家电物流业研讨会

1. 中国，青岛
朱农飞经理
2001年5月
第三方物流发展的趋势
中国家电企业物流管理与技术高级研讨会

2. 不断变革中的顾客价值和前景
行业发展的趋势和启示
服务提供商的情况和战略
物流的发展趋势

3. 随着企业竞争的加剧，企业竞争的重点将从外部的价格竞争和服务竞争转向
对内部成本的控制。
 大多数企业仍将企业的竞争重点放
在企业的外部，如：
–价格/服务
–营销
–产品
 价格竞争的结果使得企业的利润不
断的减少，营销费用不断的增加
 企业缺乏对自身的供应链进行合理
的管理和整合
要点
0.00%
2.00%
4.00%
6.00%
8.00%
10.00%
12.00%
14.00%
1994 1995 1996 1997 1998上半年
家电行业销售利税率不断下降
冰箱
冷柜
洗衣机
中国轻工协会

4. * 典型的范围，数字经调整
整个供应链的库存将下降
10%~30% *
运输成本将下降5%~15%*
整个供应链的运作费用将下降
10%~25%*
采购 生产 运输 服务
供应商
消费者
客户
原材料采购将减少6%~12%*
根据埃森哲的研究表明，在加强对整个供应链的管理可以大大降低企业的
库存和运输成本，提高企业的长期竞争力。
第三方物流促进“内部生产”程度降低

5.  全球化和区域化： 减少贸易壁垒，全球和本地市场的开放，管制放开
 成本降低和运行效率的提高：
– 为了改善ROCE的压力来减少运行资本
– 增加JIT的压力，降低库存
– 仓储和管理费用降低
 集中于核心竞争力： 将非核心的部分外包
 技术： 如果说市场机会显著的话，电子商务、特别互联网的应用表现为广阔的前景(租金
降低、订单的增加及服务速度的加快)
 市场的恢复： 特别是亚洲进口的恢复，导致了外包市场的增加和成本减少
外包市场和物流市场的增长是由于：

6. 北美地区第三方物流的收益1
(54个公司2, 共计23.5千万美元)
$0
$4,000
$8,000
$12,000
$16,000
$20,000
$24,000
最大的前11家
物流提供商
(20%)
最大的前24家
物流提供商
(44%)
80/20 规则
66% 收益 ($15,500M) at
20% of providers (11)
80% 收益 ($19,000M) at
35% of providers (19)
Providers Ranked in Order of Decreasing Revenue
收益
($百万美元)
1 Source: “Who’s Who in Logistics?,” Armstrong’s Guide to Third Party Providers, Fifth Edition,
1998.
目前，世界上第三方物流市场非常的分散。已美国为例，前20%的供应商(11家)
收产生的收益仅为66%（即155亿美元）。
最大的54家
物流提供商
(100%)

7. 最大的物流使用者
Source:Council of Logistics Management Study
% 美国公司使用第三方物流及服务的比例
电子/高科技
化工原料
消费品
医药/医药产品
汽车
87%
79%
64%
79%
55%
对第三方物流的服务需求几乎存在所有的行业。

8. 需求方价值 第三方物流提供商环境
竞争性的问题
 整个供应链的管理
 一站式物流服务
 流程的可靠性
 附加值的解决方案
 需有经验的员工
 Desire for turnkey IT
solutions
 对所有的服务提供简洁
的计价方式
 物流随着行业经验的变化
而改变
 越来越多的供应商提供各
种物流服务
 大量新的竞争者进入这个
市场
 许多物流的软件
 合作伙伴和交易协议
供需双方的变化使得竞争环境变得与众不同
 能力的预期
 成本/数量的预期
 技术使用不等
 变化等级
 连续的改进
 需求改变管理

9. 主要的关系
 积极的响应，以服务为导向
 具有专业知识背景的团队
 对行业具有一定见解的专家
 供应链管理的专家
 接近主要的客户管理者
 愿意对服务和价格进行洽谈
 愿意对合同或交易的方式进行洽谈
 重点客户服务和解决方案
 对客户的询问迅速的反应/或解决
 对顾客的询问，问题和抱怨有预见
理解客户的文化和环境是建立有效客户关系的关键
 关系的质量
 灵活性
 功能和战略的能力
 流程和系统的可靠性
 服务的连贯性
 价值与收费
 交付时间的可靠性
 有效率/连续不断的信息化
主要的业绩因素

10. 不断变革中的顾客价值和前景
行业发展的趋势和启示
服务提供商的情况和战略
物流的发展趋势

11. 整个供应链的观点
传统的物流定义正在不断地扩大其内涵一直到整个供应链。
 将整个供应链的相关人员都连结起来—从供应商到顾客
 对技术的要求
 需求的驱使
 有关物流的成本是在整个供应链的角度进行平衡，例如
 基础性投资，动作和维护
 库存成本与进行库存投资所造成的资财折旧的关系
 仓储管理与进行相关投资的关系
 运输管理/管理成本
 IT 的发展和使用
 以最小的成本来为客户服务

12. 价值
运输合同/分销
1995 - 2000
物流外包
供应链管理的
集成
1985 - 1995 2000 +
服务 简单的功能 多功能 多功能集成，增加宽度和复杂性
关系 交易 长期的协议 战略合作伙伴大至的方向
涉及的范围 本地/地区性 跨区域 全球化，门到门的区域
竞争趋势 分散 合并/联盟 仍然比较分散，但是，通过战略联盟使
小型变大
核心力 资产和过程执行 从资产型向信息型转变 以信息和知识为主
买方价值 减少 地域扩张 优化成本及优化服务
……第三方物流的演变过程是由过去简单的契约式物流向集成式供应链管理发展
策略 战略
3PL
3PL
正由于这种变化，第三方物流业的发展将由目前的经合同为基础的物流
转向以供应链管理为基础的物流

13.  一些大型的 3PL 提供商在其自
身能力的发展和 新客户的发展
方面正在变得越来越主动
 购并使得服务的地域越来越小
 物运代理和全球化运输
能力将全球的仓库/分销
企业连接起来为客户提
供门到门的服务
 对某些功能性服务,例如
运输,物流提供商利用自
身的合作伙伴,提供全球
性服务
 其他的功能服务商愿意
与海外的具有相同核心
竞争力的伙伴进行合作
新的方法
全球化
 跟随着顾客向国际化发展
 与人联盟为顾客提供满意度
 不断地建立国际化的能力
 通过战略联盟来扩大自身能力
 还有其他的能力提高竞争力？
由于市场覆盖面的扩大和公司的国际化，第三方物流必须发现新的
方式扩大地域的覆盖面
传统的方法

14. 第三方物流的提供高必须更好地创造全球化
第三方物流服务商的前景
提供服务
的范围
提供服务的地
域性

15.  根据核心竞争力来制定服务
 建立起一定的能力来为现有的客户服务
 提供相应的服务内容来为客户服务
 提供所有服务内容
服务的范围和特征
 机敏的物流服务商正在通过合并联盟的
方式为市场提供服务
 成功的物流提供商与承运商的关系
已经超出了某个单纯的服务领域
 机物提供正在由为客户提供某种特
定的物流服务转向提供全方位的物
流解决方案
 许多物流活动正在重新进行调整来
适应新的需求
 这些与核心生产力无关的业务逐渐
外包
 物流提供商正在通过联盟或购并的方式
来联系哪些与自己互补 的提供商已争取
更多的客户
第三方物流供应商正在重新定义他们的业务组合以满足货主的要求
/或某些行业特定的要求
 Configuration of
distribution networks
 Facility design
 Project management for
facilities start-up
 MHE, WMS selection
 Core carrier programs
 Carrier negotiations/
contracting
 Shipment process
management
 Shipment planning
 Merge-in-transit
 Facilities management
 Materials management
 Vendor management
 Labor
management
 Carrier selection,
scheduling, load
tendering, routing
 Global freight movements
(all modes)
 Freight payment
 Core warehouse processes
 Consolidations
centers/cross-docking
 Value added activities
(e.g. assembly, kitting)
 Reverse logistics
 Track and trace
 Import/export movement
 Customs clearance status
and data interfaces
 Forwarding services
 Call center operations
 Order management
 Post-sales service
 Billing
 Transportation strategy
 Transport network design
 Global deployment
strategies
 Strategic sourcing
 Coordination of global
freight movements
 Inventory planning/
forecasting
 Asset protection
 Credit management
 Web processing
management
 Supplier selection
 Contract negotiation
 Field inventory
management (e.g., spare
parts)
 Inventory control
 Inventory track and
trace
 Shared services
operations
 Transactional purchasing
Transportation Distribution Import/Export
Inventory
Management
Customer
Management
Supply
Management
Consulting
Function
Planning/
Management
Operations/
Execution
Scope
新的方式
传统的方式

16. Notes: Companies listed are the industry leaders in their respective region.
Industry placement is based on a combination of functional capabilities and input
from industry experts on performance and market perceptions.
谁是世界的领先者?
从全球的角度，没有一家第三方物流公司能够在多个地区成为多种行业
的物流提供商 以上客户的物流供应商
 Ryder
 Cotia
 DDF
S. America
Europe
Asia
U.S.
汽车
 Frans Maas
 Exel
 UFreight
 Ryder
 Schneider
 CTI
 Penske
 Cotia
 DDF
 DDF
消费品
 Exel
 T&B
 Danzas
 ACS
 MSAS
 UFreight
耐用品 零售 食品
 Exel
 Menlo
 Exel
 Ryder
 Frans Maas
 Exel
 UFreight
 MSAS
 ACS
办公室 电子/高科技
 Menlo
 Caliber
 Menlo
电讯
 MSAS
 UFreight
 Cellstar
 Brightpoint
 GTE Supply
 North
Supply
公用事业
 Ryder
地区

17. 最常用的物流外包项目
传统的运输，分销（配送）和增值服务仍然是第三方物流的重点
2%
7%
7%
11%
11%
25%
30%
32%
32%
32%
41%
41%
50%
55%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Source:A comparison of the use of 3PL services by large American
manufacturers
货主间的整合
费率的谈判
船队管理/动作
承运商的选择
货物的退货
贴标签/重新饺
订单管理
订单过程
顾客的
库存补充
产品测量
产品的组装/装饰
物流信息系统
仓库管理
美国公司使用3PL服务的百分比%

18. 供应链的哪些方面被外包？
与此同时，消费者更加关心供应链的过程
 Configuration of
distribution
networks
 Facility design
 Project management
for facilities
start-up
 MHE, WMS selection
 Core carrier
programs
 Carrier
negotiations/
contracting
 Shipment process
management
 Shipment planning
 Merge-in-transit
 Facilities
management
 Materials management
 Vendor management
 Labor
management
 Carrier selection,
scheduling, load
tendering, routing
 Global freight
movements (all
modes)
 Freight payment
 Core warehouse
processes
 Consolidations
centers/cross-docking
 Value added
activities (e.g.
assembly, kitting)
 Reverse logistics
 Track and trace
 Import/export
movement
 Customs clearance
status and data
interfaces
 Forwarding services
 Call center
operations
 Order management
 Post-sales service
 Billing
 Transportation
strategy
 Transport network
design
 Global deployment
strategies
 Strategic sourcing
 Coordination of
global freight
movements
 Inventory planning/
forecasting
 Asset protection
 Credit management
 Web processing
management
 Supplier selection
 Contract negotiation
 Field inventory
management (e.g.,
spare parts)
 Inventory control
 Inventory track and
trace
 Shared services
operations
 Transactional
purchasing
运输 分销 进/出口 库存管理 客户管理 供应链管理
咨询
功能
计划/管理
运行/执行
Level of Customer Need: High Medium Low
范围

19. 另外，外包已经成为第三方物流的发展趋势
 企业竞争的结果是不断寻求全球的资源和市场
 供应链的服务变得越来越宽和复杂,但是其服务仍然与收益相连接
 在供应链的,信息技术促进了其信息发展的自动化
 顾客越来越重视一站式服务
 3PL服务越来越多地从资产型转向技能知识型
 新竟争者的加入促使了竟争性加强
 在对3PL使用的决策过程,越来越多的企业总裁和财务总监参与决策
 对其价值的创造越来越重视
 价格竞争的压力
外包的趋势

20. 未来的情况
这种趋势加剧了第三方物流发展的竞争性
 通过整合一起特定的第三方物流供应商将不断整合
 一些战略联盟将在整个供应链上提供一站的管理服务
 将涉及整个供应链上
 合同的规模不断扩大
 主要的供应链技术公司将提供集成的IT解决方案

21. 竞争压力迫使公司寻找新的方法来保持优势
Source: International Data Corporation
全球 美国
全球和美国的外包费用, 1995-2002
0
20
40
60
80
100
120
140
160
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
($B)
73
80
89
100
110
120
130
142
全球的第三方物流市场（外包的部分）在不断地增长

22. 需要
Intelligent
Messaging
仓库管理系统
EDI/
Internet
定单管理系统
MRP
运输计划系统
RF
ID Tags
货运支付系统
Satellite
Tracking/
Communi-
cation
DRP 库存流程 运输流程
Project
Demand
Manage
Inventory
Purchase
Product &
Support
Material
Receive
Orders
Receive
Shipments,
Warehouse &
Assemble
Orders
Manage
Returns
and
Repairs
Shipment &
Transport-
ation
Management
供应链信息管理
Inventory
Mgmt
Order
Mgmt
信息化的发展是第三方物流从，整个功能性服务发展到整个供应链的
基础
新的方法
全球
传统的方式
 建立相应的能力来支持顾客的需求
 利用系统的技术来保持原有系统的优势
 客户控制系统和数据
 技术建立—整合供应链上的信息解决方案
 集成化的供应链，与ERP系统相连接的高级计划
系统
 将流程和IT相分离的状况集成为完整的过程

23. 联盟和购并
可以通过战略联盟和购并来发展网络
组合和优化 特定的服务
IT的设计/集成
全球的能力
运输和库存
客户组织
客户组织
客户组织
客户组织
组合和优化 特定的服务
IT的设计/集成
全球的能力
运输和库存
客户组织
新的方式
传统的方式
客户组织
客户组织
 制定特定的联盟来为现有客户服务
 客户购买单独的服务，然后扩大范围来提供
其他服务
 集成的服务
 客户获得的是在整个供应链上的服务
 联盟和购并提高所有部分的能力

24.  客户成本节省驱3PL增加
 缺乏对价值创造的积极性而导致人们不愿通过成本的
降低来提高价值
 短视的特征
价值创造
增加股东
价值
减少成本
产量
价格
增加收益
减少投资的
成本
运行成本
费用
流动资产
固定资产
减少资本
成本
增加运行
利润
较低的资本
投入
客户和3PL服务商双方在外包服务合同方面都比较敏感，因此，一种合
适的合作关系变的更加关键
新的方式
传统的方式
 企业的成长,获利和形象都与每一个
企业相连
 3PL 更注重利性-即投资计划和业务
对子
 企业与外包商的合作关系是价值创
造的捷径
Increase
Shareholder
Value
Reduce Costs
Volume
Yield
Grow Revenue
Reduce
Invested
Capital
Operating
Costs
Overhead
Costs
Current
Assets
Fixed
Assets
Reduce
Capital
Charge
Increase
Operating
Profit
Lower Cost
of Capital
3PL 服务提供商
Increase
Shareholder
Value
Reduce Costs
Volume
Yield
Grow Revenue
Reduce
Invested
Capital
Operating
Costs
Overhead
Costs
Current
Assets
Fixed
Assets
Reduce
Capital
Charge
Increase
Operating
Profit
Lower Cost
of Capital
客户
客户

25. 不断变革中的顾客价值和前景
行业发展的趋势和启示
服务提供商的情况和战略
物流的发展趋势

26. 从全球范围内, 第三方物流公司发展可以根据其核心能力和历史背景大致
分为六个类别
 基于信息服务，侧重货运过程的协
调
 寻求通过管理实物、财务和海关/管
制制度来提供“综合物流服务”的
机会
以提供货物代理服务为主
 由海运、陆运和空运公司建立起物
流能力
 在需要物流上/下游信息的环节提
供运输增值服务
 充分利用广大的运输终端网络提供
仓库和转运服务
以提供运输服务为主
 原本主要致力于建立系统的系统集
成商，现在开始管理信息系统的外
包业务
 为了给客户增加更多的价值，系统
集成商也主动提供有关电子商务、
物流和供应链管理的工作
信息和系统集成为主
TNT, UPS,
FedEx, DHL,
Maersk, APL
 基于终端运作服务，并将业务延伸
至运输和配送
 通常为散货、消费类和工业类产品
提供仓储、转运、分运、以及终端
配送服务
以提供港口/铁路终端服务为主
 提供公用的或共享的仓储服务
 通过与承运商和/或独立船队的关
系提供配送服务
 擅长为食品杂货、零售和消费类产
品提供增值服务
以提供仓储服务为主
BAX , MSAS,
AEI, Emery,
Schenker,
Circle
在亚洲以此
种类别为主
Accenture,
GE
Information
Services, IBM
 零部件分销商和增值服务分销商，
也开始进入物流增值服务的领域
 服务内容包括：系统配置、EDI、货
物跟踪、信息系统集成、库存管理
等
电子分销商
Exel, Tibbet
& Britten
PSA Corp,
CWT
Arrow,
Avnet,
Synnex
Techn.,
Serial
Systems

27. X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Chemicals
X
X
X
X
EHT
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
CPG
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Food
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Healthcare
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Industrial
X
X
X
X
X
X
X
X
Retail
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Provider
Ryder Integrated Logistics
Schneider Dedicated
Penske Logistics
Fritz
Tibbett & Britten
AEI
Exel
CTI
Expeditors
Caliber
GATX
J.B. Hunt
Axis
Circle
Cat Logistics
Dry Storage Corp
C.H. Robinson
UPS WW
Burnham
Menlo
Source: Armstrong, 1997
Automotive
X
3PL 提供商的行业经验
美国前二十名物流服务商在服务的行业来看是非常分散的

28. 主导
增长性
竞争性
汽车 电信 公用事业 耐用品 零售商 食品 办公室 电子
消费品 电子/高科技
在美国的主要第三方物流提供商?
Note: Industry placement is based on a combination of functional capabilities and input from industry experts on
performance and market perceptions.
Schneider
Penske
CTI
Cellstar
GTE
Supply
Brightpt North
Exel Menlo Exel Caliber Menlo Menlo
Ryder Ryder Ryder
Caliber
Exel TNT(CN)
Rollins
Howard
Linc
Logistics
Services
Gemini
UPS
FedEx
Burnham
Penske
Burnham
Menlo
T&B
Caliber
Schneider
J.B. Hunt
TNT(CN)
Penske
Werner USF
Menlo T&B
Schneider
Penske
SuperValu MDI
Caliber
Burnham
Skyway
Caliber Exel
UPS
USF
Schneider Burnham
Ryder
Ryder
Ryder
这个行业仍然是以Ryder,Menlo为主

29. 各种物流服务提供商的定位?
本地的
全球
服务的范围
功能性服务 集成的供应链服务
区域性
Hercules
Columbia
DDF
Penske
UPS
Nippon
Mitsui
Sumitomo
Schneider
CTI
TNT
T&B
Exel
Frans Maas
Nedlloyd
Cotia
Caliber
Ryder
Emery
Kuhne and Nagel
Danzas
Menlo
FedEx
Schenker
ACS
MSAS
国内的
整合的功能服务
UFreight
地域的范围
Of Asian and European based firms are leading the
way in establishing themselves as global,
integrated service provider.

30. 第三方物流供应商所面临的问题
1.系统发展的成本
2. 承诺和现实的关联
3. 文化和关系的一致性
4. 制定一个合适的价格体系
5. 获得合格的人材
6. 制定一个适合性的合同框架
7. 客户要求越来越苛刻
8. 技术和社会的飞速变化
Source:Outsourcing in Europe: What the CEOs
Say, Logistics Management, March 1997
 多数的第三方物流不能在市场争取
差别化的等级
 争取什么都做的态度
 对待所有的顾客都是一种态度
 很少有一个清晰的战略目标
 利润率不能达到 10%-15% 的目标
 多数提供商只能获得较低的资
本成本
 多数甚至亏损
第三方物流供应商的现状
为了取得未来的成功，第三方物流的提供商在满足顾客需求方面正面临
着空前的困难

31. 为了取得未来的成功，第三方物流商交流发展一个高度集成的市场服务战略
主要考虑的方向
 在哪些地域提供服务
 为哪些客户和行业集团服务
 为客户提供哪些产品/服务
 提供怎样的信息技术和能力
 采取怎样的客户关系,合同和价格结构
 是采取资产为基础的方式还是非资产
的方式
市场服务战略的制定
竞争对手
的状况
工业
核心生产力
市场战略
市场营销
的能力
实施的能力
这些决策的因素怎样很好
地被实施？
主要
的问题

32. 物流服务商需要决定应用怎样的信息战略来为客户负责
客户化的
标准的
购买
建立 “建立套件”
“根据需要
而购买”
“购买最好的”
“建立基础”
IT 战略
 第三方物流提供商根据所需
的功能和目标行业购买的被
接受的应用系统,同时增加
投入,培养专门人材
 基于合作或联盟的供应商协
议,来提高响应时间,但也会
增加管理的复杂性
 第三方物流提供商需建立能
被大多数企业所接受的或在
市场上有特色的系统
 需要在信息系统方面投入资
源,自己拥有或外包
 并提供长期支持
 易于客户化和开发界面
 第三方物流提供商购买针对单
个客户需求的系统
 采取灵活的方法来满足客户特
使的要求
 依靠外部的应用系统和资源可
能会延长实施时间
 难以形成集成的系统,除非应用
系统是购买的
 Low overhead for internal
IS resources
 第三方物流提供商与客户紧密
合作,设计独特的方案
 提供最好的方案确保满足客户
的需要
 需要花费大量的时间和资源
 需要在信息系统方面投入资源,
自己拥有或外包

33. 高
中 高
Pharmaceuticals
Utilities
Defense
Aerospace
Durables
Consumer
Packaged
Telecom
Retail
Electronic
Components
PC/Office
Auto
Healthcare
中
Drivers
Benefactors
易接近的程度
对第三方物流
的需求
Influencers
Influencers
哪些行业最常用物流服务?
象电子/高科技，汽车和医疗用品等行业是第三方物流服务经常所涉及的
 高科技和电信业是外包市
场中成长最快毛利很高的
行业
 从外包历史角度来看,汽
车业是最有吸引力的行业
 在成本减少方面，医药行
业还有一定的余地
 其他行业也有一定的机会

34. 决定使用第三方物流服务的因素 顾客需求
5%
7%
9%
11%
24%
38%
低的成本
% of Respondents Citing Reason
事实经验，市场知识
和可用的数据
改善运行效率
改善客户服务
注重核心业务的能力
可变性
Source:Lieb and Randall
 对客户特定物流服务，一站式服务
 集成式的系统服务
 物流服务咨询
 避免过多的资本和资源投入
 整个成本的观点
 整个质量的保证
 整体的成本较低
 广泛的地域覆盖
通过对企业使用3PL服务因素的理解，可以更好地为企业提供3PL的解决方
案

35. • 货运商与供应链上的其它运营商形成联盟 预测互联网技术最终会带
给客户的“圣杯”-天衣无缝的，跨公司的，时时的供应链运作-建
立在信息上的贸易，而非有形资产或库存
• 大型的软件公司，如SAP, I2 和Manugistics 试图重新开拓业务策
略定位– 投资发展（和创造客户的兴趣/确信）其第4物流的能力。
• 新兴的互联网支持的中介环节 (货运交易中心，网络等) 提供对所
有货运价格的可视性，提高在竞争者和中间商之间的现价竟标，增
加新的增值服务，其中包括对预计提供服务的可视，连接，提醒，
对供应链的参与者进行评分(Descarte, Optimum,Celarix) ，实现
物流的自动化（如，货运管理, 财务结算)
总之，我们认为在与第3方物流市场平行发展的3大不同趋势是电子经济发展的结果
信息，而非资产是“利润源泉”
信息，而非资产是“利润源泉”

36. 不断变革中的顾客价值和前景
行业发展的趋势和启示
服务提供商的情况和战略
物流的发展趋势

37. 对企业来说，实现真正重大的供应链改进在于转向新的商业模式
业绩和价值
供应链能力
优化经营
供应链整合
虚拟的供应链
• 服务的延伸
• 开拓新的能力
• 与供应链业务伙伴合作，合并及联盟
• 运输
• 分销
• 材料管理
• 产品开发
• 客户支持
• 库存管理
• 供应链计划
新的商业模式
• 提供有助于合作的服务
• 第四方物流（4PL）
• 行业解决方案
• 电子交易
• 电子市场
• 应用服务提供
（ASPs）
新的商业模式 – 重大的改进：从第三方物（3PLS）流到第四方物流（4PLS）
(传统的 3PL)
(先进的 3PL)
(新的天地 - 4PL)
做一件事
把同一件事情做
得更好
做不同的事情

38. 未来的关键能力在于合作
整合的物流价值链
旧的世界 整合后的世界
定单管理
供货 运输
退货管理
客户
改变
定单管理 供货
客户服务
数据分析
报告
退货管理
运输
价值链整
合者
竞争对手 竞争对手
 线性的和先后发生的经营活动
 手工的和有限的信息交流
 各环节之间缺乏整合
 与多家供应商打交道
 各环节与供应商之间信息透明度有限
 协调同步的经营活动
 实时的信息交流
 各环节之间进行整合
 各环节之间信息透明
 与供应商之间进行整合和合作
资料来源：IDC，2001

39. 一次性供应
链重新设计
全球范围内供应链协调
提供物流服务
提供运输服务
货物转运 第三方物流 增值服务
空运 海运 铁路运输
公路运输
第四方物流（4PL）
第三方物流（3PL）
EV/EBITDA – 低于金字塔上方的公司3-5倍
“第四方物流商是供应链的整合者，它将本企
业与其他辅助的服务提供商的资源、能力和技
术与集中起来进行管理，以此向客户提供全方
位的供应链解决方案。”
“第三方物流商提供物流业务服务
和特定的供应链功能的改进服务
（供应链管理）. . . 用自身的
设施为别人管理某项物流业务(仓
储、货物转运、运输）。”
EV/EBITDA –高于金字塔下方
公司3-5倍
发展第四方物流、或多样化的物流服务，的最根本动力来自于股东和相关利
益者的价值增加，市场要奖励的是增长和盈利（ROCE），而不是鼓励为增长
而增长
资料来源: Lehman Brothers Report , Dr Jochen Vogel, March 2001

40. 新商业模式的例子 - 4PL
利用强大的基础设施使得第三方物流提供商能为电子化的商业世界提供新的商
业模式，但必须发展新的技能，以获取价值
第四方物流提供商着眼于关
键能力，与最优秀的服务提
供商合作
客户组织
4PL 经营
(为客户所信赖的中间环节
)
分销中心
海运
空港货均服务
空运
港务
IT 系统设计和集成
流程优化
关系决定商业模式下的能力发展

41. 处于行业领带地位的成功的第四方物流模式，结合了Ryder, IBM, i2
Technologies 和埃森哲的能力