Sul perché l’Agilità sia una risorsa imprescindibile per Sostenibilità ed Eco...
Metodi E Strumenti Decisionali In Unazienda Vitivinicola
1. M e tod i e S tru m e nti d e cis ionali in
u n’azie nd a vitivinicola
Relatore Tesi di Laurea di:
Prof. Alessandro Agnetis Salvatore Catanese
Correlatori
Prof. Marco Pranzo
Prof. ssa Elena Giovannoni
2. Agenda:
✴O ttim izzazione d e lla p rod u zione
O b ie ttivi ✴C ontrollo d e i cos ti
✴Analis i d i re d d itività p e r p rod otto
• P rob le m i d i ottim izzazione
M e tod i • C ate na d e l valore
• Activity Bas e d C os ting
R is u ltati • Valu tazione d e l p roce s s o d i cre azione d e l valore
3. Il Settore del
vino
‣L’am b ie nte C om p e titivo
‣S itu azione M ond iale
‣Il R u olo d e l M ad e in Italy
4. Azienda
Vitivinicola
Fase Agricola Impresa viticola
Impresa vinicola
Fase di Trasfomazione
Impresa commerciale
Distributore Ho.re.ca, GDO, Enoteche Diretta
Consumatore finale
5. Lo strumento
Modelli di Ottimizzazione
Microsoft Excel
Risolutore
Visual Basic for Application
Activity Based Costing
Analisi di Redditività
6. Modelli di
Ottimizzazione
‣P rod u zione u va
Impresa viticola
‣ Lavorazioni agricole e
d i tras form azione
‣Im b ottigliam e nto Impresa vinicola
‣C om m e rcializzazione Impresa commerciale
8. ‣C os ti d i p rod u zione
nu m . ore op e razione i s volte in m od . 1 q u alità op e razione i in m od . 1
nu m . ore op e razione i s volte in m od . 2 q u alità op e razione i in m od . 2
nu m . ore ne ce s s arie p e r op e razione i in m od . 1 cos to op e razione i in m od . 1
nu m . ore ne ce s s arie p e r op e razione i in m od . 2 cos to op e razione i in m od . 2
qu antità d i kg u va totale p rod otta ind ice q u alità agricola
9. ‣Im b ottigliam e nto
ind ice d i qu alità m inim a p e r l’im b ottigliam e nto
m atrice alte rnative p e r ogni com p one nte
m atrice q u alità p e r ogni com p one nte
m atrice d e i cos ti p e r ogni com p one nte
10. ‣C om m e rcializzazione
q u antità d i “e tich e tta” j as s e gnate all’are a i. d om and a m inim a d e ll’ “e tich e tta” j ne ll’are a i.
p re zzo “e tich e tta” j ne ll’are a i. d om and a m as s im a d e ll’ “e tich e tta” j ne ll’are a i.
% d i u va tip o i p re s e nte ne ll’ “e tich e tta” j qu antità totale d i u va tip o t
12. Activity Based
Costing
Allocazione dei costi per attività
Attribuzione dei costi delle attività ai prodotti
attraverso opportuni parametri definiti Cost Driver
Consente di seguire le determinanti del processo
di creazione del valore
Costo pieno di prodotto
14. Il Caso Marchesi
Mazzei
L’aziend
a
Oggi copre una superficie complessiva di 650 ettari, di cui 117 di vigneti
specializzati articolati in cinque zone: F o n t e r u t o l i , S i e p i ,
B a d i o l a ,B e l v e d e r e , C a g g i o , poste tra i 230 e i 500 metri sul
livello del mare.
Mission
Offrire a consumatori ed appassionati di vino di tutto il mondo una delle più
elevate espressioni qualitative del Chianti Classico e della viti-vinicolture
italiana in generale
15. Il Caso Marchesi
Mazzei
Il Chianti
Classico
Il Chianti, parte di Toscana delimitata a nord dai dintorni di Firenze, a est dai Monti del
Chianti, a sud dalla città di Siena e a ovest dalle vallate della Pesa e dell’Elsa.
e v o c a t a a lla p r o d u z io n e d i v in i d i q u a lit à .
21. Conclusion
i
Uso combinato di vari strumenti
Costi attribuiti direttamente al prodotto finito
Valutare le performance aziendali
Editor's Notes
Da un’analisi dello scenario globale del settore vitivinicolo emerge una profonda evoluzione in termini di domanda, offerta e della struttura del settore. L’apertura a nuovi mercati e l’affermarsi di nuovi competitors tramite politiche di penetrazione e strategie di marketing sempre piu` importanti hanno spinto le aziende ad un evoluzione che riguarda tutti gli aspetti della filiera, partendo dalla produzione fino alla commercializzazione del prodotto finito.
Questa tesi si pone come obiettivo lo sviluppo di metodi e strumenti per la valutazione e la gestione dei processi nelle aziende vitivinicole. In particolare si effettua un’analisi sulle tre fasi principali di un’azienda di questo settore con lo scopo di ottimizzare la produzione, determinare i costi che da questa si generano e infine effettuare un’analisi di redditività per prodotto. Per fare questo faremo uso di tre metodologie. Modelli di ottimizzazione, la catena del valore di Porter e infine L’ABC. Tramite la combinazione delle tre metodologie, potremo determinare il valore che l’azienda genera e in particolar modo quali sono le attività a valore aggiunto per la stessa.
Da un’analisi dello scenario globale del settore vitivinicolo emerge una profonda evoluzione in termini di domanda, offerta e della struttura del settore. La distribuzione geografica mondiale ha subito negli ultimi dieci anni delle variazioni significative con la crescita di aree emergenti e l’affermarsi di nuovi competitors sullo scenario globale con politiche di penetrazione dei mercati e strategie di marketing e commerciali aggressive. hanno spinto le aziende ad un evoluzione che riguarda tutti gli aspetti della filiera, partendo dalla produzione fino alla commercializzazione del prodotto finito. Secondo l’OIV (Organisation Internationale de la Vigne et du Vin)1 la produzione mondiale di vino negli ultimi anni `e in calo, naturale se si considerano le azioni europee relative all’espianto della vite. Volendo riportare i dati rilasciati da OIV, notiamo come l’Europa, nel 2010, subisce un calo della produzione (153m/hl, circa 10 milioni in meno rispetto al 2009). L’Europa rimane comunque l’area maggiormente vitata, con la piu` alta incidenza sulla produzione e sul consumo mondiale e il luogo dove avvengono la maggior parte degli scambi internazionali. Concentriamoci adesso sulla situzione dell’industria vitivinicola italiana, dove tramite la vendita all’estero si sta superando il periodo di crisi che ha colpito questo settore negli ultimi anni. Cala la superficie vitata, aumenta il raporto ettari/azienda, che `e triplicato dagli anni Novanta a oggi. Rimane infatti ancora considerevole la leadership italiana in questo settore. Quasi un quinto del vino commercializzato nel mondo infatti `e made in Italy, mantenendo a livello internazionale una quota di mercato molto elevata, seconda solo alla Francia.
Per filiera del vino si intendono tutte le operazioni tangibili (materiali) e intangibili (scelte, procedure, metodologie, valutazioni, ecc.) che includono la gestione della vigna, la realizzazione del ciclo di vinificazione, la logistica esterna, la vendita e i flussi di tutti i materiali. All’interno della filiera viti-vinicola `e possibile individuare 3 principali fasi [2](figura 2.1): fase agricola, fase di trasformazione e fase di distribuzione. Alle prime due fasi corrispondono due distinte tipologie di impresa: quella viticola, che si occupa della produzione del prodotto agricolo uva e quella vinicola che, una volta acquisita l’uva proveniente dalla fase agricola, realizza su di essa un processo di trasformazione fisico-tecnica che consente di ottenere il vino destinato al consumo finale. Se includiamo nella fase di trasformazione, oltre alla mera trasformazione fisico-tecnica dell’uva in vino, anche le operazioni di conservazione ed imbottigliamento, si delinea una terza tipologia di impresa: quella vitivinicola. Essa racchiude in sè la produzione di uva (impresa viticola), la sua trasformazione in vino (impresa vinicola) e le operazioni di conservazione ed imbottigliamento (impresa commerciale). La terza fase della filiera, quella della distribuzione, si occupa di far pervenire il vino imbottigliato al consumatore finale e, normalmente, non è parte dell’impresa vitivinicola ma, piuttosto, `e svolta da imprese commerciali quali ad esempio la GDO o il canale Ho.Re.Ca.. Va segnalato a tal proposito che la maggior parte delle aziende vitivinicole ha comunque una componente, seppur minimale, di vendite dirette.
Passiamo adesso alla descrizione dello strumento implementato per lo studio del processo di creazione del valore. Lo strumento `e implementato tramite il software Microsoft Excel, il quale fornisce un valido supporto per la risoluzione dei problemi di ottimizzazione: il risolutore. Quest’ultimo sarà realizzato tramite l’ausilio di “macro“ implementate con Visual Basic for Application, per favorirne un uso quanto più semplificato possibile. Si compone di tre parti 1)modelli di ottimizzazione 2)activity based costing con catena del valore 3) analisi di redditività per prodotto I problemi di ottimizzazione vengono risolti tramite l’ausilio del Risolutore (componente aggiuntivo di Microsoft Excel). Per un migliore funzionamento il Risolutore `e implementato tramite Visual Basic for Application. L’utilizzo delle macro consente di avere uno strumento di facile e veloce utilizzo.
E` chiaro oramai che in ogni fase della filiera, ogni scelta, sia di macchinari utilizzati per la produzione o per la trasformazione, sia in termini di qualita` desiderata e di conseguenza del mercato che si vuole soddisfare, rappresenta un crocevia essenziale per ogni azienda. Risulta dunque molto importante pianificare quanto piu` nel dettaglio ogni fase, così da avere sempre un quadro completo sia delle risolse disponibili, sia dei costi generati in modo da poter determinare il valore che l’azienda genera. Lo scopo dei problemi di ottimizzazione descritti di seguito per le 3 macro fasi è quello di costruire un modello tale da fornire uno strumento che consenta di mettere a confronto le varie possibilità di lavorazione, siano esse di produzione o di utilizzo di specifici macchinari. In particolare vengono definiti quattro problemi: .il primo riguarda la produzione dell’uva .il secondo interessa le lavorazioni agricole e quelle di trasformazione .il terzo prende in considerazione la fase di imbottigliamento .ed infine l’ultimo modella la fase di commercializzazione.
Il primo riguarda la parte di produzione dell’uva, dunque si prendono in considerazione gli ettari a disposizione per ogni tipologia, le rese massime per pianta e per ettaro dettate dai decreti ministeriali o dai vincoli di qualita` che ogni azienda si prefigge di ottenere. Quest’ultimi sono decisi secondo criteri piu` o meno soggettivi e possono essere influenzati sia dall’annata che dal tipo di vino che si vuole produrre. Questo problema, considerando i soli vincoli di resa puo` essere risolto anche in forma chiusa, non intervenendo dunque con la risoluzione tramite un problema di PL.
Il secondo problema si occupa, invece, dei costi dovuti sia alla fase agricola sia alla fase di trasformazione. Per ognuna delle fasi verr`a applicato il problema separatamente. In generale il problema considera le operazioni svolte in due modalit`a differenti, per esempio, nel caso delle lavorazioni agricole si puo` pensare a lavorazioni effettuate tramite l’ausilio di macchinari specializzati o in alternativa con il solo apporto umano. La funzione obiettivo avrà lo scopo di minimizzare i costi, considerando i vincoli di qualità.
Il terzo problema riguarda le lavorazioni di imbottigliamento. Nello specifico si considerano varie tipologie di materiali. Vale a dire che per ogni prodotto finito si scegliera` la composizione, in termini di bottiglia tappo ed etichetta, che piu` soddisfi i criteri di qualita` che l’azienda desidera. Dunque a seconda del tipo di prodotto che si vuole realizzare, si potr`a optare per un’alternativa piu` economica e quindi di qualita` inferiore o, viceversa, se vogliamo che la qualita` sia superiore ad un determinato punteggio dovremo scegliere un tipo di alternativa piu` costosa. Dunque anche per questo problema avremo un vincolo di qualit`a da rispettare. m componenti l alternative
In conclusione, con l’ultimo step, affronteremo il problema della distribuzione ottima delle bottiglie di vino. L’obiettivo sar`a quello di predisporre un’assegnazione ottimale tale da massimizzare i ricavi e rispettando i vincoli di domanda. Ipotizzeremo dunque un numero di aree, ad ognuna delle quali sara` assegnato una domanda minima e massima e il prezzo di vendita per ogni specifico prodotto. alpha aree gamma prodotti
Per comprendere a fondo la natura del vantaggio competitivo utilizziamo lo schema descritto da Porter, la catena del valore. La catena del valore ha lo sc opo di disagregare le attività strategicamente rilevanti permettendo quindi di comprendere meglio l’andamento dei costi e le fonti di differenziazione possibili. Il vantaggio competitivo si ottiene infatti, quando un’impresa svolge le attività rilevanti in modo piu` economico o piu` efficiente della concorrenza. La catena del valore di una singola impresa fa parte di un sistema piu` ampio , il cosiddetto sistema del valore, che si compone di tutte le catene del valore delle aziende coinvolte nella filiera produttiva oltre, naturalmente, a quella di clienti. Per valore si intende dunque la somma che i compratori (clienti) sono disposti a pagare per quello che l’azienda offre. L’unita` di misura del valore è monetaria ed è rappresentata dal ricavo totale. Si ha profitto se il valore che si riesce ad ottenere `e maggiore dei costi determinati per la creazione del prodotto. Gli elementi principali della catena sono appunto , le attivita` generatrici di valore e il margine . Le prime vengono misurate in termini di costi necessari per realizzarle, mentre il margine `e la differenza tra il ricavo totale e il costo complessivo. Dalla figura 5.24 `e facile notare che esistono due tipi di attivita` generatrici: • attivita` primarie; • attivita` di supporto. Le prime riguardano la realizzazzione fisica del prodotto o la vendita. Le attivita` di supporto, invece, sostengono le attivita` primarie fornendo all’azienda funzioni secondarie essenziali per il funzionamento della stessa.
Una volta definite le attività (primarie e di supporto) che permettono di ottenere il prodotto finito, è utile determinare i costi generati da questo processo. Per fare questo, in linea con la metodologia usata per la catena del valore, utilizzeremo l’Activity Based Costing. L’Activity Based Costing (ABC) `e un metodo di determinazione del costo pieno di prodotto basato sulla imputazione dei costi indiretti alle attivit`a aziendali mediante parametri quantitativi. Questo metodo fornisce dati sull’effettiva incidenza dei costi associati a ciascun prodotto e ciascun servizio venduto dall’impresa stessa, a prescindere da quale sia la sua struttura organizzativa. Infatti, vengono dapprima calcolati i costi di ogni singola attivit`a e, solo in seguito, assegnati ai prodotti e ai servizi (oggetti di costo) sulla base delle attivita` che sono state necessarie per produrli. L’Abc mira sostanzialmente a determinare il costo pieno di prodotto evitando le distorsioni provocate da una ripartizione semplicistica dei costi indiretti mediante l’individuazione delle attività necessarie per la realizzazione del prodotto e del determinante di costo corrispondente.
Il passo ultimo consiste nell’analisi di redditivita`. Per ogni prodotto dunque, si mette in evidenza il valore economico che la vendita genera. Verranno dunque calcolati il margine di contribuzione unitario per prodotto e quindi l’utile che esso genera partendo dalla distribuzione dei costi fissi e variabili Un’altro dato importante `e la quantita` critica di bottiglie da produrre affinchè sia raggiunto l’equilibrio economico. (Cioè i ricavi coprono i costi totali.)
Riportiamo di seguito il modello descritto finora ad un caso reale, con l’applicazione dello strumento all’azienda Marchesi Mazzei S.p.A. Agricola La Marchesi Mazzei S.p.A. Agricola rappresenta una tra le piu` importanti aziende del Chianti Classico e d’Italia, sempre proiettata alla ricerca di nuove frontiere qualitative, in vigna come in cantina. L’azienda ha sede in Fonterutoli, situato 5 km a sud di Castellina in Chianti (Siena), sulle colline che si affacciano sulla Val d’Elsa, nel cuore del Chianti Classico. L’azienda oggi copre una superficie complessiva di 650 ettari, di cui 117 di vigneti specializzati articolati in cinque zone: Il caso operativo `e stato sviluppato nell’ambito di un periodo di tirocinio svolto all’interno dell’azienda. Le caratteristiche del clima, del terreno e le diverse altitudini rendono il territorio del Chianti una Regione vocata alla produzione di vini di qualità.
La costruzione della catena del valore e la sua analisi risultano un potente strumento per analizzare un un’ottica “competitiva” le performances e il funzionamento dell’organizzazione e quindi per potere intervenire per ridurre i suoi costi, migliorare i rapporti con i fornitori o i processi operative ed amministrativi. In breve, identificare le aree di debolezza dell’impresa e le sue aree di potenzialita` per identificare le strategie di miglioramento che possono portare l’impresa ad acquisire vantaggio competitivo. Riportiamo di seguito lo schema della catena del valore proposto per la Marchesi Mazzei S.p.A. Agricola. Lo schema proposto riporta le attivita` principali e pone l’accento su quelle che determinano i maggiori costi per aziende di questo settore. Nella figura 5.25 sono evidenziate le attivita` che incidono maggiormente sui costi dell’azienda. Si focalizza l’attenzione dunque sia sulle attivia` di lavorazione agricole e di trasformazione, sia sulle attività di marketing e vendite. Questo `e una conseguenza naturale per aziende di questo settore che producono e commercializzano vini di alta qualit`a. Due risultano gli obiettivi strategici dell’azienda, produrre vini di qualità elevata e trasmettere questo messaggio a chi, poi, dovr`a acquistarli.
L'uso dei modelli di ottimizzazione combinato con l'Activity based Co- 95 96 sting permette, innazitutto, di limitare i costi dipendentemente dalla qualita richiesta e soprattutto consente di attribuirli nel dettaglio direttamente al prodotto nito. Una volta de niti i processi chiave, tramite i modelli di ot- timizzazione troveremo la combinazione di alternative ottime tale per c
