Марченко М. Формування стратегічного набору підприємства

1. Формування стратегічного
набору підприємства
Марченко Максим Михайлович,
канд. екон. наук, старший викладач
кафедри стратегії підприємств

2. Ієрархія корпоративних стратегій, місій та цілей
Рівень 1
Відповідальність Корпоративне Корпоративні Корпоративна
корпоративного стратегічне цілі стратегія
менеджменту бачення та місія
Рівень 2
Відповідальність Стратегічне Цілі Бізнес-
менеджерів бачення та підрозділів стратегія
підрозділів місії
підрозділів
Рівень 3
Відповідальність Місії Цілі
менеджерів функціональних функціональних Функціональні
функціональних одиниць одиниць стратегії
одиниць у межах
підрозділів
Рівень 4
Відповідальність
керівників
Місії Цілі
підприємств, регіо операційних Операційні
операційних
нальних підрозділів стратегії
одиниць
представництв і
оперативного
менеджменту

3. «Дерево цілей» організації
Генеральна мета 0
Цілі І рівня 1 2 3 4
Цілі ІІ
рівня 1.1 1.2 2.1 2.2 2.3 4.1 4.2 4.3 4.4
Цілі
ІІІ 1.1.1 1.1.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.1.5
рівня

4. Побудова «дерева цілей» методом
забезпечення необхідних умов
Генеральна мета ГМ
Цілі 1-го рівня Економічні Матеріально- Соціальні Організа-
(умови) технічні ційні
Цілі 2-го рівня
(роботи, що їх 1.1 1.2 1.n 2.1 2.n
треба викона-
ти для забез-
печення необ-
хідних умов)

5. Стратегічні цілі пов’язані:
• з реалізацією напрямків діяльності у
привабливих галузях, їхньою комбінацією;
• конкурентним становищем на ринку та
сприйманням його споживачами та
суспільством;
• інвестиційною діяльністю зовнішніх
інвесторів, місцем, яке бажає зайняти
підприємство на фінансовому ринку;
• внутрішніми особливостями та можливостями
підприємства забезпечувати реалізацію зовні
спрямованих цілей.

6. Показники, що в загальному переліку можуть відбивати цілі
організації, найчастіше згруповано так:
• 1) загальноекономічні цілі — рівень прибутків; рівень рентабельності
(розрахований за різними методиками); річний приріст прибутку; річний
приріст доходу в розрахунку на одну просту акцію тощо;
• 2) маркетингові цілі — загальний обсяг продажу; частка ринку, що його
обслуговує фірма; приріст обсягів продажу; приріст частки ринку; рівень
забезпеченості ресурсами; рівень цін;
• 3) цілі виробництва — масштаб виробництва та динаміка приросту; рівень
витрат; додана вартість та її динаміка; рівень якості виробництва;
упровадження нових методів виробництва; рівень диверсифікації; рівень
ефективності тощо;
• 4) фінансові цілі — мінімізація податкового «пресу»; фінансова стабільність;
оптимальна структура капіталу; динаміка обіговості капіталу; ціна акції та
рівень дивідендів; приріст інвестицій та ін.;
• 5) науково-технологічні цілі — технологічний рівень; розробка нових
продуктів і технологій; придбання патентів і ліцензій; адаптація «know-how»
до умов виробництва тощо;
• 6) кадрові цілі — оптимальний рівень чисельності та структури персоналу;
рівень кваліфікації персоналу; показники, що характеризують розвиток
системи набору, добору, підвищення кваліфікації та перекваліфікації; рівень
продуктивності та оплату праці тощо;
• 7) організаційно-управлінські цілі — упровадження ефективних технологій
управління; оптимізація часових характеристик для прийняття рішень;
упровадження ефективних методів організації виробництва та управління
тощо.

7. Стратегічний набір — це система стратегій різного типу, що їх розробляє підприємство на
певний відрізок часу, яка відбиває специфіку функціонування та розвитку підприємства, а
також рівень його претендування на місце й роль у зовнішньому середовищі.
Теорія та практика стратегічного управління довели необхідність побудови обґрунтованого
«стратегічного набору», що може бути досягне ним за умови виконання певних вимог.
Вимоги до стратегічного набору:
• орієнтація на досягнення реальних взаємопов’язаних цілей (виходячи з того, що стратегія —
це спосіб досягнення цілі);
• ясність змісту та розуміння необхідності застосування певного набору (системи) стратегій;
• ієрархічний характер, оскільки можна виокремити загальну стратегію, бізнес стратегії,
функціональні стратегії для кожного зі скалярних ланцюгів прийняття рішень;
• орієнтація на можливість деякої компенсації взаємопов’язаних стратегій одна одною, що
обумовлене різними можливостями (наявністю певних обмежень) їх застосування на
окремих проміжках часу;
• надійність, що передбачає його всебічну обґрунтованість, зваженість;
• відображення господарських процесів у їхній сукупності та взаємозв’язку;
• гнучкість і динамічність стратегічного набору, тобто врахування змін у зовнішньому та
внутрішньому середовищі, що відбувається в змінах у пріоритетах і змісті окремих стратегій, а
також, у разі потреби, переході на резервні стратегії;
• баланс рівноваги між прибутковими та витратними стратегіями, основними та
компенсаційними, резервними.
Для використання переваг від наявності «стратегічного набору» він має гнучко змінюватися у
відповідних своїх складових при зміні умов функціонування підприємства.

8. Коригування стратегічного набору
підприємства
Зовнішнє
середовище
Усвідомлення
необхідності Висновок щодо
перегляду наявного Ситуаційний впливу зовнішніх і
«стратегічного та стратегічний внутрішніх факторів
набору» аналіз на стратегічний набір
Внутрішнє
середовище
Розробка та оцінка
стратегічних
альтернатив
Формування
стратегічного набору,
адекватного новій
ситуації

9. Базові стратегії розвитку
Зростання Скорочення
Стабільність (закриття)
(ріст)
Концентрова Інтегрований Диверсифікова Підтримка/ Реструктури Скорочення
Ліквідація
ний ріст ріст ний ріст стабілізація зація діяльності
Вертикальна Центрована
Захист наявної Скорочення витрат і Скорочення частки
Експансія інтеграція диверсифіка Санація (розпродаж)
частки ринку відсі-кання зайвого ринку
вперед ція
Посилення Вертикальна Споріднена Підтримка
Переорієнта- ція на “Організова-ний Процедура
позиції на інтеграція диверсифіка виробничого
нові на прямки діял-ті відступ” банкрутства
потенціалу
ринку назад ція
Неспоріднена
Розвиток Горизонтальна Модифікація базової Освоєння но-вих видів Консервація
диверсифіка “Збирання врожаю”
ринку інтеграція продукції про-дукції, ринків потужностей, закриття
ція
Конгломератна
Розвиток Комбіновані
диверсифіка
продукту дії з інтеграції
ція

10. Загальні конкурентні стратегії
(за М. Портером)
Запропоновані М. Портером у книзі «Стратегія конкуренції» (1980 р.) загальні
конкурентні стратегії мають універсальний характер, оскільки, як показав
час, підприємства, котрі сприйняли ці стратегії, досягли успіхів.
Загальноконкурентні стратегії існують у таких видах:
• лідирування у зниженні витрат (цін);
• диференціація;
• фокусування.
Стратегія лідирування за рахунок зниження витрат — одна із загальних
конкурентних стратегій фірми, що полягає в орієн­тації на зайняття лідируючого
положення в галузі (або на великому сегменті ринку) за рахунок економії на
витратах при виготовленні масової продукції.
Стратегія диференціації — одна із загальних конкурентних стратегій, що полягає в
орієнтації діяльності підприємства на створення унікальних у будь-якому аспекті
продуктів, який визначається важливим достатньою кількістю споживачів.
Стратегія фокусування — одна із загальних конкурентних стратегій, спрямована на
підвищення спеціалізації та концентрації діяльності підприємства, з урахуванням
вимог певного сегмен­ту без орієнтації на весь ринок.

11. Функціональні стратегії
У ринково-орієнтованих організаціях розробляють такі
функціональні стратегії:
• маркетингову;
• НДДКР;
• виробничу;
• фінансову;
• розвитку персоналу;
• управління матеріально-технічним постачанням тощо.

12. ДЯКУЮ ЗА УВАГУ!