2. MENGAPA IMAGES?
• IMAGES MEMPENGARUHI INTERPRETASI TTG: APA YANG KITA
PIKIR SDG TERJADI; APA YANG PERLU TERJADI; BAGAIMANA
SESUATU TERJADI.
CONTOH: JIKA KITA ANGGAP ORGANISASI SBG MESIN, LALU...
JK KITA ANGGAP ORGANISASI SBG ARENA POLITIK, LALU ...
• KADANG DIANGGAP SEBAGAI KERANGKA ATAU PERSPEKTIF
• TIAP KERANGKA MENGARAHKAN KITA PADA ISU-ISU TTT, SPT
ANAK KECIL YANG PEGANG PALU, SEKELILINGNYA DILHT
SBG ?
• SITUASI INI DPT DIAPLIKASIKAN PADA ORGANISASI, TIAP
IMAGES MEMPENGARUHI IDE TTG MEMENAJ PERUBAHAN
3. DARI MANA DATANGNYA IMAGES UNTUK
MEMANAJ PERUBAHAN?
IMAGES OF MANAGING CHANGE
CONTROLLING SHAPING
(ACTIVITIES) (CAPABILITIES)
INTENDED DIRECTOR COACH
IMAGES OF
CHANGE PARTIALLY INTENDED NAVIGATOR INTERPRETER
OUTCOME
UNINTENDED CARETAKER NURTURER
4. IMAGES DALAM MEMANAJ
MANAJEMEN SBG CONTROL:
• AKTIFITAS: POAC
• DIASOSIASIKAN DG TOP-DOWN, PANDANGAN
HIRARKIS DALAM MEMANAJ
• MANAJER MEMBERI ARAH, MEMBERI TAHU TTG
PERAN DAN MENGALOKASIKAN SD SHG ORGANISASI
(SPT MESIN) DAPAT BERJALAN DG EFISIEN DALAM
MENGHASILKAN BARANG & JASA.
5. IMAGES DALAM MEMANAJ
MANAJEMEN SBG SHAPING:
• MEMBENTUK ORG DAN APA YG TERJADI DIDALAMNYA
• GAYA PERTISIPATIF (MENDORONG ORANG TERLIBAT DLM
MEMBUAT KEPUTUSAN & MEMBANTU MENGIDENTIFIKASI
BGM MEMBUAT SESUATU LEBIH BAIK), ASUMSI:
PENGETAHUAN BAWAHAN BAIK
• BENTUK MANAGING PEOPLE: MEMBENTUK PERILAKU SHG
MEMBERI KONTRIBUSI TERBAIK BAGI ORGANISASI, MELALUI:
REWARD, PENANAMAN NILAI, MEMBERI PELUANG, MEMBERI
SD ATAU INFORMASI
• JADI PERILAKU DIBENTUK BUKAN DIKONTROL
• DG MEMBENTUK PERILAKU, MAKA AKAN MEMBENTUK
ACTION, SHG KAPABILITAS ORGANISASI MENINGKAT
6. IMAGES OF CHANGE OUTCOME
INTENDED CHANGE OUTCOME:
• PERUBAHAN YANG DIHARAPKAN NAMPAKNYA DAPAT
DICAPAI SEKALIPUN MELALUI BERBAGAI STRATEGI SPT:
MENYESUAIKAN DG INTEREST ANGGOTA ORG, MENGUBAH
PENGETAHUAN, MEMBERI INF, MENGUBAH SIKAP DAN
PERILAKU, ATAU DENGAN PAKSAAN
PARTIALLY INTENDED OUTCOME:
• PERUBAHAN YANG DIHARAPKAN NAMPAKNYA TIDAK SEMUA
MUDAH BISA DICAPAI
• TGT DARI: POWER, PROSES, SKILL DARI MANAJER, DAN
FAKTOR-FAKTOR EKSTERNAL YANG MUNGKIN ADA
7. IMAGES OF CHANGE OUTCOME
UNINTENDED CHANGE OUTCOME:
• PERUBAHAN NAMPAKNYA SULIT DICAPAI, KRN ADANYA
FORCES ATAU KRN ADANYA SESUATU YANG MENGHALANGI
KEMAMPUAN MANAJER UNTUK MENCAPAINYA
• FORCES INI SEPERTI: POLITIK, NILAI YANG SUDAH TERTANAM
DALAM SHG SULIT DIUBAH, PERATURAN-PERATURAN
PEMERINTAH, DLL
8. 6 IMAGES DALAM MEMANAJ PERUBAHAN
1. CHANGE MANAJER SEBAGAI DIRECTOR
• PERUBAHAN BISA DIARAHKAN MELALUI LANGKAH-LANGKAH
MANAJEMEN PERUBAHAN
• MANAJER MENGONTROL AGAR OUTCOME TERCAPAI DAN
TIDAK ADA YANG MENGGANGGU CONTROL TERSEBUT
2. CHANGE MANAJER SEBAGAI NAVIGATOR
• PERUBAHAN HANYA BISA DIKONTROL SEBAGIAN, SHG
MANAJER MENAVIGASI/MENGEMUDIKAN PROSES KEARAH
OUTCOME
• PROSES PERUBAHAN KONTINYU NAMUN TIDAK LINIER. DLM
PERJALANAN BANYAK KEJADIAN YANG MENGGANGGU (SPT
MENGEMUDI KAPAL, JK ADA KARANG DIHINDARI, TP KARANG
TDK BISA DISURUH MINGGIR)
9. 6 IMAGES DALAM MEMANAJ PERUBAHAN
3. CHANGE MANAJER SEBAGAI CARETAKER
• MANAJER MASIH MENGONTROL TAPI KEMAMPUAN
MENJALANKAN KONTROL DIBATASI BERBAGAI FORCES, SPT:
MAU MENGUBAH PERILAKU INOVASI, YANG BS DIBATASI
OLEH BIROKRASI, ATURAN, DLL YANG DILUAR KONTROL
MANAJER
• EKSTERNAL FORCES TIDAK BISA DITAWAR SHG SERINGKALI
MANAJER MEMILIKI KEMAMPUAN SANGAT TERBATAS UNTUK
MENCAPAI CHANGE OUTCOMES
• DENGAN MENJADI CARETAKER DIHARAPKAN MANAJER
DAPAT ‘MENUNTUN’ ORGANISASI SEBAIK YANG MEREKA BISA
10. 6 IMAGES DALAM MEMANAJ PERUBAHAN
4. CHANGE MANAJER SEBAGAI COACH
• MANAJER DAPAT MEMBENTUK KAPABILITAS ORGANISASI
SEDEMIKIAN RUPA, SPT COACH DI OLAH RAGA YANG
MEMBENTUK KAPABILITAS TIM. TIDAK MENDIKTE PEMAIN
(SPT DIRECTOR), TP MEMBANGUN NILAI, SKILL, DAN
MEN’DRILL’ PEMAIN
• COACH MEMBANTU MENATA AKTIFITAS SHG DPT
MEMBANTU ANGGOTA ORGANISASI MEMECAHKAN
MASALAH MEREKA DAN BELAJAR MENGERJAKAN SESUATU
MENJADI LEBIH BAIK
11. 6 IMAGES DALAM MEMANAJ PERUBAHAN
5. CHANGE MANAJER SEBAGAI INTERPRETER
• MANAJER MEMBERI ARTI DAN MEMBANTU ANGGOTA
ORGANISASI MEMAHAMI BERBAGAI KEJADIAN DAN
TINDAKAN
• SERINGKALI PERUBAHAN DIINTERPRETASIKAN BERBEDA OLEH
ANGGOTA ORGANISASI, DISINI MANAJER BERPERAN UNTUK
MELURUSKAN INTERPRETASI YANG BERBEDA TSB
12. 6 IMAGES DALAM MEMANAJ PERUBAHAN
6. CHANGE MANAJER SEBAGAI NURTURER (PENGASUH)
• MANAJER ‘MENGASUH’ ORGANISASI, MEMFASILITASI
KUALITAS ORGANISASI YANG MEMUNGKINKAN TERJADINYA
POSITIVE SELF-ORGANIZING
• DAMPAK PERUBAHAN SECARA SPESIFIK TIDAK DAPAT DIBUAT
SENGAJA TP MUNCUL DAN DIBENTUK MELALUI KUALITAS
DAN KAPABILITAS ORGANISASI
• SEPERTI MENGASUH ANAK, DIMANA KEMAMPUAN UNTUK
MENGHASILKAN DAMPAK YANG DIINGINKAN BISA TERBATAS
KRN BANYAKNYA PENGARUH LINGKUNGAN
13. BAGAIMANA MENGGUNAKAN 6 IMAGES INI?
• MASING-MASING TIDAK EXIST SECARA UTUH DAN TERPISAH
DALAM KENYATAAN, TAPI MERUPAKAN CONTINUUM DARI
CONTROL KE SHAPING DAN DARI INTENDED KE UNINTENDED
OUTCOMES, SHG BATASANNYA KABUR DAN DALAM PRAKTIK
ELEMEN-ELEMEN DARI IMAGES YANG BERBEDA MUNGKIN
OVERLAP
• CARETAKER DAN NURTURER JARANG DIDISKUSIKAN DI
LITERATUR.
• ADA 3 KUNCI PENGGUNAAN:
1. MEMILIKI ASUMSI TTG PERUBAHAN: UNTUK DIRI DAN
MENGUKUR PIHAK LAIN
2. DAPAT MENGUKUR IMAGES YG DOMINAN DI ORGANISASI,
AGAR KITA TIDAK FRUSTASI MEMANAJ PERUBAHAN
14. BAGAIMANA MENGGUNAKAN 6 IMAGES INI?
3. GUNAKAN MULTIPLE IMAGES
- TGT TIPE PERUBAHAN: PERUBAHAN DEVELOPMENTAL &
TRANSISIONAL (COACHING); PERUBAHAN
TRANSFORMATIONAL (NAVIGATOR)
- TGT KONTEKS PERUBAHAN: JK ANGGOTA SIAP UNTUK
PERUBAHAN DAN TIDAK BAHAGIA DG STATUS QUO
(COACH, INTERPRETER); JK ADA PERMUSUHAN DAN
RESISTENSI (CARETAKER, NAVIGATOR)
15. BAGAIMANA MENGGUNAKAN 6 IMAGES INI?
- TGT PHASE PERUBAHAN: MISAL MAU IMPLEMENTASI ISO
9000, DIAWAL PAKAI CARETAKER, TAHAP BERIKUT PAKAI
INTERPRETER AGAR PROFESIONALISME MENINGKAT
- TGT PADA ADANYA KETERLIBATAN SECARA SIMULTAN
DALAM BERBAGAI PERUBAHAN DALAM WKT YANG
BERSAMAAN: JK PERUBAHAN DIDORONG DARI LUAR (PAKAI
CARETAKER); DAN YANG DARI DALAM (PAKAI DIRECTOR)
