Analisi di come viene effettuata la valutazione della prestazione all'interno del dipartimento professioni sanitarie dell'ASL ROMA 3. La valutazione è stata condotta attraverso un'intervista al responsabile di dipartimento.

1. Valutazione della prestazione
ASL Roma
AMANTE FEDERICO
CASAPULLA VINCENZO
LUCANTONIO ANGELO

2. Analisi del contesto
 L’ASL di Roma si suddivide in più distretti.
 Il dipartimento professioni sanitarie conta circa 2.800 dipendenti ed
occupa più distretti.

3. I rapporti della struttura sono di tipo gerarchico (top-down)
MINISTERO DELLA SANITÀ
REGIONE LAZIO
ASL

6. Cultura burocratica
 ‘La cultura è di tipo weberiana con una gestione a cascata e una discrezionalità
limitata. Quando ho un progetto sulla mia unità di riferimento mi capita di riferire
prima al dirigente. Le varie indicazioni e gli strumenti provengono dai vari enti
nazionali, regionali e dal dirigente che comunica i piani di azione’
Mission: La missione aziendale consiste nel promuovere, mantenere e migliorare lo stato
di salute, sia individuale che collettivo, della popolazione residente nel proprio ambito
territoriale, garantendo l’accesso ai percorsi socio-sanitari ed alle prestazioni ricompresi
nei livelli essenziali di assistenza, mantenendo elevata la qualità delle prestazioni.

7.  L’Azienda riconosce il valore strategico delle competenze professionali, nelle quali risiede
il principale capitale della sua dotazione. A tal fine, promuove e tutela forme di
valorizzazione delle competenze, favorendo la partecipazione propositiva e decisionale
negli ambiti di competenza riconosciuti, il coinvolgimento nelle responsabilità e la
gratificazione professionale, nel quadro di strategie incentivanti e con il supporto della
formazione e dell’aggiornamento finalizzato. L’Azienda si impegna a valorizzare il ruolo di
tutti i professionisti che operano nella complessa rete dei servizi ospedalieri e territoriali,
quali portatori di competenze specifiche per una corretta lettura, presa in carico e
soluzione dei bisogni assistenziali nella loro globalità.

8. Performance Management
Generalità:
 La valutazione viene fatta in base al DLGS 150/2009, perciò, una volta compilata,
viene inviata all’OIV (organismo indipendente di valutazione) che ha il compito
di valutare le schede dell’anno trascorso e accogliere i ricorsi.
 La finalità è quella di aggiungere allo stipendio un incentivo basato sulla
prestazione, col fine di promuovere i bisogni di autorealizzazione e stime di sé.
 Queste tipologie di schede hanno obiettivi prefissati ogni anno.
 Variano di anno in anno, anche di molto.
 Ogni obiettivo viene valutato con una percentuale ben precisa. Superata una certa
soglia si può avere un bonus economico sullo stipendio.

9.  Tutte le posizioni sono oggetto di valutazione. Le posizioni vengono
valutate alla fine dell’anno dai rispetti coordinatori in un processo
top-down
 Vi sono sia schede comuni inviate dal ministero, sia schede ad hoc
per la posizione
 SCHEDE PERMANENTI INDIVIDUALI
 SCHEDE DI VALORIZZAZIONE APPORTI INDIVIDUALI

10. Analisi dello strumento: la scheda
permanente individuale
 La scheda di valutazione permanente individuale è una scheda uguale per tutte le
posizioni all’interno dell’ASL; si presenta come un unico foglio che contiene al suo
interno le specifiche del valutatore e del valutato, le specifiche della posizione, il
criterio di valutazione individuale, le osservazioni del valutato, del valutatore e le
firme del valutatore e del dipendente.
 La scala misura varia da 1 a 5.
 Nelle risposte l’ASL si aspetta tutti punteggi 3, ossia il livello standard richiesto.
 Le competenze vengono definite obiettivi e sono valutate in base alla percentuale
o alla frequenza.
 Queste tipologie di schede raramente vengono cambiate. Ogni 5/6 anni può
avvenire una modifica ma molto ridotta.

15. Criticità della scheda permanente
individuale:
 La scala di risposta risulta pesantemente sbilanciata in positivo. Il valore centrale e
atteso risulta essere 3, ossia accurato. Solamente i valori 1 e 2 risultano negativi.
 Mancanza la definizione di ogni passo della scala.
 Gli indicatori-criterio valutati risultano essere molto complessi e con diversità al
proprio interno. Nello stesso indicatore-criterio sono presenti sia la collaborazione
che coinvolgimento. Allo stesso modo nel primo sono presenti sia conoscenza che
precisione che accuratezza che rapidità. Ciò rende difficile valutare i singoli
comportamenti.
 Gli indicatori-criterio non hanno alcuna ancora comportamentale.
 Raramente vengono modificate le schede, perciò difficilmente gli indicatori-criterio
vengono aggiornati.

16. Analisi dello strumento: la scheda di
valorizzazione performance individuale
 La scheda di valutazione individuale è costruita sui profili specifici
 Le competenze sono selezionate da una declaratoria predefinita (core
competences) dell’ordine professionale, tenendo conto della posizione
corrispondente.
 Ogni azienda sulla base delle competenze richieste modella quelle specifiche per la
posizione.
 Presenta degli obiettivi al suo interno scelti dal ministero (goal standard)
 Il responsabile del dipartimento può modificare gli obiettivi.
 Ogni ‘obiettivo’ è pesato diversamente in percentuale, ed andrà ad aggiungersi alla
percentuale complessiva.

17. In particolare:
 Gli obiettivi non sono completamente assegnati dall’organizzazione ma vengono individuati da
un’analisi Ministeriale che trasmette il suo volere alla Direzione strategica dell’ASL, la quale
adatta quegli obiettivi alle singole posizioni.
 Soprattutto sono obiettivi di budget (economico, organizzativo), ossia sulla base degli obiettivi
individuati il Ministero stanzia dei soldi per andare a coprire le spese. Perciò gli obiettivi sono
calcolati sulla base del budget stimato per una sequenza di obiettivi pensati a priori.
 Un esempio di obiettivo è quello legato alla vaccinazione dell’intera corte di bambini compresi
tra i 0 e i 2 anni di vita. Per far questo il Ministero ha preventivato una spesa di farmaci,
elettricità, personale, rifiuti ecc. Di conseguenza l’ASL Roma 3 ha posto come obiettivo quello
di far vaccinare un numero specifico di bambini ad ogni infermiere, in modo tale da poter
raggiungere il numero richiesto dal Ministero.
 Altre tipologie di obiettivi sono invece assegnati direttamente dall’organizzazione. Esempio di
questo è l’obiettivo emodinamico. Gli interventi di angioplastica a seguito di infarto vanno
effettuati non oltre i 90 minuti dall’insorgere del problema. Dalle 20:00 alle 8:00 però si opera
solo per reperibilità. L’obiettivo è quello di presentarsi entro 20 minuti dalla chiamata per
ottenere punti per l’obiettivo. Dopo un determinato numero di presenze scatta il superamento
dell’obiettivo.

18. Immagine del foglio di valutazione

19. Criticità della scheda di valorizzazione della
performance individuale:
 Manca la definizione di ogni passo della scala di valutazione.
 Viene fatta confusione tra obiettivi e standard. Spesso gli standard presentano
limiti di tempo, mentre gli obiettivi non sono sfidanti.
 Definizioni del profilo già esistenti e compilati dall’esterno, di conseguenza non si
tiene conto del contesto in cui opera l’ASL Roma.
 Obiettivi generali assegnati e decisi non dall’organizzazione ma dal Ministero, ciò
rende complicato ridistribuirli per ogni lavoratore.
 Non è dimostrata l’efficacia dei soli incentivi economici per il miglioramento
della performance.
 Gli obiettivi non sono tanto mirati allo sviluppo quanto al mantenimento di una
prestazione standard. Sono quasi dei goal standard, ossia prescrizioni standard
date come obiettivi per il mantenimento alto dello standard prefissato dal
Ministero della Sanità verso l’ASL.
‘

20. ‘Un obiettivo è la condivisione: ci si aspetta che vi
sia una buona condivisione e apertura nel parlare di
problemi e di soluzioni con i colleghi’.

21. La valutazione
 La valutazione viene fatta a cascata: si comincia dal Ministero della Sanità che valuta la
Regione Lazio, la quale valuta la direzione generale ASL Roma e la direzione generale i
capi dipartimento, fino ad arrivare ai coordinatori che valutano gli infermieri.
 L’ASL Roma non ha un sistema di formazione dei valutatori, semplicemente per poter
valutare è necessario un master, preferibilmente in Scienze Infermieristiche.
 Non vengono pertanto richieste competenze osservabili in valutazione poiché queste
competenze sarebbero raggiunte nel superamento del master.
 Non viene spiegato nel dettaglio come usare lo strumento ma vi possono essere delle
riunioni di discussione sulle schede.
‘In quanto docente mi è già chiaro cosa vuol dire formazione e valutazione’
‘Sull’utilizzo dello strumento sono stati fatti degli incontri con l’introduzione
della legge Brunetta’.

22. Criticità analisi dei valutatori
 Manca una formazione mirata alla valutazione se non quella successiva alla legge.
 Non si considerano i futuri coordinatori che non hanno ricevuto la suddetta.
 Spesso ci si trova a dover valutare molte persone nello stesso momento.
 Per le figure più alte gerarchicamente si è sia valutati che valutatori.

23. Analisi del feedback
 È previsto un colloquio di assegnazione obiettivi ad inizio anno in cui vengono
mostrate le due schede di valutazione. Vengono spiegati gli obiettivi e motivati.
 È possibile avere un colloquio in itinere anche se non è obbligatorio. Ad esempio il
nostro contatto ogni 3 mesi controlla come si sono evoluti gli obiettivi annuali e, in
caso ci siano problemi, li contatta per dargli un feedback. Questo solo per la
scheda di valorizzazione performance individuale.
 È previsto sempre un colloquio di restituzione al termine della scadenza degli
obiettivi. Il feedback finale è immediato.

24. Criticità del feedback
 Anche qui non c’è nessuna formazione specifica se non il master.
 Non c’è alcun feedback in itinere riguardo le schede di valutazione permanente
individuale.
 Se non ci sono criticità con gli obiettivi non si cerca nessun colloquio con i
dipendenti.
 Gli aspetti conflittuali della valutazione vengono gestiti consigliando ai dipendenti
di riferirsi all’OIV.

25. Riassumendo
È da considerare che siamo in un contesto organizzativo pubblico,
dove, in accordo con i valori culturali, si ricerca la qualità del servizio e
degli standard. Tuttavia la qualità non sembra coincidere con l’utilizzo
degli strumenti.
Nondimeno, la presenza di una cultura burocratica rende di per sé la
valutazione come un momento formale ed un’imposizione, che non
viene bilanciata da un’adeguata valutazione e gestione della
restituzione del feedback.

26. Grazie per l’attenzione!
 AMANTE FEDERICO
 CASAPULLA VINCENZO
 LUCANTONIO ANGELO