chiến lược nội địa

1. CHIẾN LƯỢC ĐA NỘI ĐỊACHIẾN LƯỢC ĐA NỘI ĐỊA
- Tối đa hóa đáp ứng địa phương.Tối đa hóa đáp ứng địa phương.
- Cá biệt hoá rộng rãi cung cấp sản phẩm và marketing.Cá biệt hoá rộng rãi cung cấp sản phẩm và marketing.
- Chiến lược có ý nghĩa khi sức ép chí cao và sức ép- Chiến lược có ý nghĩa khi sức ép chí cao và sức ép
giảm chi phí thấp.giảm chi phí thấp.
- Nhóm các hoạt động sáng tạo giá trị bao gồm sản xuất,
marketing và R&D

2. CHIẾN LƯỢC ĐA NỘI ĐỊA CỦA CÔNG TYCHIẾN LƯỢC ĐA NỘI ĐỊA CỦA CÔNG TY
GENERAL MOTORGENERAL MOTOR
Sơ lược về General Motor (GM)
–Thành lập năm 1908 tại Flint, Michigan
– Nhân viên khoảng 284.000 (2008).
-Giải thưởng "100 Best Companies for Working Mothers“ (2004)
-Trang bị máy móc qua hệ thống giải thưởng PACE Awards .
– Trụ sở chính là toà nhà Renaissance Center - Detroit, Michigan, Mĩ.
– Doanh thu: 181.122 tỉ USD(2007)
– Doanh thu qua mạng: 38.732 tỉ USD(2007)
-Thị trường lớn : Mĩ, Trung Quốc, Canada, Anh, và Đức.

5. Tầm nhìn chiến lược
•Mỗi nhà sản xuất chịu trách nhiệm một dòng sản phẩm dành cho
tầng lớp khách hàng nhất định.
• GM dưới thời Tổng giám đốc Alfred P. Sloan từ năm 1923, đã
trở thành hãng xe lớn nhất nước Mỹ, vượt qua sự thống trị của
Ford Motor.
•"Sloan nhận ra người Mỹ coi ôtô là khát vọng của cuộc sống, là
nơi phản ánh tính cách họ. Trong khi đó, Ford đơn thuần coi chúng
là phương tiện di chuyển"

6. 1. Sức ép chi phí
Sản phẩm có sự khác biệt cao, giá trị lớnSản phẩm có sự khác biệt cao, giá trị lớn
=> Áp lực chi phí cao, áp lực giảm chi phí=> Áp lực chi phí cao, áp lực giảm chi phí
thấpthấp

7. 1.1. Sức ép từ công ty
• Tại Châu Âu: thiết kế những chiếc xe riêng của họ.
► GM tham gia vào diễn đàn cộng đồng toàn cầu
=> tăng chi phí gấp đôi hoạt động thiết kế và sản xuất, thất bại chia sẻ kỹ
năng và công nghệ với công ty con.

8. Cadilac SevilleOpel Astra 1998

9. 1.2 Sức ép thị trường
•GM đã thiết lập quan hệ đối tác với Toyota để bán Chevrolet Cavalier tại Nhật,
sau đó giới thiệu nhãn hiệu Saturn
• Cách đây 30 năm, GM chiếm tới 50% tổng doanh số xe tải và xe du lịch của
Mỹ. Nhưng mùa hè vừa rồi, thị phần của hãng cũng giảm xuống chỉ còn 21%.
• 1 đối thủ đáng gờm khác là Toyota. Sau hơn nửa thế kỷ thống trị ngành công
nghiệp ôtô thế giới, nay General Motors (GM) đã phải nhường lại ngôi vị cho
Toyota.
• GM đã có bước khởi đầu tốt tại Trung Quốc, Nga và Brazil. GM kỳ vọng sẽ
bán được hơn 1,4 triệu xe tại Brazil, Nga, Ấn Độ và Trung Quốc năm nay.

10. 1.3.Mối quan hệ với các nhà cung cấp
• GM gặp khó khăn trong việc thiết lập mối quan hệ với một số nhà
cung cấp chính
gây sức ép về chi phí
• Cuối những năm 90 GM đã thay đổi quan điểm công ty:
“ Công ty cố gắng tiếp cận những trung tâm ưu tú này để cung cấp
cho hoạt động sản xuất kinh doanh toàn cầu của nó công nghệ mới
nhất. Mỗi xưởng máy đều sản xuất dây chuyền các loại xe có công
nghệ phát triển và cho tiêu thụ ở địa phương"

11. 2.Sức ép đáp ứng nhu cầu địa phương2.Sức ép đáp ứng nhu cầu địa phương
• Mỗi khu vực, mỗi quốc gia đều có bản sắc văn hoá,
phong cách sống đặc trưng. Nhu cầu của mỗi khu
vực là rất khác nhau
►GM đối mặt với sức ép phải đáp ứng nhu cầu địa
phương cao.
• Để nhận thấy được những quy mô kinh tế, General
Motors cũng phải cố gắng thiết kế và chế tạo những
chiếc xe có chung một nền tảng toàn cầu.

12. 2.Sức ép đáp ứng nhu cầu địa phương2.Sức ép đáp ứng nhu cầu địa phương
2.1.Tại Mĩ
Cuối những năm 1990, kinh tế Mĩ phát triển, GM và Ford đối đầu
nhau trong cuộc chiến bán xe tải nhỏ và xe thể thao.
Vừa qua, GM thông báo kế hoạch đầu tư hơn 500 triệu USD để chế
tạo dòng xe con mới Chevy Cruze tại Mỹ. Cruze dự kiến sẽ được bán
tại châu Âu và châu Á trong năm 2009, trước khi được đưa ra thị
trường Mỹ vào năm 2010.
GM nói rằng mẫu xe mới này sẽ được sản xuất các nhà máy ở
Mỹ, châu Âu và châu Á, và khẳng định Cruze là dòng xe “mẫu
mực” của ngành ô tô toàn cầu.

13. 2.2.Thị trường Đông Nam Á
• Có mặt tại Thái Lan năm 1993
• Chevrolet đã hiện diện tại các thị trường trong khu vực Đông Nam Á
như Malaysia, Singapore, Indonesia, Philippines và Việt Nam.
• Chính sách khuyến khích phát triển xe cỡ nhỏ thân thiện môi trường
của Chính phủ Thái Lan.

15. 2.3.Thị trường khác
GM công bố kế hoạch sản xuất ô tô giá rẻ để cung cấp cho các thị trường
mới nổi lên như Ấn Độ, Trung Quốc và Nga.
"Nhân khẩu học của thế giới đang thay đổi. Rất nhiều người đang dần
dần muốn từ bỏ xe hai bánh và chuyển sang xe bốn bánh".
► GM đang xem xét lại "dây chuyền chi phí toàn bộ"

16. 2.4.Phát triển công nghệ
Năm 1968, nhóm GM Motorsports yêu cầu Delco Electronics Corporation
(DEC), công ty con của GM Hughes Electronics ( trụ sở chính Kokomo. Ấn
Độ) phát triển hệ thống kiểm soát năng lượng cho động cơ chiếc Chevy Indy
V8 đựoc sử dụng trong giải đua xe CART open- wheel race
Thế hệ đầu tiên của động cơ tự điều khiển không thành công trong giải CART,
và không bao giờ được sử dụng nữa,nhưng thế hệ thứ 2 lại rất thành công tại
giải CART IndyCar World series.

17. Vừa qua GM thông báo về việc áp dụng hai thế hệ động cơ tiên tiến của hãng
trên những chiếc xe trong tương lai
Bắt đầu từ năm 2009, hai thế hệ động cơ hiệu suất cao hoàn toàn mới sẽ được
GM trang bị trên những chiếc xe của hãng được phân phối tại thị trường như
châu Âu, và một số thị trường khác

18. - 1994: Mario Illien, Mercedes 209 CID Engine với Delco
Electronics Gen-4 controller
- 1996: Dave Schnelker, Ning wu, I-Fu Shih của Delco
Electronics & Ed Rothrock of Bell Sports (thiết kế Racing
EyeCue)
• General Motors – Nhà sản xuất xe của năm 2008
• 2008 Chevrolet Malibu – Xe tốt nhất của năm và sedan tốt
nhất của năm
• 2008 Chevrolet Silverado – Xe Pick-up tốt nhất của năm và
giải Hispanic Choice
• 2008 Saturn Astra – Xe tiết kiệm nhất
GM đã giành được không ít giải thưởng

19. CHIẾN LƯỢC XUYÊN QUỐC GIACHIẾN LƯỢC XUYÊN QUỐC GIA
Chiến lược xuyên quốc gia có ý nghĩa khi công tyChiến lược xuyên quốc gia có ý nghĩa khi công ty
phải đối mặt với những sức ép giảm chi phí cao vàphải đối mặt với những sức ép giảm chi phí cao và
sức ép đáp ứng địa phương caosức ép đáp ứng địa phương cao
►1 công ty theo đuổi chiến lược này phải cố gắng đạt
được đồng thời 2 mục tiêu :
• giảm chi phí
• đáp ứng sự khác biệt của các địa phương
Các sức ép này đặt ra những đòi hỏi trái ngược nhau ,vì
đáp ứng điạ phương sẽ làm tăng chi phí.

20. SỰ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CỦASỰ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CỦA
CÔNG TY IKEACÔNG TY IKEA

21. Tầm nhìnTầm nhìn
“to create a better everyday life for the many” (hãy làm
cuộc sống tốt đẹp hơn từng ngày cho tất cả mọi người)
Sứ mạng:
“Cung cấp rộng rãi các vật dụng trong nhà với chức năng,
mẫu mã đẹp, chất lượng tốt và bền, với mức giá thấp mà
phần lớn mọi người có thể mua được.”

22. • IKEA có giá trị cốt lõi thực sự vững bền tạo điều kiện cho IKEA vững
bước trong điều kiện toàn cầu: “thiết kế bắt mắt ,thân thiện với môi
trường, cộng với mức giá rẻ bất ngờ và những chương trình khuyến mãi
độc đáo “
•Nội dung chiến lược của IKEA là tiếp tục mở rộng thị trường thế giới,
nhanh chóng chiếm lĩnh thị phần tại các thị trường tiềm năng như Đông
Âu và Đông Á.
→ phải trải qua 1 thời gian dài IKEA mới xác định được chiến lược nào
là chiến lược phù hợp cho mình.

23. 1.Sức ép chi phí1.Sức ép chi phí
Để xét tính chất cạnh tranh trên thị trường đồ nộiĐể xét tính chất cạnh tranh trên thị trường đồ nội
thất ta có thể xét trên các khía cạnh sau :thất ta có thể xét trên các khía cạnh sau :
1) Số lượng công ty trong ngành
2) Sản phẩm

24. ►Sản xuất :
- Argos
- Habitat
- ILVA
► Về phân phối : Có thể kể ra dây 1 số hệ thong bán lẻ toàn cầu như
Hiện nay có một lượng lớn công ty có mặt trong thị trường đồ nội thất.
Grate & Barrel (Mỹ)
Pier Imports (Mỹ)
Target (Mỹ)
Havertys (Mỹ)
Levitz Home Furnishings (Mỹ)

25. 1.Sức ép chi phí1.Sức ép chi phí
Để xét tính chất cạnh tranh trên thị trường đồ nộiĐể xét tính chất cạnh tranh trên thị trường đồ nội
thất ta có thể xét trên các khía cạnh sau :thất ta có thể xét trên các khía cạnh sau :
2) Sản phẩm : có khả năng bắt chước cao
thời gian sử dụng tương đối dài
→sự cạnh tranh ở thị trường này diễn ra hết sức gay gắt .Để
thành công, công ty phải có mức giá cạnh tranh với đối thủ,
có nghĩa là công ty phải nỗ lực giảm chi phí liên tục .

26. 2. Sức ép đáp ứng địa phương2. Sức ép đáp ứng địa phương
Khó khănKhó khăn
• Những khác biệt về thị hiếu và sở thích khách hàng.
• Những sự khác biệt về cấu trúc hạ tầng và thói quen truyền
thống
• Nhu cầu của chính phủ sở tại
→Đứng trước những sức ép chi phí và sức ép địa phương hiện
hữu, công ty phải lựa chọn cho mình một hướng đi phù hợp với
thị trường toàn cầu.

27. CHIẾN LƯỢC XUYÊN QUỐC GIACHIẾN LƯỢC XUYÊN QUỐC GIA
CỦA CÔNG TY IKEACỦA CÔNG TY IKEA

28. 1. Sức ép chi phí1. Sức ép chi phí
Nguyên tắc cơ bản của IKEA là “cung cấp những sản phẩm
hoàn thiện về mặt thiết kế và tính năng ở mức giá thấp đến
mức phần lớn người ta có thể mua được.”
Mỗi năm IKEA luôn cố gắng giảm giá toàn bộ sản phẩm
của mình ít nhất là 2-3% năm.
đánh bật đối thủ ra khỏi lãnh địa của mình .

29. A. Thiết kếA. Thiết kế
Mục tiêu mà IKEA theo đuổi khi thiết kế là:Mục tiêu mà IKEA theo đuổi khi thiết kế là:
design for masserdesign for masser (thiết kế cho số đông).(thiết kế cho số đông).
• Không có một thiết kế nào có thể tìm được đường
đến với cửa hàng IKEA nếu như nó không đủ rẻ
cho số đông

30. B. Lựa chọn nhà cung ứngB. Lựa chọn nhà cung ứng
• Nguồn hàng từ các nước nhân công giá rẻ.
• Các nước Châu Á, đặc biệt là Trung Quốc (nguồn cung cấp 23% sản phẩm
cho IKEA),và gần đây là các nước ASEAN trong đó có Việt Nam.
• Ở Việt Nam, IKEA đã có mặt từ năm 1996. hiện tại có 50 nhà cung cấp ở Việt
Nam cho IKEA.
• IKEA theo dõi sát vòng đời của sản phẩm từ khâu chọn nguyên liệu khô đến
khâu sản xuất, phân phối nhằm bảo đảm tiết kiệm nguyên liệu khô và cắt giảm
tỷ lệ vật liệu dư thừa
• Từ năm 1947, Kamprad đã tìm đến nhà cung cấp trong những khu rừng gần
công ty để có được nguyên liệu giá rẻ.
• Khi giá dầu kéo theo chi phí vận chuyển tăng lên.

31. C. Sản phẩmC. Sản phẩm
• Hầu hết những sản phẩm của IKEA là các phần của sản phẩm đã tháo
rời đặt trong những hộp carton nhỏ gọn, sau khi vận chuyển về nhà
khách hàng có thể dễ dàng lắp ghép thành những sản phẩm hoàn chỉnh
theo chỉ dẫn kèm theo.
• Chi phí vận chuyển và lưu kho chỉ bằng 1/6 so với bình thường
• Điều này thực sự đem lại lợi ích cho khách hàng.
• Đối với nhà sản xuất cũng bớt đi phần việc lắp ráp tốn kém.
• Thêm vào đó hàng hóa ít bị hư hỏng khi đi đường và tăng sức chứa từ
kho hàng.

32. D. Phân phốiD. Phân phối
- Các trung tâm mua sắm của IKEA hầu hết được đặt ở vùng ngoại ô
hoặc các khu vực rộng rãi. Điều này đem lại hai điều lợi :
• không gian mua sắm không ngột ngạt, có khả năng trưng bày nhiều
hàng hóa và dịch vụ kèm theo, tạo sự thoải mái cho khách hàng.
• lợi thế về mặt kho bãi
- đính kèm thông tin về giá cả trên một nhãn rất lớn, rất dễ nhận biết.
giảm chi phí nhân công, góp phần đưa giá thành xuống thấp.
-Mức giá thấp hơn 30-40% so với các đối thủ khác.

33. E. MarketingE. Marketing
• Các nhân viên bán hàng được đào tạo để luôn biết cách tìm hiểu
được các nhu cầu, hiểu rõ các nguyện vọng của khách hàng
• Ikea còn cho treo các tấm poster ở lối ra vào với nội dung giải
thích rằng khách hàng vừa mua một sản phẩm được sản xuất theo
quy trình thân thiện với môi trường, đảm bảo sự phát triển bền
vững, nhờ khách hàng đã làm giảm được ô nhiễm môi trường…
→ Điều này làm cho khách hàng thực sự bị thuyết phục và cảm
thấy hài lòng. Bằng cách này, thì ngoài doanh thu bán hàng, công
ty còn nhận được hiệu ứng quảng cáo truyền miệng có giá trị của
khách hàng

34. F. Văn hóa công tyF. Văn hóa công ty
• Kampral là tấm gương sáng cho toàn thể nhân viên về sự
giản dị và tiết kiệm
• Và tiết kiệm chi phí là một trong những nội dung quan trọng
trong “ Tuyên ngôn những nhà buôn gỗ” mà bất kì nhân viên
nào cũng thuộc vanh vách.
→ Chính vì vậy, nếu có vô tình dừng chân tại văn phòng nào
của Ikea, bạn cũng đừng ngạc nhiên khi văng vẳng đâu đó là 3
từ “ cắt chi phí”

35. 2. Đáp ứng thị trường2. Đáp ứng thị trường
Ikea hình thành những những nguyên tắc khi tham gia
thị trường quốc tế, đó là:
• Chỉ gia nhập thị trường khi sau khi đã
nghiên cứu thấu đáo
• Phù hợp với gu địa phương một cách tối đa
• Giành được tiếng vang ở địa phương thông
qua sát nhập, liên doanh và chuyển nhượng
tên

36. 2. Đáp ứng thị trường2. Đáp ứng thị trường
• Cơ chế tự phục vụ, tự áp ráp tại Ikea, cung cách của Ikea và cách bày
trí của cửa hàng khách hàng cảm thấy lạ lẫm
• Hiện nay Ikea có 24 cửa hiệu tại Mỹ, và Ikea Mỹ còn thực hiện buôn
bán trên mạng với 13000 cộng sự. Mỹ là quốc gia đứng thứ 3 về doanh
thu của Ikea (11%)
→ Lần đầu tiên Ikea vạch ra một kế hoạch mới gồm 3 bước hướng dẫn
khách hàng mua sắm ở Ikea
2.1. Tại Mỹ
thay đổi kích thước và 1 phần về thiết kế theo nhu cầu khách hàng

37. 2. Đáp ứng thị trường2. Đáp ứng thị trường
2.2. Tại Nhật Bản2.2. Tại Nhật Bản
Sau lần đầu thất bại, 30 năm sau, 2004, Ikea quay lại Nhật với
bước đi thận trọng hơn.
Sau các cuộc điều tra, giám đốc Ikea Nhật khẳng định để
thành công tại nước này, họ phải chinh phục các bà nội trợ
→ Ikea đã đáp ứng được mong muốn của các bà nội trợ:
không phải bỏ ra thật nhiều tiền vẫn vó sản phẩm chất lượng
cao. Thiết kế của Ikea cũng phù hợp hơn với không gian nhỏ
hẹp đặt thù của căn hộ Nhật. Thêm vào đó Ikea đưa ra dịch vụ
gia đình.

38. THÀNH TỰUTHÀNH TỰU
• Hiện nay IKEA có hơn 118 000 nhân viên làm việc tại 235
cửa hàng trải khắp Châu Âu, Châu á, Mỹ, Úc
• Chúng ta có thể tìm thấy cửa hàng của IKEA trên 34 quốc
gia .Từ Sunrise ,bang Florida ở Mỹ đến Quảng Châu ,Trung
quốc và cả ở vùng Trung Đông .Hầu hết đều đang làm ăn rất
phát đạt , phục vụ hơn 522 triệu khách hàng
• Năm 2006 theo thống kê ,10% dân số Châu Âu đang ngủ
trên chiếc giường IKEA
IKEA được đánh giá là gã khổng lồ đáng nể nhất trong ngành
bán lẻ và trang trí đố nội thất .

39.  1 trong 100 công ty tốt nhất của Working1 trong 100 công ty tốt nhất của Working
Mothers magazine năm 2004Mothers magazine năm 2004
 đứng thứ 96 trong 100 công ty do Work Forđứng thứ 96 trong 100 công ty do Work For
bình chọn năm 2006 và 2007.bình chọn năm 2006 và 2007.
