Recommended
More Related Content
Similar to 바바라 민토+로지컬싱킹/안현진x2012
Similar to 바바라 민토+로지컬싱킹/안현진x2012 (20)
More from Hyunjin Ahn
More from Hyunjin Ahn (14)
바바라 민토+로지컬싱킹/안현진x2012
- 1. 문제를 정의하라 8
- 2. 1. 문제가 있는가?(혹은 개선의 기회가 있는가?) 2. 문제는 어디에 있는가? 문제정의하기 3. 왜 문제가 있는가? 분석 구성하기 4. 문제에 대해 무엇을 할 수 있는가? 5. 문제에 대해 무엇을 해야 하는가? 해결책 찾기 질문1, 질문 2는 문제를 정의하고, 질문3은 문제의 원인을 밝혀주며, 질문 4와 질문 5는 문제를 해결하는(혹은 문제를 개선하는 기회를 실현하는) 방법을 결정하는 역할을 한다. 순차적 분석(Sequential analysis) 논리적 순서로 연결된 일련의 질문에 대한 대답을 찾아내는 매우 효율적인 문제해결의 기술
- 3. 문제정의 프레임워크(1) 간단한 예를 통해 프레임워크의 요소를 살펴보기 당신이 어떤 회사의 오너인데, 30년 동안 동일한 방법을 통해 공업용 부동산처럼 수요의 규모가 큰 상품만 판매해왔다고 가정하자. 세일즈맨 들은 단순히 유망고객의 리스트를 작성하고 설명자료를 만들어 고객에 게 송부할 뿐이다. 회사는 매년 10%이상의 매출신장률을 나타내면서 오랫동안 경이적인 성장을 거듭해왔다. 그런데 오해 4분기에 접어들자 매출이 10퍼센트 신 장하기는커녕 오히려 10퍼센트 줄어들 조짐을 보이고 있다. 이 소식이 전해지자 회사는 충격에 휩싸였고, 어찌 되었든 간에 매출을 이전의 성 장궤도로 복귀시키기 위해 최대한 빨리 조치를 취해야 한다고 결정했다.
- 4. 문제정의 프레임워크(2) 간단한 예를 통해 프레임워크의 요소를 살펴보기 상황 원하지 않은 결과 (R1) 원하는 결과 (R2) 연간 성장률에 대한 위협 연간 10퍼센트 성장 지속 출발점 / 시작상황 유망고객 리스트를 작성한다 설명자료 를 만든다 고객에게 송부한다 방해되는 사건 다음 분기의 매출이 10퍼센트 감소할 것으로 전망된다. 어떻게 하면 지속적으로 성장할 수 있을까? •고객리스트를 늘린다. •설명자료를 설득력 있게 만든다. •비디오테이프를 첨부해서 보낸다.
- 5. 문제정의 프레임워크(2) 간단한 예를 통해 프레임워크의 요소를 살펴보기 상황 원하지 않은 결과 (R1) 원하는 결과 (R2) 연간 성장률에 대한 위협 연간 10퍼센트 성장 지속 출발점 / 시작상황 유망고객 리스트를 작성한다 설명자료 를 만든다 고객에게 송부한다 방해되는 사건 다음 분기의 매출이 10퍼센트 감소할 것으로 전망된다. 어떻게 하면 지속적으로 성장할 수 있을까? •고객리스트를 늘린다. •설명자료를 설득력 있게 만든다. •비디오테이프를 첨부해서 보낸다. 문제를 해결하기 위해서는 차이가 발생한 원인을 명확하게 파악한 다음 차이를 제거하는 데 필요한 조치를 결정해야 한다.
- 6. 문제정의 프레임워크(2) 간단한 예를 통해 프레임워크의 요소를 살펴보기 상황 원하지 않은 결과 (R1) 원하는 결과 (R2) 연간 성장률에 대한 위협 연간 10퍼센트 성장 지속 출발점 / 시작상황 유망고객 리스트를 작성한다 설명자료 를 만든다 고객에게 송부한다 방해되는 사건 다음 분기의 매출이 10퍼센트 감소할 것으로 전망된다. 어떻게 하면 지속적으로 성장할 수 있을까? •고객리스트를 늘린다. •설명자료를 설득력 있게 만든다. •비디오테이프를 첨부해서 보낸다. 문제를 해결하기 위해서는 차이가 발생한 원인을 명확하게 파악한 다음 차이를 제거하는 데 필요한 조치를 결정해야 한다. 일반적으로 이러한 원인은 모두 시작상황에 기술되어 있다. 따라서 문제정의 프레임워크에서는 다음의 세 가지 질문에 답변해야 한다.
- 7. 문제정의 프레임워크(2) 간단한 예를 통해 프레임워크의 요소를 살펴보기 상황 원하지 않은 결과 (R1) 원하는 결과 (R2) 연간 성장률에 대한 위협 연간 10퍼센트 성장 지속 출발점 / 시작상황 유망고객 리스트를 작성한다 설명자료 를 만든다 고객에게 송부한다 방해되는 사건 다음 분기의 매출이 10퍼센트 감소할 것으로 전망된다. 어떻게 하면 지속적으로 성장할 수 있을까? •고객리스트를 늘린다. •설명자료를 설득력 있게 만든다. •비디오테이프를 첨부해서 보낸다. 문제를 해결하기 위해서는 차이가 발생한 원인을 명확하게 파악한 다음 차이를 제거하는 데 필요한 조치를 결정해야 한다. 일반적으로 이러한 원인은 모두 시작상황에 기술되어 있다. 따라서 문제정의 프레임워크에서는 다음의 세 가지 질문에 답변해야 한다. •현재 무슨 일이 벌어지고 있는가? •현재 원하지 않는 것은 무엇인가?(R1) •대신 무엇을 원하는가?(R2)
- 8. 문제정의 프레임워크(2) 간단한 예를 통해 프레임워크의 요소를 살펴보기 상황 원하지 않은 결과 (R1) 원하는 결과 (R2) 연간 성장률에 대한 위협 연간 10퍼센트 성장 지속 출발점 / 시작상황 유망고객 리스트를 작성한다 설명자료 를 만든다 고객에게 송부한다 방해되는 사건 다음 분기의 매출이 10퍼센트 감소할 것으로 전망된다. 어떻게 하면 지속적으로 성장할 수 있을까? •고객리스트를 늘린다. •설명자료를 설득력 있게 만든다. •비디오테이프를 첨부해서 보낸다. 위 질문에 답할 수 있으면 문제가 정확하게 정의되었다고 할 수 있다.
- 9. 문제정의 프레임워크(2) 간단한 예를 통해 프레임워크의 요소를 살펴보기 상황 원하지 않은 결과 (R1) 원하는 결과 (R2) 연간 성장률에 대한 위협 연간 10퍼센트 성장 지속 출발점 / 시작상황 유망고객 리스트를 작성한다 설명자료 를 만든다 고객에게 송부한다 방해되는 사건 다음 분기의 매출이 10퍼센트 감소할 것으로 전망된다. 어떻게 하면 지속적으로 성장할 수 있을까? •고객리스트를 늘린다. •설명자료를 설득력 있게 만든다. •비디오테이프를 첨부해서 보낸다. 위 질문에 답할 수 있으면 문제가 정확하게 정의되었다고 할 수 있다. 해결책은 일반적으로 원래 출발점과 시작상황에 있는 구조나 프로세스에서 찾을 수 있다.
- 10. 문제정의 프레임워크(2) 간단한 예를 통해 프레임워크의 요소를 살펴보기 원하지 않은 결과 (R1) 원하는 결과 (R2) 연간 성장률에 대한 위협 연간 10퍼센트 성장 지속 방해되는 사건 다음 분기의 매출이 10퍼센트 감소할 것으로 전망된다. 어떻게 하면 지속적으로 성장할 수 있을까? •고객리스트를 늘린다. •설명자료를 설득력 있게 만든다. •비디오테이프를 첨부해서 보낸다. 상황 출발점 / 시작상황 유망고객 리스트를 작성한다 설명자료 를 만든다 고객에게 송부한다 이유 •고객리스트가 불충분하다. •설명자료가 설득력이 떨어진다. •자료를 보내는 방법이 효과적이지 못하다.
- 11. 문제배치 하기(1) 위에서 봤던 네 가지 요소는 문제해결의 프로세스를 하나의 극적인 이야기로 구성할 수 있 도록 해주고, 독자가 주어진 문제를 하나의 극적인 이야기로 받아들여 생각할 수 있게 한다. 출발점 / 시작상황 어두운 극장에 조용히 앉아 막이 열리고 눈앞에는 특정한 시대의 어느 순간에 어떤 장소를 묘사하는 세트가 펼쳐진다. 이것이 출발점이자 시작상황이다. 전형적인 시작상황의 예 (구성의 경우) 전형적인 시작상황의 예 (프로세스의 경우) 조직도 컴퓨터 시스템 구성 공장-사무실 배치도 시장분포도 판매 혹은 마케팅 활동 정보시스템 행정절차 유통시스템 제조과정
- 12. 문제배치 하기(2) 위에서 봤던 네 가지 요소는 문제해결의 프로세스를 하나의 극적인 이야기로 구성할 수 있 도록 해주고, 독자가 주어진 문제를 하나의 극적인 이야기로 받아들여 생각할 수 있게 한다. 방해되는 사건 현재의 구조나 프로세스에 관심을 갖는 이유는 그러한 것들이 제 기능을 다하지 못하게 방 해하는 어떤 사건이 일어나고 있기 때문이다. 이것이 시작상황에서 기술한 기존의 한정된 상황을 위협하여 원하지 않은 결과(R1)을 일으킨다. 외부적 요인 구조,프로세스를 둘러싼 환경에서 일어난 변화 내부적 요인 회사 자체적으로 일어난 변화 새로운 인식 변화의 필요성에 대한 새로운 인식 또는 증거 새로운 경쟁사의 출현 새로운 기술로의 전환 정부방침이나 고객의 변화 비즈니스 프로세스의 확대 새로운 컴퓨터 시스템의 도입 새로운 시장의 진출 생산라인의 변경 제품, 프로세스의 품질 및 능력 저하 수준 이하의 결과 고객의 태도변화를 의미하는 시장보고서
- 13. 문제배치 하기(3) 위에서 봤던 네 가지 요소는 문제해결의 프로세스를 하나의 극적인 이야기로 구성할 수 있 도록 해주고, 독자가 주어진 문제를 하나의 극적인 이야기로 받아들여 생각할 수 있게 한다. R1(원하지 않은 결과) 해결하려고자 하거나 현재 직면하는 문제이면서 동시에 그가 이용할 수 있는 개선기회이 기도 하다. R1은 일반적으로 방해되는 사건에 의해 겉으로 드러난다. 이처럼 고객의 원하지 않은 결과 때문에 컨설팅이 필요하게 되는데, 이때 R1의 근본적인 이유는 컨설팅을 의뢰한 고객조차도 명확하게 인식하지 못할 때가 많다. R2(원하는 결과) 구조나 프로세스를 사용하여 R1을 대신하여 발생하기를 바라는 결과다. 미래의 특정한 시 점에 R2를 실현할 수 있는지 명확하게 판단하고자 하기 때문에 R2는 최종 결과가 머릿속에 서 명확하게 그려질 수 있도록 구체적인 수치로 기술해야 한다. (eg. 연간 성장목표를 달성한다/제품을 시장에 출시하는 기간을 3분의 1로 줄인다) R2를 구체적으로 기술하지 못하거나 혹은 아예 기술하지 못할 수도 있는데 문제가 해결된 때 이러했으면 한다고 생각하는 일반적인 상황을 기술해도 된다.
- 14. 문제배치 하기(4) 실제로 직면하는 일곱 가지 문제상황의 예 일반적인 상황 1. 독자가 R1에서 R2를 얻는 방법을 모른다. 2. 독자가 R1에서 R2를 얻는 방법을 알고 있다고는 하지만, 확실하지 않다. 3. 독자가 R1에서 R2를 얻는 방법을 알고 있지만, 그 해결책을 어떻게 실행해야 하는지 모 른다. 일반적인 상황의 변형 4. 독자가 R1에서 R2를 얻는 방법을 알고 있다고 생각하고 실행했지만, 어떤 이유에서인지 그 해결책이 통하지 않았다. 5. 독자가 몇 가지 해결책을 찾았지만, 그 가운데 어느 것을 실행해야 하는지 모른다. 일반적이지 않지만 가능한 형태 6. 독자가 R1을 알고 있지만, 해결책을 찾을 수 있을 만큼 R2를 명확하게 진술할 수 없다. 7. 독자가 R2는 알고 있지만, 현재 자신이 R1에 처해 있는지 명확하게 알지 못한다.
- 15. 도입부에 전개하기 지금까지 설명한 바와 같이 문제정의 프레임워크에 따라 배열된 각 부분은 대부분 프레임워크와 동일한 순서로 간단하게 도입부에서 사용할 수 있다. 1 2,3 4 5 6 7 R1 R2 ? S =상황 C = R1,R2 Q = 어떻게 해서 R1 에서 R2를 얻는가? R1 R2 해결책 S =상황, R1, R2 C = 해결책 Q = 적절한 해결책 인가? 또는 어떻게 실행할 것인가? S=상황,R1,R2,해결책 C = 해결책 안통함 Q = 어떻게 해야 하는 가? R1 R2 해결책 ? 해결책 안통함 R1 R2 대안A 대안B ... R1 ? ? ? R2 S =상황, R1, R2 C = 문제를 해결하기 위한 대안이 있다. Q = 어떤 것이 최적 의 대안인가? S =상황, R1 C = 변해야 하다는 것은 알지만, 어떤 방 향으로 어떻게 도달 해야 하는지 모른다.. Q = 우리의 목표와 전략을 어떻게 해야 하는가? S =상황, R2 C = 지금 R1에 처해 있는지 명확하게 알 지 못한다. Q = 문제가 있는가? 있다면 어떻게 대응 해야 하는가?
- 16. 1. 우리는 무엇을 해야 하는가? S = 현재 시장에 X라는 마케팅 접근법을 적용하고 있 다. C = 시장은 훨씬 더 높은 성장을 기대 할 수 있지만 여 러 가지 문제에 직면할 것이다. X식 접근법은 한계가 있을 것 같아 걱정된다. Q= 어떻게 바꿔야 하는가? 이렇게 하라 제 2단계 어떻게? R1 R2 S =상황 C = R1,R2 Q = 어떻게 해서 R1 에서 R2를 얻는가? ? 제 3단계제 1단계 우리가 쓰는 방법과 가장 가까움 C는 원하는 결과와 원하지 않는 결과의 대립
- 17. 2. 지금 하려고 생각하는 것을 해야 하는가? S = 문제가 생길지도 모른다. 왜냐하면 업계에서 새로 운 접근법이 시도되고 있기 때문이다. C = 만일 그렇다면, 우리는 방법을 변경해야 할 것이 다. Q= 방법을 변경해야 하는가? 그렇다 B를 바꿔라 어떻게? C를 바꿔라 A를 바꿔라 R1 R2 해결책 S =상황, R1, R2 C = 해결책 Q = 적절한 해결책 인가? 또는 어떻게 실행할 것인가? 상황에 R1과 R2가 들어갈 수도 있음. 그렇지만 방법 자체에 큰 변화가 있는 것은 아니지만 C가 해결책이 됨. 상황의 구분이나 하려고 하는 것이 적 절한 행동인지 판단
- 18. 3. 하고 싶은 것을 어떻게 해야 하는가? S = 우리에게 문제가 생겼다. C = 해결책을 결정한다. Q = 그 해결책을 어떻게 실행해야 하는가? 이런 절차를 따르라 제 2단계 어떻게? 제 3단계제 1단계 R1 R2 해결책 S =상황, R1, R2 C = 해결책 Q = 적절한 해결책 인가? 또는 어떻게 실행할 것인가? 누군가가 어떻게 되었는지 설명할때 사 용
- 19. 4. 해결책이 통하지 않았다. 어떻게 해야 하는가? S = 우리에게 생긴 문제를 해결하기 위해 몇가지 조치 를 취했다. C = 지금까지 취한 조치는 모두 아무런 효과가 없었다. Q = 어떻게 해야 하는가? 좀 더 완벽하고 치밀하게 하라 제 2단계 어떻게? 제 3단계제 1단계 첫 번째 구조를 발전시킨 형태. 이중, 삼중 구조로 되어있으므로 적절 한 질문을 찾기 위해서는 과거로 거슬 러 올라가서 그 배경을 조사해야함. S=상황,R1,R2,해결책 C = 해결책 안통함 Q = 어떻게 해야 하는 가? R1 R2 해결책 해결책 안통함
- 20. 5. 어떤 대안을 선택해야 하는가? S = 우리는 어떤 계획을 X방식으로 실행하고자 했다. C = Y형식이 더 좋다고 제안했다. Q = 어떤 방식을 선택해야 하는가? Y형식이 더 좋다 B를 더 잘한다 왜? C를 더 잘한다 A를 더 잘한다 X보다 Y가 좋다는 식의 대안은 항상 도입부의 전개 부분에 넣는다. R1 R2 대안A 대안B ... S =상황, R1, R2 C = 문제를 해결하기 위한 대안이 있다. Q = 어떤 것이 최적 의 대안인가?
- 21. 6. 우리의 전략을 무엇이어야 하는가? S = 대형시장에서 두각을 나타내지 못하고 있다. C = 잠재기회가 어느 정도인지 모르지만, 우리가 알고 있는 것은 대형시장의 극히 일부라는 사실을 알고 있 다. Q = 충분한 잠재기회를 얻기 위해서는 어떤 전략을 갖 추어야 하는가? 틈새시장 A에서 뛰어나겠 다는 목표를 가져라 귀사는 그러한 시장에 진출할 수 있는 방법이 한정되어 있다 왜? 틈새시장 A의 특화가 가장 효 과적이다 정말 매력적인 곳은 두세 군데 시장밖에 없다 상황이 너무 생소하거나 가지고 있는 지식이 없어서, 세부적인 목표를 설정 하고 그러한 목표를 달성하기 위해 어 떤 행동조치를 취해야 하는지 모르는 것이다. 어떻게? R1 ? S =상황, R1 C = 변해야 하다는 것은 알지만, 어떤 방 향으로 어떻게 도달 해야 하는지 모른다.. Q = 우리의 목표와 전략을 어떻게 해야 하는가?
- 22. 7. 우리에게 문제가 있는가? S = 신규시장이 출현하면서 커다란 변화가 발생하고 있 다. C = 이러한 변화는 업계 내의 모든 기업에게 불길한 징 조로 여겨지고 있다. Q = 그러한 우려가 타당한 것인가? 아니다. 변화는 업계에 큰 도움이 될 것이다 B가 발달하게 될 것이다 왜? C가 진전되지 못하게 막을 것 이다 A가 출현하게 될 것이다 업계 내의 가장 뛰어난 경쟁사나, 유사 한 업계의 리더 기업의 경영을 벤치마 킹할 때 사용되는 전형적인 형태다. 어떻게? ? ? R2 S =상황, R2 C = 지금 R1에 처해 있는지 명확하게 알 지 못한다. Q = 문제가 있는가? 있다면 어떻게 대응 해야 하는가?