1. ontslagrecht. Maar geen enkel bedrijf
kan om het ontslagrecht heen. Ook
ABN Amro niet. Het arbeidsrecht kent
echter geen regels over hoe je moet
reorganiseren als er geen ontslagen val-
len, benadrukken Sijm en Gorter: ‘Lifo
moet uitsluitend worden toegepast bij
collectief ontslag, bij functies die onge-
wijzigd blijven en die in aantal afnemen.
Maar er is geen sprake van letterlijk
collectief ontslag bij ABN Amro. De bank
zet boventallige mensen nooit zomaar
op straat. Wat wel eens is gebeurd is
dat mensen van vrijwillige vertrek-
regelingen gebruik konden maken’,
legt Gorter uit.
De kern van het nieuwe akkoord met
de bonden is dan ook dat ABN Amro
overtollige medewerkers niet ontslaat,
maar dat ze naar het mobiliteitscentrum
Kompas gaan. De Roock: ‘We hebben
afspraken gemaakt hoe we bepalen
welke mensen daarvoor in aanmerking
komen. Daarbij maken we onderscheid
tussen functies die na reorganisatie
ingrijpend veranderen of nieuw zijn.
Lifo speelt hier nooit een rol.
We selecteren volledig op basis van
kwaliteit. Bedrijven doen dit al jaren
en ABN Amro dus ook. Als functies
na reorganisatie niet ingrijpend wijzigen,
maar wel in aantal verminderen zodat
er mensen overtollig worden, dan
selecteren we voortaan in een afgewo-
gen systeem.’
Dat betekent voor vijftig procent op
dienstjaren en voor vijftig procent op
kwaliteit. Medewerkers kunnen punten
verdienen op beide criteria. Degene
zomer 2004, People & Performance 54 Hay Group
Vanuit het bedrijfsleven komen initiatieven om bij reorganisaties
gedeeltelijk te breken met lifo. In het geval van overtolligheid,
bij ongewijzigde functies die in aantal afnemen, moet niet langer
de langstzittende werknemer de meeste rechten krijgen. Selectie
op kwaliteit moet ook meetellen. Onlangs sloten ABN Amro en
de bonden een akkoord voor een alternatief. De bond, de bank
en Hay Group geven hun visie op reorganiseren met behoud
van kwaliteit van mensen.
Het wettelijke principe last in first out
(lifo) is sinds de Tweede Wereldoorlog
een van de pijlers van het Nederlandse
collectieve ontslagrecht. Bij collectieve
ontslagen tijdens reorganisaties betreffen-
de ongewijzigde functies, hebben
werknemers met de meeste dienstjaren
de sterkste rechten om te blijven.
Het beginsel van het Ontslagbesluit is
ingevoerd om werknemers te beschermen
tegen willekeur. Maar is dat niet enigs-
zins onrechtvaardig? Kwaliteit, inzet en
potentieel worden nu niet meegerekend.
Eerlijk of niet?
Huug Gorter, bestuurder fnv Bond-
genoten bij ABN Amro en Renate Sijm,
consultant arbeidsvoorwaarden en
arbeidsverhoudingen bij Hay Group,
vinden dat het lifo-beginsel een compo-
nent bevat die zijn plek verdient.
Gorter: ‘Mensen die jarenlang loyaal
zijn geweest aan de onderneming hebben
recht op enige bescherming. Bovendien
betekent veel dienstjaren vaak ook dat
medewerkers over waardevolle kennis,
ervaring en klantrelaties beschikken.
Deze zaken moeten een rol spelen bij
selectie.’ Maar beiden menen ook dat
het hebben van veel dienstjaren kan
betekenen dat medewerkers vastgeroest
zijn in hun functie. Sijm: ‘Dan wordt
een voordeel juist een nadeel.’
De bescherming had te maken met
ouderwetse typen organisaties, zeggen
zowel Sijm, Gorter als Bert de Roock,
senior vice president human resources
bij ABN Amro en verantwoordelijk voor
de cao-onderhandelingen. Door hun
brede opleiding en ervaring hebben
mensen tegenwoordig meer kans op de
arbeidsmarkt. Daarom is het volgens
De Roock niet oneerlijk als je de beste
mensen wilt houden in je bedrijf:
‘Al jaren stimuleren wij onze mensen
tot opleiding en ontwikkeling en om
tijdig te wisselen van functie. Dat bevor-
dert de mobiliteit en zorgt voor brede
ervaring. Wij faciliteren dit soort zaken
ook, dus vinden wij het terecht dat we
iedereen hetzelfde behandelen, ook de
mensen die al langer bij ons zijn.’
Lifo snijdt in de concurrentiekracht
van Nederlandse ondernemingen,
waardoor organisaties een belangrijke
pijler in de bedrijfsvoering kwijtraken.
Daarom moet selectie op kwaliteit een
onderdeel zijn van de hr-strategie,
is de mening van Sijm: ‘Het is kapitaal-
vernietiging om mensen van strategische
waarde binnen te halen om ze er
vervolgens weer als eerste uit te zetten.
Kwaliteit speelt permanent een rol,
ook bij het in dienst nemen van mensen.
Waarom zou dat bij reorganisaties
opeens niet meer mogen?’ Ook Gorter
weet dat het voor bedrijven moeilijk
wordt om de concurrentiepositie te
handhaven als ze niet mede selecteren
op kwaliteit: ‘Bedrijven zijn er niet mee
gediend wanneer we alleen maar oude-
ren, met veel dienstjaren zouden
beschermen. Organisatievernieuwing
wordt dan geremd. En als bonden
moeten we ook aan de werkgelegenheid
van onze jongere achterban denken.’
Akkoord
Hoe kan een bedrijf reorganiseren met
behoud van kwaliteit van mensen?
Daartoe is ABN Amro met de bonden
een employability-overeenkomst aange-
gaan. Dat leidde tot nogal wat ophef in
de media. De teneur van de berichtgeving
was dat de bank het lifo-beginsel zou
omzeilen en dat de afspraak met de
bonden in strijd zou zijn met het
REORGANISEREN MET
BEHOUD VAN KWALITEIT

2. met de meeste punten mag blijven.
Om diversiteit te waarborgen, worden
de medewerkers hierbij ingedeeld in
leeftijdscohorten, zodat er een goede
afspiegeling is van de arbeidspopulatie
van voor en na de reorganisatie.
Daarbij schrijft ABN Amro de oudere
werknemer niet af, zegt De Roock: ‘Als
functies ongeveer hetzelfde blijven dan
willen we best rekening houden met de
lengte van het dienstverband. Daarom
is een grens ingesteld die medewerkers
van 57,5 jaar en ouder beschermt op
het moment van reorganisatie.’
Boventallige medewerkers worden dus
gedurende achttien maanden op kosten
van de bank geholpen om een passende
baan binnen of buiten ABN Amro te
vinden. Kompas beschikt over een
uitgebreid netwerk waar ook uitzend-
bureaus bij betrokken zijn. Het mobili-
teitscentrum begeleidt individuele
medewerkers en verzorgt aanvullende
trainingen, opleidingen of stages.
De Roock: ‘Wij hebben het lifo-principe
niet omver gekegeld, maar we denken
wel dat de gemaakte afspraak bijdraagt
tot verdere discussie over lifo. Want
ook als bedrijven wel collectief zouden
ontslaan, is het best redelijk om te kijken
naar kwaliteit.’
ABN Amro wilde aanvankelijk volledig
selecteren op basis van kwaliteit bij
ongewijzigde functies, vertelt Gorter:
‘Daar gingen we uiteraard niet mee
akkoord. Wij vinden kwaliteitsselectie
logisch bij gewijzigde functies, maar je
kunt niet aan de betrokken medewerker
uitleggen dat deze, als hij altijd een goede
beoordeling heeft gehad, na reorganisatie
de ongewijzigde functie niet meer kan
uitoefenen. Dat zou betekenen dat de
medewerker daarvóór dus nooit goed
is beoordeeld.’
Objectief
Dit nieuwe systeem werkt goed binnen
ABN Amro, maar het is geen wonder-
middel voor elk bedrijf in Nederland,
menen Gorter en Sijm. Bedrijven moeten
hun systemen toesnijden op wat ze
nodig hebben en wat ze aankunnen.
Daarbij moet wel aan randvoorwaarden
zijn voldaan. Naar kwaliteit kijken kan
alleen als de techniek objectiveerbaar is.
Gorter: ‘De waarde van objectiviteit
heeft te maken met kwaliteit van HR
in de organisatie, met de positie van de
ondernemingsraad, de vraag of bonden
kind aan huis zijn en of er fatsoenlijke
cao-regelingen gehanteerd worden’.
Desondanks is de selectiemethodiek
nooit volledig betrouwbaar en sluitend,
meent Gorter: ‘Daarom moet de beoor-
deling op anciënniteit worden gehand-
haafd, want daar is geen speld tussen
te krijgen. Het is toetsbaar en objectief.
Maar goed performance management
kan helpen om de selectiemethodiek
objectiveerbaar te maken. Hoe verfijn-
der het wordt, hoe minder uitglijders
er zijn.’
Want ook al is kwaliteit lastig te
meten, het is niet onmogelijk, bevestigt
Sijm: ‘Als een bedrijf zijn performance
management goed op orde heeft, is
precies duidelijk wat er aan kwaliteit
in huis is. Het gaat erom dat er een
beoordelingsprocedure wordt ontwik-
keld, waarbij ervaringsjaren, perfor-
mance en de match op functie-eisen in
evenwicht zijn.’
ABN Amro is op dit moment met
Hay Group bezig om één geïntegreerd
performance managementsysteem te
ontwikkelen. ‘Maar afgezien van een
theoretisch systeem, moet het manage-
ment ook zorgen dat het een gedeeld
normgevoel ontwikkelt, vindt De Roock:
‘Je kunt een selectieproces niet volledig
vastleggen. Naarmate je echter meer
regels in acht neemt bij een subjectief
oordeel, zorg je wel voor geobjectiveerde
subjectiviteit. Wij kijken naar het totale
spectrum van wat mensen nu en in de
toekomst zouden moeten halen en hoe
wij verwachten dat ze presteren.’
Revitalisering
Uiteindelijk is er ook altijd een toet-
singscommissie als beschermings-
mechanisme betrokken bij het proces.
De Roock: ‘Hierbij hebben ook or-
leden zitting. Zij kijken of de procedure
eerlijk verloopt en oordelen over het
besluit als er klachten komen. Maar
hoe goed een bedrijf alles ook regelt,
als er gereorganiseerd wordt ontstaat
er onrust in de organisatie. Daar is
niets aan te doen. Al kun je er wel
rekening mee houden door goed te
communiceren en uit te leggen wat er
gebeurt en waarom. Je moet mensen
laten wennen aan veranderingen, maar
ze ook laten weten dat er deskundig
mee omgegaan wordt.’
Gorter benadrukt dat motivatie van
medewerkers gepaard gaat met een
goede argumentatie van gemaakte
keuzes: ‘De werkgever moet altijd
transparant en fair te werk gaan, tijdig
informatie verstrekken en open en eerlijk
communiceren. Medewerkers moeten
niet het gevoel hebben dat er willekeur
heeft plaatsgevonden, dat zou een
behoorlijke aanslag op de motivatie
zijn. Als bonden hebben we gezegd dat
we ervoor moeten zorgen dat we rege-
lingen zo inrichten, dat medewerkers
constant gebruik kunnen maken van
opleidingsfaciliteiten. Zo zorgen we
ervoor dat ze beschermd en klaar zijn
om naar een andere functie te stromen
als een reorganisatie ze treft. Preventief
in plaats van curatief dus.’
Het nieuwe alternatief draagt meer
waarborg in zich voor revitalisering
na reorganisatie dan het lifo-beginsel,
denken De Roock, Gorter en ook Sijm:
‘Selecteren op basis van kwaliteit is een
stimulans voor medewerkers om scherp
te blijven. Immers, rustig je tijd uitdienen
is er niet meer bij. Medewerkers met
veel dienstjaren zullen waarschijnlijk
meer blijven investeren in hun ontwik-
keling en functioneren. Voor hun eigen
belang en dat van de organisatie.’
renate_sijm@haygroup.com
6 Hay Group zomer 2004, People & Performance 7