1. Название раздела / www.marketing-magazine.ru
/июль-август/ 201446
Call-центры в деле
повышения лояльности
клиентов:
как добиться успеха?
Что такое call-центр
и зачем он нужен?
Сall-центры представляют
собой относительно новое
явление. Еще не так давно, если
у клиентов возникали вопро-
сы или проблемы, связанные с
продуктом или услугой компа-
нии, они, как правило, звонили
в офис и просили соединить с
кем-то, кто сможет им помочь.
Секретарь переключала встре-
воженного покупателя с одно-
го сотрудника на другого, пока
кто-нибудь из них не решился
поговорить с ним и прояснить
ситуацию, обложившись спра-
вочниками, блокнотом и руч-
кой. Если представитель ком-
пании мог ответить на вопрос
клиента, он отвечал, если нет –
переводил на другого или про-
сил перезвонить позже, чтобы
уточнить информацию. И так
несколько раз подряд.
Был ли такой подход
эффективен? Как правило, да.
Проблемы на самом деле реша-
лись, и потребители были удов-
летворены. Но с ростом клиент-
ской базы пропорционально уве-
личивалось количество рабочих
мест, телефонов и операторов,
а также время, необходимое на
обработку запросов, повторные
Светлана Смирнова,
операционный директор
Teleperformance Russia & Ukraine
Согласно исследованию Американской ассоциации
менеджмента (American Management Association),
постоянные покупатели, довольные обслуживанием
в call-центрах, обеспечивают до 65% оборота компаний.
Однако многие руководители до сих пор не желают
рассматривать call-центр как ключевую составляющую
маркетинговой стратегии, забывая о том, что одним из
важнейших преимуществ качественного сервиса является
лояльность потребителей, которая особенно важна
в силу того, что большая часть бизнеса – это повторные
продажи. К тому же лояльность становится преградой,
которая мешает конкурентам размывать клиентскую базу
компании, позволяя при этом сокращать издержки, потому
что гораздо дешевле хорошо обслуживать уже имеющихся
потребителей, таким образом удерживая их, чем тратить
немалые средства на поиск новых.
Самообслуживание является важной
составляющей стратегии сокращения
расходов call-центра, но оптимизация
затрат не должна становиться
самоцелью

2. www.marketing-magazine.ru / Название раздела
/июль-август/ 2014 47
обращения и перезвоны. При
этом жизнь была значительно
медленнее, а люди – терпеливее.
Однако с тех пор темпы
развития бизнеса значительно
ускорились, а нынешнее поко-
ление потребителей никогда не
смирится с фразой: «Я вернусь к
вам с ответом через пару дней».
Современному потребителю
ответ нужен здесь и сейчас.
Вопрос технологий
Начиная с 1960-х годов, круп-
ные американские компании
начали устанавливать свое соб-
ственное телефонное коммута-
ционное оборудование – АТС
(PBX). Это решение позволило
сократить время обработки вхо-
дящих и исходящих вызовов.
Для фирмы со средним объе-
мом обращений это был зна-
чительный шаг вперед в деле
повышения качества обслужи-
вания клиентов. Однако это не
спасало тех, кому звонили мил-
лионы человек в день. АТС не
справлялись с этим потоком,
и абоненты нередко слышали
короткие гудки. В 1970-е годы
внедрение системы автомати-
ческого распределения вызо-
вов (ACDS) решило проблему
потерянных звонков. Новая
технология позволила отвечать
на все запросы незамедлитель-
но первому освободившемуся
оператору call-центра. Если ни
один сотрудник не был досту-
пен, клиента информировали
об этом и перенаправляли в
очередь ожидания. Самые про-
двинутые ACD-системы имели
такие функции, как объявление
среднего времени ожидания,
проигрывание музыки и уве-
домлений об альтернативных
способах коммуникаций с кли-
ентской службой компании.
К 1980 году к техническим
возможностям call-центров
добавилась система инте-
рактивного голосового меню
(IVR), позволяющая абонентам
выбирать нужную им опцию
автоответов и пользоваться
функциями самообслужива-
ния. Теперь, применяя тональ-
ный набор на телефонном
аппарате, клиенты могли полу-
чить ответы на часто задавае-
мые вопросы, проверить баланс
счета или заказать обратный
звонок. Если вопросы звоня-
щих выходили за рамки IVR,
вызов автоматически перево-
дился на консультантов с пред-
варительным сбором необходи-
мой для ответа информации.
Вскоре IVR была интегрирова-
на с базами данных компании с
помощью технологии CTI. Что
позволило значительно облег-
чить работу оператора: теперь
вместе с поступающим звон-
ком у него открывалась карточ-
ка клиента из корпоративной
базы данных.
К 1990 году технологии
АТС, ACD, IVR и CTI соеди-
нились в единое решение «под
ключ» – программно-аппарат-
ный комплекс с дифференци-
рованными предложениями в
зависимости от функциональ-
ности, количества лицензий и
размера бизнеса.
Call-центр в структуре
компании
Итак, проанализировав эволю-
цию современных call-центров,
мы можем легко ответить на
вопрос, что он из себя пред-
ставляет. Теперь мы знаем, что
это больше, чем пара телефо-
нов, столов и агентов. А вот
что говорят по этому вопросу
Светлана Смирнова
Родилась 4 февраля 1968 года
в г. Лобня Московской области.
Образование:
В 1992 году
окончила МГИМО МИД СССР.
Карьера:
Начиная с 2004 года
работала начальником отдела
административной поддержки
продаж коммерческого
управления в компании
ООО «Сухаревка».
В 2006 году
стала начальником управления
по обслуживанию клиентов
в КБ «Ренессанс капитал».
С 2007 года –
руководитель центра клиентского
обслуживания в компании
«Русский Стандарт Страхования».
В 2009 году
возглавила службу поддержки
клиентов в Microsoft Москва.
До прихода в Teleperformance
Russia&Ukraine являлась
управляющим директором
по работе с клиентами ГК
«Независимость».
В одной компании, где я
строила call-центр, который
должен был централизовать
обслуживание нескольких
автомобильных салонов,
находящихся в трех регионах,
представители бизнеса никак
не могли понять, как можно
обслуживать звонки, посту-
пающие из одного региона,
находясь при этом в другом.
Сначала я попробовала рас-
сказать принцип работы ACD и
IVR, а затем решила упростить:
«У нас будет большая комната,
там будет стоять 80 столов, за
ними будут сидеть девушки
с наушниками, и на экране
компьютеров у них будут
всплывать сообщения, из
какого города звонит клиент
и в какой дилерский центр». В
воздухе повисла долгая пауза,
а затем один из руководителей
спросил: «Да ладно! Разве
такое возможно?».
Сила технологий

3. Название раздела / www.marketing-magazine.ru
/июль-август/ 201448
эксперты отрасли: сall-центр –
это структурное подразделение
компании или сторонних орга-
низаций, которое осуществляет
продажи и обслуживание кли-
ентов по различном каналам
обращений, таким как телефон,
e-mail, чат, социальные сети. В
обязанности этих орг.единиц,
как правило, входят ответы на
вопросы потребителей, обра-
ботка заказов, операции по
счетам, продажа и продвиже-
ние продуктов и услуг (теле-
маркетинг). В одних отраслях
(финансовые услуги, дистан-
ционная торговля и туризм)
call-центры являются основны-
ми каналами продаж. В дру-
гих (потребительские товары и
коммунальные услуги) – цен-
тром обслуживания клиентов.
Эффективный call-центр
является стратегическим акти-
вом компании. При грамотном
управлении он может не только
развивать отношения с клиен-
тами, но также обеспечивать
дополнительные кросс-прода-
жи. В противном случае, итогом
его деятельности станет сниже-
ние удовлетворенности суще-
ствующих покупателей и жела-
ния потенциальных сотрудни-
чать с компанией. По данным
недавнего опроса, более 40%
респондентов закрыли кредит-
ную карту или банковский счет
в связи с плохим обслуживани-
ем через call-центр. 53% были
весьма раздражены содержани-
ем и структурой IVR. А самым
недовольным оказался клиент,
которого поставили на удержа-
ние более чем на пять минут.
Позвони мне, позвони!
Процесс решения вопроса кли-
ента через сall-центр включает
несколько этапов:
1 Прослушивание голосово-
го меню и выбор необходи-
мой опции для обслуживания:
самообслуживание через IVR
или ответ оператора.
2 Если клиент выбирает
самообслуживание, систе-
ма оставляет его в IVR. Если у
клиента нестандартный вопрос
или он предпочитает живое
общение, система направляет
его в очередь к консультанту.
3 Если после использования
системы обслуживания
клиенту необходима допол-
«Ожидание на телефоне» входит
в топ-2 самых распространенных причин
неудовлетворенности потребителей
работой call-центра. Быстрый ответ же
является драйвером роста лояльности
Когда Sony решилась выйти на
британский рынок компьютерных
игр, ей пришлось вести серьезную
конкурентную борьбу с такими
гигантами, как Sega и Nintendo,
совершившими революцию в
сфере досуга молодежи. Тем не
менее, Sony без проблем укрепила
свои позиции в этом направле-
нии, став в кратчайшее время его
бесспорным лидером. Более того,
PlayStation по сей день является
самым успешным продуктом, запу-
щенным компанией, с момента ее
основания в 1946 году.
Чтобы добиться этого, Sony
Computer Entertainment исполь-
зовала стратегию «качественного
обслуживания клиентов», в основу
которой легло создание call-центра,
обслуживающего в основном два
типа запросов:
Careline – общие типы запросов;
Powerline – запросы любителей
компьютерных игр, желающих
улучшить свое игровое мастерство.
Маркетинговые исследования
определили, что среднестатистиче-
ский пользователь PlayStation – это
24-летний мужчина, имеющий
более высокие требования к обслу-
живанию клиентов и экспертизе
сотрудников компании.
Поддержка клиентов на линии
Careline осуществляется с 8 утра в
10 вечера семь дней в неделю.
Специалисты дают ответы на
любые вопросы, связанные рабо-
той PlayStation, решая тем самым
все проблемы покупателя и лишая
его необходимости идти за разъя-
снениями в магазин, где был прио-
бретен продукт.
Линия Powerline имеет теле-
фонный номер уровня премиум,
работает круглосуточно, без
выходных, стоимость поддержки –
60 пенсов за минуту. Каждая игра
PlayStation зарегистрирована на
уникальный номер телефона. Когда
клиент звонит в Powerline, интерак-
тивное голосовое меню (IVR) рас-
познает его и предоставляет под-
сказки, советы и даже секретные
методы, как обыграть соперника.
Все запросы обрабатываются на
английском языке. 17 агентов
первого call-центра обрабатывают
65% от общего объема входящих
звонков. Остальные 35% – вто-
рая линия запросов, связанных с
техническими проблемами обору-
дования и программного обеспе-
чения. Оба call-центра работают на
условиях аутсорсинга. Требование
Sony к уровню обслуживания: 90%
звонков должно быть принято
за 10 секунд. Сотрудники линии
Careline играют очень важную
роль, ведь они единственные, кто
общаются с клиентами напря-
мую. Каждый раз, когда звонит
телефон, это момент истины для
них, поэтому все решения, кото-
рые принимает Sony Computer
Entertainment, основаны в первую
очередь на удовлетворенности
клиентов.
Опыт компании Sony

4. www.marketing-magazine.ru / Название раздела
/июль-август/ 2014 49
нительная помощь оператора,
система представляет такую
возможность.
4 Если в момент обращения
клиента все операторы заня-
ты, система информирует его об
этом, предлагая другие возмож-
ности обслуживания или опове-
щая о времени ожидания.
Система IVR, которая вза-
имодействует с одной или
несколькими базами данных,
может обрабатывать до 30%
входящих вызовов без участия
операторов. Это приносит зна-
чительную выгоду компании и
экономит время клиентов: они
получают ответы быстрее, а
рутинные операции обрабаты-
ваются автоматически. Каждый
выигрывает, если, конечно,
система построена профессио-
нально и учитывает интересы
потребителей.
К сожалению, многие IVR
организованы очень неразум-
но. По мнению Рича Техрани,
главного редактора Technology
Marketing Corporation, клиен-
ты часто сталкиваются не менее
чем с четырьмя препятствиями,
которые, как правило, заставля-
ют их уходить к конкурентам.
Во-первых, «адское меню».
То, что может показаться
логичным работающим в вашей
компании, окажется безнадеж-
но запутанным для абонента,
который не знает, как органи-
зован ваш бизнес. Например,
звонящий будет пытаться свя-
заться с отделом кадром, тогда
как ваше меню предлагает им
«HR-департамент».
Вторая ошибка – это ловуш-
ка самообслуживания. «В этой
классической ловушке ком-
пании предлагают любые
варианты обслуживания, кро-
ме общения с живым чело-
веком», – говорит Техрани.
Такое отношение никогда не
сделает клиента лояльным.
Самообслуживание является
важной составляющей страте-
гии сокращения расходов call-
центра, но оптимизация затрат
не должна становиться самоце-
лью. Звонящим нужно давать
возможность получить доступ
к консультанту в любое время,
нажав, например, «ноль».
К сожалению, некоторые
операторы могут принести вре-
да больше, чем IVR. Это утвер-
ждение подводит нас к третье-
му недостатку системы – плохо
обученные агенты, полагающи-
еся исключительно на скрипты.
Если вопрос клиента более сло-
жен, они не в состоянии решить
его, так как не видят в сво-
ей базе шаблонов, с помощью
которых можно дать ответ.
И, наконец, IVR-системы
часто становятся бесполезными
и, я бы сказала, наносят значи-
тельный вред компании, если
интеграция с базами данных тех-
нически несовершенна. Сколько
раз при обращении в call-центр
вам приходилось называть
вновь и вновь свой номер сче-
та, телефона и т.д.? Правильная
интеграция – это когда клиент
вводит данные только один раз
и разговаривает только с одним
оператором, а, решив свой
вопрос, остается весьма удов-
летворенным и обращается в
call-центр регулярно и с боль-
шим удовольствием.
Игра под названием
«Ожидание»
Если звонящий принимает
решение в пользу «живой»
консультации, то попадает в
очередь. Этот момент можно
назвать игрой в «ожидание»,
так как именно здесь клиент
решает, будет ли он дожидаться
ответа или положит трубку и
перезвонит позже, а возможно,
обратится к конкуренту, у кото-
рого не будет такой ситуации.
В эту же игру играют руко-
водители call-центра, а вместе
с ними и весь топ-менеджмент
компании, так как им необходи-
мо решить, готовы они потерять
клиентов, и если да, то в каком
количестве, или потратить
дополнительные деньги на найм
большего количества агентов.
Это весьма сложная дилемма,
тем более что, по данным иссле-
дования La Trobe University,
«ожидание на телефоне» входит
в топ-2 самых распространен-
ных причин неудовлетворенно-
сти потребителей работой call-
центра. Быстрый ответ, напро-
тив, может рассматриваться как
драйвер роста лояльности.
Клиенты требуют от операторов все
больше профессиональных знаний – для
этого они готовы даже подождать чуть
дольше обычного; главное – знать, что
они тратили время не зря
Структура и содержание IVR очень
часто являются мишенью для
насмешек и раздражения. Что и
неудивительно, ведь порой можно
встретить нечто подобное этому
сообщению из IVR «горячей линии»
психологической поддержки:
«Здравствуйте! Добро пожаловать
на «горячую линию» психологиче-
ской поддержки.
Если вы обсессивно-импуль-
сивны, нажмите 1 раз.
Если вы зависимы, пожалуйста,
попросите кого-нибудь нажать 2.
Еслиувасестьнескольколично-
стей,пожалуйста,нажмите3,4,5и6.
Если вы параноик, мы знаем,
кто вы и что хотите, так что просто
оставайтесь на линии.
Если вы шизофреник, слу-
шайте внимательно, и тихий голос
скажет вам, какую кнопку вам
необходимо нажать.
Если вы маниакально-депрес-
сивный, не имеет значения, какой
номер вы нажмете».

5. Название раздела / www.marketing-magazine.ru
/июль-август/ 201450
Длятогочтобыузнать,естьли
у вас проблемы, нужно изучить
статистику. Большинство цен-
тров обработки вызовов име-
ют сложную историческую и
онлайн-отчетность о среднем
времени ожидания ответа опе-
ратора, проценте потерянных
звонков, уровне обслуживания
(service level) – средней ско-
рости ответа для большинства
вызовов. Использование этих
показателей и сравнение их со
среднеотраслевыми поможет
правильно рассчитать необхо-
димое количество персонала. А
если после проведения данной
работы вы еще и добавите кли-
ентоориентированное предупре-
ждение о времени ожидания, то
тем самым значительно помо-
жете звонящим менее болезнен-
но пережить несколько минут
стояния в телефонной очереди
(которая к тому же завершит-
ся высокопрофессиональной
консультацией, в ходе который
будут решены все вопросы).
Операторский вопрос
Этап ожидания закончился.
И теперь удовлетворенность
клиента полностью зависит от
агента, вернее от того, сможет
ли он решить его вопрос. Для
этого оператор должен обла-
дать следующими навыками:
Умение работать в програм-
мах, которые используются в
call-центре.
Знание продуктов и проце-
дур компании.
Умение общаться с клиентом.
Рассмотрим каждый в
отдельности.
1 Знание технологий call-цен-
тра
Современные операторы call-
центра должны обладать высо-
кой компьютерной грамотно-
стью, иметь четкое понимание
алгоритмов распределения
вызовов, быть знакомы с систе-
мой онлайн-мониторинга,
целевыми и фактическими
показателями уровня серви-
са. Они должны знать, в какой
системе можно произвести ту
или иную интеракцию клиента,
получить информацию о счете,
статусе заказа и т.д. Даже не
видя агента, звонящий очень
быстро может определить,
насколько тот свободно разби-
раете в системе – главным кри-
терием оценки здесь является
время удержания вызова и сло-
ва, которые так не любят кли-
енты: «оставайтесь на линии…».
2 Знание продуктов и проце-
дур
Данный фактор с каждым
годом повышает свои позиции
в топ-10 критериев, способст-
вующих удовлетворенности
потребителей работой call-цен-
тров. Клиенты требуют от опе-
раторов все больше професси-
ональных знаний – для этого
они готовы даже подождать
чуть дольше обычного; глав-
ное – знать, что они тратили
время не зря. Плохо информи-
рованные консультанты часто
наносят значительный ущерб
репутации компании.
3 Навыки общения по теле-
фону
Наверное, больше знаний
в области технологий и про-
дуктов агентам необходимы
навыки общения по телефо-
ну. Именно они являются
первичными инструментами
работы, которые те использу-
ют для оперативного решения
вопросов клиента. Эти навыки
включают в себя: способность
общаться, слушать, решать
проблемы, работать в команде,
снимать недовольство собесед-
ника и служить другим.
На самом деле, эти навы-
ки очень важны для успешного
взаимодействия с людьми, сре-
ди основных и обязательных я
бы назвала следующие:
Умение слушать (а не слы-
шать). Клиенту необходимо
постоянно показывать, что его
слушают – волшебное слово из
трех букв «угу» для агента
главный помощник.
Наличие улыбки в разговоре.
Я всегда ее слышу и отмечаю
этот момент в общении с опера-
торами различных call-центров.
Резюмирование сказанного
клиентом. Звонящие очень
часто волнуются и говорят
много ненужной информации,
тем самым сбивая операторов и
не позволяя правильно понять
суть своего вопроса.
Умение задавать уточняющие
вопросы. К сожалению, наши
консультанты делают это очень
неохотно, возможной причиной
такого положения дел является
требование руководителей call-
центров сокращать время разго-
вора. Последние часто забыва-
ют сообщить своим подчинен-
ным, что правильно сокращать
не разговор, а время удержания
клиента при поиске необходи-
мой информации:
Разговор на одной волне с
клиентом. Не торопите человека,
говорящего медленнее вас, пере-
бивая его и показывая, что вы
поняли все быстрее, чем он успел
договорить. Обычно я таким
операторам ставлю за навыки
общения не больше шестерки по
десятибалльной системе.
Умение сочувствовать в слу-
чае, если клиент столкнулся с
проблемой и обратился в call-
центр за помощью. Обычно на
тренинге я предлагаю агентам
поставить себя на место звоня-
щего, прежде чем начинать отве-
чать ему, даже если собеседник
сильно разгневан. Причем ему
Руководители call-центров часто
забывают сообщить своим
подчиненным, что правильно сокращать
не разговор, а время удержания клиента
при поиске необходимой информации

6. www.marketing-magazine.ru / Название раздела
/июль-август/ 2014 51
ведь многого не надо: достаточно
искреннего «Понимаю Вас…».
Используйте только позитив-
но окрашенные слова: не «про-
блема», а «вопрос». Забудьте
слово «к сожалению!», заме-
няйте «но» на «а», «и в то же
время…», частицу «не» – на
глагол будущего времени (при-
мер: «Я уточню» вместо «Я это-
го не знаю»).
Даже если вы не знаете, как
решить вопрос, предлагайте
алгоритм действий: «Смотрите,
как мы сейчас поступим: я возь-
му тайм-аут, уточню информа-
цию и перезвоню вам. В какое
время вам будет удобно?».
Всегда благодарите людей за
звонок.
Честно говоря, я считаю
навыки общения с клиентами
тайным оружием call-центра, и,
чтобы их не потерять, порой
сама сажусь на линию, вновь
и вновь убеждаясь, что мож-
но оставить довольным любого
позвонившего, даже если ты не
обладаешь глубокими знания-
ми продукта.
Инструменты лояльности
Call-центр традиционно отно-
сят к операционным подразде-
лениям, поэтому маркетинг и
бизнес нередко забывают о том,
что он также является неисся-
каемым источником обратной
связи от клиентов. Именно поэ-
тому многие международные
компании сделали фокус не на
операционные показатели call-
центра, а на индикаторы удов-
летворенности потребителей:
CSAT – индикатор, который
позволяет понять, насколько
клиент удовлетворен и лоялен к
компании, что имеет для него
наибольшее значение и что необ-
ходимо сделать, чтобы улучшить
качество обслуживания, продук-
тов и услуг. Этот показатель
очень многогранен, его потенци-
ал огромен, особенно если пра-
вильно определен метод получе-
ния, количество данных для ана-
лиза репрезентативно и у вас
есть специалист, умеющий глу-
боко и системно анализировать
обратную связь от потребителей,
делая выводы и рекомендации.
Процесс управления удовлетво-
ренностью клиентов – тема
отдельной большой статьи, тем
не менее хочу еще раз указать:
показатель CSAT является наи-
важнейшим инструментом
управления и повышения их
лояльности.
Top call drivers – процесс
выделения из большого коли-
чества звонков десяти самых
популярных тем обращений
клиентов. На их долю может
приходиться не менее 80% всех
вызовов. Получив эту инфор-
мацию, вы легко можете
выстроить систему обучения
агентов, базу знаний, проанали-
зировать процессы компании
на предмет их улучшения, а
значит и снижения числа обра-
щений. Этот инструмент в уме-
лых руках способен весьма
эффективно снизить расходы
на call-центр и повысить лояль-
ность потребителей, устранив
из топ-10 причин обращений
те, которые не приносят компа-
нии прибыль и снижают удов-
летворенность клиентов.
Голос клиента (Voice of
customer – VOC) – инструмент,
которым должен пользоваться
топ-менеджмент компании, реа-
лизующей клиентоориентиро-
ванную стратегию. Call-центр
может предоставлять руковод-
ству на регулярной основе топ-3
причин недовольства звонящих,
а также готовить рекомендации
по тому, как их устранить. В
совокупности с инструментом,
который мы называем «Голос
агента« (Voice of agent), такой
подход позволяет оперативно
принимать важные стратегиче-
ские решения, которые в корот-
кий срок позволят повысить
удовлетворенность и лояль-
ность клиентов.
Подведем итог…
В заключении небольшой урок
по экономике. По некоторым
прогнозам, стоимость междуна-
родных телефонных звонков в
ближайшее время упадет до 1%
от нынешнего уровня. Как толь-
ко цена телефонной связи сни-
зится, спрос на услуги call-цен-
тров возрастет. Это закон рын-
ка в действии. Что это значит
для нас с вами? Потребность
в профессиональном консуль-
тировании начнет увеличивать-
ся, будь то презентация новых
товаров или постпродажная
поддержка. Таким образом, call-
центры станут наиважнейшими
центрами повышения лояльно-
сти и управления ей. Очевидно,
законы спроса и предложения
работают в пользу call-центров,
обладающих:
самыми передовыми техно-
логиями Omni-channel, CRM,
CTI, IVR и прочими голосовы-
ми платформами, позволяющи-
ми эффективно управлять
обслуживанием клиентов и
распознавать голос;
высоким уровнем профес-
сионализма агентов;
технологиями измерения и
управления показателем удов-
летворенности клиентов CSAT;
вовлеченностью и привер-
женностью руководства компа-
нии стратегии клиентоориенти-
рованности и клиентоцентрич-
ности, которое в своих решениях
опирается, в первую очередь, на
обратную связь от потребителей
и агентов (VOC и VOA).
Забудьте слово «к сожалению!»,
заменяйте «но» на «а», «и в то же
время…», частицу «не» – на глагол
будущего времени (пример: «Я уточню»
вместо «Я этого не знаю»)