İnsan kaynakları yönetimi makaleleri

__________________________________________________________________________________________
www.eraksoyconsulting.com 1 22.07.2017
HUKUK BÜROSU İNSAN KAYNAKLARI
YÖNETİMİ MAKALELERİ
Reşat Eraksoy
Yönetim Danışmanı
e-mail: resat.eraksoy@eraksoyconsulting.com
Web: www.eraksoyconsulting.com

__________________________________________________________________________________________
İÇİNDEKİLER
1. HUKUK BÜROLARINDA İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ- GENEL HUSUSLAR -............... 3
2. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ-FİNANSAL ÖDÜLLER................................................... 7
3. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE HUKUK BÜROLARINA ÖZGÜ ZORLUKLAR ............. 9
4. KURUM KÜLTÜRÜ, DAVRANIŞLAR VE İLETİŞİM......................................................... 11
5. İNSAN KAYNAKLARINI İNSAN SERMAYESİ VE İNSANA YATIRIM OLARAK GÖRMEK.... 17
6. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İÇİN ÖRNEK BİR SİSTEM ........................................... 23
7. ÇALIŞMA GRUPLARININ (FARKLI HUKUK DEPARTMANLARININ) YÖNETİMİ............... 31
8. HUKUK BÜROLARINDA AVUKAT PERFORMANSI DEĞERLENDİRME SÜRECİ ............... 35
9. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE ANALİTİK YAKLAŞIM.......................................... 45
10. KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ-STRES-MOTİVASYON.............................................................. 49

__________________________________________________________________________________________
1. HUKUK BÜROLARINDA İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ- GENEL
HUSUSLAR -
Hizmet veya bilgi yoğun bir sektörde rekabetçi avantaj kazanmanın en önemli unsurları
doğru çalışanları iş yerine çekebilmek, gelişimlerini sağlamak, motive etmek ve bu çalışanları
tutabilmektir. Bu durum en fazla yüksek düzeyde rekabetin olduğu hukuk sektöründe
geçerlidir. Hukuk bürolarında diğer bürolara göre daha yaratıcı çözümler, daha kısa sürede
müvekkile yanıt verebilme ve daha iyi müvekkil hizmeti bir büronun başarısını belirler.
Hukuki yetenekleri bulmak ve iş yerinde tutabilmek her zamankinden önemliyken bu
amaca ulaşmak için yapılacaklar konusunda herkesin üzerinde uzlaştığı bir fikir birliği yoktur.
Genelde uygulanan yöntem iyi ve yetenekli avukatlara verilen ücretin artırılmasıdır. Yine de
artırılan ücretler avukatların iş değiştirmesine kesin çözüm olmayabilir. Artırılmış olan ücret
özellikle son dönemlerde avukatların daha uzun çalışması için büro ortaklarının avukatlar
üzerinde baskı kurmasına sebep olmuş, iş yaşam dengesinin bozulmasıyla bu durumdan
memnun olmayan avukatlar bu tip bürolardan ayrılmaya başlamışlardır. Bu kısır döngüyü
kırabilmek için hukuk büroları avukatları işe alım, gelişim ve iş yerinde tutabilme konusunda
emek ve zaman harcamalıdırlar. Bu konuya zaman harcamayan bürolar yüksek rekabet
ortamında yüksek avukat devir hızı ile kârlarını artıramayacak ve başarılı olamayacaklardır.

__________________________________________________________________________________________
Bir avukatı kaybetmenin maliyeti yüksektir. Özelikle uzun bir süredir büroda çalışan
avukatın kendisi için yapılan eğitim yatırımı, kurduğu müvekkil ilişkilerinin tekrar yerine
konulması gereği, toplam verimliliğe katkısı, di ğer avukatların üzerindeki iş yükünü alması
düşünüldüğünde ayrılmasının ne kadar maliyetli olabileceği görülebilir. İşten ayrılmadan ötürü
iş akışı ve paylaşımında oluşabilecek kesintiler, büro için yanlış avukatların alınması, avukatları
uygun şekilde eğitmek ve yönetmekte yetersizlikler büroya daha da fazla gider oluşturur.
Bürolar gelişmek ve rekabet karşısında ayakta kalabilmek için insan kaynakları yönetimine
farklı bir bakış açısıyla bakmalıdırlar. İnsan Kaynağı maliyet değil yatırım olarak görülmelidir.
Tek motivasyon unsuru olarak ücreti görmektense bürolar yüksek performansı
sağlamak ve avukatların bürolarda sürekli kalması için yenilikçi yaklaşımlar bulmalıdırlar. Bu
durumda bürolarda insan kaynakları yönetiminin en önemli kısmı hukuki yetenekleri bulmak,
gelişimlerini sağlamak ve büroda uzun süre çalışabilmesini sağlamaktır. Bunun yanı sıra
avukatları destekleyecek destek kadronun da aynı şekilde yetenekli çalışanlar arasından
seçilerek uzun süre büroda hizmet vermesini sağlayacak şekilde motive edilmeleri,
gelişimlerinin sağlanması faydalı olur. İnsan Kaynakları yönetimi konusu bürolarda daha yeni
bir kavram ve uygulama olduğundan iş dünyasında bu konuda denenmiş ve başarılı olmuş
uygulamaların araştırılıp hukuk dünyasına uyarlanması da mümkündür. Başka sektörlerdeki en
iyi İnsan Kaynakları uygulamaları içerik açısından değil ama yöntem ve insan kaynakları
yönetim felsefesi açısından hukuk bürolarına da ışık tutabilir.

__________________________________________________________________________________________
İnsan Kaynakları yönetimini en iyi şekilde uygulayan hukuk bürolarında avukatların
yaptıkları işleri ve katkılarını yönetmek, geliştirmek, takdir etmek ve ödüllendirmek için birçok
uygulama vardır. Uygulamada değişiklik göstermekle birlikte aşağıdaki alanlardaki uygulama
ve yöntemlerin araştırılması gereği ortaya konulmuştur.
1. Liderlik ve Yönetim,
2. Kurum Kültürü, Davranışlar ve İletişim,
3. Performans Yönetim Sistemleri ve Süreci,
4. Parasal Ödüller,
5. Parasal Olmayan Ödüller
Bu alanlarda uygulanacak politikalar, prosedürler ve programlar birbirleriyle ilintilidir
ve ayrı ayrı değerlendirilmemelidir. Her bir unsur, diğeriyle birlikte ve daha geniş bir insan
kaynakları yönetim sisteminin işlevi olarakele alınmalıdır. İnsan Kaynakları Yönetim
sisteminin amacı da yüksek performansın motive edilmesi ve çalışanların büroya bağlılığının
artırılmasını sağlamaktır.
En iyi İnsan Kaynakları uygulamalarını gerçekleştiren bürolar insan kaynakları
yönetimini işletme yönetiminin en önemli bileşenlerinden birisi olarak görürler. Üst yönetim,
avukatların eğitimi, gelişimi ve büroda sürekli çalışması hususlarında yöneticileri sorumlu
tutarak insan kaynakları yönetiminin rolüne en üst düzeyde önem verdiğini ve yönetim
süreçlerinin büro genelinde adil olarak uygulandığını gösterir. Kişisel performansın ve moralin
yüksek olabilmesinin ayrıca işten ayrılmaların az olmasının sebebi bir çalışanın ilk yöneticisiyle
iyi ilişkide olmasıdır.
Bürolar iş sonuçlarının yanı sıra insan kaynağı ve insan kaynağının performansı
konusunda da yöneticileri sorumlu tutmaya başlamışlardır. Çoğu durumda üst yönetim
yönetici avukatların performans yönetim sürecine etkin ve zamanında katılımını istemektedir.
Yönetimde hesap verebilirlik ve şeffaflığı sağlamak adına bazı hukuk bürolarında çalışanların
yöneticilerinin yönetim becerilerini değerlendirmelerine izin verilmektedir. Bu geri bildirimler
sayesinde yöneticiler de eksik oldukları yönetim becerilerini geliştirebilme imkânını

__________________________________________________________________________________________
bulabilmektedir. Ayrıca bu sistem çalışanlar için de doğrudan yöneticilerine iletemeyecekleri
hususları yazılı olarak bildirebilmelerini sağlamaktadır.
Hukuk bürolarının bir kısmı performans değerlendirmelerinde çalışanların
yöneticilerini değerlendirmeleri, çalışan memnuniyeti ve çalışan yönetimi konularını yönetici
avukatların ödüllendirme sistemine bağlarlar. İnsan Kaynakları yönetimini gereği gibi
uygulayan bürolarda üst yönetim ücretlendirme ve terfi konularında doğrudan dahil olur,
yönetir ve nereye gitmesi gerektiğini gösterir. Üst yönetimin dahil olmasının sebebi ödül ve
terfilerin sürekli olarak çalışan performansına bağlı olmasının sağlanmasıdır. Öyle bir çalışma
ortamı sağlanmalıdır ki performans yönetim sürecine yönetici avukatların çok iyi hazırlanması
sağlanmalı ve bunu yapmayanların da performansları olumsuz etkilenmelidir.

__________________________________________________________________________________________
2. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ-FİNANSAL ÖDÜLLER
Hukuk büroları sabit ve değişken ücreti belirlemede performans sonuçlarını kullanırlar.
Değişken ücret artan performansa bağlı bir değişkenlik gösterebilir. En yüksek performanstaki
çalışanın baz maaşına eklenecek tutar en yüksek olabilir ve bu da baz maaşın bir oranı olabilir.
Performanstan bağımsız olarak iş tecrübesi iş sonuçları üzerinde doğrudan etkili olmadığı
sürece dikkate alınmamalıdır. İş tecrübesi arttıkça avukatın sorumlulukları ve yaptığı işin
önemi ve katma değeri artarsa maaşa olumlu etkisi olmalıdır. Performans kriterlerinin anlaşılır
şekilde çalışanlara iletildiğinden emin olduktan sonra iyi tanımlanmış amaçlara ulaşılıp
ulaşılmadığına göre performans ölçümlenir. Bu amaçlar da kurumun stratejik amaçlarına
uyumlu seçilir.
Bazı bürolarda aynı kıdemdeki avukatlara hem maaş hem de performans aynı düzeyde
verilir. Bu tip uygulamalarda baz maaş ve primler önceden belirlenir ve mümkün olduğunca
aynı kıdemdeki avukatlara aynı şekilde uygulanır. Kıdemli avukat düzeyine gelince maaş ve
performans primlerinde farklılaştırmaya gidilir. Çoğu büroda uygulanan sistem, performansı
değişken ücret ile ilişkilendirmektir.
Değişken ücret baz maaşın aksine garantisi olmayan ücrettir. Değişken ücrete örnek
bonus veya prim ödemeleri gösterilebilir. Sabit ücretin üzerindeki değişken ücret, çalışanları
performans amaçlarına uymada motive etmek için kullanılabilir. Bir çalışan büroda ne kadar
kıdemliyse yüksek performansa ulaşmak için değişken ücret o kadar kullanılır. Değişken ücret
ne kadar fazla kullanılırsa bu kurumun yüksek risk, yüksek ödül kültürüne sahip olduğunu
gösterir. Ayrıca yıldız avukatlar daha sıradan performansı olan avukatlara göre daha yüksek
oranda ödüllendirilir.

__________________________________________________________________________________________
PARASAL OLMAYAN ÖDÜLLER
Parasal olmayan ödüllerin gücü bir çalışanı motive ederek istenilen davranışları
pekiştirmek ve kurum değerlerini güçlendirmek amacıyla tasarlanabilmesidir. Örneğin takdir
edilmek gibi. Takdir etmenin birçok yönü vardır. Herkesin ortasında bir çalışanı övmek, statü
vermek ödül ve unvan vermek gibi. Çalışanların iş üretimi ve gelişiminin farklı hızlarda
olduğunu fark ederek bürolar çalışanların kariyer gelişimlerini karşılaştırmalı performans ve
katkılarına göre değerlendirirler. Kariyer gelişimi bazı durumlarda yeni rol ve sorumluluklardan
ayrıca büro içinde farklı bölümlerde çalışabilme olanağı ile liderlik fırsatlarından oluşur. Kariyer
gelişiminin bazı göstergeleri sorumluluk artışı, daha fazla çalışan ve bütçe, daha fazla alanı
kontrol etme olanağı, daha çok bilgiye erişim olanağı, üst düzey toplantılara katılım imkânı,
nitelikli projelerde çalışma imkânı gibi unsurlardan oluşur.
Bürolar, çalışanların sürekli öğrenimi ve gelişimi için programlar uygulamaya koyarlar.
Bu programlar koçluk yapmak (avukata destek olmak, gelişimi için gerekli araç ve metodları
kullanımına sunmak), mentorluk (bir avukatın eğitim ve gelişiminden sürekli sorumlu olarak,
ona yol göstermek, işin püf noktalarını öğretmek, gelişim planı hazırlayarak eksiklerini nasıl
kapattığını gözlemlemek) eğitim ve liderlik programlarının çalışanlara verilmesiyle olabilir.
Çalışanların beklenen yetkinlik düzeyinde işlerini yapmalarına imkân vermenin yanı sıra bu
programlar çalışanların yeni rollerini almalarına ve performanstaki eksiklerini kapatmalarına
yardımcı olur. Örneğin yükselen yıldız olarak gösterilen avukatlara genç avukatların kariyer
gelişiminde mentorluk etmek görevi verilebilir. Bu görevin verilme sebebi bir sonraki kıdem
düzeyinde gereken liderlik ve yönetim becerilerini kazandırmada bir fırsat yaratmaktır.
Çalışanlar genellikle mentor olma rolünü benimser ve genç avukatların eğitim ve gelişiminin
kendilerine verilmesinden gurur duyarlar.

__________________________________________________________________________________________
3. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE HUKUK BÜROLARINA ÖZGÜ
ZORLUKLAR
En iyi çalışanları elde tutmak, yönetmek ve motive etmek için bürolar çok fazla zaman,
enerji ve bütçe harcarlar. Bu süreçle ilintili idari maliyet, uygulamaya alma zorlukları ve
ayrılacak kaynağı bulmada zorluk çok fazladır. Özellikle zor alanlardan birisi de insan kaynakları
süreçlerindeki ölçütleri tanımlamak, izlemek ve yönetmektir. Bir diğer zorluk ise performans
yönetimini ücretlendirme, işe alma ve eğitim süreçleriyle ilişkilendirmektir.
Kurumların organizasyon yapıları gereği bu pratiklerin çoğu ayrı departmanlarda yer
alır ve birbirini desteklemez. Zorluklardan bir diğeri de yöneticilerden istenen kalitede insan
kaynakları yönetimi desteğinin alınmasında ve bu desteğin sürekliliğinin izlenmesinde oluşan
zorluklardır. Bütün insan kaynakları yönetim süreçleri çalışanlar ve ilk amirleri arasındaki iş
ilişkilerini destekler. Bürolar eğitim, kişisel gelişim ve geribildirim süreçlerine sahip olsalar ve
yöneticilerin ücretlerinin bir kısmını insan kaynakları yönetimine bağlasalar da her zaman eşit
davranışı, nesnelliği ve tutarlılığı sağlamayabilirler.
Etkin insan kaynakları yönetimi için her düzeydeki yöneticinin ayırması gereken zaman
ayrı bir endişe konusudur. Yöneticilerin insan kaynakları alanında odaklandığı her saat
doğrudan hukuk üretebilecekleri saatlerin azalması demektir. Özellikle kıdemli avukatların
müvekkil zamanları değerli olduğundan bu zorluğu aşmak bürolar için gerçek bir mücadeledir.

__________________________________________________________________________________________
SONUÇLAR
Tüm bu zorluklara rağmen bürolar insan kaynaklarına yatırım yapıldığında
kazanımlarının bu iş için ayrılan zaman, emek, bütçe ve enerjiye değeceğini düşünmektedirler.
Bilgiye dayalı bir hizmet işinde etkin insan kaynakları yönetimi uzun dönemde farklı ve uzun
sürecek stratejik rekabet avantajı yaratmada tek gerçek dayanaktır. Başarılı bir hizmet sektörü
işi çalışanların kendileri için gerekli olan yetkinlikleri kazanmaları, bilgiye erişmeleri ve işlerini
yapmak için desteği almalarını sağlayacak gerekli sistem ve yapılara sahip olmalıdır.
Sürdürülebilir rekabetçi avantajı korumak için çalışanların gerekeni yapmanın ötesinde gayret
göstermeleri gerekir. Bunun için de doğru insan kaynakları yöntemleriyle motive
edilmelidirler. Eğer doğru çalışanlar işe alınırsa, bu çalışanlar işlerini iyi yapacaklar, müvekkiller
bu durumdan memnun olacak ve daha fazla iş üretilecek, bunun sonucunda bu çalışanlar daha
çok ödüllendirilecektir. Bu durum kurumdaki başarılı avukatların kurumun kültürü ve iş
stratejisiyle uyumlu olduğunu gösterir. Başarılı avukatlar kurumun başarılı olmasını sağlar ve
bu sayede kendilerini daha çok gösterir ve bunun sonucunda daha iyi performans ile
ödüllendirilirler.
Böyle bir ortam varsa büro olabileceği en etkin düzeyde çalışır. Kişilerin ve kurumun
performanslarının uyumlu olması kritik önemdedir. Yöneticilerin ve çalışanların, büronun
amaçları ve çalışanların bu amaçlara ulaşmak için hangi performans kriterlerini yerine
getirmeleri gerektiği, bunun sonucunda da nasıl ödüllendirileceklerini bilmeleri ancak insan
kaynaklarına stratejik odaklanma ile olur. Bu süreci kurumsallaştırmanın yolu da kişisel
performansı parasal ve parasal olmayan ödüllere bağla yan adil ve nesnel mekânizmaların
olmasıdır. Bunu gerçekleştirmenin yolu da kişiye dayalı verilerin toplanmasını, yönetilmesini,
ölçülmesini ve izlenmesini sağlayan teknik, idari ve operasyonel sistem ve süreçlerin
kurulmasıdır. Ayrıca çalışanların kişisel gelişimini hedefleyen, bu alandaki yatırımların
sonuçlarından sorumlu olan, bu konuda iyi eğitilmiş bir yönetici kadrosuna da ihtiyaç vardır.
Hepsinden önemlisi de kurumun her düzeyinde çalışanların yetenekleri, becerileri ve büroya
katkılarını değerlendirmek isteyen insan kaynaklarının performansını artırmaya odaklı bir lider
avukat grubunun olmasıdır.

__________________________________________________________________________________________
4. KURUM KÜLTÜRÜ, DAVRANIŞLAR VE İLETİŞİM
Bir kurumun kültürü insan kaynaklarını yönetmek ve geliştirmek açısından faydaya göre
değerlendirilmelidir. Örneğin kurum kültürü dayanışmacı ve destekleyici ise çok agresif ve
yalnız başına iş yapmaya alışmış avukatların bu ortama girmesi olumlu sonuçlar doğurmaz. Ya
da çok başarılı avukatları bünyesine almaya çalışan bir büro çalışana güvenmeyen ve çok sıkı
denetleyen bir kurum kültürüne sahipse bu durum bu düzeydeki çalışanlar açısından cazip
bulunmaz ve ayrılmalarına sebep olur.
ORTAK MESAJLAR
Bir kurumun kültürünü açıklayan unsurlardan birisi de iletişimdir. Bürolar farklı iletişim
araçlarıyla (her çalışanın katıldığı büro toplantıları, üst yönetimden gelen mesajlar, vb.) farklı
stillerde ve farklı derecede sıklıkla bu iletişimi gerçekleştirirler. İnsan Kaynakları yönetimi
açısından önemli olan ise bu iletişimin yüksek performansın ödüllendirilmesi, kuruma bağlılığın
önemi konusunda mesaj vermesidir.

__________________________________________________________________________________________
İnsan Kaynakları Yönetimi açısından en destekleyici mesajlar aşağıdakileri içerir:
- Çalışanlar büronun amaçlarını, stratejilerini ve değerlerini anlar ve bunlarla uyumlu
hareket ederler.
– Çalışanlara açık performans hedefleri verilir ve böylece hangi kritere göre
değerlendirileceklerini bilirler.
– Performans sürekli olarak iyi tanımlanmış amaç ve kriterlere göre ölçümlenir ve
izlenir.
– Çalışanlar kuruma katkıları ve yetenekleri ölçüsünde ödüllendirilir ve takdir edilirler.
– Çalışanların kişisel ve kariyer gelişimleri sağlanır ve cesaretlendirilir.
– Yöneticilerin çalışanlarını etkin olarak yönetecek, koçluk ve mentorluk yapacak eğitim
ve kaynakları vardır ve bu alandaki sorumluluklarına istinaden performansları
ölçümlenir.
– Yıldız çalışanlar çok iyi derecede ödüllendirilir ve hem parasal (net maaş, yan mali
haklar, vb.) hem de parasal olmayan (terfiler, gelişim fırsatları, işin niteliğini
belirleyebilme serbestileri, unvan, vb.) ödüllerden daha büyük oranda pay alırlar.
– Ödüllerin adilce dağıtılması, çalışan performansı ve katkısına bağlı olması için kontrol
mekânizmaları vardır.
ÇALIŞANLARLA DİYALOG
İnsan Kaynakları uygulamalarında önde gelen hukuk büroları, çalışanlarına kurumun
değerleri, tercihleri, fikirleri ve memnuniyet düzeyleri hakkında bilgi vererek çalışanlarla
sağlıklı bir diyalog oluştururlar. Bu konular hizmet ve bilgi yönetimi işletmeleri için kritik
önemdedir çünkü memnun olmuş çalışanlar yenilik yapmaya, öğrenmeye ve müvekkillere
daha iyi hizmet vermeye daha eğilimlidirler. Bu sayede de müvekkil bağlılığı, müvekkil
memnuniyeti ve müvekkilin büroda uzun süre kalması sağlanmış olur.
Çalışanların geri bildirimini almak için kullanılan yöntemler aşağıda listelenmiştir:
– Büro ortamı ve kurum kültürü çalışmaları,
– Bir konu hakkında herkesin fikrini alma yöntemleri (oylama, açık uçlu sorular,
vb.),
– Bir konuya odaklanmış çalışma grupları,
– Belirli bir konuda uygulanabilecek anketler,
– 360 derece geribildirim (Çalışanların astlarını, üstlerini ve aynı pozisyondaki
çalışma arkadaşlarını değerlendirmeleri),
– İşten ayrılma görüşmeleri.

__________________________________________________________________________________________
Bu uygulamaların yararı potansiyel problemlerin önceden görülebilmesi ve uygun
çözümlerin hazırlanmasıdır. Ayrıca bu uygulamalar çalışanların fikirlerinin önemsendiğini
gösterir. Örneğin yıllık olarak çalışan memnuniyeti anketi düzenlenmesi, ücretlendirme,
performans değerlendirmeleri, kariyerbgelişimi konularında çalışanların fikirlerinin alınması,
bu süreçlerin oluşturulması ve gelişiminde çalışanların katkıda bulunmasını sağlar ve sadece
bu sürece dahil olmaktan dolayı bile çalışan memnuniyeti sağlanabilir.
Memnuniyet düzeyleri çalışma grupları ayrımında değerlendirilerek yöneticiler kontrol
edebildikleri konulardaki (avukatların performans değerlendirmeleri, kariyer gelişimi)
sonuçlardan sorumlu tutulabilirler. Performans değerlendirmeleri ücrete bağlı olduğundan
anket sonuçları bir yönetici için düşük çıkarsa yönetici avukatın performansı olumsuz yönde
etkilenir. Bu uygulamayı kendi performans yönetim sürecine dahil eden bürolar çalışanların
geri bildirimlerinin değerlendirildiği ve bu değerlendirmeye göre yöneticilerin ödüllendirildiği
veya cezalandırıldığı mesajını alırlar.

__________________________________________________________________________________________
PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMLERİ VE UYGULAMALARI
Performans yönetim süreci çalışanların performansını ödüle bağlamak ve yüksek
performanslı bir kurum kültürü yaratmak açısından hukuk bürolarının en etkin araçlarından
birisidir. Bürolar değerlendirme formları, performans derecelendirme ölçütleri ve süreçleri
uygularlar. Bu uygulama ve araçların ortak yönleri aşağıda açıklanmıştır.
Kurumsal amaçlar ve hedefler bir çalışanın amaç ve hedeflerinin temelini
oluşturmalıdır ve bu amaç ve hedefler kurumun misyon ve değerlerini desteklemelidir.
Değerlendiren kişilerin hatalarını ve önyargıları azaltmak için geribildirim mümkün olduğunca
fazla kaynaktan gelmelidir. Çoğu büroda avukatlar yöneticileri, çalışma arkadaşları,
müvekkilleri ve astları tarafından performansları ve bazı durumlarda gelişim ihtiyaçları
açısından değerlendirilirler. Bu değerlendirme yöntemine 360 derece performans
değerlendirme ve geribildirim süreci adı verilir.
Performans yönetim sistemlerinde farklı kriterler temeli oluşturmasına rağmen
bürolar genellikle değerlendirmelerin alınan sonuçlar üzerinde odaklanmasına gayet ederler.
Her durumda kullanılan ölçütler kurumların kültürü ve iş stratejileri tarafından belirlenir.
Hukuk büroları genellikle performans değerlendirmelerinde sonuçlara nedensel olarak
bağlı kriterleri veya davranışları değerlendirirler. Tek başına tecrübe veya (genellikle üretilen
saatin faturalandığı tip işler yapan bürolarda) avukatların çalıştığı saat toplamları performansı
etkilemez. Çalışanların ürettikleri saatler izlenmesine rağmen bazı bürolar faturalanabilir saat
limiti belirlemezler, hatta avukatlara saatlik ücretlerini bile bildirmezler. Bu bürolarda zamanın

__________________________________________________________________________________________
takip edilmesi iş gücü planlaması ve projelerin fiyatlandırılması için kullanılır. Bu tip
hesaplamaları yapabilmek için avukatların günlük 8 saat zaman girdisi yapması istenir. Üretilen
saati doğrudan performans değerlendirmesinde kullanan bürolar da vardır. Üretilen her saatin
müvekkile faturalanabildiği durumlarda bu yöntem büronun finansal amaçları ile çalışanlardan
beklenen performansın uyumlu olmasını sağlar. Bu yöntemin sakıncası avukatların saatlerini
fazla yazma eğilimi ve bunun sonucunda müvekkillere gereksiz yere kabarık faturaların gitmesi
ve müvekkil memnuniyetinin azalmasıdır.
Bu yüzden saat üretimini performans kriteri olarak seçen büroların olumsuz sonuçlara
yolaçabilecek durumları gözlemesi gerekir. Performans değerlendirme sisteminin uygulanması
ve sürdürülebilmesi için çalışan ve yöneticilere eğitim verilmelidir. Tipik olarak bu gayretler
geri bildirimin ve çalışanların desteklenmesinin öneminin altını çizer. Yüksek ve düşük
performans sahipleri ayırt edilerek parasal ve parasal olmayan (eğitim ve gelişim fırsatları)
ödüllerin daha iyi çalışanlara tahsis edilmesi sağlanmalıdır. Yüksek performans sahipleri liderlik
ve kariyer gelişimi fırsatları açısından daha yüksek oranda ödüllendirilmelidirler. Aynı zamanda
düşük performans sahipleri performanslarının gelişimi açısından planlamaya tabi olmalıdır.
Bürolarda çalışanlara geribildirim ve koçluk yapmak günlük işleyişin bir parçası olmalı
ve yıllık değerlendirme, geribildirim için tek araç olmamalıdır. Genellikle bürolarda avukatlar
kendi performansları ve gelişimleri için geribildirim vermeye cesaretlendirilirler. Aynı zamanda
yöneticiler de koçluk yapmak için sorumlu tutulurlar. Yöneticiler genç avukatlara koçluk
yapmak ve geliştirmenin yönetici rollerinin bir parçası olduğunu bilmelidirler. Avukatların genç
avukatlara koçluk yapmasını sağlamanın yöntemleri aşağıda açıklanmıştır.
1) Diğerlerini geliştirme yeteneği avukatlar işe alınırken de sorgulanan
kriterlerdendir.
2) Diğer performans kriterlerinde iyi olmalarına rağmen avukatları yetiştirmede
eksikleri varsa yöneticiler terfi etmez.
3) Yöneticiler diğer avukatları geliştirme yetenekleri açısından değerlendirilirler.
4) Ücretlendirme ve performans primi avukatların gelişimine bağlanır.
5) Kıdemli yöneticilerin bu alanda liderlik yapması beklenir. Yöneticiler liderlik
potansiyeli olan avukatlara koçluk yaparlar. Bazı bürolar performans
değerlendirme sürelerini kısaltarak yıl içinde daha çok geribildirim ve koçluk
alınmasını sağlarlar. Bazı bürolarda değerlendirme 6 aylık dönemlerde yılda 2
defa yapılır. Proje bazlı çalışan hukuk bürolarında her proje bitiminde projedeki
ortak avukatlar diğer avukatları projedeki performanslarına göre
değerlendirebilir.

__________________________________________________________________________________________
İş hayatında bilindiği üzere sadece ölçebildiğinizi yönetebilirsiniz. İnsan Kaynakları
yönetiminde ölçümleme yapmak ve istatistik analiz etkin insan yönetiminde önemli bir yer alır.
Operasyonel mükemmelliği sağlamak, verilen kararların etkinliğini geliştirmek için büroların
insan kaynaklarına dair ölçümlemeleri yapmaları ve bu alandaki trendleri izlemeleri önerilir.
Performans yönetim sürecinin etkinliğini ölçümlemek için uygulanabilecek birçok yol vardır.
Çalışan memnuniyet anketleri, odak grup (bir konuyla ilgili derinlemesine mülakat ve anket
yapılan genellikle müvekkillerden seçilen bir grup) tartışmaları gibi.
Performans yönetim sisteminde değerlendirme formlarının kalitesini ölçümlemek,
performans sürecine uyulup uyulmadığını denetleyen raporları üretmek, zamana bağlı olarak
performansı ve gelişimi izlemek, sistemin geçerliliği ve güvenilirliğini değerlendirmek
mümkündür. Bunun yanı sıra avukat, bölüm ve il bazında performans ve gelişimi izlemek ve
avukatların başarı dağılımlarını karşılaştırmalı görebilmek de mümkündür. Ayrıca kritik
önemdeki insan kaynakları yönetim süreçlerinden ücretlendirme, işe alım, işten ayrılma, terfi
ve kariyer planlama konuları da çeşitli ölçütlerle ölçümlenebilir.

__________________________________________________________________________________________
5. İNSAN KAYNAKLARINI İNSAN SERMAYESİ VE İNSANA YATIRIM OLARAK
GÖRMEK
Bir büronun rekabetçi avantajı birçok farklı kaynağı müvekkillerine değer katacak
şekilde bir araya getirmesinden ve sürekliliğini sağlamasından oluşur. Bu kaynakların ne
olduğunun ve rekabetçi avantaja ne kattığının anlaşılması, temin edilmesi, geliştirilmesi,
koordine edilmesi, sürekiliğinin sağlanması ve korunması gerekir. Bu kaynaklardan hukuk
büroları için en önemlilerinden birisi de insan kaynağıdır ve bu kaynağa da yatırım ve sermaye
gözüyle bakılmalıdır. Hukuk bürolarının insana dayalı iş yaptığı açıktır. Bir hukuk bürosunun
bilançosunda mali ve fiziksel sermayesi gösterilir.
Bu kavramlar yıllar içinde geliştirilen finansçılar ve finansçı olmayanlar tarafından
anlaşılan bilgilerdir. Bir başlangıç noktası oluşturmalarına rağmen büroda çalışanların
deneyimi ve uzmanlığı, müvekkil ilişkileri, büronun ünü, marka değeri, başarısına doğrudan
katkıda bulunan rekabetçi avantaj ve kâr getiren gözle görünmeyen varlıklara bilançolar yer
vermez. Halbuki bütün bürolar insan sermayesini kullanarak değer yaratırlar ve bu sayede kâr
ederler. Bu yatırımı daha iyi anlamak, birlikte nasıl çalıştıklarını bilmek, büronun rekabet
karşısında başarısını ve mali başarısını nelerin sağladığını anlamak açısından yardımcı olur. Bu
sayede büro ortakları, büroyu daha doğru yere konumlar ve başarıya etki edecek değişkenleri
daha iyi yönetebilirler.

__________________________________________________________________________________________
Bir işletmenin değerini fiziksel ve mali sermaye dışında aşağıdakilerin katkısı da
belirler:
– Bireylerin katkıları (uzmanlıkları, deneyimleri ve kişisel bilinirlikleri,ünleri),
– Kontak ve iş ilişkilerinin katkıları (müvekkiller, büroyu referans gösterecek kaynaklar,
meslektaşların olumlu görüşleri),
– Kurum olarak büronun kendisinin katkısı (bütünüyle algılanan büro bilinirliği ile,
yönetimiyle, sistem süreç ve benzerleri ile).
İnsan sermayesi ise bireylerin katkıları ile oluşur.
İnsan Sermayesinin Özellikleri
İnsan sermayesi bir kişide bulunan bilgi, yetenek ve diğer özellikleri tanımlamak için
uzun süreden beri kullanılan bir kavramdır. İnsan sermayesini oluşturan unsurların başında bir
kişinin kendi çabasıyla ve iş deneyimleriyle edindiği kendinde biriktirdiği kazanımlar ve kişinin
başarılı bir çalışanda olması gereken kişisel özellikleri vardır. Sermayeyi oluşturan özellikler
karar verme yeteneği, motivasyon düzeyi, bağlılık ve kendisini işe adama ve kişisel tanınırlık ve
bilinirliktir. Kazanımlar ise bilgi düzeyi, uzmanlık ve yetenektir. Kazanımlar büronun hukuki
bilgi üretiminde doğrudan kullanılırlar. Kişisel özelikler ise bu üretimde dolaylı olarak kullanılır.
Örneğin kişilik ve ün bir büronun bir işe dahil olup olmayacağını ve belirli kişinin o işte çalışıp
çalışmayacağını belirleyebilir. Geliri üreten ise kişinin işe uyguladığı bilgi ve becerisidir. Olumlu
davranış ve motivasyon da bir bireyin o işe getireceği coşku ve adanmışlığı etkiler. Bu gözle
görünmeyen etki aslında müvekkilin aldığı hukuki hizmetin üzerinde etkili olur.
Avukatın işe getirdiği adanmışlık müvekkilin ödediği ücrete karşılık elde ettiği değerin
algılanmasında ve ödeme yapmasında etkili olur. Bir avukat olarak etkinlik sadece hukuk
bilgisine bağlı değildir. Bu bilgiyi belirli müvekkillerin faydasına kullanma becerisi ve tecrübesi
gerekir. Bu müvekkillerin herbirinin farklı bir geçmiş iş ilişkisi, beklentisi olduğundan bu
beceriyi özellikle belirgin bir müvekkil işinde kullanabilmek daha da önemlidir.

__________________________________________________________________________________________
Bu durumda uygulanması gereken profesyonel bilgi düzeyi sadece teknik bilgi
düzeyinin ötesindedir ve aşağıdakileri kapsar.
1. Hukuki hizmetlere dair bilgi düzeyi: Teknik hukuki bilgi, prosedür bilgisi ve yetenekler,
işe özgü bilgi (belirli projelere dair bilgi, tecrübe ve bu deneyimin nasıl yapılandırıldığı
bilgisi).
2. Müvekkil bilgisi: Müvekkillerin hizmet verdiği endüstrilerin bilgisi ve müvekkillere
özgü bilgi (müvekkillerin tercih ettiği çalışma biçimleri, müvekkillerin avukatlardan
beklentileri, vb.).
3. Yerel bilgi: Yerel bir baroya veya bölgeye bağlı olmaktan kaynaklanan bilgi.
Profesyonel bilgi tek başına yeterli değildir. Bu bilgi ancak iç kaynakların kurum içinde
etkin olarak yönetilmesi ile faydalı olur. Bu durum kurumsal bilgi düzeyi ihtiyacını ortaya
çıkarır. Kurumsal bilgi ise aşağıdakilerin birleşimidir.
1. Yönetimsel bilgi: Strateji geliştirme ve stratejiyi yönetme becerisi, kurum içi
organizasyon yapısı kurabilme, prosedür ve politikalar oluşturabilme yeteneği.
Verimliliği artırabilme yeteneği. İş Geliştirme, yeni müvekkil kazanım ve yenilik
yapabilme yeteneği (yeni ürün ve süreçler yaratarak). İnsan, mali sermaye, ekipman ve
teknoloji gibi üretim faktörlerini geliştirme ve yönetme yeteneği.
2. Durumsal bilgi: Bir kurumda olmaktan ötürü edinilen bilgi ve tecrübe. Kurumun nasıl
çalıştığı bilgisi, uygun prosedür (kalite güvence ve risk yönetimi prosedürleri dahil) ve
süreçlerin ne olduğu bilgisi. Kimin nerede çalıştığı, hangi görevde olduğu ve hangi
bilgilere sahip olduğu bilgisi (Karar vericilerin kimler olduğu bilgisi). Kurumun
strateji ve amaçlarının, tarihçesinin ve kültürünün bilgisi.

__________________________________________________________________________________________
İnsan sermayesinin hem profesyonel hem de kurumsal bilgiye sahip olması değerini
artırır. Çoğu hukuk bürosu sadece profesyonel bilgi düzeyini artırmaya çalışır ve çok azı
çalışanların kurumsal bilgi düzeyini artırmak için gayret eder. Çalışanlarda iki yönlü bilgi
düzeyinin artırılması ise rekabetçi başarıyı getirir ve büroların değerini artırır.
Finansal ve fiziksel sermayeye göre insan sermayesinin farkı insan sermayesinin
kaynaklandığı insandan ayrılamamasıdır. Bu durum bürolar açısından insana ait bilginin
kontrolü ve aktarılabilirliği konusunda tedbir almaya zorlar. Eğer bir büronun birincil üretici
kaynağı bilgi ise ve bu bilgi bireysel olarak çalışanlarda bulunuyorsa bu durumda büronun
kaynaklarına sahip olanlar çalışanlardır. Büro, avukatlarıyla bu bilgi kaynaklarını kullanabilmek
için anlaşma yapar. Buna rağmen büronun avukatların bilgisi üzerindeki sahiplik hakları çok
fazla teminat altına alınamaz. Bilgi kaynakları bireysel avukatlarda kalır ve kolaylıkla transfer
edilemez.
İnsan sermayesi her zaman bireylere aittir. Bununla birlikte bir avukatın hukuk
bürosunda öğrendikleri ve yaptıkları bir büroya ve müvekkillere özgüdür. Bu durumda insan
sermayesi büroya ait olmasa da büro açısından avukatların uzmanlaşmasını ve yeni hukuk
alanlarında öğrenmeyi teşvik etmesi rekabetçi avantaj ve kârlılık açısından faydalıdır.
Rekabetçi avantaj bakış açısından bir büronun avukatlarının bilgisinin derinliği ne kadar
fazlaysa rakiplerine göre bu büro o kadar avantajlı durumdadır.
İnsan sermayesinin bir kısmı genel niteliktedir ve birçok büroda kullanılabilir. Bir kısmı
ise büroya özgüdür yani avukatın çalıştığı büroda kullanılmaya daha uygundur ve büro dışında
kullanma imkânı çok yoktur. Büroya özgü insan sermayesinin getirisinin avukattan çok büro
tarafından kullanılması beklenir. İnsan sermayesinin tamamı ve genel nitelikli insan sermayesi
ile büroya özgü sermayenin dengesi büro için önemlidir çünkü rekabetçi avantaj sağlamaya
giden önemli bir yoldur. Büroya özgü insan sermayesini edinmenin ve bunu kullanmanın hem
büroya hem de avukata faydası vardır.
Bu tip bir sermayeyi edinmek için gereken bilgi birikimi ancak büro içi eğitim ve pratiğe
dayalı çalışma ile olur. Bunu sağlayan da büronun olanaklarıdır. Büro yatırım yaptığı ve eğittiği
avukatını kaybetmek istemez çünkü yeni alınacak avukat için de bir eğitim ve geliştirme
yatırımı yapılması gerekir. Avukat için de büroda edindiği tecrübe ve eğitim sonucu maaşındaki
artışın dış dünyada karşılığı olmayabilir. Çünkü bilgi kazanımları büroya özgüdür ve çok fazla
genel kullanımı olmayabilir. Böylece teoride büro ve avukat aralarındaki iş ilişkisini korumaya
çalışırlar. Örneğin büronun iş yapma prosedür ve politikaları, süreçleri, stratejisi, yönetim
yapısı, kalite güvence politikası, risk yönetim süreçleri, kurum kültürü gibi bilgiler büroda
çalışan avukatın başarılı olması için gereklidir ama başka bir büroda genel hatlar dışında tekrar
kullanılmaz. Büro kendi avukatını büroya özgü bu konularda ne kadar iyi eğitirse o kadar
başarılı olur.

__________________________________________________________________________________________
Profesyonel bilgi genel nitelikli insan sermayesidir. Fakat bir işe özgü olduğunda
örneğin belirli bir müvekkil işinin yapısı veya bir müvekkilin yönetim yapısı veya iş yapış şekli
gibi büroya özgü nitelik kazanabilir. Genel eğitim ile elde edilebilecek yönetim bilgi ve
becerileri her büroda kullanılabileceğinden genel niteliktedir. Büroya özgü proje yönetimi
uygulandığında ise bu bilgi ve beceriler büroya özgü bilgi sınıfına girer. Etkin bir bölüm ve
organizasyon yapısında aynı anda birkaç projeyi birleştirme ve yönetme yönetim bilgi ve
becerisi büronun işleyişine dair büroya özgü insan sermayesi kapsamına girer.
İnsan Sermayesinin Kontrolü
Büronun bakış açısından insan sermayesi her zaman elden uçup gidebilir. İnsan
sermayesinin bürodan ayrılması, büronun dengesinin korunması, sürdürülebilirliğinin
sağlanması açısından önemli bir konudur. Bu sermayeyi büro içinde korumanın iki yolu vardır.
İlki bu bilginin ortaya çıkarılması, kodlanması ve kayıt altına alınmasıdır. Böylece insan
sermayesi işletme sermayesine dönüşür. Bu yöntemle insan sermayesinin az bir bölümü
korunabilir ve rekabetçi açıdan çok değerli değildir. İkinci yöntem ise avukatların büroya
bağlılıklarını sağlayarak ayrılmalarını engellemektir. İş sözleşmelerinde kısıtlayıcı hükümlerle
bu sağlanmaya çalışılabilir. Bunun yerine bireylerin bir arada olmalarını ve ayrılmak
istemeyecekleri bir ortamı sağlayarak avukatların insan sermayelerini uzun süre büro yararına
kullanmalarına fırsat verilebilir. Motivasyona dayalı bu yöntem avukatların ve çalışanların
büroda kalmak istemelerini ve uzun vadede işin değerinin korunmasını güvenceye alır.

__________________________________________________________________________________________
İnsan sermayesi büroya ait olmadığı için aşağıdaki soruların büro tarafından
yanıtlanması gerekir:
– Hangi insan sermayesine büronun ihtiyacı vardır?
– En iyi hangi şekilde bu sermayeye erişebilir?
– Erişim haklarını nasıl koruyabilir?
Vurgulanması gereken bir husus da büronun hangi tip insan sermayesini kullanmaya
ihtiyacı olduğunu bilmesi gerektiğidir. Büronun bu kararını stratejisi ve elde etmek istediği
rekabetçi avantajın ne olduğu etkileyecektir. Bu karara göre farklı bilgi ve yetkinliklere ihtiyaç
duyulduğu ortaya çıkacaktır. İnsan sermayesi başka bir büroya kolaylıkla gidebileceğinden ve
tümünü büroda tutmak ve süreçlerle kayıt altına almak mümkün olmadığından bürolar insan
kaynağına içeriden mi yoksa dışarıdan mı erişeceklerine karar vermek isterler. Büroların
ihtiyaçları olan uzmanlık bilgisine dışarıdan erişmeleri için danışmanlık anlaşmaları veya
işbirliklerine ihtiyaçları vardır.
Uzmanlık gerektiren bilginin dışarıdan alınma kararı bu kaynağı büroda yetiştirmenin
karşılaştırmalı maliyetine bağlıdır. Diğer hukuk bürolarıyla yapılabilecek olan anlaşmalar ve
işbirlikleri de büro içinde bulunmayan uzmanlık bilgisinin alınması için bir seçenek olabilir. Dış
kaynaklar kullanılarak edinilen insan sermayesi uzman bilgi kaynağının uçup gidebilmesi
ihtimaline karşı bir koruma sağlamaz. Bununla birlikte büronun ihtiyaç duyduğu bir alanda
başka bir bürodan veya danışmandan alacağı hukuki desteği yazılı bir anlaşmaya dökmek en
azından belli bir süre denge ve güvenlik sağlar.

__________________________________________________________________________________________
6. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İÇİN ÖRNEK BİR SİSTEM
Bir hukuk bürosunda etkili bir İnsan Kaynakları stratejisini yerleştirmek için
aşağıdakilerin yapılması gerekir:
– İnsan Kaynakları stratejisi büronun stratejisine doğrudan bağlı olmalıdır ve anahtar
önemdeki stratejik insan kaynakları ihtiyaçlarını (değerler, avukatlardan beklenen
katkı, roller, yetkinlikler ve beceriler) tanımlamalıdır.
– Büronun İnsan Kaynakları ihtiyacına uygun en iyi uygulama ve politikaların işletime
alınmasını sağlamalıdır.
– İnsan Kaynakları uygulamaları müvekkil odaklı planlanmalı ve uygulamaya alınmalıdır.
– Büro ortakları ile yakın çalışacak bir İnsan Kaynakları ekibinin kurulması sağlanmalıdır.
İnsan Kaynakları Yönetimi Temel Unsurları
Bir hukuk bürosundaki temel İnsan Kaynakları unsurları aşağıdakileri kapsar.
1. Stratejik İnsan Kaynakları İhtiyaçları,
2. Görev Tanımı Gereksinimleri,
3. İşe Alım,
4. Oryantasyon,
5. Eğitim ve Gelişim,
6. Ödüllendirme,
7. Performans Yönetimi ve Gözden Geçirme,
8. Motivasyon,
9. İşten Ayrılma.
Bu unsurların tamamının istenildiği şekilde yerine getirilmesi büronun stratejisini
yerine getirecek motive edilmiş bir avukat kadrosunun bulunmasını sağlar. İnsan Kaynakları
uygulamaları sadece performansı düşük genç bir avukata eğitim ve geribildirim verilmesi
demek değildir. Ayrıca o genç avukatın eğitiminden sorumlu yönetici avukat veya ortağın açık
ve anlaşılır hedefler tanımlayıp tanımlamadığı, yeterli eğitim ve geribildirim sağlayıp
sağlamadığının da sorgulanmasını gerektirir. İnsan Kaynakları Yönetim sistemi stajyerlere
olduğu kadar ortaklara da uygulanmalıdır. Ortakların da görev tanımları belirlenmeli, büro

__________________________________________________________________________________________
avukatları arasından ortaklığa kabul edilecekler seçilmeli, eğitimleri tamamlanıp gelişimleri
sağlanmalı, iyi performans gösterdiklerinde ödüllendirilmeli ve gerektiğinde işten
çıkarılabilmelidirler.
1. Stratejik İnsan Kaynakları İhtiyaçları
Hukuk bürolarında İnsan Kaynakları Yönetiminin amaçlarından birisi büro stratejisine
hangi nitelikteki çalışanlarla ulaşılabileceğini tespit etmek ve mevcut işgücünün yetkinlikleriyle
istenilen yetkinlikler arasında farklar varsa mevcudun nasıl geliştirilebileceğini araştırmaktır.
Bu yetkinliklerin nasıl geliştirileceği araştırılırken müvekkilin istedikleriyle müvekkil karşısında
başarılı olmak için gereken niteliklerin bilinmesi faydalı olur. Sonuçta başarılı olmak için
gerekenlerin müvekkil açısından ne anlama geldiğini bilmek gerekir. Strateji oluşturulurken
büro ortakları, bölüm yöneticileri avukatlar büronun hedeflerinin belirlenmesinde rol oynarlar.
İnsan Kaynakları bölümü de büro kültürünün belirlenmesinde, stratejiye ulaşmak için
avukatlardan istenilen yetkinliklerin tanımlanmasında destek olur.
2. Görev Tanımı Gereksinimleri
Bu gereksinimlerin belirlenmesindeki amaç stratejiyi yerine getirmek için bir kişiden neler
beklendiğinin kesin tanımının yapılmasıdır. Bu tanımlamalar günümüzde iş tanımlarından
yetkinlik modellerine doğru evrilmiştir. Yetkinlik modelleri herhangi bir durumda yüksek
performans göstermek için çalışanların sahip olması veya kazanması gereken davranış
becerileri, sahip olmaları gereken değerler ve teknik yetkinlikler olarak tanımlanabilir. Bir
yetkinlik modeli haliyle performans yönetim sisteminin temelini oluşturur. Yetkinlik
modelleri anlaşılabilmesi ve buna uygun davranılabilmesi için ölçülebilir nitelikte olmalıdır.
Bu alanda da İnsan Kaynakları bölümü yetkinlik modelinin basit ve etkin olması, avukatların
ilgili eğitim ve geliştirme ile desteklenmesi ve gerçek bir hedef olarak algılanabilmesi için
çalışmalıdır.

__________________________________________________________________________________________
3. İşe Alım
Basit olarak anlaşıldığında işe alım konusu görev tanımından beklenenleri karşılayıp
büronun stratejisine ulaşmasını sağlayacak çalışanları çekebilmek ve istenen göreve
atayabilmek olmalıdır. Bununla birlikte esas sorun sürekli olarak performans gösterebilecek ve
büroya bağlılığı olan çalışanları bulabilmektir. Ayrıca çalışanın kendi değerleri ile büronun
değerleri arasında uyum olmalıdır. Bazı çalışanlar daha bireysel çalışmaya alışkındırlar ve takım
içinde çok verimli olamazlar. Takım çalışmasının önemli olduğu bürolarda ise bireysel davranış
ve çalışmalar takımın uyumunu bozabilir. Doğru çalışanı doğru işe yerleştirmek için büronun
sunduğu maddi hakların yanı sıra büronun kültürü, ödüllendirme sistemi ve terfi sisteminin
adaya çekici gelmesi, büronun da adayın kendi kültürüne uyumlu olduğundan emin olması
gerekir. Büro kültürüne uyumlu bir çalışanın alınıp alınmadığının anlaşılabilmesi için
uygulanabilecek yöntemler adayla yapılacak derinlemesine mülakat, önceden çalışılan
işyerinden alınabilecek referanslar ve kişilik testlerinin uygulanması olabilir.
Etkin bir işe alım süreci aşağıdakileri kapsar:
– Doldurulması gereken iş pozisyonunun açık tanımı ve istenenlerin belirlenmesi.
– Büro kültürünün ve hâkim değerlerin tanımlanması.
– İşe alım için İnsan Kaynakları yönetim danışmanlığı firmaları dahil, büroda çalışan
avukatların tanıdığı diğer avukatların araştırılarak işe alım için geniş bir aday
havuzundan faydalanmak. Büro içindeki avukatların aracılığı ile aday avukatların
bulunması büro avukatlarının büroyu daha iyi tanımaları nedeniyle daha uygun aday
bulabilmelerini kolaylaştırabilir.
– Büro içinde bir bölümde ihtiyaç olduğunda içeriden kaynaklarla bu ihtiyacın
doldurulması. Bu yöntemle bazı durumlarda içerideki avukatları terfi ettirmek daha
kolaylaşır.
– Gerektiği durumlarda esnek çalışma saatlerini adaya sunabilmek.
– Seçme rolünde olan yönetici veya avukatların seçme yetkinliklerini geliştirerek
(yetkinlik bazlı mülakat yapma, kişilik testi yorumlamaları, vb.) doğru adayların
seçilmesini sağlamak.
– Aday avukatların gözünde büronun nasıl algılandığını araştırmak.
- Tüm sürecin anlaşılır ve basit olması.
Çoğunlukla yapılan hata işe alımın idari bir iş olarak görülüp esas işin çok sayıda aday
avukat başvurusu üretmek ve büroyu diğerlerinden maaş ve müvekkil kalitesi ile ayırt etmeye
çalışmak olduğunun düşünülmesidir. İşe alım sürecinden sorumlu olanların esas amaçlarının
büronun stratejik amaçlarına ulaşmasını sağlayacak adayları bulmak olduğu ve ayrıca bu
nitelikteki adayları büroya çekebilecek cazip ortamı yaratmak olduğu bilinmelidir.

__________________________________________________________________________________________
4. Oryantasyon
İyi bir oryantasyon programı işe yeni başlayan bir çalışanın en kısa sürede işle ilgili
büroya özel öğrenmesi gereken konuları kavramasını ve işe katkıda bulunmasını sağlar.
Oryantasyon programında sadece büroda kullanılan yazılım ve cihazların kullanımının
öğrenilmesindense büronun işleyişi hakkında örneklerle bilgi verilmesi daha doğru bir
yöntemdir. Bir oryantasyon programının amacı aşağıdakiler olabilir:
– Büronun imajının ve stratejisinin anlatılması,
– Büronun kültür ve değerinin aktarılması,
– Performans beklentilerinin anlatılması,
– Temel politika ve prosedürlerin aktarılması.
Bu genel oryantasyondan sonra yeni başlayan çalışanın görev yaptığı bölümlerde kendisine
mentor atanarak işe özel bilgileri edinmesi sağlanır. İnsan Kaynakları açısından oryantasyon
süreci işe alımdan sonra işe yeni alınan aday için uygulanan en önemli ikinci adımdır.

__________________________________________________________________________________________
5. Eğitim
Eğitim ve gelişim çalışanların doğru bilgi, beceri, yetkinlik ve davranışlara kavuşmasını
sağlayan sürdürülmesi gereken bir süreçtir. Çalışanın iş yerindeki rolü ve düzeyine bağlı olarak
gelişim için düşünülmesi gereken birçok alan vardır. Bu gelişim alanları önceden tanımlanan
yetkinlik ve davranışlarla ilişkili olmalıdır. Hukuk bürosunda özellikle teknik bilgi içeren
eğitimlerin çoğu bürodaki tecrübeli avukatlar tarafından verilebilir. Hukuki konularda daha
derinlemesine bilgi ise genellikle üniversitelerin hukuk fakülteleri tarafından verilmektedir.
Kişisel gelişime ilişkin birçok konuda ise (sunum teknikleri, ikna yeteneğinin geliştirilmesi gibi)
konularında uzman eğitim firmaları bu konularda destek olmaktadır. Gelişim alanları, güncel
gelişmeleri içerecek şekilde hukuki bilgi ve yetkinlikleri içerir. Hukuki danışmanlık verme,
müzakere etme, sözleşme yazma yeteneğinin geliştirilmesi hukuki gelişim alanlarını kapsar.
Hukukçu olmayanlar için bu alan teknik uzmanlıklarına dair konuları kapsar (örneğin
muhasebe, Bilgi işlem ve iş geliştirme gibi). Müzakere teknikleri, finansal yönetim ve risk
yönetimi gibi konular da hukukçu olmayan kadronun kendisini geliştirip avukatlara yardımcı
olabileceği alanlardır. Özellikle avukatların faydalanabileceği eğitimler; müvekkil hizmetinin en
iyi şekilde nasıl verilebileceği, müvekkili yönetme yetkinliklerinin geliştirilmesi, teklif yönetimi,
iletişim, iş ilişkisi kurabilme ve geliştirebilme yeteneği, sunum tekniklerini geliştirebilme,
performans yönetimi konularıdır.
Çoğu büro, avukatlarında hangi yetkinlikler eksikse bunları belirlemeyi ve eğitimler yoluyla
geliştirmeyi İnsan Kaynakları sürecinin bir parçası sayar. Eğitimler klasik sınıf içi eğitimler
olabileceği gibi iş hayatındaki durumların simülasyonunun yapılabildiği uygulamalarla
zenginleştirilebilir.
Avukatlara verilebilecek eğitimlerin birçok yöntemi aşağıda örnek olarak verilmiştir:
– Büro içinde erişilebilecek bilgi ve eğitim kaynakları. Gelişmiş bir elektronik kütüphane
sistemi bilgiye erişimi kolaylaştırır.
– Video-konferans ile eğitim: Farklı lokasyonlardaki çalışanların birlikte eğitim
alabilmelerini sağlar.

__________________________________________________________________________________________
– Müvekkilin şirketinde eğitim: Örneğin Banka ve Finans alanında çalışan bir avukat
müvekkil bankanın işyerinde belli bir süre çalışabilir. Bu sayede müvekkil şirket içi
avukatlık hizmetlerini alırken avukat da verdiği hukuk hizmetinin operasyona nasıl
uygulandığını
görmüş olur.
– İş üzerinde eğitim: Avukat eksik kaldığı konuda kendisini geliştirmesi için bir dosyada
çalışarak yetkinliklerini geliştirir.
– Bireysel gelişim: Avukatlar kendi eğitimleri için çaba göstererek eğitim alırlar.
– Koçluk ve mentorluk (coaching, mentoring): Özellikle mesleki tecrübeye sahip büro
ortakları ve kıdemli avukatların daha genç avukatlara eğitim vermesi, yol göstermesi.
– Değerlendirme/gelişim merkezleri (assessment/development center):
Özel yetenek ve yetkinlikleri tanımlamak ve geliştirmek için işe özel İnsan Kaynakları
uygulamaların tasarlanması.
– Kişisel gelişim planları: Genellikle performans yönetim ve gözden geçirme çalışmaları
sonucu performansın geliştirilmesi için kişisel gelişim planlarının oluşturulması.
– Yetenek yönetimi: Büro için önemli olan yetenekli avukatların kişisel ve mesleki
gelişimlerinin gerçekleştirilmesi ve motive edilmeleri.
Hukuk bürolarında eğitimin zorlu taraflarından biri eğitimi gün ve süre açısından esnek
hale getirmek, diğeri de eğitimleri çekici kılabilmektir. Eğitimlere yüksek katılım oranlarının
sağlanabilmesi için yapılacaklar; işe uygun eğitimlerin alınması, eğitim öncesi katılımcılara
yeterince bilgi verilmesi ve eğitimin etkinliğinin ölçülmeye çalışılması olarak gösterilebilir. Çok
sayıda avukatın olduğu bürolarda önemli bir husus da yetenekli ve gelecek vaat eden
avukatlara daha fazla kaynak ayırma gereği ile tüm çalışanları eğitime katabilme becerisidir.

__________________________________________________________________________________________
6. Ödüllendirme
İş stratejisine ulaşmak için bir bürodaki çalışanları ödüllendirmek ve motive etmek
karmaşık bir alandır. Geleneksel olarak bürolar çalışanları ödüllendirmek için finansal ödül
verme yöntemine başvurmuşlardır. Daha yüksek maaş, büro ortağı olarak daha da yüksek gelir
elde etme olanağı gibi. Günümüzde ise özellikle yurtdışında önem kazanan performansa dayalı
ödüllendirme sistemi vardır. Bürolarda şimdi ödülün daha geniş bir tanımı vardır. Performansa
dayalı ücret sistemleri artmaktadır. Performansa dayalı ücretlendirmede önceden belirlenmiş
bir hedefe ulaşılıp ulaşılmadığına bakılarak maddi ödül verilir. Bu performans kişisel başarı,
takım başarısı, büronun genel başarısı veya yetkinlik tabanlı bir performans başarısı olabilir.
İkinci eğilim ise toplam ücretlendirme paketinin daha geniş bir tanımıdır. Yönetim yapıları daha
yalındır. Büro ortaklığı için daha az olanak vardır ve genç ortaklar ile avukatların iş/yaşam
dengesinden beklentileri iş dışındaki yaşama da zaman ayırabilecekleri bir iş hayatı olmasıdır.
Bu durumda hukuk bürolarının geleneksel ödüllendirme sistemi yeni kuşak avukat ve ortakları
daha az motive edebilir. Komple bir maaş sistemi paketi içinde çok sayıda değişken
barındırabilir. Ek tatil olanağı, esnek çalışma saatleri, eğitim veya işten ayrılmak için uzun
dönemli izin kullanımı, sosyal aktivite olanakları gibi. Ek olarak sunulabilecek olanaklar
arasında emeklilik planı, sağlık sigortası, çalışanların ailelerine sunulabilecek eğitim ve sağlık
yardımları sayılabilir.
Bazı bürolarda tüm ödül sistemi bileşenleri esnek olarak çalışanlara sağlanabilir ve bir
çalışan bunları bir alışveriş sepetinden seçer gibi seçebilir. Üçüncü eğilim ise büyük büroların
verdiği maddi olanaklar ile boy ölçüşemeyen büroların esnek ödül paketi ile başarılı adayları
kendisine çekmesidir. Son eğilim ise sürekliliği ve tutarlılığı sağlamak için maaş bandı ile tanımlı
bir kıdem sisteminin hem avukat hem de idari kadro için uygulanmasıdır. Aynı kıdem yılında
bulunan avukatlara başarılarına bağlı olarak farklı bantta maaş verilebilir. Maaş bandını
belirlemek için hukuk sektöründe avukatlara verilen ortalama maaşlar dikkate alınabilir veya
iş değerleme çalışması (yapılan işlerin karşılaştırması) yapılarak bir karar verilebilir.
Öncelikle, büro içindeki ödüllendirme sistemi büro kültürünün ve değerlerinin bir
yansımasıdır ve büronun çalışanlarına önerdiği işin karşılığında verilen ücrete ek bir tekliftir.
Bürolar hangi davranış ve katkıları ödüllendirmek istiyorlarsa buna uygun açık ve tutarlı ödül
stratejisi uygularlar. İleride hukuk büroları istenilen performansı büro kültürüne bağlayan daha
basit bir ödül sistemine dönebilirler. Ödül sistemlerini basitleştirmek veya çeşitlendirerek
istenilen amaçlara ulaşılmasını sağlamak İnsan Kaynakları yönetiminin en zorlu işlerinden
birisidir.

__________________________________________________________________________________________
STAJYERLİK SİSTEMİ – MENTORLUK/ROTASYON
Hukuk büroları için avukat yetiştirmenin en uygun yolu seçilerek alınan stajyer
avukatların bir sistem dahilinde büroda deneyimli bir avukat olarak yetiştirilmesidir. Bir sistemi
olan bürolarda her stajyer avukata deneyimli bir avukat mentor olarak atanır ve bu mentor
avukat stajyer avukatın gelişiminden doğrudan sorumlu olur. Genellikle stajyer avukatın
hukukun her alanında gelişim gösterebilmesi için danışmanlık, dava ve sözleşme yazımı
işlerinin tümünde görev verilir. Çok bölümden oluşan bürolarda stajyer avukatların tüm
bölümleri tanıması için rotasyon sistemi uygulanır. Stajyer avukatlara hem dava hem de
danışmanlık bölümlerinde görev verilir. Böylece stajyer avukatın hangi bölüme yakın olduğu
ve büronun da ileride stajyer avukatı hangi alanda çalıştırıp verim alacağı daha kolay anlaşılır.
Bazı bürolarda stajyerin stajı süresi boyunca hedef sayıda duruşmaya girmek, dava dilekçesi
yazmak, hukuki araştırma yapmak, sözleşme incelemek gibi sayısal hedefler konularak bu
kadar iş yapılıp yapılmadığı kontrol edilir
Stajyer avukat dönem sonunda iş adetlerinin yanı sıra hukuk bilgisi, gelişim isteği,
çalışkanlığı, iş kalitesi, analitik düşünme yeteneği, müvekkil memnuniyeti, büroyu temsil
yeteneği gibi hususlar da değerlendirilir. Gerekli gelişimi gösterdiği düşünülen stajyer
avukatlar büro tarafından avukat olarak istihdam edilirler.

__________________________________________________________________________________________
7. ÇALIŞMA GRUPLARININ (FARKLI HUKUK DEPARTMANLARININ)
YÖNETİMİ
Bir büroda farklı hukuki hizmetler veriliyorsa ve çalışan avukat sayısı farklı hukuk
alanlarından oluşmuş gruplar kurulmasına imkan veriyorsa büro departmanlar şeklinde
çalışabilir. Bu şekilde çalışmak hukuki uzmanlığın derinleşmesine imkan verir. Genellikle ayrı
hukuk departmanlarının başında büro ortakları veya kıdemli bir avukat bulunur. Dava,
danışmanlık,icra çalışma grupları en sık görülen ayrımlardır. Bununla birlikte proje finansmanı,
şirket satınalma ve birleşmeleri, şirketler ve ticaret hukuku gibi daha farklı nitelikteki hukuk
departmanları da farklı çalışma grupları şeklinde yönetilebilir. Farklı bölgelerde çalışan bürolar
işin doğası gereği her coğrafi bölge ofisini ayrı ayrı yönetir.
Seçilen stratejiye uygun olarak bir hukuk bürosu çalışma gruplarını hukuk uzmanlık
alanları, endüstriler, coğrafi bölge veya müvekkiller ayrımında oluşturabilir. Çalışma grupları
ayrımı sürekli birlikte çalışan bir büro yapısından farklı olduğu için gruplar arasında
koordinasyon başarı için şarttır. Müvekkile tek bir büro görüntüsü vermek, tanıtım, büyük bir
müvekkil işinin farklı gruplar tarafından yönetimi ve koordinasyonu gibi konularda grupların
sorumlu ortakları birlikte hareket etmelidirler.
Yukarıda bahsedildiği gibi çalışma grupları hukuk uzmanlık alanları, endüstriler, coğrafi
bölge veya müvekkiller ayrımında oluşturulabilir. Aşağıda her yapının özelikleri ve hangi
durumlarda bürolar için uygun yapı oluşturacakları açıklanmaktadır.
Çalışma Grubu Yapısı-Coğrafi Bölgeye göre ayrım
Operasyonel yönetim anlamında en çok görülen yapı coğrafi bölgelere göre ayrımdır.
Her bölgede avukat ve bu avukatların bağlı oldukları büro ortakları bulunur. Ortakların
bölgelerde bizzat bulunmaları gerekmez. Büro merkezindeki ortaklar arasında bölgelerin
yönetimi için iş bölümü yapılır. Avukatlar öncelikle bölgelere daha sonra ayrı hukuk uzmanlık
alanlarına göre atanırlar. Örneğin bu şekilde yapılanmış bir büroda bir rekabet hukuku grubu
varsa ayrı bölgelerde ayrı rekabet hukuku grupları olabilir. Bu yapıda bölgeler büro genelinde
tek bir rekabet hukuku grubunun parçası olmazlar. Bölgelerde küçük ofisleri olan ve bu
bölgelerdeki müvekkillere hizmet veren hukuk büroları bu şekilde organize olabilir. Coğrafi
bölge ayrımındaki yapılarda karşılaşılan zorluklardan birisi küçük bölgelerdeki hizmetlerin
merkez ofisteki hizmetlerin derinliği ve bilgi birikimine sahip olmamasıdır. Ayrıca zaman içinde
büyüklük açısından birbirine yakın ofisler arasında büronun zararına bir rekabet başlayabilir.

__________________________________________________________________________________________
Şekil-1: Coğrafi Bölgelere göre yapılanma
Çalışma Grubu Yapısı-Sektörlere/Endüstrilere göre ayrım
Bu modelde iş birimleri teknoloji, sağlık, üretim, gıda, inşaat, enerji gibi sektörler veya
endüstrilerdir. Çalışma grupları da bu sektörler ayrımında kurulur. Avukatlar birden fazla
sektör grubunda çalışabilirler. Yeni bir işin alınıp çalışılmaya başlanmasından tanıtım
faaliyetlerine kadar tüm çalışma grubu yönetimi işleri sektör takımlarında gerçekleştirilir. Bu
tip bir yapıyı hukuk bürosunda uygulamak genellikle zordur. Avukatlar hukuk alanlarına göre
ayrımı yapılmış gruplarda çalışmaya daha alışıktırlar.
Bir sektöre özgü çok sayıda iş yapılıyorsa veya büronun müvekkillerinin önemli bir
bölümü tanımlanabilir sektörlerdeyse bu sistem daha iyi yürür. Ayrıca kanunlarla sıkı şekilde
düzenlenmiş ve hukukçuların hizmetine ihtiyaç duyulan sektörlere göre ayrım olmasına da
daha sık rastlanır. Telekomünikasyon, bankacılık ve finans, enerji sektörleri gibi.
Şekil-2: Sektörlere göre yapılanma
Büro Ortakları
Sorumlu Ortak-1
Bölge-1
Sorumlu Ortak-2
Bölge-2
Sorumlu Ortak-3
Bölge-3
Sorumlu Ortak-4
Bölge-4
Büro Ortakları
Sorumlu Ortak-1
Sektör-1
Sorumlu Ortak-2
Sektör-2
Sorumlu Ortak-3
Sektör-3
Sorumlu Ortak-4
Sektör-4

__________________________________________________________________________________________
Çalışma Grubu Yapısı- Müvekkillere göre ayrım
Az sayıda müvekkili olan fakat müvekillerinin işleri karmaşık ve çok sayıda avukatın
birlikte çalışmasını gerektiren bürolarda bu yapı kullanılabilir. Belli sayıda müvekkilin işi
büronun işlerinin tümünü oluşturamayacağından diğer müvekkillere ayrı bir departman
kurmadan topluca hizmet verilebilir.
Şekil-3: Müvekkillere göre yapılanma
Çalışma Grubu Yapısı- Hukuk alanlarına göre ayrım
Hukuk bürolarının çoğu hukuk uzmanlık alanlarına göre çalışma grupları yapısını
oluştururlar. Bu yapının sıkça kullanılmasının sebebi uzmanlıkların müvekkillere daha iyi
anlatılabilmesi ve müvekkillere göre uzmanlık alanlarının yüksek değerli işlere daha uygun
olmasıdır. Örneğin bir hukuk bürosu İcra-İflas çalışma grubu, İş Hukuku çalışma grubu,
Rekabet Hukuku çalışma grubu gibi ayrı yapılar oluşturabilir. Ayrı bölgelere göre yapılanmış bir
büro olsa bile her bölgede hukuk alanlarına göre aynı düzeyde hizmet sağlayabilecek duruma
gelmek büroların amacı olmuştur. Bir müvekkilin merkez ofisindeki işinin yanısıra bölge
ofisinde de işi olursa müvekkil bu bölgede de aynı kaliteyi görmek isteyecektir.
Şekil-4: Hukuk alanlarına göre yapılanma
Büro Ortakları
Sorumlu Ortak-1
Müvekkil-1
Sorumlu Ortak-2
Müvekkil-2
Sorumlu Ortak-3
Müvekkil-3
Sorumlu Ortak-4
Müvekkil-4
Büro Ortakları
Sorumlu Ortak-1
Hukuk alanı-1
Sorumlu Ortak-2
Hukuk alanı-2
Sorumlu Ortak-3
Hukuk alanı-3
Sorumlu Ortak-4
Hukuk alanı-4

__________________________________________________________________________________________
Çalışma Grubu Yapısı- Karma yapı
Birden fazla bölgeden oluşan ve genellikle çok sayıda hukuk alanında uzmanlık
düzeyinde müvekkillere hizmet veren büyük hukuk bürolarında aşağıdaki gibi bir yapı kurulur.
Bu tip bir yapıda birden fazla hukuk alanı tek bir departmana bağlı olarak çalışabilir. Ayrıca
bölge ofisleri de bu departmanların bir parçası gibi çalışırlar. Çok sayıda hukuk alanında bir çok
müvekkile sektörel uzmanlık düzeyinde hukuk hizmeti veren büyük boyutlu ve çok ortaklı
bürolarda bu yapı uygun olabilir. Karma yapı diğer yapılara göre daha katmanlı ve karmaşık
olduğundan yönetimin önemi diğer yapılara göre daha fazladır. . Prensip olarak bir avukatın
öncelikli/birincil grubununun sadece 1 tane olması beklenir. Örneğin bir avukat Karma yapıda
sadece Departman-2’nin üyesi görünür Aynı avukat Hukuk alanı-4 ve Sektör-1 gruplarında da
çalışabilir. Diğer ayrımlara ikincil grup denilir. Örneğin Banka ve Finans Departmanında çalışan
bir avukat hem yeniden yapılanma hukuk alanında hem de enerji sektörü grubunda çalışıyor
olabilir. Avukatın ait olduğu ve performansının değerlendirileceği bölüm Banka ve Finans
departmanıdır.
Şekil-5: Karma Yapı
Büro Ortakları
Sorumlu Ortak-1
Departman-1
Sorumlu Ortak-2
Departman-2
Sorumlu Ortak-3
Departman-3
Sorumlu Ortak-4
Departman-4
Bölge-1
Bölge-2
Bölge-3
Hukuk Alanı-1
Hukuk Alanı-2
Hukuk Alanı-3
Hukuk Alanı-4
Hukuk Alanı-5
Hukuk Alanı-6
Sektör-1
Sektör-2
Sektör-3
Sektör-4
Sektör-5
Sektör-6

__________________________________________________________________________________________
8. HUKUK BÜROLARINDA AVUKAT PERFORMANSI DEĞERLENDİRME
SÜRECİ
Hukuk Büroları kendi bünyelerinde çalışmaya başlayan avukatların performanslarını
yılda en az 1 defa değerlendirir. Bu değerlendirme sonucunda başarılı bulunan avukatlar
değerlendirme sonrasında bir üst kıdeme geçerler. Bu şekilde işleyen bir sistemde bir Büro’da
stajyer avukat olarak çalışma hayatına başlayan bir avukat, basamakları teker teker tırmanarak
sonuçta Büro ortağı olabilir. Bürolarda uygulanan yöntem belli bir kıdem yılından sonra
avukatların Büro ortağı yapılmasıdır. Uygulama farklılık göstermekle birlikte kıdem sistemine
göre 8-12 yıl Büro’da avukat olarak çalışan avukatlar Büro ortaklığına geçmektedir. Performans
değerlendirmelerinde avukatların hukuki bilgi ve becerileri, kaliteli hukuki doküman üretimi
ile müvekkil ilişkileri yönetimi, takım çalışmasına yatkınlık, doğru ve düzgün dosyalama,
bilgisini diğer avukatlara aktarması, eğitimlere katkı, iş geliştirme ve tanıtım faaliyetlerine
katkı, zaman girdilerini zamanında girmesi ve faturaların müvekkile gönderiminde kendisinden
beklenenleri yapması gibi kriterler etkilidir. Bu kriterlerin yanısıra matematiksel olarak
hesaplanabilecek müvekkil işleri için üretilen saatler ve müvekkil işleri dışında Büro için
harcanan iş geliştirme, eğitim , seminer vb. süreleri dikkate alınır.
1. Performans Yönetim Süreci genelde aşağıda açıklanan aşamalardan oluşur.
1.1 Değerlendirilecek avukatlarla değerlendirme yapacakların belirlenmesi: Bir avukatı aynı
projelerde çalıştığı avukatların ve bağlı bulunduğu büro ortağının değerlendirmesi tam bir
karar varmak için gereklidir. Bazı bürolarda müvekkillerden de avukatlar hakkında geri bildirim
alınır. Daha geniş bir uzlaşma ile karar verilebilmesi için değerlendirilecek avukatlar birden
fazla ortağın projelerinde görev alırlarsa 2 veya daha çok ortak, bir avukat hakkında geri
bildirimde bulunur. Değerlendirme formlarında önceden belirlenen performans hedeflerine
ne derecede ulaşıldığının da bir analizi yer alır.
1.2 Değerlendirme ve geribildirimde dikkat edilecekler: Yapıcı eleştiri ve somut örneklerle
kararı desteklemek, genellemelerden kaçınmak ve nesnel davranmak geribildirimin değerini
artırır. Değerlendirmenin dürüst, adil ve dengeli olması arzu edilir. Değerlendirme önceden
belirlenen yetkinlikler ve hedeflere göre yapılır.
1.3 Özdeğerlendirme: Performans görüşmeleri başlamadan önce avukatlardan son 1 yıl içinde
kendi gelişimlerini nasıl değerlendirdikleri, gelişmeye açık yönleri, projelerde gördükleri
eksiklikler, kendi gelişimleri ve Büro’nun gelişimi için önerileri, eğitim ihtiyaçları, ileride
kendilerine nasıl bir kariyer yolu çizdikleri, kısa ve orta vade planları sorulabilir.
Özdeğerlendirme formlarında avukatların kendi iş hedefleri de yer alabilir. Bu soruların
yanıtları performans görüşmesinden önce ortaklar tarafından incelenir.

__________________________________________________________________________________________
1.4 Görüşme öncesi değerlendirme formları ve özdeğerlendirme formları ile diğer notların
düzenlenmesi: Genellikle bu süreci Bürolarda İnsan Kaynakları bölümleri düzenler. Ortaklara
değerlendirecekleri avukatların mevcut kıdem bilgilerini, formlardaki bilgilerin özetini
hazırlayarak iletir.
Avukatlar da ortakların kendileri hakkındaki görüşlerini ve performans düzeylerini öğrenirler.
Çok sayıda avukatın çalıştığı ve farklı çalışma gruplarının olduğu Bürolarda İnsan Kaynakları
Yönetimi yazılımı bu süreci daha doğru bir şekilde yönetir.
1.5 Performans Görüşmesi: Avukatlar ve bağlı bulundukları ortak/ortaklar değerlendirme
formlarındaki bilgiler üzerinden son 1 yılı değerlendirirler. Bu değerlendirmede daha çok
geliştirilecek alanlara eğilinebilir. Avukat ve ortakların belirledikleri performans hedefleri
üzerinde görüş birliğine varması ve performans görüşmesi sonucunda 2 tarafın da hedefler
üzerinde anlaşması yerinde olur. Genelde Büro’nun avukatlardan beklediği performans
hedefleri üzerinde değerlendirme öncesi avukat ve ortak bir araya gelir ve sadece hedeflerin
niteliği üzerinde anlaşırlar. Bu hedefler İngilizce sözleşme yazımını geliştirmek, Ticaret Hukuku
alanında daha derinlemesine çalışma yapma gereği gibi teknik konular olabilir Teknik konular
dışında belirlenebilecek hedefler müvekkile sunum yaparken dikkat edilecek hususların
geliştirilmesi, kendinden az kıdemdeki avukatların işlerini değerlendirirken daha yapıcı
davranma gibi hususlar da olabilir. Performans sonuçları görüşmede birlikte tartışılır. Bu
görüşmelerin çok standart bir yapısı olmayabilir. Görüşmelerin daha etkin ve verimli geçmesi
için özellikle değerlendiren ortaklar tarafından uyulacak bazı prensipler vardır. Bunların bir
kısmı aşağıda özet olarak yer almaktadır.
Toplantı hazırlığı:
Değerlendirme formlarının tamamlandığından ve bunların incelendiğinden emin olunuz.
Görüşme sırasında görüşeceğiniz önemli konuları belirleyin. Nasıl geri bildirim vereceğinize ve
ne tip sorular soracağınıza karar verin.
Performansı değerlendirirken avukatlardan beklenen yetkinliklere ve Büro’nun, çalışma
grubunun hedeflerine/iş planına göre değerlendirme yapın
Geribildirimlerin somut bilgi ve örneklere dayanmasına dikkat edin.
Toplantı için önceden organize olun ve çok acil bir konu çıkmadıkça ertelemeyin.
Değerlendirme toplantısı
Toplantı masasında görüşürken avukattan uzakta veya karşı karşıya olunduğunu hissettirecek
konumda oturmayın.
Görüşmenin geçmiş yılın performansının değerlendirmesi amacıyla yapıldığını ve süresini
açıklayın.Hedefleri ve gelecek yıla dair geliştirilecek alanları açıklayın
Değerlendirilen avukatın hangi konuları görüşmek istediği bilgisini alın. Eğer görüşülecek çok
konu varsa, ayrı bir toplantı düzenleyin.
Bir konuyu aydınlatmak istediğinizde öğrenmek ve detayları anlamak için sorgulayıcı sorular
sorun.
Suçlamaktan ziyade bir durumu düzeltmek için gelecekte ne yapılabilir bunun üzerine eğilin

__________________________________________________________________________________________
İyi yapılan ve yapılmayan hususlar üzerinde görüşün. Eğer başarılardan da bahsedilirse bir
performans görüşmesi çok motive edici olabilir.
Gözlenen davranış veya aktiviteler çerçevesinde neden başarılı olunup olunmadığını belirtin
Başarısız durumlar veya yetkinliklerde bekleneni verememe olduysa gelecek sefer ne
yapılabilirdi ve ne dersler alındı üzerine yoğunlaşın.
Hedeflerin Belirlenmesi ve değerlendirilmesi
Hedefler nasıl gerçekleştirilebilir veya ne daha farklı yapılabilirdi konusunu görüşün.
“Önümüzdeki 6 ay/1 yılda hedeflere ulaşmak için neler yapacaksın?”, “Hedeflerine ulaşmak
için nasıl bir yardıma ihtiyacın var?” sorularıyla hedefler üzerinde anlaşmaya çalışın
Avukat ile birlikte ölçümlenebilir, spesifik, ulaşılabilir hedefler üzerinde anlaşın.
Özet ve sonuçlandırma
Görüşme sonucunda başarılar, alınacak aksiyonları da içerecek şekilde önemli noktaları
özetleyin.
Hedefler ve takip edilecek hususlar için bir zaman programı belirleyin. Bir sonraki izleme
toplantısının tarihini belirleyin. (Örneğin 6 ay sonra)
Görüşme sonrasında önemli noktaları forma kaydedin, takip edilecek hususlar üzerinde avukat
ile görüş birliğine varın.
2. Avukatlar için Temel yetkinlikler
Bir çok farklı kriter temel yetkinlik olarak değerlendirilebilmesine rağmen teknik bilginin
uygulanması, Bilgi Yönetimi ve Öğrenme, Müvekkil ilişkileri ve iş geliştirme, yapılan işlerin
yönetimi, takım çalışması en çok değerlendirilen ölçütlerdir. Kıdem düzeyi yükseldikçe
avukatlardan beklenenler daha çok yönetme, iş geliştirme ve eğitme konularında başarılı
olmalarıdır. Giriş seviyesindeki kıdemlerde teknik bilginin hukuki durum ve müvekkil işlerine
uygulamasında başarı, üretilen hukuki dokümanların kalitesi, zamanında ve doğru olarak
üretilmesi daha çok önem kazanmaktadır. Aşağıda giriş seviyesindeki bir avukatın
değerlendirme kriterleri yer almaktadır.
Teknik Bilgi: Hukuki bilgi ve kavramlar, metod, düşünce şeklinin geliştirilmesi,
müvekkilin ihtiyaçlarını karşılamak için hukuki uzmanlığın kullanılması
Hukuki bilginin geliştirilmesi ve kullanılması:
- Etkin hukuki araştırma yapar
- Kendisine verilen işlerin kapsamını anlar, hukuki konuları doğru tanımlar
ve analiz eder.
- Ele alınacak aksiyonları ve konuları önceliklendirir. İşleri sonuca doğru
götürür.
- Ne zaman danışacağını ve daha kıdemli avukatlara ne zaman soru soracağına
doğru karar verir.
- Müvekkil işlerine dair hukuki yorum ve analizlerde tam ve anlaşılır şekilde
görüş ve düşüncelerini açıklar ve savunur.
Doküman hazırlama ve müzakere:
- Eğer varsa, önceden hazırlanmış aynı konudaki benzer dokümanlardan
faydalanarak hukuki dokümanları hazırlar.
- Detaylara dikkat eder ve biçim ve dilbilgisi açısından doğru bir doküman
üretir.

__________________________________________________________________________________________
- Müvekkilin amaçları doğrultusunda hukuki ve ticari argümanlara referans
vererek dokümanı hazırlar.
İşletme yönetimi konularında farkındalık
- Hukuk dünyasındaki gelişmelerin farkındadır, gelişmeleri takip eder.
Sektördeki değişikliklerin etkisinin farkındadır.
- Büro’nun stratejik önceliklerini anlar ve nasıl katkıda bulunulacağını bilir.
Yaptığı çalışmalarda Büro’ya bu anlamda nasıl katkıda bulunduğunu gösterir.
Bilgi Yönetimi ve Öğrenme: Kendi gelişimi, Büro’daki diğer avukatların gelişimi,
müvekkillere daha faydalı olabilmek için bilgisini geliştirir ve paylaşır
Bilgisini geliştirme,paylaşma ve öğrenme:
- Büro’da kullanılan hukuki bilgi kaynaklarını çok iyi anlar, kavrar ve müvekkil
işlerinde etkinlikle kullanır.
- Teknik uzmanlığını geliştirmek için iç ve dış bilgi kaynaklarını kullanır.
- Fikirlerini paylaşır ve Büro’nun üretilmiş hukuki dokümanlardan oluşan bilgi
kaynağına katkıda bulunur.
- Müvekillerinin sektörlerindeki düzenleme ve değişiklikler, hukuki gelişme ve
düzenlemeleri takip eder.
Kendisini ve diğer avukatları geliştirme:
- Hukuki bilgi ve becerilerini geliştirmek için çaba harcar
- Öğrenme ve gelişme fırsatlarını değerlendirir
- Kendisine verilen geribildirimleri değerlendirir ve başkalarına geribildirimde
bulunur.
- Kendi performansını değerlendirir ve performansını nasıl geliştirebileceğini
tanımlar ve aksiyon alır.
Müvekkil ilişkileri ve iş geliştirme: Müvekkillerle proje çalışmaları sırasında
profesyonel ve iyi iş ilişkileri kurulması,
Büro’nun işlerini ve profilini geliştirme
çalışmaları
Müvekkil ilişkilerinin geliştirilmesi:
- Müvekkillerle iyi ilişkiler geliştirir ve müvekkillerin ihtiyaç ve önceliklerine
göre işlerini planlar ve üretir.
- Müvekkil işleriyle ilgili gelişmeleri takip eder ve bu bilgileri takım
arkadaşlarıyla paylaşır
- Müvekkillerin isteklerine zamanında yanıt verir ve müvekkile verilecek
işleri yüksek kalitede yapmaya gayret eder.
- Müvekkile işlerin gelişimine dair güncelleme bilgisi verir. Gerektiği
durumlarda hukuk dilini müvekkilin anlayacağı şekilde aktarır.
Büronun işinin geliştirilmesi
- Büro’nun elçisi gibi davranır ve her zaman profesyonel ve yetkin bir duruş
sergiler.
- Büro’nun ürün ve hizmetlerinin müvekkilin ihtiyaçlarını nasıl destekleyeceğini
bilir.

__________________________________________________________________________________________
- Uygun olan durum ve yerlerde Büro’yu tanıtır.
- Kendisinin ve çalışma arkadaşlarının çalışma alışkanlıklarını geliştirir.
İş Yönetimi: Yaptığı işlerin zamanında, doğru ve etkin olarak kaydedilmesi
Kaynak Yönetimi:
- İş verimliliğini artırmak için Büro içi kaynakları etkin bir şekilde kullanır.
- Yapılacak işlere, sorumluluklara ve işlerin bitim tarihlerine dair takım
arkadaşlarıyla bilgileri paylaşır.
Müvekkil işi ve projelerin yönetimi:
- Üretilecek dokümanları zamanında hazırlar ve doğu şekilde sınıflandırır,
dosyalar ve kaydeder.
- Yapılacak işlerin kapsamı, btim tarihleri ve beklentileri anlamak için
zamanında soru sorar ve öğrendiklerini uygulamaya alır.
- Zamanı iyi kullanır, işlerini yetiştirir ve baskı altında iyi çalışır.
Finansal Yönetim:
- Müvekkil projeleri için harcadığı zamanın Büro zaman girdisi prosedürlerine
göre girişini yapar.
- Müvekkil ile Büro arasındaki finansal anlaşmayı bilir ve çalışmalarını
yürütürken bunu gözetir. Kontrolüne gönderilen faturaları zamanında kontrol
eder.
Diğerleriyle çalışmak: etkin bir takım oyuncusu olarak çalışmak
Takım Çalışması:
- Takım arkadaşlarıyla uyum içinde çalışır.
- Takım arkadaşlarına karşı duyarlıdır ve yaklaşımını uyarlamayı bilir.
- Takım arkadaşları ve diğer avukatlara yardımcı olur.
- Doğru ve sakin iletişim kurar. Aktif olarak dinler.
Liderlik:
- Güven aşılar ve diğerlerinin saygısını kazanır.
- Baskı altında pozitif davranır. Diğerlerinin fikirlerine saygılıdır.
3. Performansın Derecelendirilmesi:
Performans ölçümleri Çok iyi, iyi, orta, beklenenin altında gibi tanımlamalarla
derecelendirilebileceği gibi 1-5 arası (5 en yüksek not) puan da verilebilir. Derecelendirme
basamakları arttıkça dereceler arasındaki farkları ayırt etmek zorlaşacağından genellikle en
fazla 4 veya 5 basamaklı bir sistem kullanılır. Birden fazla kişi değerlendirme yaparsa her kriter
için ortalama puan verilir. Aşağıda bir performans derecelendirme sistemi genel olarak
açıklanmıştır. Bu sistemde 4 en yüksek performansı ifade eder. Bu sistemde dikkat çeken
avukatların çoğunun iyi performans göstereceği varsayımı ve iyi performans göstermeyenler
için sadece 1 düzey tanımlanmasıdır.

__________________________________________________________________________________________
Performans Düzeyi 4: Avukat sürekli olarak hedeflerini aştı, anahtar performans çıktıları
beklenen kalitenin üzerinde ve aynı düzeydeki avukatlara göre çok iyi. Üstün performans
gösterdi. Büro’da en başarılı avukatlar arasında gösteriliyor. Çalıştığı Hukuk alanında, kendi
işlevinde, Büro genelinde önemli katkılarda bulundu. Büro’nun kültürüne değerlerine uygun
davrandı ve diğerleri tarafından rol modeli olarak görüldü.
Performans Düzeyi 3: Avukat hedeflerini tamamıyla yerine getirdi, anahtar performans
çıktıları beklenen kalitede, bazı alanlarda üstün performans gösterdi. Beklenen hizmet kalitesi
ve katkıyı sağladı ve beklentileri aşmak için çabaladı. Aynı düzeydeki avukatlar arasında iyiler
arasında ve proje takımının anahtar üyelerinden.
Performans Düzeyi 2: Avukat yıl içinde iyi bir performans sergiledi ve çoğu hedef ve beklentiyi
karşıladı. Diğer avukatlarla karşılaştırıldığında halen geliştirilebilecek alanları var.
Yetkinliklerini, bilgisini ve tecrübesini geliştirerek performansını artırabilir.
Performans Düzeyi 1: Avukat diğer avukatlara göre düşük performans gösterdi ve beklenen
standartları karşılamıyor. Karşılanan hedef sayısı az. Geliştirilebilecek çok alan var. Zaman
programına göre hazırlanmış ve iyi tanımlanmış geliştirici hedefler ortaya konulmalı ve
yakından takip edilmeli.
Aşağıda peformans kriterleri ve performans düzeylerine göre hazırlanmış örnek bir form yer
almaktadır.

__________________________________________________________________________________________
Örnek Değerlendirme Formu
Değerlendiren
Avukat
Ünvan/Düzey Çalışma Grubu Avukat ise Bağlı
bulunduğu Ortak
Değerlendirilen avukat
TEMEL YETKİNLİKLER
Teknik Bilgi: Hukuki bilgi ve kavramlar, metod, düşünce şeklinin geliştirilmesi, müvekkilin
ihtiyaçlarını karşılamak için hukuki uzmanlığın kullanılması
Performans Düzeyi: 1 2 3 4
Yorumlar:
Bilgi Yönetimi ve Öğrenme: Kendi gelişimi, Büro’daki diğer avukatların gelişimi,
müvekkillere daha faydalı olabilmek için bilgisini geliştirir ve paylaşır
Yorumlar:
Müvekkil ilişkileri ve iş geliştirme: Müvekkillerle proje çalışmaları sırasında profesyonel ve
iyi iş ilişkileri kurulması, Büro’nun işlerini ve profilini geliştirme çalışmaları
Yorumlar:
İş Yönetimi: Yaptığı işlerin zamanında, doğru ve etkin olarak kaydedilmesi
Yorumlar:
Diğerleriyle çalışmak: Etkin bir takım oyuncusu olarak çalışmak
Yorumlar:

__________________________________________________________________________________________
4. Sayısal Değerlerin Performans Yönetiminde Kullanımı
Hukuk Bürosunda çalışan avukatların fatura edilen zamanlarının müvekkil ve proje ayrımında
ve fatura dışında diğer aktiviteler için harcadıkları zamanların da bir Bilgi Yönetim sistemi
tarafından kaydedildiğini düşünelim. Bu bilgileri kullanıp bir avukatın belli bir eşik değerin
üzerinde saat üretip üretmediği kaydedileceğinden üretilen saate göre bir avukatın
performans gösterip göstermediğine de karar verebiliriz. Sayısal değerler, yetkinliklerdeki
performans düzeyi ile birlikte bir avukatın yıl içindeki başarısında değerlendirmeye alınır.
Aşağıda örnek bir saat üretimi çizelgesi görülebilir.
XYZ Hukuk Bürosu 2015 Üretilen Saat Çizelgesi
Avukat Üretilen
Saat
Faturalanan
Saat
Hedef
Faturalanan
Saat
Gerçekleşme
yüzdesi%
Eğitim,
Seminer,
kendini
geliştirme
amaçlı işler
için harcanan
saat
İş
Geliştirme
için
harcanan
saat
Toplam
harcanan
saat
1.Avukat-1 1,800 1,650 1,600 %103.12 100 150 2,050
1.Avukat-2 1,900 1,500 1,600 %93.75 70 25 1,995
1.Avukat-3 1,550 1,400 1,600 %87.50 75 55 1,680
1.Ortalama 1,516.66 1,600 %94.79 81.66 76.66 1,908.33
2.Avukat-4 2,000 1,700 1,800 %94.44 50 50 2,100
2.Avukat-5 1,500 1,250 1,800 %69.44 25 25 1,550
2.Avukat-6 1,700 1,440 1,800 %80.00 100 120 2,020
2.Ortalama 1,463.33 1,800 %81.29 58.33 65.00 1,890
Genel
Ortalama
1,490 1,700 %87.64 70.00 70.83 1,899.16
Toplam harcanan saat = Üretilen saat+ Eğitim/Seminer saatleri + İş Geliştirme saatleri
%Gerçekleşme yüzdesi = Faturalanan saat/Hedef faturalanan saat
Büro’da 2 grupta 3’er avukattan toplam 6 avukat olduğunu ve 1 tam yıl boyunca çalıştıklarını
varsayalım. Çizelgeden görülebileceği gibi hedef saatleri yıllık 1,600 saat olan 1.grup avukatlar
ve hedef saatleri yıllık 1,800 saat olan 2.grup avukatlar vardır. Hedef saatler genellikle
avukatların kıdemlerine göre değişir. Kıdem seviyesi arttıkça ve avukatlardan daha yönetsel
işler beklendikçe saat üretimi beklentisi daha alt kıdemlere göre azalacaktır.
Üretilen saatin tamamının faturaya yansıtılamamasının sebebi sabit ücretli ve tavan ücreti olan
projelerde proje bütçesine erişildikten sonra üretilen saatlerin faturaya aktarılamamasıdır.
Başka bir neden de Büro’nun kendi insiyatifiyle üretilen saatlerin tümünü değil de bir kısmını
müvekkile yansıtma kararı olabilir. İş süreçleri, eğitim ve iş devrindeki aksaklıklardan dolayı bir
iş beklenenden uzun sürdüyse ve bu durumdan müvekkil sorumlu değilse saatlerin bir kısmı
müvekkile yansıtılmayabilir.

__________________________________________________________________________________________
Hedef faturalanan saate göre hem Büro’da hem 1.grupta saat üretimine göre en başarılı
Avukat-1’dir. Avukat-1 aynı zamanda fatura dışı değer katan aktivitelerde de en fazla zaman
harcayan avukattır. Bu grupta en başarısız olan ise Avukat-3’dür. Bu grupta eğer performans
değerlendirmeleri de olumluysa Avukat-1 bir üst kıdeme geçebilir.
2.grupta saat üretimine göre en başarılı olan Avukat-4’dür ve yine performans
değerlendirmesi olumluysa bir üst kıdeme geçebilir. Bu grupta en başarısız olan Avukat-5’dir.
Hem 1. hem 2. grupta hedefine en az yaklaşan da Avukat-5’dir. Avukat-6 fatura dışı değer
katan aktivitelerde Avukat-1’den sonra en fazla katkıda bulunan avukattır.
Avukatlar açısından yıl içinde faturalanan saatlerinin az olmasına sebep olan iş yükü
paylaşımındaki dengesizlikler, bir gruptan diğer gruba transferler, eğitim eksikliği, doğru
bilgilendirilmeme, iş devrindeki aksamaların da kıdem kararı verilirken gözönüne alınması
gerekir.
Dikkat edilmesi gereken diğer bir husus da faturalanan saatlerin müvekkil ve proje ayrımında
dağılımıdır. Özel bir durum olmadıkça tüm bir yıl boyunca bir avukatın çok az sayıda müvekkille
çalışması istenen bir durum değildir. Farklı müvekkillerin farklı projelerinde yer almak
avukatları hukuki anlamda ve iş bilgisi açısından geliştirir. Aşağıdaki çizelgelerde 2 avukatın yıl
içinde faturalanan saatlerini hangi müvekkillerin hangi projelerinde kaç saat ile ürettiklerini
görebilirsiniz.

__________________________________________________________________________________________
XYZ Hukuk Bürosu
Avukatların Müvekkil Projeleri ayrımında faturalanan saatleri
Müvekkil-1 Müvekkil-2 Müvekkil-3 Müvekkil-4 Müvekkil-5 Müvekkil-6 Toplam
saat
Avukat-1 Proje1: 100
Proje2: 150
Proje3: 150
Proje 4: 125
Proje 5: 50
Proje 6: 50
Proje 7: 200
Proje 8: 110 Proje 9: 80 Proje10: 130 Proje 11: 200
Proje 12: 200
Proje 13: 105
400 saat 425 saat 110 saat 80 saat 130 saat 505 saat 1,650
saat
Müvekkil-7 Müvekkil-8 Müvekkil-9 Toplam saat
Avukat-4 Proje 14: 800 Proje 15: 300
Proje 16: 100
Proje 17: 100
Proje 18: 200
Proje 19: 200
800 saat 400 saat 500 saat 1,700 saat
• Çizelgelerden görülebileceği gibi Avukat-4 Avukat-1’den daha fazla saat üretmesine
rağmen Avukat-1 daha fazla sayıda müvekkilin daha çok projesinde yer almıştır.
Avukat-4 ürettiği saaatlerin neredeyse yarısını tek bir müvekkil için üretmiştir.
İçeriklerini bilmeden sadece rakamsal değerlere bakarak Avukat-1’in farklı projeler
sayesinde daha zengin bir tecrübeye sahip olduğu düşünülebilir.

__________________________________________________________________________________________
9. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE ANALİTİK YAKLAŞIM
Giriş
• Performans Değerlendirmesi İnsan Kaynakları Yönetimi’nin en önemli
unsurlarındandır. Değerlendirme kriterlerini belirlemek ve bir avukatın başarısını
matematiksel olarak ölçümlemek her zaman mümkün değildir. Bununla birlikte
performans değerlendirme sürecini geliştirmek ve performans değerlendirmelerini
daha etkin hale getirmek her zaman mümkündür.
• Hukuk Bürolarında kullanılan yöntem yılda en az bir defa avukatların performanslarının
diğer avukatlar, Büro kıdemli avukatları ve Büro ortakları tarafından
değerlendirilmesidir. Performans ölçütleri takım oyuncusu olmak, iletişim
yeteneklerinin gelişmiş olması, gerçek yaşam koşullarına teknik becerilerin
uygulanması, hukuki araştırma yeteneklerinin değerlendirilmesi gibi unsurlar olabilir.
• Performans değerlendirmesinin başka bir boyutu daha vardır. Özellikle genç
avukatların yaptıkları işlerin değerlendirilmesi ve projelerde hangi avukatlarla
çalıştıklarının belirlenmesi önem kazanır. Hukuk Bürolarının çoğu yapılan işlerde
kıdemli avukatların genç avukatların yaptıklarını denetlemesini tercih eder. Müvekkile
gönderilen işlerin doğru ve kaliteli yapılabilmesi için ikili kontrol gereklidir.
• Avukatlar genellikle takımlar halinde çalışırlar. Hukuk Bürosunda farklı çalışma
alanlarına göre ayrılmış bölümler olduğunda çalışma alanlarına tahsis edilmiş avuaktlr
projelerde takım oluşturular. Örneğin Şirket satın alma ve birleşmeleri grubu kendi
çalışma alanına giren projelerde çalışırken dava grubu uyuşmazlık projeşerini yürütür.
Bazu projelerde ise farklı çalışam alanlarından avukatların birlikt çalışması gerekir.
Örneğin bir projede Şirket satınalam ve birleşmeleri grubu proje finansmanı grubuyla
çalışabilir.
Performans Değerlendirme Sisteminin Geliştirilmesinin Gerekçesi
• Bir avukat kendi çalışma grubu dışındaki avukatlarla kendi grubundaki avukatlardan
daha fazla çalışabilir. Yıl içinde genellikle eğitim veya dönemsel olarak farklı çalışma
gruplarında tecrübe edinilmesi amacıyla avukatların bir kısmı farklı gruplarda çalışırlar.
Bu tip dinamik bir çalışma ortamı avukatların yaptıkları işleri kimlerin değerlendireceği
konusunda her zamankinden farklı bir çözüm gerektirir.
• Bu amaçla değerlendiren avukat ve değerlendirilen avukat’lardan oluşan bir çizelge
hazırlanabilir. Esnek olmayan bir yapısı olan çalışma grubu organizasyon şemasına göre
daha dinamik ve değişken bir proje takımı yapısı organizasyon şemasının temelini
oluşturur. Tablo-1’de avukatların aynı grupta yer almalarına rağmen bazılarının sadece
bazı projelerde birlikte çalıştıklarını görebiliriz.

__________________________________________________________________________________________
• Tablo-2’de hazırlanan diğer çizelgede ise değişik kıdemdeki avukatların birbirleriyle
istenen çalışma süresini ve kaç projede birbirleriyle çalışmalarının beklendiğini gösterir.
Kıdemli bir avukatın kendisini geliştirmesi için orta kıdemdeki bir avukatla 3 projede ve
kıdemli bir avukat ile 2 projede çalışmasının beklendiğini varsayalım. Bu ölçümleri
yapabilmek için değerlendirme çizelgesinin hangi avukatın kiminle hangi projelerde ne
kadar süre ile çalıştığını görebilecek şekilde geliştirilmesi gerekir. Çizelge
geliştirildikten sonra performans değerlendirme ve yapılan avukatlık işlerinin denetimi
açısından kullanılabilir.
Çalışma Grubu-A Değerlendiren Avukat:
Orta Kıdem Avukat-2
Değerlendiren Avukat:
Kıdemli Avukat- 3
Değerlendirilen Avukat
:Kıdemsiz Avukat-1
X
(Birlikte sadece küçük
boyutlu bir projede
çalıştılar.)
X
(Kıdemli avukat Büro’ya yeni
katıldı ve dolayısıyla çok az
çalışabildi)
Tablo 1: Değerlendirme Formu Çizelgesi
Çalışma Grubu-A Değerlendiren Avukat:
Orta Kıdem Avukat-2
Değerlendiren Avukat:
Kıdemli Avukat- 3
Değerlendirilen Avukat
:Kıdemsiz Avukat-1 Son 6 aylık dönemde en
az 3 projede birlikte
çalışılmalı.
Son 6 aylık dönemde en az 2
projede birlikte çalışılmalı.
Tablo 2: Kıdeme göre istenen çalışma ilişkisi
Değerlendirme Çizelgesinin Geliştirilmesinin Faydaları
• Bu tip bir çizelgeyi hazırlamanın zor tarafı birlikte çalışmanın nasıl ölçülebileceğidir.
Aynı proje takımında yer almak bile iki avukatın birlikte çalıştığını göstermeyebilir.
Özellikle bazı büyük projelerde aynı çalışma grubundan 2 avukat projede birlikte
çalışmadan farklı işleri tamamlayabilirler.
• Birlikte çalışılan süreleri tanımlayabilmek ve daha ayrıntılı bilgi edinebilmek için Hukuk
Büro’larının çoğunda kullanılan Zaman Girdileri sistemi kullanılabilir. Bir Zaman Girdisi
sisteminde proje kod numaralar ayrımında yapılan işler süreleriyle birlikte kaydedilir.
Zaman Girdileri Yönetimi sistemlerinin özelliklerinden birisi de karşılıklı saat girme
özeliğidir.

__________________________________________________________________________________________
Örneğin:
• Avukat A projede yaptığı işi aşağıdaki gibi kaydeder:
Müvekkilin ABC projesi için Avukat B ile 2 saatlik toplantı yapıldı.
• Avukat A aynı toplantıda Avukat B’nin de bulunduğunu kaydettiği için Avukat B de
kendi zaman girdisini aşağıdaki gibi kaydeder.
Müvekkilin ABC projesi için Avukat A ile 2 saatlik toplantı yapıldı.
• Eğer birbirleriyle ilişkili iş sürelerini zaman girdileri veri tabanından bulabilirsek bu
durumda aynı projelerdeki birbirleriyle ilişkili zaman girdilerini süre olarak
hesaplayabiliriz Yukarıdaki örnekten Avukat A ile B’nin en az 2 saat süre ile birbirleriyle
ilişkili olarak aynı projede çalıştıklarını öğreniriz.
• Bu tekniği geliştirirsek zaman girdileri bilgilerinden Avukat A’nin Avukat B’nin
yorumlarına istinaden bir sözleşmeyi 3 saatte hazırladığını veya Avukat A ile Avukat B
arasında 4 saat süre ile projeye dair hukuki bir görüş alışverişi yapıldığını ve toplamda
Avukat A’nın doğrudan Avukat B ile 6 saat çalıştığını, Avukat A’nın Avukat B’nin
gözetiminde ise 3 saat çalıştığını görürüz. (6 saat=2 saat toplantı + 4 saat görüş
alışverişi)
• Aşağıdaki Tablo-3 farklı kıdemdeki avukatların projelerdeki birbirleriyle ilintili işlerinin
süresini gösterir. Tablo’dan görülebileceği gibi Kıdemsiz Avukat-1 kendi grubundaki
avukatlardan çok diğer gruplardaki avukatlarla daha çok çalışmıştır. Bu durumda
Kıdemsiz Avukat1’in performans değerlendirmesinin Ortak Kıdemdeki Avukat-4 ve
Kıdemli Avukat-5 tarafından yapılması daha doğru olacaktır.
• Bu tablodaki bilgilerden hareketle Kıdemsiz Avukat-1’in neden kendi çalışma
grubundaki avukatlarla daha az çalıştığının da araştrılması gerekir. Tablo’dan öyle bir
sonuç çıkabilir ki Avukat-1’in Çalışma Grubu-A’dan daha çok Çalışma Grubu-B’nin üyesi
olması gerekebilir. Tablodan anlaşılan başka bir bulgu ise Avukat-1’in çalışmalarının
gerektiği kadar denetlenmemesidir. Kendi grubundan bir kıdemli avukatla en az 2
projede çalışması gerekirken farklı projelerde farklı kıdemli avukatlarla çalışmıştır.
Orta Kıdem
Avukat-2
Çalışma Grubu-
A
Kıdemli Avukat-
3
Çalışma Grubu-A
Orta Kıdem
Avukat-4
Çalışma
Grubu-B
Kıdemli
Avukat- 5
Çalışma
Grubu-B
Kıdemsiz Avukat-1
Çalışma Grubu-A
1 projede
çalışıldı.
Süre: 10 saat
1 projede
çalışıldı. Süre: 5
saat
4 projede
çalışıldı.
Süre:50 saat
1 projede
çalışıldı.
Süre: 25 saat
Tablo 3: Avukat-1’in projedeki takım arkadaşlarının birbirleriyle ilintili zaman girdileri

__________________________________________________________________________________________
Raporlama Sisteminin Önemi:
• Bu tip bir raporlama sistemi oluşturulabilirse değerlendirmesi yapılacak avukatların
performansı sadece o avukatlarla çalışan kişilerce değerlendirilebilir. Örneğin bu
raporlama yapılmadan önce Kıdemli Avukat-5’in değerlendirmesi düşünülmezken en
fazla çalışan kıdemli avukat olarak genç avukat hakkında kendisinden görüşlerinin
alınması önem kazanır. Performans değerlendirme formları bu tip raporlamalara göre
doğru kişilere değerlendirme için gönderilebilirse avukatların performansları hakkında
gerçeğe daha yakın bir resim ortaya çıkacaktır. Ayrıca bir avukatın daha kıdemli bir
avukatın gözetiminde ne kadar süre ile çalıştığı ve busürenin beklenen süreye göre az
mı çok mu olduğu da anlaşılabilir.

İnsan kaynakları yönetimi makaleleri

İnsan kaynakları yönetimi makaleleri

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to İnsan kaynakları yönetimi makaleleri

Similar to İnsan kaynakları yönetimi makaleleri (20)

İnsan kaynakları yönetimi makaleleri