.
Một số chiến lược kinh doanh đang được công ty áp dụng:
- Chiến lược kinh doanh cấp doanh
nghiệp + Chiến lược tăng trưởng tập trung
+ Chiến lược liên doanh – liên kết +
Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm
- Chiến lược kinh doanh cấp chức năng
+ Chiến lược marketing
+ Chiến lược nguồn nhân lực
Chương 3. Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần
dịch vụ hàng hoá Nội Bài trong giai đoạn 2021-2025
Trong chương 3, luận văn đã đưa ra các mục tiêu phát triển của công ty trong
thời gian sắp tới. Căn cứ vào đó, luận văn đưa ra các giải pháp hoàn thiện chiến
lược kinh doanh của công ty. Cụ thể:
- Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp

+ Chiến lược phát triển sản phẩm
+ Chiến lược phát triển thị trường
- Chiến lược kinh doanh cấp chức năng
+ Chiến lược giá cả và ưu đãi hỗ trợ khách hàng
+ Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
+ Chiến lược nghiên cứu và phát triển.

1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nước ta đang trong quá trình phát triển kinh tế thị trường theo định hướng xã
hội chủ nghĩa. Kinh tế thị trường tạo điều kiện cho các doanh nghiệp phát triển năng
động song cũng có rất nhiều tiêu cực, thất bại, thua lỗ, thậm chí còn có nguy cơ phá
sản mà các doanh nghiệp phải đối mặt. Mặt khác, quá trình hội nhập kinh tế khu
vực và thế giới tại Việt Nam đã mở ra cho các doanh nghiệp nhiều cơ hội nhưng
cũng không ít thách thức do các yếu tố khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các yếu tố
của môi trường kinh doanh đầy biến động.
Doanh nghiệp muốn thành công không chỉ cần đội ngũ nhân viên giỏi, tình
thần làm việc hăng say, phương tiện vật chất hiện đại, mô hình hay hệ thống tổ chức
tuyệt vời là đủ. Điều quan trọng có ý nghĩa sống còn giúp cho doanh nghiệp tồn tại,
phát triển lâu dài, bền vững là một chiến lược kinh doanh đúng đắn. Bởi lẽ, chiến
lược kinh doanh phù hợp sẽ giúp cho doanh nghiệp giảm thiểu các nguy cơ, rủi ro
từ môi trường kinh doanh, đồng thời nắm bắt các cơ hội kinh doanh mới, sử dụng
và khai thác hợp lý các nguồn lực để phát huy sức mạnh của doanh nghiệp. Qua đó,
doanh nghiệp sẽ nâng cao khả năng cạnh tranh và vị thế trên thương trường.
Ở nước ta, việc nghiên cứu các vấn đề lý luận và phương pháp luận để hoạch
định và hoàn thiện chiến lược kinh doanh trong các doanh nghiệp hàng không là
một vấn đề còn rất nhiều mới mẻ và khó khăn. Nhận thức được tầm quan trọng này,
tại công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng hoá Nội Bài (NCTS) trong thời gian qua đã xây
dựng cho mình một số chiến lược kinh doanh phù hợp trong giai đoạn 2016-2020.
Chiến lược kinh doanh hiện hành tuy đã giúp công ty gặt hái được một số
thành tựu và từng bước khẳng định giá trị thương hiệu trên thị trường, song đang
bộc lộ một số hạn chế như: Một số định hướng trong hoạt động kinh doanh của
Công ty đang dần tỏ ra bất cập; Công ty có xu hướng bị mất thị phần phục vụ vào
các đối thủ cạnh tranh; mặt bằng khai thác vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế; thiếu linh
hoạt trong việc áp dụng khoa học công nghệ…
Đặc biệt, khi đại dịch Covid-19 bùng phát, nền kinh tế thế giới đã phải chịu
nhiều thiệt hại to lớn, mà ngành đầu tiên chịu tác động nặng nề nhất chính là ngành
vận tải hàng không. Với việc hàng loạt các hãng hàng không dừng bay cũng

2
như đứng trước bờ vực phá sản, sản lượng chung toàn thị trường đã bị sụt giảm
nghiêm trọng, ảnh hưởng sống còn đến công ty. Nếu dịch Covid-19 được kiềm chế,
phải đến năm 2024 hoạt động ngành hàng không mới có thể phục hồi như trước
dịch bệnh.
Đứng trước tình hình đó, việc kiện toàn và hoàn thiện chiến lược sản xuất kinh
doanh của Công ty là hết sức cần thiết và có ý nghĩa sống còn đối với sự phát triển
bền vững lâu dài của Công ty Cổ phần Dịch vụ hàng hoá Nội Bài trong giai đoạn
sắp tới.
Chính vì những lý do trên, sau một thời gian làm việc trong lĩnh vực phục vụ
hàng hoá, tôi quyết định chọn đề tài “Chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần
Dịch vụ Hàng hoá Nội Bài (NCTS)” làm luận văn thạc sỹ chuyên ngành Kinh
doanh thương mại.
2. Tình hình nghiên cứu
Sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp luôn được quyết định phần lớn
bởi chiến lược kinh doanh và điều này đã trở thành chủ đề tìm hiểu, phân tích của
nhiều nhà nghiên cứu, giúp người đọc nói chung và các nhà quản lý doanh nghiệp
nói riêng nắm vững chiến lược kinh doanh, điển hình như:
- Công trình nghiên cứu “Dự báo chiến lược trong kinh doanh” (2010) của
tác giả Simon Ramo, Ronald Sugar, nhà xuất bản Tổng hợp TP. HCM đã làm sáng
tỏ những vấn đề cốt lõi để đưa ra các dự báo có thể đem lại sự tăng trưởng và lợi
nhuận trong kinh doanh.
- Nghiên cứu của David A. Aaker về “Triển khai chiến lược kinh doanh”
(2007), nhà xuất bản Trẻ là một tài liệu tham khảo bổ ích. Kết quả nghiên cứu cho
thấy rằng, muốn quản trị thành công một doanh nghiệp nhất thiết phải có chiến lược
kinh doanh.
- Nghiên cứu “Chiến lược và sách lược kinh doanh” (2011) của tác giả Bùi
Văn Đông, nhà xuất bản Lao Động. Nội dung nghiên cứu của tác giả cung cấp cho
người đọc những kiến thức hết sức cần thiết, từ khái niệm chiến lược, sách lược
kinh doanh đến phân tích môi trường kinh doanh ở các tập đoàn kinh tế lớn và ở cấp
doanh nghiệp thành viên, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá việc thực hiện chiến
lược, sách lược kinh doanh.

3
Nghiên cứu về chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp trong lĩnh
vực giao thông vận tải cũng được lựa chọn làm đề tài luận văn thạc sỹ của nhiều tác
giả, cụ thể: luận văn thạc sỹ “Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Vận tải
đa phương thức quốc tế Việt Nam” của tác giả Nguyễn Việt Dũng, Đại học Quốc
gia Hà nội; luận văn thạc sỹ “Phân tích đề xuất chiến lược công ty DHT giai đoạn
2010-2015” của tác giả Nguyễn Anh Dũng, Đại học Quốc gia Hà Nội; luận văn thạc
sỹ “Hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ vận tải đường bộ tại công ty vận tải
Đa phương thức Vietranstimex” của tác giả Nguyễn Thị Ái Vân, Đại học Đà Nẵng.
Tuy nhiên, đối với lĩnh vực hàng không nói chung và lĩnh vực phục vụ hàng
hoá hàng không nói riêng, đến nay chưa có đề tài nào nghiên cứu về chiến lược kinh
doanh tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng hoá Nội Bài (NCTS). Vì vậy, đề tài tôi
lựa chọn hoàn toàn không trùng lặp với các đề tài đã được nghiên cứu trước đây.
3. Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của đề tài là phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh
của công ty NCTS, trên cơ sở đó đề ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh của công ty NCTS
Phạm vi nghiên cứu: Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty NCTS trong
5 năm gần nhất, giai đoạn 2016-2020 với việc cung cấp dịch vụ phục vụ
hàng hoá đường không tại sân bay Nội Bài.
5. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu như:
- Phương pháp tổng hợp và thống kê phân tích
- Phương pháp thu thập dữ liệu
- Phương pháp so sánh
- Phương pháp phân tích tổng kết kinh nghiệm
6. Kết cấu luận văn tốt nghiệp
Ngoài Lời mở đầu, Kết luận và Tài liệu tham khảo, kết cấu luận văn gồm 3
chương:
Chương I: Lý luận chung về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

4
Chương II: Thực trạng về chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Dịch
vụ Hàng hoá Nội Bài
Chương III: Kiến nghị đối với việc hoàn thiện chiến lược kinh doanh của
công ty cổ phần Dịch vụ Hàng hoá Nội Bài.

5
CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan về chiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong
quân sự, nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: Chiến lược quân
sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí chiếm ưu thế. Một xuất bản của từ điển Larous coi:
chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng.
Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển tiếng Việt đã viết: chiến lược là các kế
hoạch đưa ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận. Như vậy, trong lĩnh
vực quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung đã được coi như một nghệ thuật chỉ
huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh.
Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh
và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời. Quan niệm về chiến lược kinh doanh
phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau.
Đến những năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn
“Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp mục tiêu chính yếu, các chính sách,
và chuỗi hành động vào một tổng thế được cố kết một cách chặt chẽ” (Quinn. J., B.
1980. Strategies for Change: Logical Incrementalism. Homewood, Illinois, Irwin).
Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi
trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và
phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức
thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp
ứng nhu cầu thị trường và thoả mãn mong đợi của các bên hữu quan” (Johnson, G.,
Scholes, K. (1999). Exploring Corporate Strategy, 5th
Ed. Prentice Hall Europe).
Ngoài cách tiếp cận kiểu truyền thống như trên, nhiều tổ chức kinh doanh tiếp
cận chiến lược theo cách mới: Chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và sử
dụng nguồn lực, tài sản và tài chính nhằ mục đích nâng cao và bảo đảm những

quyền lợi thiết yếu của mình. Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý
tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển “The Cencept of Corporate Strategy”.

6
Theo ông, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm
mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe doạ.
Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn
Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là
việc đặt một Công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế cho khách
hàng. “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng trong một kế hoạch hành động để phát
triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và
đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”. Ông tin rằng không thể cùng tồn tại
hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau. Cần phải tạo ra
sự khác biệt mới thể tồn tại. Michael Porter cũng tán đồng nhận định của
Henderson: “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn
cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”.
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác
thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng
khai thác. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 ý
nghĩa phổ biến nhất:
- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực
hiện mục tiêu đó.
Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành một
nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh
nghiệp, nó đang được áp dụng rộng rãi trong cách doanh nghiệp. Quan điểm phổ
biến hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt
động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”.
1.1.2. Những đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh
Chiến lược xác định rõ những mục tiêu cơ bản phương hướng kinh doanh cần đạt
tới trong từng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực hoạt động của quản
trị doanh nghiệp. Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp
phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động.
Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động của doanh

7
nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai. Nó chỉ
mang tính định hướng còn trong thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải kết
hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý và điều chỉnh cho
phù hợp với môi trường và điều kiện kinh doanh để đảm bảo hiệu quả kinh doanh
và khắc phục sự sai lệch do tính định hướng của chiến lược gây ra.
Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt việc khai thác và sử dụng
các nguồn lực (nhân lực, tài sản hữu hình và vô hình), năng lực cốt lõi của doanh
nghiệp trong hiện tại và tương lai nhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt cơ hội để
giành ưu thế trong cạnh tranh.
Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây
dựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.
Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong
cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát
hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm
đạt hiệu quả kinh doanh cao.
Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng tổ chức thực
hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị viên
cấp cao. Để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật thông tin
trong cạnh tranh.
1.1.3. Phân biệt giữa chiến lược, kế hoạch và chiến thuật kinh
doanh a. Khái niệm
Chiến lược là kế hoạch tập trung được dự tính trước để đạt được các mục tiêu
của tổ chức. Chiến lược bao gồm cả các động thái cạnh tranh cũng như các hành
động được thực hiện bởi ban quản lý của công ty để đạt được mục tiêu.
Kế hoạch là một sự sắp xếp, một nhu cầu, một chương trình hay một quy trình
để đạt được mục tiêu nhất định. Một kế hoạch thường rất cụ thể về bản chất và
không cho phép sai lệch.
Chiến thuật là phương pháp dùng để đạt mục tiêu chi tiết. Chiến thuật đề cập đến
kỹ năng xử lý hoặc xử lý các tình huống khó khăn, để đạt được một mục tiêu cụ thể.
a. Đặc điểm chiến lược

8
Các chiến lược thường có tính năng động và linh hoạt, có thể thay đổi chiến lược
theo yêu cầu của tình huống. Trong khi thực hiện một chiến lược, kinh nghiệm thực tế
sẽ quan trọng hơn các kiến thức lý thuyết. Do đó, các tổ chức lớn giàu kinh nghiệm
phải đối mặt với các tình huống khác nhau trong quá trình kinh doanh sẽ có khả năng
thiết kế một chiến lược hiệu quả hơn so với các công ty ít kinh nghiệm hơn.
Chiến lược đòi hỏi một nghiên cứu kỹ lưỡng của các nhà quản lý về chuỗi hành
động, thời gian thực hiện, di chuyển hoặc hành động, phản ứng của đối thủ cạnh tranh
và kết quả. Trong các doanh nghiệp, chiến lược được thực hiện cho sự tăng trưởng và
mở rộng của các thực thể để sáp nhập, thoái vốn, đa dạng hoá và mua lại.
Các chiến lược được thiết kế trên cơ sở các tình huống và điều kiện kinh doanh
hiện tại, nhưng không có chiến lược nào có thể hoàn hảo trong mọi tình huống.
Kế hoạch
Yêu cầu quan trọng nhất của một kế hoạch hiệu quả là khi được tổ chức tốt và
giữ đúng tiến độ. Một kế hoạch bao gồm một khung quy định rõ ràng, từ đó có thể
xây dựng và đảm bảo hướng thực hiện, với những dấu mốc cần đạt được trong quá
trình đạt mục tiêu cuối cùng. Một kế hoạch cần phải có sự chính xác và ổn định.
Một kế hoạch tăng cường sự hiệu quả của hoạt động, không có giả định và cần đầu
tư rất nhiều suy nghĩ.
Kế hoạch thường bao gồm:
- Kế hoạch tài chính: cần được căn cứ trên thực tế và bao quát toàn diện
- Chiến thuật: liên quan đến khả năng và chức năng của những bộ phận thấp hơn.
- Vận hành: chú trọng chi tiết, quy trình hay quá trình lặp lại đều đặn
- Kế thừa: không để đứt gãy tiến độ nếu một mắt xích bị đứt gãy
- Dự phòng: Chủ động nghiên cứu và vạch ra một kế hoạch dự phòng
Chiến thuật
Chiến thuật là một tập hợp con của chiến lược và cố gắng tìm ra các phương
pháp mà qua đó chiến lược có thể được thực hiện.
Chiến thuật được tạo ra để đối phó với tình hình hiện tại của doanh nghiệp
trong thời gian ngắn.
b. Phân biệt giữa chiến lược, kế hoạch và chiến
thuật Chiến lược và kế hoạch

9
Chiến lược là các hoạt động phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp
trong lĩnh vực hoạt động. Kế hoạch mô tả quá trình kinh doanh của doanh nghiệp
trong một khoảng thời gian.
Mô hình chiến lược là một con đường được chọn để đạt mục tiêu mong muốn.
Kế hoạch là một lộ trình để hoàn thành bất kỳ nhiệm vụ nào trong một khoảng thời
gian nhất định.
Chiến lược và chiến thuật
Chiến thuật là những hành động được tổ chức hợp lý giúp đạt được một kết thúc
nhất định. Chiến lược là kế hoạch tích hợp đảm bảo đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Chiến thuật là một tập hợp con của chiến lược, tức là không có chiến lược,
chiến thuật không thể làm gì.
Chiến thuật cố gắng tìm ra các phương pháp mà qua đó, chiến lược có thể
được thực hiện. Ngược lại, chiến lược là một tập hợp các hoạt động thống nhất có
thể giúp tổ chức đạt được một vị trí thuận lợi.
Chiến lược được xây dựng bởi quản lý cấp trung, trong khi quản lý cấp cao
nhất xây dựng chiến lược.
Chiến thuật liên quan đến rủi ro thấp hơn so với chiến lược.
Chiến thuật có tính chất phòng ngừa trong khi chiến lược có tính cạnh tranh về
bản chất.
Chiến thuật thực hiện trong thời gian ngắn. Ngược lại, chiến lược sử dụng
trong một thời gian dài.
Chiến thuật thường xuyên thay đổi theo sự thay đổi của điều kiện thị trường;
tuy nhiên, chiến lược vẫn giữ nguyên trong một thời gian dài.
Chiến thuật có một cách tiếp cận phản ứng, không giống như chiến lược.
Chiến thuật được thực hiện để đối phó với tình hình hiện tại. Trái ngược với
chiến lược, chúng được tạo ra tương lai.
1.1.4. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện trên các
khía cạnh sau:
(1) Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng
đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoat động của doanh nghiệp.

10
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của
doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp.
Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ
vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn
đề nảy sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ
mà không thấy được vai trò của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.
(2) Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ
hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối
đe dọa trên thương trường kinh doanh.
(3) Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực,
tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tuc
và bền vững.
(4) Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra
cách quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường. Nó tạo ra cơ sở vững chắc
cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồi dưỡng
nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm. Trong thực tế phần
lớn các sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường… đều xuất phát từ chỗ xây dựng
chiến lược hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược.
1.1.5. Phân loại chiến lược kinh doanh
Việc phân loại chiến lược kinh doanh chính là căn cứ để doanh nghiệp thiết
lập và đánh giá chiến lược của mình hiệu quả đến đâu. Từ đó, có những điều chỉnh
phù hợp với từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp.
Phân loại chiến lược kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đó doanh
nghiệp cần lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề ra cũng như phù
hợp với nhiệm vụ, chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp hay toàn doanh
nghiệp. Xét theo quy mô và chức năng lao động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm các loại sau:
- Chiến lược cấp doanh nghiệp
- Chiến lược chức năng
1.1.5.1. Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp

11
Chiến lược cấp doanh nghiệp do bộ phận quản trị cấp cao nhất trong doanh
nghiệp vạch ra, phản ánh những mối quan tâm và hoạt động của cả doanh nghiệp.
Các câu hỏi thường đặt ra ở cấp này là: Doanh nghiệp nên hoạt động trong lĩnh vực
nào? Mục tiêu của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó? Phân bổ các nguồn lực ra sao để
đạt được mục tiêu? Có bốn loại chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp.
a. Chiến lược ổn định
Chiến lược ổn định có đặc trưng là không có những thay đổi đáng kể trong
hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ duy trì quy mô sản xuất – kinh
doanh, duy trì thế ổn định của mình. Doanh nghiệp tiếp tục phục vụ một bộ phận
khách hàng có cùng nhu cầu bằng cách cung cấp cùng một sản phẩm hay dịch vụ,
duy trì thị phần.
Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược ổn định khi họ cho rằng hoạt động của
doanh nghiệp mình là thỏa đáng, môi trường kinh doanh có vẻ ổn định và không
thay đổi. Chiến lược ổn định không đem lại sự phát triển nên không phải là chiến
lược hấp dẫn các doanh nghiệp.
Tuy nhiên, khi không có điều kiện để tiếp tục phát triển bền vững hoặc khi có
nguy cơ suy giảm hoạt động như ngành đang chững lại hoặc chậm phát triển, quy
mô sản xuất kinh doanh nhỏ, tiềm lực yếu, doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lược
này để duy trì thế cân bằng trong một khoảng thời gian nhất định.
b. Chiến lược tăng trưởng
Chiến lược tăng trưởng tập trung
Ma trận Ansoff là một công cụ chiến lược tuyệt vời giúp doanh nghiệp xác
định chiến lược tăng trưởng. Ma trận cho thấy bốn lựa chọn cho tăng trưởng bằng
cách kết hợp các sản phẩm hiện có và mới với các thị trường hiện tại và mới, được
vẽ trên một ma trận. Đồng thời ma trận cũng làm nổi bật nguy cơ mà một chiến
lược tăng trưởng cụ thể có thể khiến doanh nghiệp tiếp xúc khi doanh nghiệp di
chuyển từ một phần của ma trận này sang ma trận khác.
Theo lý thuyết phát triển thị trường của Ansoff, ma trận này như một công cụ
tiếp thị chiến lược liên kết chiến lược tiếp thị của công ty với định hướng chiến lược
chung của nó. Cách tiếp cận này cung cấp bốn chiến lược tăng trưởng, bao gồm:
thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và đa dạng hoá.

12
Có thể nói ma trận Ansoff là một cách để kiểm tra các sản phẩm và thị trường
hiện có của công ty, cho thấy các sản phẩm có thể bắt đầu tạo ra và thị trường có thể
nhập vào. Ma trận Ansoff trình bày các sản phẩm và lựa chọn thị trường có sẵn cho
một tổ chức.
Bốn phương án chiến lược sử dụng trong ma trận Ansoff:
Thâm nhập thị trường
Thâm nhập thị trường là bán nhiều sản phẩm hiện có của doanh nghiệp cho
các thị trường hiện có. Để thâm nhập và phát triển cơ sở khách hàng trên thị trường
hiện tại, một doanh nghiệp có thể giảm giá, cải thiện mạng lưới phân phối, đầu tư
nhiều hơn vào tiếp thị và tăng năng lực sản xuất hiện có.
Phát triển sản phẩm
Phát triển sản phẩm là phát triển và bán sản phẩm mới cho các thị trường hiện
có. Các công ty có thể thực hiện một số sửa đổi trong các sản phẩm hiện có để
mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng khi họ mua hàng hoặc phát triển và tung ra
các sản phẩm mới cùng với việc cung cấp sản phẩm hiện có của công ty.
Phát triển thị trường
Phát triển thị trường là bán nhiều sản phẩm hiện có của công ty cho các thị
trường mới. Chiến lược này là tiếp cận các phân khúc khách hàng mới hoặc mở
rộng ra quốc tế bằng cách nhằm mục tiêu các khu vực địa lý mới.
Đa dạng hoá
Chiến lược đa dạng hoá là tham gia vào thị trường mới với các sản phẩm mới
có liên quan hoặc hoàn toàn không liên quan đến sản phẩm hiện có của công ty. Đa
dạng hoá lần lượt có thể được phân thành ba loại chiến lược đa dạng hoá.
Phương án 1: Đa dạng hóa đồng tâm là doanh nghiệp kinh doanh bổ sung
thêm những sản phẩm, dịch vụ mới trên cơ sở tận dụng được công nghệ, nhân lực,
hệ thống marketing hiện có.
Phương án 2: Đa dạng hóa hàng ngang là doanh nghiệp cung cấp thêm những
sản phẩm, dịch vụ mới không có liên hệ với sản phẩm đang sản xuất cho những
khách hàng hiện có.

13
Phương án 3: Đa dạng hóa hỗn hợp là doanh nghiệp đầu tư vào những sản
phẩm mới không có liên hệ về mặt công nghệ với sản phẩm hiện có nhằm cung cấp
cho thị trường mới.
Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập
Mục tiêu của chiến lược này là củng cố vị thế của doanh nghiệp, cho phép
phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của hãng. Có ba phương án thực hiện chiến
lược này:
Phương án 1: Hội nhập dọc xuôi về phía hạ nguồn là cách mua lại, nắm quyền
sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với các nhà tiêu thụ sản phẩm của doanh
nghiệp như hệ thống phân phối và bán hàng.
Phương án 2: Hội nhập dọc xuôi về phía thượng nguồn là cách mua lại, nắm
quyền sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với nhà cung ứng nguyên liệu. Từ
đó, doanh nghiệp hoàn toàn chủ động về số lượng, chất lượng nguyên liệu và tiến
độ cung ứng phục vụ cho sản xuất kinh doanh.
Phương án 3: Hội nhập ngang là cách doanh nghiệp tìm kiếm quyền sở hữu,
quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh nhằm tăng hiệu quả về phạm vi và
tăng cường trao đổi các nguồn tài nguyên, năng lực.
Chiến lược liên doanh, liên kết
Liên doanh, liên kết là phương thức các doanh nghiệp có mối liên hệ liên
minh với nhau nhằm khai thác một lợi thế hoặc cơ hội nào đó trong kinh doanh. Có
ba hình thức liên doanh, liên kết sau:
Sáp nhập: là hình thức hai hay nhiều công ty kết hợp với nhau tạo thành một
công ty mới và duy nhất.
Mua lại: là hình thức một công ty mua lại một công ty khác và bổ sung thêm
vào lĩnh vực hoạt động của mình.
Liên doanh: là hình thức hai hay nhiều công ty hợp lực lại để thực thi một
nhiệm vụ nào đó mà một công ty riêng rẽ không thể thực hiện được.
c. Chiến lược cắt giảm kinh doanh
Chiến lược cắt giảm kinh doanh được doanh nghiệp triển khai nhằm tập trung
hay chuyên môn hoá vào một hoặc một vài lĩnh vực chuyên sâu, để có thể duy trì và
cải thiện năng suất cũng như lợi nhuận.

14
Chiến lược này được thực hiện bằng cách bán hoặc tái thiết loại bỏ các mảng
hoạt động khác và bổ trợ không cần thiết. Kết quả cuối cùng hướng đến là doanh
nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh và cải thiện quy mô kinh tế.
Nhìn chung, khi doanh nghiệp thực hiện quy trình cắt giảm, sẽ giảm dòng tiền
chi, từ đó nâng cao năng lực tài chính, nhờ các chi tiêu có trọng điểm và tập trung
hơn.
Quy trình thực hiện chiến lược cắt giảm kinh doanh của doanh nghiệp thường
gồm năm hoạt động cơ bản:
Tái cấu trúc
Có 2 chiến lược để thực hiện điều này. Thứ nhất, doanh nghiệp củng cố hoặc
tái cấu trúc hoạt động kinh doanh; và thứ hai, thực hiện cắt giảm chi phí lao động và
marketing.
Thoái vốn
Doanh nghiệp loại bỏ một mảng hoặc một phần hoạt động kinh doanh thông
qua bán, đóng hoặc loại bỏ một đơn vị kinh doanh chiến lược hay một dòng sản
phẩm hoặc một bộ phận hoạt động (kèm hiệu quả hoặc ngoài trọng điểm) nào đó.
Thanh lý
Quá trình này được thực hiện tương đối đơn giản bằng cách lấy giá trị trên sổ
sách của tài sản trừ đi giá trị đã khấu hao tính đến thời điểm thanh lý sẽ ra giá bán
cho đối tác có nhu cầu mua lại.
d. Chiến lược thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh
Thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh là việc sắp xếp, chỉnh đốn lại, hoặc cắt
giảm chi phí sau giai đoạn tăng trưởng nhanh để đảm bảo hiệu quả kinh doanh. Có
3 phương án (mức độ) thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh.
Phương án 1: Cắt giảm chi phí sản xuất. Đây là biện pháp tạm thời nhằm cắt
giảm những bộ phận không còn mang lại hiệu quả hoặc hiệu quả rất thấp để nâng
cao năng suất, giảm giá thành, tạo ra lợi thế cạnh tranh mà nhờ vậy tăng lợi nhuận
cho doanh nghiệp.
Phương án 2: Thu hồi vốn đầu tư. Về hình thức thu hồi vốn đầu tư cũng giống
như cắt giảm chi phí sản xuất nhưng ở mức độ cao hơn. Doanh nghiệp tiến hành

15
thanh lý, nhượng bán một số tài sản, bộ phận để thu hồi vốn đầu tư nhằm đẩu tư vào
lĩnh vực mới có hiệu quả hơn.
Phương án 3: Giải thể doanh nghiệp. Phương án này được thực hiện khi hai
phương án trên không còn cứu nguy được cho doanh nghiệp thoát khỏi nguy cơ phá
sản.
e. Chiến lược hỗn hợp
Chiến lược hỗn hợp là chiến lược mà các doanh nghiệp thực hiện xen kẽ nhiều
chiến lược nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh cao nhất. Chẳng hạn, khi doanh
nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hóa thì trước hết có thể thực hiện chiến lược
thu hồi vốn đầu tư ở một số bộ phận, để huy động đủ số vốn cần thiết cho việc thực
hiện chiến lược đó.
1.1.5.2. Chiến lược kinh doanh cấp chức năng
Chiến lược chức năng là những quyết định và hành động của các bộ phận chức
năng khác nhau trong một tổ chức nhằm hướng tới việc thực hiện mục tiêu, được
xây dựng ngắn hạn.
Tuỳ theo quy mô, đặc điểm kinh tế kỹ thuật, cơ chế quản lý kinh tế, và văn
hoá xã hội… mà mỗi doanh nghiệp hoặc tổ chức lại có những bộ phận chức năng
khác nhau, thường được cơ cấu tổ chức theo các phòng ban phù hợp với lĩnh vực
quản trị.
Ở Việt Nam, các doanh nghiệp thường thiết kế cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
theo các phòng: vật tư, sản xuất, marketing, nhân sự, tài chính – kế toán, nghiên cứu
phát triển, thông tin, hành chính… Như vậy, trong từng năm, mỗi phòng chức năng
này sẽ phải hoạch định chiến lược chức năng để hoàn thành nhiệm vụ được giao.
Các chiến lược chức năng như sau:
a. Chiến lược Marketing
Chiến lược Marketing được hiểu là kế hoạch tiếp thị tổng thể giúp các doanh
nghiệp có thể tiếp cận được khách hàng mục tiêu của mình. Chiến lược này được
lên kế hoạch khi doanh nghiệp có ý định giới thiệu sản phẩm, dịch vụ, giải pháp
mới, hoặc muốn nâng cao sức ảnh hưởng và độ nhận diện thương hiệu. Các chiến
dịch này sẽ được xây dựng theo lộ trình ngắn hạn hoặc dài hạn tuỳ thuộc vào kế
hoạch phát triển của doanh nghiệp.

16
b. Chiến lược tài chính
Chiến lược tài chính là chiến lược cấp bộ phận chức năng, hoạch định các hoạt
động quản trị tài chính nhằm hỗ trợ thực hiện chiến lược công ty và chiến lược các
đơn vị kinh doanh.
Chiến lược tài chính là sự kết hợp về cách thức để đưa ra các quyết định đầu
tư, tài trợ, phân chia lợi nhuận và đặt chúng một cách thích hợp trong từng giai đoạn
phát triển của doanh nghiệp.
Nội dung của chiến lược tài chính bao gồm bốn thành phần sau:
- Thu hút vốn/nguồn kinh phí cần thiết
- Phát triển báo cáo tài chính/ngân sách dự kiến
- Quản lý/sử dụng các quỹ
- Đánh giá giá trị của doanh nghiệp
c. Chiến lược sản xuất
Chiến lược sản xuất liên quan đến hệ thống sản xuất, kế hoạch và kiểm soát
hoạt động vận hành, nghiên cứu và phát triển (R&D). Chiến lược được thông qua có
ảnh hưởng đến đặc tính của sản phẩm/dịch vụ, những thị trường đang được đáp
ứng, cũng như kiểu các thị trường sẽ được đáp ứng.
Nội dung của chiến lược sản xuất bao gồm 2 nội dung:
Hệ thống sản xuất
Đề cập tới năng lực, vị trí, cách thức bố trí, cách thiết kế sản phẩm hoặc dịch
vụ, hệ thống làm việc, mức độ tự động hoá, hệ thống liên kết dọc, và các yếu tố liên
quan khác. Chiến lược gắn với hệ thống sản xuất rất cần thiết trong việc đối phó với
các vấn đề nghiêm trọng ảnh hưởng đến khả năng đạt được những mục tiêu đề ra
của tổ chức.
Kế hoạch và kiểm soát hoạt động vận hành
Bao gồm kế hoạch sản xuất tổng hợp; cung cấp nguyên liệu; quản lý hàng tồn
kho, chi phí, chất lượng; và bảo trì nhà máy và thiết bị. Mục đích của việc thực hiện
chiến lược ở đây nhằm cho thấy mức độ hiệu quả trong việc tận dụng các nguồn lực
và tìm ra phương thức quản lý hoạt động vận hành hàng ngày mang tính dài hạn.
d. Chiến lược hậu cần

17
Quản trị hậu cần là một quá trình liên kết hệ thống các nhà cung ứng của tổ
chức từ khâu đầu vào đến đầu ra nhằm đảm bảo chất lượng dịch vụ tốt nhất, tức là:
nguyên liệu tốt luôn sẵn có ở đúng nơi cần, vào đúng thời điểm, đạt chất lượng, và
chi phí hợp lý. Quản lý chuỗi cung ứng hỗ trợ đắc lực cho hậu cần và tạo ra mối
liên hệ chặt chẽ thường xuyên giữa các nhà cung ứng và công ty.
Để tổ chức thực hiện và vận hành thành công hệ thống quản trị chuỗi cung
ứng, cần lưu ý đến các khía cạnh sau:
- Phát triển sản phẩm
- Mua hàng
- Sản xuất
- Phân phối sản phẩm
- Thuê nguồn lực bên ngoài (Outsourcing)
- Dịch vụ khách hàng
- Đo lường hiệu quả
e. Chiến lược nghiên cứu và phát triển
Nghiên cứu và phát triển (R&D) đóng vai trò không thể thiếu trong thực hiện
chiến lược. Chẳng hạn như chiến lược phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, và
đa dạng hoá đồng tâm đòi hỏi phát triển thành công các sản phẩm mới và cải thiện
đáng kể những sản phẩm đã tung ra thị trường. Tuy nhiên, mức độ hỗ trợ quản lý
cho R&D thường bị hạn chế bởi sự sẵn có của các nguồn tài nguyên.
f. Chiến lược nguồn nhân lực
Trách nhiệm mang tính chiến lược của nhà quản lý nguồn nhân lực bao gồm:
đánh giá nhu cầu và chi phí nhân sự cho các chiến lược được đề xuất thay thế trong
suốt quá trình xây dựng chiến lược và phát triển bản kế hoạch nhân sự nhằm hỗ trợ
thực hiện hiệu quả chiến lược. Một hệ thống quản lý chiến lược được thiết kế tốt
song vẫn có thể thất bại nếu không quan tâm một cách triệt để đến nguồn nhân lực.
Vai trò của chiến lược quản lý nguồn nhân lực
- Việc chỉ đạo có mục đích
- Tạo bầu không khí cạnh tranh
- Tạo thuận lợi cho sự thay đổi
- Đa dạng hoá lực lượng lao động

18
- Nâng cao năng lực cho nguồn nhân lực
- Xây dựng năng lực cốt lõi
- Phát triển đạo đức nghề nghiệp và văn hoá
1.2. Một số công cụ phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh
nghiệp
1.2.1. Công cụ SWOT
Phân tích SWOT chính là công cụ vừa hữu hiệu, lại vô cùng đơn giản để thiết
lập chiến lược của một doanh nghiệp, giúp họ xây dựng và phát triển đường lối hoạt
động trong dài hạn, không chỉ trong marketing nói riêng, mà còn cả trong kinh
doanh nói chung.
SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths
(Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Thách thức)
– là một mô hình nổi tiếng trong phân tích kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.1.1. Mục đích & ý nghĩa của công cụ SWOT
Phân tích SWOT là yếu tố quan trọng để tạo dựng chiến lược sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Thông qua phân tích SWOT, doanh nghiệp sẽ nhìn rõ mục
tiêu của mình cũng như các yếu tố trong và ngoài tổ chức có thể ảnh hưởng tích cực
hoặc tiêu cực tới mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra.
Trong quá trình xây dựng kế hoạch, phân tích SWOT đóng vai trò là một công
cụ căn bản nhất, hiệu quả cao giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng thể, không chỉ về
chính doanh nghiệp mà còn những yếu tố ảnh hưởng và quyết định tới sự thành
công của doanh nghiệp.
Phân tích SWOT không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình
thành kế hoạch kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành kế
hoạch kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng các nhu cầu phát triển của doanh nghiệp.
Nếu một doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo dựng thương hiệu, xây
dựng uy tín bền vững thì bước phân tích SWOT là không thể thiếu. Việc phân tích
mô hình SWOT một cách chủ quan với các dữ liệu được sắp xếp trật tự logic, dễ
thảo luận có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định.
Quá trình phân tích mô hình SWOT cũng sẽ cung cấ các thông tin hữu ích cho
việc kết nối các khả năng cũng như nguồn lực của doanh nghiệp với môi trường

19
cạnh tranh mà doanh nghiệp đang hoạt động.
1.2.1.2. Những thành tố trong mô hình SWOT
Strengths – Điểm mạnh
Điểm mạnh chính là lợi thế của riêng của doanh nghiệp, dự án, sản phẩm…
Đây phải là những đặc điểm nổi trội, độc đáo mà doanh nghiệp đang nắm giữ khi so
sánh với đối thủ cạnh tranh.
- Nguồn lực, tài sản, con người
- Kinh nghiệm, kiến thức, dữ liệu
- Tài chính
- Marketing
- Cải tiến
- Giá cả, chất lượng sản phẩm
- Chứng nhận, công nhận
- Quy trình, hệ thống kỹ thuật
- Kế thừa, văn hoá, quản trị
Weaknesses – Điểm yếu
Điểm yếu chính là các yếu tố bất lợi mà doanh nghiệp đang có. Doanh nghiệp
phải tự khắc phục những điểm yếu này, nếu như muốn cạnh tranh với các đối thủ
trên thị trường.
- Những điểm nào mà doanh nghiệp phải khắc phục để cạnh tranh tốt hơn ?
- Quy trình nào mà doanh nghiệp cần phải cải thiện ?
- Những tài sản nào mà doanh nghiệp cần phải bổ sung, như tiền bạc hay trang
thiết bị máy móc ?
- Tồn tại những khoảng trống nào cần phải được lấp đầy về con người đang
làm việc trong doanh nghiệp ?
- Liệu địa điểm/trụ sở mà doanh nghiệp đang hoạt động có phù hợp cho sự
phát triển tương lai ?
Opportunities – Cơ hội
Những tác động từ môi trường bên ngoài sẽ hỗ trợ việc kinh doanh thuận lợi:
- Sự phát triển, nở rộ của thị trường
- Đối thủ đang tỏ ra chậm chạp, yếu kém, tiếng xấu

20
- Xu hướng công nghệ thay đổi
- Xu hướng toàn cầu
- Hợp đồng, đối tác, chủ đầu tư
- Mùa, thời tiết
- Chính sách, luật
Yếu tố bên ngoài đang gây khó khăn cho doanh nghiệp trên con đường đi đến
thành công chính là nguy cơ (hay thách thức).
- Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng tương lai của doanh nghiệp
- Liệu nhà cung ứng sẽ cung cấp nguyên liệu cho doanh nghiệp theo mức giá
hợp lý mà có thể chấp nhận được ?
- Sự phát triển của công nghệ có ảnh hưởng xấu tới doanh nghiệp ?
- Sự thay đổi về hành vi tiêu dùng của khách hàng có là mối bận tâm tới hoạt
động của doanh nghiệp ?
- Xu thế của thị trường sau này có là thách thức cho doanh nghiệp trong tương
lai ?
1.2.1.3. Ưu, nhược điểm của phân tích
SWOT Ưu điểm
- Miễn phí: Một trong những lợi thế lớn nhất của phân tích SWOT là nó không
có chi phí liên quan. Đó là quá trình phân tích bất cứ ai làm kinh doanh cũng có thể
hoàn thành một cách hợp lý, và do đó, không đòi hỏi sự tham gia của các chuyên
gia hoặc tư vấn. Đây là một phương pháp hiệu quả để phân tích các dự án và đề
xuất trong một công ty ở bất kỳ chức năng hoặc ngành nào.
- Kết quả quan trọng: Tiền đề đằng sau phân tích SWOT là xác định những
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong khái niệm được phân tích. Kết quả
lý tưởng đối với một công ty là tối đa hoá các điểm mạnh và giảm thiểu các điểm
yếu để công ty có thể tận dụng các cơ hội được liệt kê ở trên, vượt qua các mối rủi
ro đã xác định.
- Ý tưởng mới: Một lợi ích khác của phân tích SWOT là có thể giúp tạo ra các
ý tưởng mới cho doanh nghiệp. Bằng cách xem xét các vấn đề xuất hiện trong các
cột và các phân tích SWOT. Nó không chỉ nâng cao nhận thức về những lợi thế (và

21
bất lợi) tiềm ẩn và những mối đe doạ mà còn có thể giúp chúng ta phản ứng hiệu
quả hơn trong tương lai, kế hoạch để chuẩn bị khi những rủi ro.
Khuyết điểm
Kết quả phân tích chưa chuyên sâu
Thông thường, phân tích SWOT khá là đơn giản, nó thường không được đưa
ra phản biện. Nếu công ty chỉ tập trung vào việc chuẩn bị dự án dựa trên phân tích
SWOT, nó không đủ toàn diện để đánh giá, định hướng các mục tiêu. Ví dụ, một
danh sách dài các vấn đề không thể được giải quyết bởi các điểm mạnh, điểm yếu.
Nghiên cứu bổ sung cần thiết
Để phân tích SWOT thành công, nó cần nhiều hơn một danh sách về những
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và các rủi ro. Ví dụ, một công ty nên xem xét điểm
mạnh và điểm yếu của mình so với đối thủ cạnh tranh để xác định ưu thế của công
ty mình so với đối thủ.
Một bản phân tích SWOT kỹ lưỡng nên xem xét cơ hội hoặc quy mô của các rủi
ro để xem nó có liên quan đến những điểm mạnh và điểm yếu của công ty hay không.
Kỹ thuật phân tích SWOT có thể đơn giản và dễ nắm bắt, tuy nhiên cần tập
trung nhiều nghiên cứu và phân tích để có được một bức tranh toàn cảnh.
Phân tích chủ quan
Để phân tích ảnh hưởng đến hiệu suất của công ty, các quyết định kinh doanh
phải dựa trên dữ liệu đáng tin cậy, có liên quan và có thể so sánh được. Tuy nhiên,
thu thập và phân tích dữ liệu SWOT có thể là một quá trình chủ quan phản ánh sự
thiên vị của những cá nhân tiến hành phân tích.
Ngoài ra, dữ liệu đầu vào cho phân tích SWOT cũng có thể trở nên lỗi thời
khá nhanh.
1.2.2. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Porter’s Five Forces hay còn được biết tới là mô hình 5 áp lực cạnh tranh của
Michael Porter là mô hình giúp xác định, phân tích năm lực lượng cạnh tranh khác
nhau, áp dụng trong mọi ngành công nghiệp.
Mô hình này giúp các doanh nghiệp xác định điểm yếu, điểm mạnh của ngành,
từ đó đưa ra cái nhìn tổng quan và điều chỉnh phù hợp.

22
Mô hình này được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn
gốc lợi nhuận. Quan trọng hơn cả, mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh
để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận.
1.2.2.1. Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp
Nhà cung cấp là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến độ mạnh yếu của
doanh nghiệp.
Thông tin nhà cung cấp: Một nhà cung cấp nếu chuẩn bị cho mình sự uy tín và
thông tin đầy đủ sẽ là yếu tố tác động đầu tiên đến việc lựa chọn nhà cung cấp cho
doanh nghiệp.
Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp: Nghiên liệu đầu vào là một
trong những yếu tố có thể khiến doanh nghiệp suy xét về vấn đề thay thế nhà cung
cấp.
Quy mô và số lượng nhà cung cấp: Kinh tế ngày càng phát triển, đòi hỏi áp
lực cạnh tranh cũng ngày một tăng cao. Trên thị trường chỉ có vài nhà cung cấp lớn
sẽ tạo ra áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất của doanh nghiệp.
1.2.2.2. Áp lực cạnh tranh từ khách hàng
Những yếu tố quyết định đến sức mạnh cạnh tranh từ khách hàng.
Khách hàng có sức mạnh lớn khi:
- Khách hàng chiếm thị phần lớn.
- Khách hàng mua một lượng lớn sản phẩm sản xuất ra trong bối cảnh kênh
phân phối hoặc sản phẩm đã được chuẩn hóa.
- Khách hàng có khả năng sát nhập hay thậm chí là mua hãng sản xuất.
Khách hàng yếu trong những trường hợp sau:
Nhà sản xuất có khả năng sát nhập hoặc mua hãng phân phối/ bán lẻ, chẳng
hạn như các hãng sản xuất phim thường có thể mua lại các rạp chiếu phim.
Chi phí chuyển đổi sản phẩm của khách hàng lớn, thường do sản phẩm không
được chuẩn hóa, vì thế khách hàng không thể dễ dàng chuyển sang sử dụng sản
phẩm khác được, điển hình là việc hãng IBM duy trì chiến lược sử dụng hệ thống
360 trong thập niên 1960.

23
Có rất nhiều khách hàng, vì thế không khách hàng nào có ảnh hưởng đáng kể
đến sản phẩm hoặc giá sản phẩm. Hiện tượng này xảy ra với hầu hết các loại hàng
hóa tiêu dùng.
Nhà sản xuất cung cấp giá trị đầu vào đáng kể cho sản phẩm của người mua –
thể hiện qua mối quan hệ giữa Intel với các nhà sản xuất máy vi tính.
1.2.2.3. Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn
Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên
trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai.
Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ
thuộc vào các yếu tố sau:
Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất
sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.
Những rào cản gia nhập ngành: những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một
ngành khó khăn và tốn kém hơn như kỹ thuật, vốn, thương mại, nguồn lực mang
tính đặc thù..
Thị trường gọi xe công nghệ là một trong những ví dụ điển hình về áp lực
cạnh tranh từ đối thủ. Với sự xuất hiện của các đối thủ tiềm năng như Grab, Go-
jeck, Baemin… thì đã tạo ra áp lực rất lớn đối với thị trường xe ôm, taxi…
1.2.2.4. Áp lực ạnh tranh từ sản phẩm thay thế
Ngành nào có lợi nhuận cao thì mức độ hấp dẫn của ngành càng cao. Áp lực từ
sản phẩm thay thế cao.
Ngành nào có nhiều sản phẩm thay thế, đặc biệt sản phẩm thay thế lại rẻ thì áp
lực từ sản phẩm thay thế cao.
Nguyên nhân cốt lõi của việc áp lực sản phẩm thay thế lại là một áp lực đối
với doanh nghiệp. Điều đó xuất phát từ mục đích của việc mua hàng của khách
hàng là để giải quyết một vấn đề nào đó của khách hàng.
Một vấn đề có thể có nhiều cách giải quyết khác nhau tương ứng với nhiều sản
phẩm/dịch vụ khác nhau. Khi bạn khát bạn có thể uống coca, pepsi, nước lọc, trà đá,
nước cam, bia,… vì vậy sản phẩm thay thế của Coca-Cola không những là Pepsi mà
còn là các đồ uống khác nữa. Khi thị phần các đồ uống khác tăng lên thì đương

24
nhiên thị phần của Coca sẽ giảm đi vì một phần khách hàng đáng nhẽ mua coca thì
họ lại dùng một sản phẩm khác thay thế.
1.2.2.5. Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành
Khi số lượng đông và quy mô tương đương nhau thì áp lực cạnh tranh cao.
Bởi quy mô kinh doanh đang ngày càng phát triển, số lượng càng đông đòi hỏi bạn
phải thật khác biệt để có thể tồn tại. Bên cạnh đó, tốc độ tăng trưởng của ngành cao
thì áp lực cạnh tranh thấp.
Chi phí cố định và chi phí lưu kho trong ngành cao sẽ tạo áp lực cạnh tranh
cao. Khi chi phí cố định cao, doanh nghiệp sẽ phải sử dụng tối đa công suất của
máy móc để tạo ra nhiều sản phẩm, trong khi chi phí lưu kho lại cao nên họ sẵn
sàng giảm giá để bán được sản phẩm.
Mặt khác, sản phẩm trong ngành không có khác biệt hóa thì áp lực cao vì sẽ
cạnh tranh bằng giá: Ví dụ giữa Coca và Pepsi, khó ai phân biệt được sự khác biệt
giữa hai loại đồ uống này. Khi vào quán, nếu gọi Coca không có thì ta gọi Pepsi
cũng chẳng sao.
Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của khách hàng thấp thì áp lực cạnh tranh
cao. Ví dụ, nếu khách hàng của ta chẳng mất mát gì khi mua sản phẩm của công ty
khác thay vì của ta thì áp lực cạnh tranh tất nhiên là cao. Nhưng nếu như việc
chuyển đổi kèm theo nhiều chi phí rủi ro thì khách hàng sẽ phải rất cân nhắc.
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh
1.3.1. Các yếu tố bên ngoài
Môi trường bên ngoài là các yếu tố phức tạp mà nhà quản trị không kiểm soát
được nhưng chúng ảnh hưởng đến hoạt động và kết quản sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp, luôn có nhiều cơ hội lẫn nguy cơ tác động đến hoạt động của doanh
nghiệp theo các mức độ khác nhau của doanh nghiệp.
Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài nhằm phát hiện ra các tác nhân quan trọng,
ảnh hưởng tích cực, tiêu cực đến các chiến lược của công ty, đây là biện pháp quan
trọng giúp nhà quản trị ứng xử một cách linh hoạt và kịp thời với các tình huống
phát sinh trong các chiến lược của doanh nghiệp.

25
Môi trường tự nhiên
Tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Về cơ bản
thường tác động bất lợi đối với các hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là những
doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có liên quan đến tự nhiên như: sản xuất nông
phẩm, thực phẩm theo mùa, kinh doanh khách sạn, du lịch...
Để chủ động đối phó với các tác động của yếu tố tự nhiên,các doanh nghiệp
phải tính đến các yếu tố tự nhiên có liên quan thông qua các hoạt động phân tích, dự
baó của bản thân doanh nghiệp và đánh giá của các cơ quan chuyên môn.
Các biện pháp thường được doanh nghiệp sử dụng : dự phòng, san bằng, tiên
đoán và các biện pháp khác...Ngoài ra, nó còn ảnh hưởng đến các doanh nghiệp như
vấn đề tiếng ồn, ô nhiễm môi trường... và các doanh nghiệp phải cùng nhau giải quyết.
Kinh tế
Bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng và sự ổn định của nền kinh tế, sức
mua, sự ổn định của giá cả, tiền tệ, lạm phát, tỷ giá hối đoái...
Tất cả các yếu tố này đều ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp. Những biến động của các yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội và cả
những thách thức với doanh nghiệp.
Để đảm bảo thành công của hoạt động doanh nghiệp trước biến động về kinh
tế, các doanh nghiệp phải theo dõi, phân tích, dự báo biến động của từng yếu tố để
đưa ra các giải pháp, các chính sách tương ứng trong từng thời điểm cụ thể nhằm
tận dụng, khai thác những cơ hội , né tránh, giảm thiểu nguy cơ và đe dọa.
Khi phân tích, dự báo sự biến động của các yếu tố kinh tế, để đưa ra kết luận
đúng, các doanh nghiệp cần dựa vào một số căn cứ quan trọng: các số liệu tổng hợp
của kì trước, các diễn biến thực tế của kì nghiên cứu,các dự báo của nhà kinh tế
lớn...
Kỹ thuật - Công nghệ
Đây là nhân tố ảnh hưởng mạnh, trực tiếp đến doanh nghiệp. Các yếu tố công
nghệ thường biểu hiện như phương pháp sản xuất mới, kĩ thuật mới, vật liệu mới,
thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát minh, phần mềm ứng dụng...
Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có điều kiện ứng dụng các thành
tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn nhằm phát

26
triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh.
Tuy vậy, nó cũng mang lại cho doanh nghiệp nguy cơ tụt hậu, giảm năng lực
cạnh tranh nếu doanh nghiệp không đổi mới công nghệ kịp thời.
Văn hóa - Xã hội
Ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của một doanh
nghiệp. Doanh nghiệp cần phải phân tích các yếu tố văn hóa, xã hội nhằm nhận biết
các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra.
Mỗi một sự thay đổi của các lực lượng văn hóa có thể tạo ra một ngành kinh
doanh mới nhưng cũng có thể xóa đi một ngành kinh doanh.
Chính trị - Pháp luật
Gồm các yếu tố chính phủ, hệ thống pháp luật, xu hướng chính trị...các nhân
tố này ngày càng ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp. Sự ổn định về
chính trị, nhất quán về quan điểm, chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn của các nhà
đầu tư.
Trong xu thế toàn cầu hiện nay, mối liên hệ giữa chính trị và kinh doanh
không chỉ diễn ra trên bình diện quốc gia mà còn thể hiện trong các quan hệ quốc
tế. Để đưa ra được những quyết định hợp lí trong quản trị doanh nghiệp, cần phải
phân tích, dự báo sự thay đổi của môi trường trong từng giai đoạn phát triển.
1.3.2. Các yếu tố bên trong
Bất kì doanh nghiệp nào cũng có những mặt mạnh, mặt yếu trong lĩnh vực
kinh doanh. Những mặt mạnh, mặt yếu trong doanh nghiệp cùng với những cơ hội,
nguy cơ bên ngoài là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập chiến lược cho
doanh nghiệp.
Việc đánh giá tình hình bên trong chính là việc kiểm tra lại năng lực của
doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát huy những điểm mạnh và hạn chế những
điểm yếu trong doanh nghiệp.
Với việc phân tích tình hình nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh của
doanh nghiệp có thế là các kĩ năng, nguồn lực và các lợi thế của doanh nghiệp có
được hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh như có công nghệ hiện đại, có thương hiệu uy
tín, nguồn vốn dồi dào, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt khách hàng hay
nắm thị phần lớn trong thị trường truyền thống.

27
Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu sót hoặc nhược điểm
về nguồn nhân lực hoặc những yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp, mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ với người lao động không tốt,
sản phẩm lạc hậu so với đối thủ cạnh tranh.
Nắm rõ tình hình của hoạt động của doanh nghiệp là mục tiêu của việc phân
tích nội bộ doanh nghiệp phục vụ cho việc ra các chiến lược cho doanh nghiệp, sự
phân tích này dựa vào nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực của mình (nhãn hiệu, uy tín, thương
hiệu, sở hữu công nghệ, khách hàng truyền thống…) hiệu quả để tìm ra năng lực
đặc biệt, với năng lực đặc biệt này doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh cho sản
phẩm của mình hay tính khác biệt của sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh, đây cũng
là lợi ích mà các chiến lược hiệu quả của doanh nghiệp.
1.4. Lựa chọn, triển khai thực hiện và đánh giá chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp
1.4.1. Lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
a. Các căn cứ lựa chọn chiến lược
Khi lựa chọn chiến lược, doanh nghiệp cần xem xét một số yếu tố ảnh hưởng
đến việc lựa chọn chiến lược. Trong các yếu tố này có cả yếu tố khách quan, các
yếu tố đó cụ thể như sau:
Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh có thể
tác động mạnh đến quá trình lựa chọn chiến lược. Thông thường các doanh nghiệp
có vị thế cạnh tranh mạnh thường chọn chiến lược tăng trưởng khác với chiến lược
mà các doanh nghiệp có vị thế yếu chọn. Doanh nghiệp đứng đầu ngành thường cố
gắng liên kết và tranh thủ vị thế của mình, nếu có thể thì tìm kiếm cơ hội trong các
ngành khác có tiềm năng tăng trưởng hơn. Đối với những ngành có mức tăng trưởng
cao, các doanh nghiệp có vị thế mạnh thường chọn chiến lược tăng trưởng tập trung;
tăng trưởng bằng hội nhập hoặc đa dạng hoá đồng tâm.
Nhiệm vụ và mục tiêu: hệ thống mục tiêu mà Ban Giám đốc và Hội đồng quản
trị đưa ra có nhiều ảnh hưởng trực tiếp tới việc lựa chọn chiến lược. Vấn đề đặt ra là
phải chọn được chiến lược phù hợp với hệ thống mục tiêu và nhiệm vụ của doanh
nghiệp, chứ không phải chỉ có mục tiêu lợi nhuận hoặc tăng trưởng.

28
Quan điểm của giám đốc điều hành có ảnh hưởng trực tiếp đến việc lựa chọn
chiến lược. Đặc biệt là thái độ của giám đốc điều hành đối với rủi ro. Có giám đốc
sợ rủi ro, thường tìm cách tránh cho doanh nghiệp và thường chấp nhận rủi ro ở
mức thấp nhất, chính vì vậy họ sẵn sàng chấp nhận mức lợi nhuận chưa phải là tối
ưu. Ngược lại, có nhiều giám đốc thích mạo hiểm, chấp nhận rủi ro, thông thường
họ có xu hướng tập trung vào các cơ hội nhằm kiếm lợi nhuận cao.
Khả năng tài chính của doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng và nhiều khi còn gây
sức ép đến việc lựa chọn chiến lược. Các doanh nghiệp có nguồn vốn lớn và dễ
chuyển đổi đều có khả năng theo đuổi các cơ hội nhưng phải từ bỏ vì không có đủ
khả năng tài chính.
Năng lực và trình độ của đội ngũ cán bộ quản trị kinh doanh của doanh nghiệp
cũng chi phối đến việc lựa chọn chiến lược. Yếu tố này quyết định rất lớn đến việc
tổ chức thực hiện chiến lược và ít nhiều đến sự thành công của một chiến lược.
Sự phản ứng của các đối tượng hữu quan. Các đối tượng hữu quan có thể buộc
doanh nghiệp không thể chọn các chiến lược theo mong muốn, mà buộc phải chọn
chiến lược dung hoà và giải quyết được các mâu thuẫn đặt ra.
Yếu tố thời điểm. Sự thành công của một chiến lược có thể phụ thuộc nặng nề
vào việc xác định đúng thời điểm thực hiện.
Kết quả đánh giá chiến lược hiện tại của doanh nghiệp. Việc nhận biết chính
xác chiến lược hiện tại của doanh nghiệp là căn cứ để lựa chọn chiến lược mới và
khẳng định lại chiến lược hiện tại. Khi đánh giá chiến lược mà doanh nghiệp hiện
đang theo đuổi cần xem xét các yếu tố ngoại cảm; các yếu tố nội bộ doanh nghiệp.
b. Phương pháp đánh giá các phương án chiến lược
Chiến lược được quyết định đưa vào thực hiện phải là chiến lược tối ưu hoặc ít
ra cũng phải là hay nhất trong các phương án chiến lược đã xây dựng. Muốn lựa
chọn một chiến lược kinh doanh tốt nhất hoặc tối ưu trong số các chiến lược, người
ta thường sử dụng phương pháp cho điểm theo tiêu chuẩn.
Phương pháp này thường được áp dụng khi không đủ dữ kiện và số liệu cho
các chương trình tin học cho doanh nghiệp nhỏ. Nó cũng được sử dụng để lựa chọn
một cơ hội khái quát hoặc đánh giá lại kết quả trước và sau khi sử dụng cơ hội
chương trình tin học. Phương pháp này được thực hiện qua các bước sau:

29
+ Xác định tiêu thức đánh giá. Ví dụ: tổng số lợi nhuận thu được; mức độ rủi
ro; lợi thế cạnh tranh
+ Xác định mức điểm của từng tiêu thức đánh giá. Mức điểm thể hiện mức độ
đáp ứng tiêu chuẩn đề ra nguyên tắc từ thấp đến cao.
+ Phân tích và tính điểm của từng phương án chiến lược. Tiến hành cho điểm
theo từng tiêu thức cho tất cả các phương án chiến lược. Sau đó xác định tổng số
điểm của từng phương án chiến lược kinh doanh.
+ Tiến hành so sánh và lựa chọn chiến lược kinh doanh
Về nguyên tắc chiến lược kinh dianh được lựa chọn là chiến lược tổng số các
điểm cao nhất. Nhưng khi có cao nhất vẫn không được lựa chọn vì phương án đó
chỉ đạt dưới mức trung bình.
c. Yêu cầu khi lựa chọn chiến lược
Khi đánh giá chiến lược lựa chọn, cần đảm bảo một số yêu cầu sau:
Chiến lược lựa chọn phải đảm bảo phù hợp với điều kiện môi trường.
Chiến lược lựa chọn phải phù hợp với chính sách đối ngoại, quan điểm và
phương pháp quản lý của Ban Giám đốc.
Chiến lược lựa chọn phải phù hợp với khả năng tài chính; vật chất và nhân sự
của doanh nghiệp.
1.4.2. Triển khai thực hiện chiến lược
1.4.2.1. Thiết lập mục tiêu hàng năm
Soát xét lại các mục tiêu, điều kiện môi trường và chiến lược kinh doanh, từ
đó thiết lập các mục tiêu hàng năm và đưa ra các chính sách trong quá trình thực
hiện chiến lược.
Soát xét lại các mục tiêu chiến lược
Là bước quan trọng đầu tiên khi thực thi chiến lược. Cụ thể là soát xét lại các kết
quả phân tích đã thu được từ trước đó và các quyết định có liên quan đến mục tiêu điều
kiện môi trường và chiến lược nhằm đảm bảo chắc chắn rằng, những người chịu trách
nhiệm với cùng việc thực hiện nắm bắt chính xác nội dung chiến lược, nhận thức rõ
được sự cần thiết phải đeo đuổi mục tiêu chiến lược này. Soát xét lại mục tiêu, môi
trường và chiến lược nhằm đảm bảo chắc chắn rằng những người chịu trách nhiệm thực
hiện nhận thức được các mục tiêu và chiến lược một cách thấu suốt. Tất cả các

30
bản phân tích, mục tiêu và chiến lược cần phải được viết thành văn bản kế hoạch
thực hiện chiến lược.
Thiết lập các mục tiêu hàng năm
Mục tiêu hàng năm là những mốc mà doanh nghiệp phải đạt được để đạt tới
mục tiêu dài hạn. Cũng như các mục tiêu dài hạn, các mục tiêu hàng năm phải đo
lường được, có định lượng, có tính thách thức, thực tế phù hợp và có mức độ ưu
tiên. Các mục tiêu này được đề ra ở cấp doanh nghiệp, bộ phận chức năng và các
đơn vị trực thuộc.
Mục tiêu chiến lược chỉ có thể thực thi thông qua việc thiết lập mục tiêu hàng
năm là sự phân chia mục tiêu tổng quát thành từng mục tiêu bộ phận, rồi từ đó làm
cơ sở giao cho các đơn vị thành viên trong doanh nghiệp thực hiện tạo nên sự chấp
nhận và gắn bó giữa mọi người trong toàn doanh nghiệp.
Mục tiêu hàng năm có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong thực hiện chiến lược.
Vai trò của việc thiết lập mục tiêu hàng năm là tạo sự cần thiết cho việc thực hiện
chiến lược chung vì nó:
- Là cơ sở để phân phối các nguồn lực trong quá trình thực hiện chiến lược
- Là cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của các quản trị viên
- Là công cụ quan trọng để kiểm soát triến trình thực hiện chiến lược nhằm đạt
được các mục tiêu dài hạn đã đặt ra
- Là căn cứ ưu tiên của tổ chức, của bộ phận, của phòng ban
Thiết lập các chính sách hướng dẫn việc thực hiện chiến lược
Chính sách là những nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp thủ tục, quy tắc,
hình thức và những công việc hành chính được thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy công
việc theo những mục tiêu đề ra.
Chính sách là những công cụ thực thi chiến lược, các chính sách những phạm
vi quy chế ép buộc và những giới hạn đối với các hành động quản trị có thể thực
hiện thưởng phạt cho hành vi cư xử, chúng làm rõ những gì có thể và không thể làm
khi theo đuổi mục tiêu của doanh nghiệp.
Chính sách có thể được áp dụng cho tất cả các bộ phận và phòng ban. Dù phạm
vi và hình thức thế nào thì các chính sách cũng được sử dụng như một cơ chế thực
thi chiến lược và đạt được mục tiêu.

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ HÀNG HOÁ NỘI BÀI

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ HÀNG HOÁ NỘI BÀI

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ HÀNG HOÁ NỘI BÀI

Similar to CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ HÀNG HOÁ NỘI BÀI (20)

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ HÀNG HOÁ NỘI BÀI