More Related Content Similar to Cps解决问题的技巧成長營 (20) Cps解决问题的技巧成長營3. 解决问题的工具与技巧 -分析与定义问题的方法 -寻找解决方案的方法 -评估与选择方案的方法 -落实方案的方法 信息科技在解决问题与管理决策的应用 9. 问题的分类 简单 vs 复杂 作业性 vs 策略性 危机 vs 机会 重覆性 vs 独特性 个人 vs 集体 紧急 vs 不紧急 清楚 vs 模糊 重要 vs 不重要 看得见 vs 看不见 19. 设定型问题 创造问题 (经营者) 目 标 导 向 开发问题 回避问题 探索型问题 探求问题 (管理者) 强化问题 改善问题 原 因 导 向 发生型问题 看得见的问题 (监督者) 未达问题 逸脱问题 20. 应有的 情况、 状态或结果 目标 问“为什么?”; 找出问题点; 消除造成现状的 因素 差距 问题 现状 不该有的 情况、状态 或结果 原因导向的问题 22. 目标导向的问题 希望/期待的 情况、 状态或结果 目标 问“如何?” 或“如果..则 如何? 找出改善方案、 创意点子; 创造达成目标 的条件 差距 问题 现状 现有的 情况、状态 或结果 25. 案例1:YWY 货运公司 YWY 公司管理层在今年第二季度的公司业绩检讨会议上,发现客户的满意度已经连续第二次下降。在这季度,客户对公司的满意度从84滑坡到81(100为满分)。 公司外部客户的满意度在去年虽然稍有下降的趋势,但总体还算相当平稳,并且保持在公司定下的指标85之上。但是在上一个季度,满意度却从86点下跌到84点。这个跌幅引起了管理层的重视,各部门主管也因此被指令注意自己部门的服务。 然而,满意度的跌势并不因此受到控制,为此公司决定成立一个跨部门的 5人专案小组,针对此问题进行系统的分析并加以解决。 27. 案例3:建立新中培训学院 新加坡政府为了加强其对市场的反应能力,决定分阶段改组属下机构以加强其竞争力。在这个大前提下,新加坡一间负责推广生产力与质量的半官方机构准备在2001年将机构企业化,并争取在三年后将新公司上市。公司高层设立了不同的工作小组探讨各个市场机会,其中一个小组的工作是研究以中国为对象成立一个教育培训中心的可行性。 32. 团体技法 Brainstorming 脑力激荡法 Synectics 综摄法 Attribute Listing 属性列举法 Morphological Analysis 形态分析法 Check List 检核表法 Fishbone 因果(鱼骨)图法 37. 解决问题模式 1 意识到问题 的存在 2 6 确定与定义 问题 执行决策 与评估 3 5 寻找可能 解决方案 拟订行动计划 4 选择最 佳方案 58. 设想卡 由 Carl E Gregory 首先提出,用于记录思考内容的方法 5X10 厘米的卡片或彩色纸片 每一张卡只记录一个设想或数据 优点是方便携带,可随时增减数据或设想,既可以收集和检索,又可以归纳,使用时非常方便 60. 笔记收集法 由 JW Haefele 发明的集体创造技法 程序具体开展的方法如下: 决定主题 决定主持人和参加者 向参加者分发封面写有主题的笔记本 每个参加者将自己的设想等写在笔记本上 一段时间(可长可短,视需要而定)后,由主持人收集笔记本,并对各人所写的重要部分进行归纳整理 参加者可以查看他人或经过整理的笔记 最后,全体成员参加讨论 64. 收集资料的检核表 问题是什么? 要解决问题需要什么样的资料? 资料是否可以获得? 若有,是谁拥有资料? 要如何才能得到资料? 是否要自己去收集资料 若是,会用什么方法? 为什么用这方法? 由谁去进行? 时间及金钱上是否有制约? 所要获得的资料是否与问题有关并且有价值? 会如何去分析所获得的资料? 会用此资料做什么? 何时会应用此资料? 会如何把此资料呈交给有关决策者? 66. 解决问题模式 1 意识到问题 的存在 2 6 确定与定义 问题 执行决策 与评估 3 5 寻找可能 解决方案 拟订行动计划 4 选择最 佳方案 72. 分析/发掘问题的方法/技巧 资料整理/因果分析: W & H 法; Why Method (Why 法) Force-Field Analysis 力场分析法 Affinity Diagram 类同图 Fishbone Diagram 鱼骨图 Relations Diagram 关系图 Matrix Diagram 矩阵图 Fault Tree Analysis 故障树分析法 79. Modem Boards fail more frequently Why? : The edge connectors become loose Why? : We can’t fit them as easily as before Why? : They are slightly bigger Why? : They are from a different supplier Why? : They were cheaper 80. 力场分析法 由 Kurt Lewin 首创,特别适用于与行为有关的问题分析与诊断 所谓‘力场’就是力量之场。此方法把某一状况(问题)看作是因正负两种力量的作用而处于平衡状态。如果要改变现况(解决问题),可以通过减少负力,或增加正力(以不会增加反作用力为前提),把现在的状态带入新的平衡状态 85. 脑力激荡的结果 资本回报 市场份额 客户服务 培训 员工报酬 自动化 债务人 流动渠道 目标市场 促销活动 盈利 生态保护 产品组合 资本成长 质量保证 销售额 固定资产成长 定价 组织结构 公共关系 88. Relations Diagram 关系图 适合在个人或团体解决问题时应用的技法 在界限并不分明或关系不是单纯的因果关系时,可以弥补类同图及鱼骨图的不足 当问题牵涉到个人活动及集体单位的层面时,关系图发挥的作用更大 89. Matrix Diagram 矩阵图 个人或集体都可用的技法 是采用行和列的矩阵这种网络来掌握分析复杂的多维问题,由此而掌握各个要素间的相互关系,从而解决问题的思考方法 根据情况及需要,矩阵图有 L 型,T 型,Y 型及 X 型各种 90. L 型图:足球联赛胜负表 胜 D C B A 15 6 4 5 A 18 9 2 7 B 22 4 10 8 C 17 8 3 6 D 19 14 18 21 败 试分析情况并考虑 B 队要取得最后胜利的战略 91. 结果 1 8 结果 2 13 结果 3 7 结果 4 11 结果 5 3 T 型 矩 阵 征兆 总 和 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 关系 强度 分 数 原因 程序 步骤 1 13 强 3 步骤 2 3 程 序 1 2 中 步骤 3 14 步骤 4 4 弱 1 步骤 5 6 步骤 6 8 步骤 1 12 程 序 2 步骤 2 10 步骤 3 9 步骤 4 16 总和 10 9 9 6 12 4 5 4 9 13 13 102. YWY 公司问题解决小组鱼骨分析结果 Product产品 Promotion促销 错误的广告信息 广告力度不够 质量问题 客户满意度 下降 产品过时 产品线过于狭窄 经销商不够承诺感 目标的冲突与矛盾 送货太慢 经销商的利润太高 产品开发 时间太长 经销商没被激发 客户的投诉没有 尽快解决 客户的投诉没有 得到满意的解决 Place渠道 Processes程序 105. 柏拉多图分析结果 原因1: 客户投诉没有得到 圆满的解决 原因 2: 客户问题没有尽快 得到解决 原因 3: 客户对产品的质量 不满 106. 找出最关键的问题点 要点 可用的工具 Whys 重新分析造成问题的 各个主要原因 不妨连续的问 “ 为什么 ” ? 1. WHY? 为什么 2. WHY? 为什么 3. WHY? 为什么 4. WHY? 为什么 5. WHY/ 为什么 107. 追根究底找出问题的原因 原因 1 原因 2 原因 3 没有圆满解 决客户问题 没有尽快解 决客户问题 客户对产品 质量不满 Because... Because... Because... Because... Because... Because... Because.. Because... Because... Because... Because... Because... Because... Because... Because... 108. 原因1:客户投诉没有得到圆满的解决 为什么? 因为客户工程师 与技术支援缺乏沟通又 本身又没有接受 最新产品的训练 为什么? 因为客户工程师 缺乏所需的技术 资讯与支援 为什么 因为许多客户工程师 对技术知识的更新 没有兴趣 为什么? 因为最近两年公司 招聘与培训重点 偏于人际能力 为什么? 因为公司以客户为 中心的策略强调 加强与客户的关系 109. 原因 2: 客户问题没有尽快得到解决 为什么? 因为客户服务 工程师不能处理 技术问题 为什么? 因为从技术支援 人员处得到 资讯需时太长 为什么? 因为技术支援 人员并不重视 客户服务 为什么? 因为公司管理层 并没有把 技术支援列为 重点考虑 为什么? 因为管理层 并不知道 这是一个 管理重点 110. 原因 3: 客户对产品的质量不满 为什么? 因为生产部门 没有得到客户 对产品问题 的投诉 为什么? 因为产品的 设计与生产 有问题 为什么? 因为缺乏完善 的市场反馈 系统 为什么? 因为客户服务 人员与产品 供应者缺乏 有效的沟通 为什么? 因为管理层 不知道这 会造成问题 112. 确定与定义问题-总结 发生型问题 1. 认识差距-整理及 分析资料 2. 定义问题 (含需要达到的目标与期限) 3. 确定问题点(造成问题的主因) 探索型问题 1. 提出需要改善(强化)的地方 2. 拟定量化的目标 3. 定义问题 (含需要达到的目标与期限) 4. 确定问题点(主因) 116. 奖赏/ 认可 提议的 意识 高层不 重视 无意见 可提 没有提交 简单的提议 有限的奖 赏与认可 缺乏宣传 不受 鼓励 不知道 可以提议 部门经理 无奖赏权 高层 不重视 没有提议 的激励 参与率 不理想 不同意对 提议的评定 不知如何提议 没有执 行提议 太久才得到反馈 不称职 的评估者 没有提交建议 高层不重视 提议评定 及执行 提议的 程序 117. 问题点的确定 问题点 调查结果 部门经理无奖赏权 78%员工希望从直属 上司处得到奖赏 80%的员工希望看到 自己的建议得到执行 没有执行改善建议 37%员工不知如何 呈交服务改善建议 42%认为反馈时间太长 高层管理不重视 118. 解决问题模式 1 意识到问题 的存在 2 6 确定与定义 问题 执行决策 与评估 3 5 寻找可能 解决方案 拟订行动计划 4 选择最 佳方案 119. 解决问题六步模式 3 寻找可能 解决方案 步骤 3.寻找可能解决问题的各种方案 步骤要点 扩散性的思维方式 切忌过早评估 各种可能的点子 想法或方案 重量不重质 的尽量把可以 进一步加以考虑 的东西罗列出来 脑力激荡法 120. 寻找方案的方法/技巧 脑力激荡法;Philips 66 法 默写激荡法:635 法;Brainwriting 法 Checklists 检核表 Attribute Listing 属性列举法 Matrix Diagram;SAMM 法 Morphological Analysis 形态分析法 Hypothetical Situations 假想构成法 Bionics 仿生学法 125. Phillips 66 法(蜂音会议) 由 J.D.Phillips 在一次讲演会上临时发明的集体思考法 将一个大集体分为每组6人的小组,针对一个主题(如:怎样把黑板擦改进得更好?),进行6 分钟的脑力激荡 各小组得出结论,报告结果 对全体出席者提出报告,再由全体成员进行讨论或对设想进行评价 126. 方法的运用 大组场合 时间有限 根据大组人数可适当调整小组人数 小组需有一主持人及记录员 讨论时间也可根据小组人数做适当调整 尽量保持‘非正式性’以鼓励自由奔放的建议气氛 131. 优缺点比较 脑力激荡法 好处: ‘顺风车’ 分工使组员专心 出主意 坏处: 主持人技巧为关键 较内向者有拘束性 个别风头较健者影响大局 默写激荡法 好处: 平等参与 没有不需要‘熟练’的主持与记录员 坏处: 时间‘压力’ 可能重复 ‘顺风车’ 效应较有限 132. 寻找方案的方法/技巧 脑力激荡法;Philips 66 法 默写激荡法:635 法;Brainwriting 法 Checklists 检核表 Attribute Listing 属性列举法 Matrix Diagram;SAMM 法 Morphological Analysis 形态分析法 Hypothetical Situations 假想构成法 Bionics 仿生学法 133. 635 法 为德国人引进脑力激荡法后配合其国民性改进而成的一种默写激荡法 此法由6个人参加,每人在5分钟内提3个 设想,故称 635 法 开始时首先由会议主持宣布议题,并对到会者提出的疑问进行解释。之后给每人发设想卡,卡上标上1、2、3。。编号 进行时到会者在5分钟内在设想卡上写下自己的3个设想,把自己的设想卡传给右边的成员,同时从左边成员接过他的设想卡,从他的设想中得到启发,再写下自己的3个新设想 利用此法,在30分钟后,可以得到108个设想 135. Osborn 的检核表法 是否有其他用途? 是否可以借用/模仿? 是否可以修正/改进? 是否可以扩大/增加/延长/提高/增值? 是否可以缩小/减少/微型化/浓缩/省略? 是否可以替代-材料/工序/方法/场所? 是否可以重组/重新排列/布局/因果倒置/改变步调/改变日程? 是否可以前后/上下颠倒;正负替换? 是否可以组合/统一? 139. 属性列举法 由 RP Crawford 所提倡的一种分析问题以及刺激创意火花的技法 要点是:“如果问题区分得越小,就越容易得出设想”,以及“各种事物都有其属性” 可用在改良产品:先列举产品属性,再检讨导入新技术的可能性 或产品开发:如水壶,钟表,铅笔,烟灰缸等 142. SAMM 法 为 Sequence-Attribute/Modification Matrix,为属性改善排列矩阵法的缩写 此技法是利用矩阵法,将奥斯本的检核表法与属性列举法两者的优点组合在一起而成 143. 改良检核表 属性(现状) SAMM 法图表 除 外 扩 大 代 替 再 排 列 缩 小 修 正 组 合 分 割 属性 1 属性 2 属性 3 属性 4 属性 5 145. 属性(现状) SAMM 法图表 改良检核表 除 外 扩 大 代 替 再 排 列 缩 小 修 正 组 合 分 割 圆形钢铁轴 X X 木制手柄 X X X 契型前段 人力操作 X X 通过旋转拧螺丝 147. 形态分析法 F. Zwicky 于1957 年发明,用在机械工程领域的一种创造技法 此法是把需要解决的问题,当作由几个独立的构成要素组合而成,并用图表方式来表示。这些独立要素分别成为形态图表的轴心。 例:如何“通过装有动力的运输工具,把某物从 A 地转移到 B 地。” 150. 假想构成法 此法为美国麻省理工学院的 J.Arnold 为激发参加他所主讲的‘创造工程’课的学生的创造性而发明的创造技法 此法对需要解决问题的人们设定一种与现实世界各种条件有着相当距离的假想世界和各种条件,然后在这种假设状况下,考虑相应的解决方法 例:假设。。(环境)请设计。。 157. 案例一:可能解决方案 培训客户服务人员 技术人员定时提供客户服务 将两组人员放在同一部门 由客户服务人员提供简单技术服务 设立技术服务热线 要求服务人员具有技术知识 增聘具有技术知识的服务人员 将服务工作外包 在客户服务部增聘技术人员 设立‘技术与服务’工作小组 管理层轮流到服务部门工作以了解情况 在产品开发流程中加入客户反馈 在技术人员的职责中强调客户服务 定期检查服务人员的技术知识 158. 从“外围赛”选手中选出“正赛”选手 要点 “循环赛事” 从一长列的可能方案中 进行一对一的较量 把可能方案减短至4至6个 可以进一步考虑的方案 Sol. D Sol. C Sol. B Sol. A Sol.A D C B Sol.B B B D Sol.C C B C Sol.D D D C 淘汰方阵 161. 解决问题模式 1 意识到问题 的存在 2 6 确定与定义 问题 执行决策 与评估 3 5 寻找可能 解决方案 拟订行动计划 4 选择最 佳方案 162. 解决问题六步模式 选择最佳方案 步骤 4. 选择最有‘潜力’的方案 步骤要点 根据必须遵守的 制约条件及 要达到的目的 采用收敛式的 思考技巧/工具 从众多的方案中 选择出最佳方案 可以采用的方法 评估表 方案 方案 方案 制约/ 目的 165. 评估方案的方法/技巧 Reverse Brainstorming 反向脑力激荡法 Sticking Dots 颜色点法 Advantage-Disadvantage 优缺点比较法 Castle 技法 Idea Advocate 想法倡导者法 Weighting Systems 权数法 Electronic Voting 电子投票法 168. Sticking Dots Method颜色点法 1。将被评估的各个方案列在墙/板上 2。根据方案数目,分发方案总数的10%左右的不同颜色点(粘性纸)给每个组员 3。组员根据自己的判断,将颜色点(可以多过一个)粘在自己‘喜欢’的方案旁边 4。将得到最高‘票数’的几个方案作进一步的分析/比较或加以执行 171. Castle 法 由 Derek Castle 首先提出,O’Rourke 推广于选择方案 此方法适用于团体无法达致一致性结论而决策者需要有关人员在执行时的支持 此方法也可以协助提高最后所采用的方案的质量 172. 技法步骤 定下时间顶限(如 1 小时) 提醒组员在选择方案时用三个选择标准 1.Acceptability 可接受性 2.Practicality 实用性 3.Originality 原创性 根据考虑的方案/点子的数目给组员选票 顺序考虑每个方案,组员可票支持或反对(每个人对每一个方案只有一票),进行时不准作任何讨论 根据票数,选出最高票的两个方案,请组员将它们‘合并’为一个新的方案 173. Idea Advocate想法倡议者法 为 Battelle Institute of Frankfurt 采用的一种群体决策技法 此法的特点是为每一个竞争方案指派一个倡议者,由此人为该方案争取支持者 此法能帮助组员在选择方案之前对每一个竞争方案有更详尽的认识 175. 评估方案的方法/技巧 Reverse Brainstorming 反向脑力激荡法 Sticking Dots 颜色点法 Advantage-Disadvantage 优缺点比较法 Castle 技法 Idea Advocate 想法倡导者法 Weighting Systems 权数法 Electronic Voting 电子投票法 177. 选择一份新的工作 工作1 工作2 评估标准 权数 得分 总分 得分 总分 天气 薪金 住宿条件 学校 升迁机会 公共交通 税率 娱乐 工作负担 总得分 178. Electronic Voting电子投票法 由德国 Batelle Institute of Frankfurt 提倡 每个参与决策组员面前都有一个数字键盘(1 到 9) 针对每一个竞选方案,组员按动自己所打分数的数字键 如果组员所打分数出现明显的分歧,决策小组必须针对分歧进行讨论以明确分歧的原因后再重新投选 最后得分最高的方案中选 179. YWY 货运公司案例:选择最佳方案 3 步曲 A. 决定衡量标准(Criteria)及相应的权数(Weights) B. 计算各入选方案的分数 C. 选出最高得分的方案 182. 竞争方案的评比结果 评分尺度: 1 TO 10 最后考虑的方案 A. 训练客户 服务人员 B. 提供从客户 服务至技术 支援的热线 C. 客户服务人员 提供简单一线 服务,需要时 才请技术支援 . D. 招聘具有 技术知识 的客户 服务人员 E. 要求技术 支援优先 解决客户 服务问题 衡量标准 权数 执行的易度 20% 7 (1.4) 6 (1.2) 5 (1.0) 8 (1.6) 8 (1.6) 成功的可能性 20% 8 (1.6) 7 (1.4) 7 (1.4) 10 (2.0) 10 (2.0) 方案的有效性 50% 7 (3.5) 7 (3.5) 5 (2.5) 3 (1.5) 4 (2.0) 可能遇到的阻力 10% 8 (0.6) 7 (0.7) 6 (0.6) 8 (0.8) 5 (5.0) 总计得分 100% 7.3 6.8 5.5 5.9 6.1 185. 解决问题模式 1 意识到问题 的存在 2 6 确定与定义 问题 执行决策 与评估 3 5 寻找可能 解决方案 拟订行动计划 4 选择最 佳方案 186. 解决问题六步模式 行动计划 事项 人员 时间 拟订行动 计划 步骤 5. 落实方案的行动计划 步骤要点 要能成功的落实 选择方案 必须考虑的各种点 如有关的人员, 开始/结束的日期, 估计需要的时间 及成本等等 深思熟虑的行动 197. 执行计划的考虑点 时间表 里程碑 工作分段 人力资源状况 物质资源要求及供应者 所需技能及培训 财务预算 对现有物流及服务流程的影响 沟通计划 可能遇到的阻力及克服方法 在控制程序,说明书,工作标准,工作准则等方面需要进行的修改 需要保留的档案及资料 需要获得的支持 需要进行的检讨/考核 需要进行的控制 200. YWY 公司的应变计划 设计调查表 研究问题 准备问题 测试问题 没有资料 来源 没有类似 研究 缺乏需要 的技巧 不够时间 没有测试 样本群 不够时间 可能碰到的问题? 等. 等. 等 等. 参考书籍 聘请咨询 公司 202. 解决问题模式 1 意识到问题 的存在 2 6 确定与定义 问题 执行决策 与评估 3 5 寻找可能 解决方案 拟订行动计划 4 选择最 佳方案 203. 解决问题六步模式 应变行动计划 事件 人员 时间 执行方案与 评估结果 步骤 6. 执行与评估决策方案 步骤要点 建立进程追踪系统 检查计划执行状况 保证达到预期的目的 偶发时件? 206. 实施应变计划 要点 可能采用的方法 行动计划 在追踪行动计划的执行时, 若发现异常情况,就必须 实行应变计划以保证原来 目标不会偏离。 工作 人员 日期 Design Test Proof Revise Deliver John John Gayle Mary Gayle 8/24 9/6 9/17 10/8 11/1 促进力 阻力 目前状况 力场分析图